- 大师的管理课

- 版权页

- 赞誉

- 前言 从故事中学习领导力智慧

- 序言 在分享故事中不断成长

- 第一部分 领导者的自我成长之旅

- 第二部分 领导者如何轻松影响他人

- 第三部分 领导者如何突破困境

- 编后记

- 尾声

- 致谢

- 管理就是搞定人

- 版权页

- 前言 “职场江湖”的心得

- 第一部分 “人力资源管理”就是“选对人”“用好人”和“育新人”

- 第二部分 执行力就是“干”“干完”和“干好”

- 第三部分 领导力就是“服人”又“服心”

- 第四部分 管理的极致与管理的中庸

- 深度管理

- 版权页

- 文前辅文

- 序

- 第一部分 深度管理

- 第二部分 用合适的人，实现更重要的结果

- 第三部分 激发团队获胜动力

- 第四部分 把握时机，乘胜追击

- 有效管理的5大兵法

- 版权页

- 推荐序

- 推荐序

- 序言

- 前言

- 第一章 领导者的使命和素质

- 第二章 企业的一体两面

- 第三章 企业的目标

- 第四章 如何管理一家企业？

- 第五章 拉卡拉的五行企业文化

- 第六章 五行文化之“金文化”：核心价值观

- 第七章 五行文化之“木文化”：十二条令

- 第八章 五行文化之“水文化”：四环方法论

- 第九章 五行文化之“火文化”：执行四步法

- 第十章 五行文化之“土文化”：领导力三要素

- 第十一章 总结：用文化管公司

- 附录 我的“三有”人才观

- 高情商管理

- 版权页

- 引子 被忽视的“常识”

- 第一章 绝不能忽视的管理细节——顾客信息

- 第二章 解开团队困局的死结——提升谈判力

- 第三章 团队训练的救命稻草——“角色扮演”

- 第四章 战略对，战术才能行——把握常识、客户和价值

- 第五章 下好项目的第一步棋——项目开局强调“一见钟情”

- 第六章 优秀的团队往往“有迹可循”——把握程序

- 第七章 高效的团队都这样搞定项目

- 第八章 领导力构建之法

- 后记 躲进小楼成一统

版权页

图书在版编目（CIP）数据

大师的管理课/（美）马歇尔·戈德史密斯，（美）贝弗利·凯，（美）肯·谢尔顿著；谭怡琦译.--北京：中国友谊出版公司，2018.9

书名原文：Learn like a leader

ISBN 978-7-5057-4476-9

Ⅰ.①大… Ⅱ.①马…②贝…③肯…④谭… Ⅲ.①管理学 Ⅳ.①C93

中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第192021号

著作权合同登记号 图字：01-2018-5845

© 2010 by Marshall Goldsmith，Beverly Kaye，and Ken Shelton

All rights reserved.This edition arranged with Nicholas Brealey Publishing through Andrew Nurnberg Associates International Ltd.No part of this publication may be reproduced in any manner whatsoever without written permission from the publisher，except in the case of brief quotations embodied in critical articles or reviews.

书名 大师的管理课

作者
[美]马歇尔·戈德史密斯 [美]贝弗利·凯

[美]肯·谢尔顿 著 谭怡琦 译

发行
中国友谊出版公司

出版
中国友谊出版公司

经销
北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231

印刷
北京中科印刷有限公司

规格
880×1230毫米 32开

8印张 150千字

版次
2018年9月第1版

印次
2018年9月第1次印刷

书号
ISBN 978-7-5057-4476-9

定价
45.00元

地址
北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼

下载资料请关注我的博客https://http561856124.wordpress.com/

电话
（010）64668676

赞誉

在《大师的管理课》中，当代一些最杰出的领导人分享了他们在领导力方面的智慧和经验。每一则故事分享一个教训。最好的领导力课程，往往来自那些敢于分享所面临的困难，讲述所采取的措施以及结果的领导人。反复阅读书中的故事，你会发现什么才是逆境领导力。

——弗朗西丝·赫塞尔宾（Frances Hesselbein），领导力研究院院长兼前CEO

最优秀的领导者之所以能够脱颖而出，原因之一是他们能够将复杂的概念以一种简单的方式表达出来。而故事叙述向来是最好的形式，他们以令人信服和印象深刻的方式，提供了如何做出理想选择的指导。本书有大量领导力大师讲述令人震撼的故事。

——诺姆·斯莫尔伍德（Norm Smallwood），《领导力密码》（The Leadership Code
）和《领导力品牌》（Leadership Brand
）作者

优秀的领导者就是优秀的说书人，他们能吸引你拉过椅子侧耳倾听。他们生动的叙述将启发和指导我们，令人愉悦。

——约翰·亚历山大（John Alexander），创意领导力研究中心教练兼前任总裁

灵感、智慧和洞察力的惊人聚集，来自我们圈子中真正杰出的名人。书中分享的故事不容错过！

——马克·艾弗隆（Marc Effron），人才战略集团总裁

历史上，最伟大的领导人往往明白，故事有发展自身和他人的强大力量。本书通过见解深刻、激励人心的故事，提炼了数十年以来的领导力智慧。每一位领导人都应该拥有此书。

——马克·墨菲（Mark Murphy），领导智商公司（Ledership IQ）主席兼CEO

把领导力视为一个统一学科，拥有众所周知的规则和标准，是一件很有吸引力的事情，只要忠诚地遵守规则，就会以某种方式实现高效的领导力。但是领导力并没有这么简单。在实践中，它通常含糊不清，神秘莫测，不能简单地被分类。《大师的管理课》用万花筒般的视角反映了这种现实，包括领导者深刻的生活体验。我诚恳致敬领导力和领导者的丰富性和复杂性。我认为，那些希望认识到这一点的读者，会从本书中受益良多。

——泰德·普林斯（Dr.E.Ted Prince），佩斯领导力研究院创始人和CEO

这是一本精彩的读物。自传式的声音鼓励我们讲述者，回忆自己那些与作者描述同一种意识流的经历。每一位故事讲述者都是长久以来的智慧权威，在他们描述的个人经历中，我们也喜欢他们。这是一本非常棒的书，可以深入并细细品味，反复阅读。

——朱迪斯·巴德威克博士（Judith M.Bardwick），加州大学精神病学临床志愿教授，《迈出第一步》（One Foot Out the Door
）和《舒适区里的危险》（Danger in the Comfort Zone
）作者

《大师的管理课》是关于为什么领导力如此重要的一系列文章集锦。在书中，肯·谢尔顿、马歇尔·戈德史密斯和贝弗利·凯聚集了一群杰出的思想领袖，分享了他们对如何成为一名高效、有同情心的领导者的深刻见解。对于那些希望成为更好的领导者的人来说，这本书很重要。

——拉里·C.斯皮尔，服务型领导力斯皮尔中心主席和CEO

多年来，我一直致力于鼓励人们发现、实现并维持他们的梦想。正如本书中许多领导者所见证的那样，伟大的领导者是热心的学习者，能够激励团队成员加入他们实现共同梦想的旅程。

——蓝兹·萨克里顿（Lance Secretan），《火花、圣火和火炬》（The Spark，the Flame，and the Torch
）作者

前言 从故事中学习领导力智慧

10多年前，“学习网络”（TLN）作为一个在管理和组织发展领域的高级思想领导者群体，在美丽的加利福尼亚德尔玛会面了。这次会议是在元旦之后不久的一个周末举行，满载着新年的决心和希望。

无论是当时还是现在的TLN周末，主要都是致力于学习我们的工作是如何相互联系的，以及对未来的思考，设计一些使我们能够“回馈”世界的项目。在周末会议中，许许多多的想法产生了，虽然有很多想法没有在头脑风暴的会议桌上脱颖而出，但是有几个观点一直被认可并产生了积极的影响，这本书就是其中之一。

在一次集思广益的会议中，我们决定关注经验丰富的领导者的学习方式。这与我们平时的工作——帮助别人学习形成了鲜明对比！然而我们发现，我们不仅可以相互学习，还可以从我们领域中许多伟大思想领袖那里学习。学习优秀导师的学习方法，这个想法深深吸引了我们，于是《大师的管理课》诞生了。

我们邀请了管理和组织发展领域中100位最杰出的人物，请他们讲述自己的个人学习经历，一些影响了教学或塑造了生活的转折点。结果，我们得到了一些令人惊叹的故事，我们在本书中分享了35个。当你阅读这些故事的时候，你会发现，这些学习主题就好像教练和导师一样活灵活现。我们敢打赌，你会认同他们的天赋和人性。这些管理思想家将学习视为一个过程：他们讲述自己的个人故事，为读者提供新的见解，发现新的挑战，引导读者贡献更多潜力。他们讲述自我学习和自我思考的价值，激励我们发现并描述自己的“学习之旅”——找到自我的声音，发现自己的答案，并与他人分享自己的故事。

每个人的生活都有各自的经历，无论是悲伤的、有回报的、令人沮丧的，还是备感屈辱的。所有的经历都可以成为宝贵的学习资源。有些人比一般人更善于反思这些经历及其意义，但是，我们都明白将这些故事讲述出来所产生的力量。我们喜欢阅读别人的故事：他们的故事会挖掘我们的情绪和智力，帮助我们记忆和学习。

这本书表明，我们所有人都可以检查自己的生活，反思我们的成功和失败，调节我们的生活节奏。我们可以在生活经验中寻找智慧和指导。

因此，在许多年前，我们开始收集在管理发展领域中，做出了重要贡献的伟大领导者和思想家的故事。名单已经列好，网络已经共享，电话已然拨通，我们的工作开始了，起初看似简单的工作，后来成为一个美好的旅程！

自从TLN群体第一次见面以来，世界已经发生了很大变化。我们意识到，因为组织必须将可持续性、效率、品牌创建和提升士气融入一个有利可图的系统中，所以现在的学习行业比以往任何时候都更加重要。出于这种认识，我们做出了一个决定：将本书的版税捐赠给非营利性组织——彼得·德鲁克基金会。这个基金会在提供领导资源和发展机会方面做得非常出色，还为我们领域的思想领袖提供了一个分享最新想法的论坛。这是我们“回馈”领导力的方式。

我们继续推动《大师的管理课》进程的时候，也希望向“学习网络”的创始人之一——迪克·贝克哈特致敬。他是我们领域中真正的领导者，更是一位伟大的人。他在这本书以及其他很多方面给予了我们大力支持。我们觉得把这本书献给迪克再适合不过了。

我们在阅读这一系列故事时，发现很多故事都经历了时间的考验，但仍然与我们有直接联系，或者说有引起我们共鸣的地方。这些故事不仅仅是抽象概念，还能够使人愉悦，令人难忘，带来深刻的理解和洞察。我们希望书中这些学习之旅，伴随着故事后面叙述者提出来的个人反思问题，能够有助于人们在家庭、团队、企业、政府以及其他社区挖掘更大的意义。我们希望《大师的管理课》能帮助你从故事中学习，展开自己的人生故事。

附注

贝弗利·凯真的是《大师的管理课》这本书的“心脏和灵魂”。她创造了这个想法，发展了这个概念，并帮助我们“坚持到底”，直到这本书成功完成。没有她持续的驱动力、支持和灵感，这本书将永远不会面世。

我的一次伟大学习之旅，就是有机会和贝弗利·凯一起为这本书工作。她拥有令人赞叹的精神。她永远不会让日常生活中的琐碎消磨掉自己的专业和生活的乐趣。她有着惊人的天赋，能将每一天变成一次美妙的学习之旅！

谨代表所有为这本书做出贡献的人，我想对贝弗利·凯说：谢谢！

马歇尔·戈德史密斯

序言 在分享故事中不断成长

最强有力的学习，是通过经验发生的。虽然我们无法亲身体验所有需要学习的东西，但是我们可以通过其他人的经历学习。你的人生中可能已经有一些人参与了你的学习。《大师的管理课》的好处是，你有机会向领导力发展领域里过去50年中最知名的人士学习。

《大师的管理课》一共有八个主题，涵盖从困难或痛苦的情景中学习，到理解如何感知他人。所有的故事都呈现了作者的经历，以及他们从各自经历中所学到的，如何将这种学习融入生活中。无论是查尔斯·加菲尔德如何创造现实的例子，还是杰伊·加尔布雷斯面对和管理复杂情况的故事，每一个故事都是一次近距离体验他们的经历，以及从中汲取智慧的机会。每一位作者都在章节末尾附上了挑衅性的问题，让你有机会从这些经历中学习，并了解如何将这些经验应用到你的生活中。

这是一本针对个人、经理、领导者、教练和顾问的书，旨在发展自己的领导力和他人的优势。管理思想领导者在这里讲述的故事，包含了深刻的经验教训。许多经验教训是在课堂和工作之外学习到的，因为领导力的学习无处不在。正如故事所展示的，真正有效率的人从生活中学习，并将他们的经验教训用于不断成长。你会从他们的故事中发现非常个人化的学习和成长。

我们不能否认讲述故事的力量。在过去的时间里，商界领袖、培训师和顾问已经发现它是管理和领导不可或缺的工具。《财富》杂志、《快公司》《华尔街日报》和《哈佛商业评论》等商业刊物上有许多文章探讨了故事讲述在一些主题上的应用，诸如战略规划、领导力发展、企业传播、销售、学习和知识管理。

在个人和职业终身的发展中，故事是一种向他人学习的愉快方式。它在有经验的人和发现自己有类似情况的学习者之间建立了一种联系。当故事以非常私人的方式告知时，这种联系尤其显著。

本书中的许多故事将在个人层面上，使特定的个人产生共鸣，有些故事可以作为普遍的经验教训。

本书分为三个部分。每个故事都会简要地介绍，并伴随着一系列有助于深入探究课程和学习的问题。这些问题可以应用在团队建设中，作为自己探索的延续，也可以作为一群朋友的对话起源。将它们视为一种资源，一个起点，或者自己想法和创造力的跳板。我们希望它们能在你的学习历程中为你提供帮助，并且我们鼓励你使用故事分享知识，增进相互理解，建立更深刻的差异理解。

贝弗利·凯

第一部分 领导者的自我成长之旅

——成为卓越领导者的自我修养

第一章 原则：授人以鱼，不如授人以渔

——史蒂芬·柯维教你如何用原则去影响他人

史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey），享誉国际的领导工作权威、家庭专家和教师。他还是一位组织顾问，柯维领导力中心（Covey Leadership Center）的创始人，富兰克林·柯维联合公司（Franklin Covey Company）副董事长。他创造了以教学为中心的生活，以原则为中心的领导工作。柯维是《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People
）的作者，该书被《首席执行官杂志》的读者评选为“20世纪最具影响力”的书籍之一；他还著有《高效能人士的领导准则》（Principle-Centered Leadership
）、《改变：生活中的七个习惯》（Living the 7 Habits
），合著《要事第一》（First Things First
）。他还被《时代》杂志评为“25位最具影响力”的美国人之一。他获得了托马斯·莫尔学院持续为人类提供服务的奖章、国际演讲会最佳辩手奖，以及多个荣誉博士学位。

影响至深的经历

我的人生中有过许多影响我至深的经历。在本章中，我与你们分享六个经历，希望我的学习之旅能对你们有所帮助。

第一个故事，当我还是大学生时，我有一位演讲教授，他是国内最优秀的专业演讲者之一。多数时间，他都会在全国各地旅行，举行两场或者更多的演讲。

学期结束的时候，我问他：“如果可以重来，你会有什么不同的做法？”他回答：“我会将工作制度化——建立一个组织，让我的教学和演讲有章可循。”

当时我并不太明白，但是他的回答极大地影响了我后来的决定，让我用外界的演讲和资讯经验完善我的教学，最终使我能在离开大学的时候，创办了自己的公司。

第二件事，在大学教书时，我遇到了来自加利福尼亚圣何塞的客座教授沃尔特·贡博士。他开了一门名为《如何改善你的教学》的课程。课程持续整整一个学期，它的本质就是一个伟大的原则：敦促人们学习的最好方式就是把他们变成教师。换句话说，当你教别人时，你也是在学习他。

我立即开始在工作和家庭中应用这个原则。我刚开始在大学教书时，只有15到30个学生。应用了博士的原则后，我发现能够有效地教授更多的学生；事实上，有些课程甚至有近千名学生，而且学生的表现和成绩实际上也是在上升。为什么？当你在教别人的时候，你也是在更好地学习。每一个学生都是老师，每一个老师都是学生。

如今有一种常见的情况，师生比例很重要，少量的学生意味着高质量的教学。但是如果把学生变成老师，你会获得杠杆作用，而你只需要移动支点。同样，你在教书时，你是在暗中承诺过你所教的生活。通过这种方式，以教学来学习也正好验证了《圣经》中的第二大戒条。

第三件事，在教导企业高管人员明白使命宣誓和参与组织发展的重要性后，我决定让自己的亲人参与制订家庭使命宣言。我的母亲、妻子桑德拉，还有我的九个孩子，在八个月的时间里都参与其中。最后，我们得出一个结论：“我们家庭的使命是要创造一个有信仰、有秩序、明真理、有爱、幸福、轻松的滋养之地，并为每一个人提供机会，使他们有机会成为一个负责任、独立、高效的人，在社会中能有价值地为人服务。”

我们的家庭声明有四个部分：（1）我们家的特点；（2）对个人的影响；（3）奉献和有所作为的目的；（4）权力的来源。我们将使命宣言放在家中，在每周的家庭会议上反思自己。我们如何衡量判断？我们发现在很多方面都失败了。但是我们经常重温，就像飞行员在90%的时间里驾驶飞机都会偏离轨道，但是他们能够根据环境反馈不断地修正偏差和航向，最终到达目的地。我们发现，在任何时候，我们都可能偏离轨道，关键是要明确目的地和方向，不断回归正轨。制订家庭使命的过程，也是我们建立个人使命的过程。我无法描述这些个人以及家庭使命宣言，对我们家庭以及现在对我的孙子们产生的积极影响。在我们家里，“接纳”其他家庭，尤其是处于风险中的家庭，是实现我们使命、试图做出改变的最好途径之一。

第四个故事，是我的博士论文。我在论文中回顾了国家从1776到1976这200年间所谓的“成功”文学。我发现，在前150年里，文学的重点集中在我称之为“道德伦理”上，即关于永恒、普遍和不言而喻的原则和自然法则。在后50年里，重点开始转向“人格伦理”，即主要基于形象和个性影响力的技巧。在过去的35年里，自从开始我的博士论文以来，与人格伦理的分离更为明显。即使有大量的表面文章涌出，但是我们商业的重点主要是外表、政治、财务收益，以及新技术及其应用。

第五件事，是生活的背景和培训的重点教会了我：一个人影响力的关键首先是受到影响——先理解，然后再寻求理解。人们只有在充分理解的时候，才会具有影响力。在和客户的咨询和培训中我发现，一旦我了解他们的想法，了解他们的燃眉之急，了解他们深感焦虑的问题，我就可以调整方法，发挥更大的影响力，尤其是如果我的方法是基于原则，而不是短期的娱乐或者好的故事。如果我首先寻找这种理解，甚至让自己的想法和信息受到他们感受和担忧的影响，那么我对他们的影响力就越大。

我接着尝试教人们永恒的原则，一种新的思维方式，一种能够随着时间的推移影响行为的东西，让人们有责任感，做出个人承诺，在个人和职业生活中引用这些原则。这样你就会产生长期影响力和感染力。当你的学生或者客户以原则为基础的时候，他们就会停止向你寻求答案。他们不再需要外部动力。他们变得越来越独立，能够思考自己的想法，在新的参考框架内提出自己的解决方案和应用方法。正如东方人所说：“你给一个人一条鱼，你会养活他一天；你教一个人钓鱼，你会养活他一辈子。”

在中世纪，一些医生试图通过放血治愈人。该理论认为，血液中有糟糕的物质，所以需要放血。如果放血不起作用，而你不怀疑放血的理论，那么你会怎么做？你会以更快的速度放出更多的血。你可能会进入放血的“全面质量管理”，或者你可以加强团队建设，将他们带进山里，让他们从悬崖上跳下去。如此一来，当他们重新放血的时候，他们会以更多的合作精神去做。你可以教他们积极的思考技巧，让他们散发积极的能量。你甚至可以让病人做一个小训练，让他们在你放血的时候散发正能量。但是问题在于理论，而不是态度或者行为。但当巴斯德（法国化学家和细菌学家，创造了巴氏消毒法并且在疫苗接种技术方面进行了开创性的研究）和其他科学家发现细菌理论，即疾病的根本原因时，我们第一次知道为什么当时的孕妇更喜欢由接生员接生，而不是医生，因为接生员更干净。在战争中，更多的人死于葡萄球菌病，而不是前方的子弹。细菌理论能解释很多东西，所有的东西都是组织起来的，不过方式不同。这就是典范的力量，一种思考方式，一种理解现实的方式。

原则范式的力量是不变的、普遍的，不言而喻、自我证实，人们知道它们是真实有效的。例如，一个不言而喻的原则是：你不能说出自己陷入的问题。如果你希望在一个充满活力的市场中产生一种具有世界级期望和标准的信任文化，你必须具有可信度。如果你希望人们坚信一套原则，以此（主动）与其他人建立联系，创造新的双赢选择；如果你希望培养适应新现实的能力，培养自己的免疫系统，在面对无论什么事情时，都有适应能力，你需要在你的结构和系统中建立参与、责任和承诺的原则。

人们越来越意识到，如果我们要解决面临的社会问题，我们需要基于原则的不同思维和技能设置，并基于人性道德的重建，你不能伪造诚实正直。这是你的性格和你与其他人的关系整合。

第六件事，是通过在世界不同地区和文化中教授《高效能人士的七个习惯》，我开始了解到这些原则确实是普遍的。如果你能让足够多的人，在他们发展使命宣言的时候，深刻且真诚地互相作用影响，并且如果你能让他们反思和倾听他们的良知，并提出深刻问题，他们将会发出相同的基本使命宣言。他们会用不同的词语，但他们的使命将处理生活的四个方面：生活、爱、学习和传承。“生活”与物质和经济方面有关。“爱”与关系、尊重和尊严有关。“学习”涉及成长和发展的不断需求，针对世界级标准进行基准测试。而“传承”关乎意义，在于有所作为，有所贡献。

为了说明这个普遍原则，我经常讲以下这个故事：

在一个暴风雨来袭的黑暗夜晚，一艘海上船只的船长被疯狂地叫醒。

“船长，船长，快醒醒。”

“什么事？”

“抱歉要把你叫醒，先生，我们遇到麻烦了。”

“什么麻烦？”

“我们的航道上有一艘船，距离我们几千米之外，他们不肯让开。”

“让他们让开。”

“我们叫了，但是他们不懂，先生。”

“我来告诉他们！移动右舷20度。”

一会儿，对方的信号回来了：“你们自己向右移动20度。”

“简直不敢相信。”船长吼道，“这个小丑是谁？他知道我是船长吗？告诉他我是谁！”

于是信号发出去：“这是26号队长霍雷肖·霍恩布洛尔（Horatio Hornblower），命令你马上向右转20度。”

信号又回来了：“这是3号海员卡尔·琼斯（Carl Jones），命令你马上移动右舷20度。”

“我真不敢相信，太傲慢了。我们是军舰，我们可以立刻让他在海上消失。让他知道我们是谁！”

“这是强大的密苏里号，第七舰队的旗舰。”

信号返回：“这是灯塔。”

虽然这只是我的转述，但它是一个真实的故事，刊登在《海军程序手册》中。他们实际上把一座灯塔解释为一艘船。原则就像灯塔。你不会打破它，打破它只会让你自己伤痕累累。基本原则代表“正北”。因为，它并没有改变你的位置，指南针总是指向真正的北方，遵循自然规律和原则。你还可以在指南针上找到另一个指标，称为“旅行的方向”。这表示你的行为、动机、态度、方向和目标感。如果你想去东经90度，你会把旅行的方向做标记，然后朝着它出发。

我鼓励你在个人生活和组织中研究你的“旅行方向”，并检查你的方向和正北方向原则之间的一致性。将这个测试应用于你的个人生活、人际关系、管理工作、领导力和组织当中。通过定期这样做，你将开始建立一种原则和愿景、使命相一致的文化。

我认为，真正的挑战是生活与你的个人使命宣言保持一致。对我而言，这是一个不断挣扎的过程。我很感激组织、妻子、孩子，还有我的良心给我的360度反馈。我相信上帝，我们所有人的父，是我们良知的源泉，这就是为什么良知给了我们一个准确的感觉，即我们的生活是否与自然法则和原则保持一致，而这些法则和原则是所有持久的基础。

如果你种一棵中国的竹子，头四年你根本看不到它的成长。终于，它冒出尖儿了。但是到了第五年，这种竹子可以长到20多米高！同样，基于普遍、永恒原则的人们，家庭和组织将在强大的基础上壮大。

我们可以在其他人的生活中发挥如此重大的作用。我认识许多伟大的教师和培训人员，他们正在影响社区、社团、学校、儿童、学生和家庭。如果我们关注社会的一切，但忽视家庭，那么我们只是泰坦尼克号上的甲板椅。我们作为教师，所做的工作性质非常重要。美国诗人艾略特曾经说过：“我们永远都不能停止探索，如果我们的探索会有终点，那也会是我们下一次探索的开端，去首次认识我们未知的所在。”

我们已经知道这一点。这种材料基本上是常识，但它仍然不是常见的做法。我们需要不断提升自己的技能和能力，培养我们的欲望以及他人的欲望，以人格道德为生。我赞同夏尔丹的话：“我们不是有精神体验的人，我们是具有人类经验的精神生物。”

所有这些塑造力量都鼓励和授权我不断努力长期建设，在正确的原则和人格伦理的基础上，建立生活、婚姻、家庭和组织。

问题：

如果你要重新生活，你会有什么不同的做法？

你的使命宣言是什么？

如果研究你的“旅行方向”，是否发现个人生活和职业生活与你的个人使命宣言是一致的？

第二章 不要只成为生活中有趣的人，成为一个对什么都感兴趣的人

——吉姆·柯林斯教你如何成为一名学习型领导者

吉姆·柯林斯是众多伟大企业的导师，指导他们如何成长、如何获得卓越表现，企业如何成就伟大。吉姆独自撰写或与人合作撰写了三部作品，包括《基业长青》（Built to Last
）、《从优秀到卓越》（Good to Great
）、《再造卓越》（How the Mighty Fall
）。他的文章被刊登在《财富》《华尔街日报》《哈佛商业评论》以及《快公司》上。如果想要了解吉姆全部作品和文章，请登录www.jimcollins.com。

学习执行官

试想一下，如果你主要围绕学习的目的而不是表现，组织你的时间和精力，那么你的一天会有何变化？对于很多人来说，他们的日常活动——现在或即将要做的事情——将发生巨大变化。实际上，尽管在“学习型组织”的概念上，仍有各种各样的争议，但令我惊讶的是，似乎很少有人能够接受成为一个真正学习型的想法。

我在采访一位电视制作人关于制作山姆·沃尔顿（Sam Walton）的纪录片时，深有此感。大约45分钟后，她问我是否有别的要补充，暗示这场采访快结束了。“没有。”我说，“但是我想问你一些问题。”她停顿了一下，显然没有想到我会提出这个要求，犹豫地说“好吧”。在接下来的15分钟里，我有幸能够询问她在自己的研究中学到了什么。这位制作人没有商业背景，她大部分的纪录片都是关于斯大林和莫扎特等历史人物，所以我想她可能会有新鲜而独特的观点。事实确实如此，我在自己喜欢的主题上，学习到了一些新的信息，获得了一些新的见解。

“我第一次遇到这种事。”她说，“我一直采访教授和专家，但是从来没有人反过来问我问题。起初我真的很吃惊，很难得看见有专家仍然在学习。”

停下来想一想，她是一个聪明的电视制作人，她花了一生的时间钻研特定的主题，她就像一个“行走的知识宝库”，而那些不会停下专业学习脚步的人，则会借着与她的交谈，进一步扩展他们的专业知识。他们充当知识者，而不是学习者。顺便说一句，这与山姆·沃尔顿的做法恰恰相反。

沃尔顿不认为自己是零售业的权威专家，而是一个终身钻研自己手艺的学生，他总是提问，并抓住一切学习的机会。一位巴西商人曾告诉我，在他买下了南美洲一家折扣零售连锁店后，他给10位美国零售业的CEO写信，请求预约，只有沃尔顿答应了。“我们对零售业的了解并不多，所以我们想和了解业务的高管谈一谈。”他解释说，“大多数人都懒得回复，山姆却说：‘当然可以，快来吧。’后来我才意识到，他感兴趣的是可以从我们身上学习，正如我们向他学习一样；他提出了很多关于巴西的问题。后来，我们在南美与沃尔玛建立了合资企业。”

要成为一个学习型的人，自然要像沃尔顿那样，用学习的心态回应每一种状况。但也不仅仅如此，还需要设定明确的学习目标。回顾你的长期目标、中期目标以及当前的待办事项，有多少目标只是表演，有多少是真正的学习？有多少是“我的目标是学习X”，而不是“我的目标是要完成Y”？大多数人都有待办事项列表。确实，列表有助于完成任务。一个真正学习型的人也有自己的待办事项，但是清单上的事项，至少应该把重点放在如何组织自己的时间上。

位于加州沃森维尔的葛雷提石材公司（Granite Rock），是为数不多的学习型组织。该公司通过用个人学习目标取代绩效目标，实现学习型组织。石头、混凝土和沥青供应商实现了明确转变，通过要求每一位员工在以完成表格“学习——所以我可以——”中，设定他们的年度目标。

学习型的人同样需要制定明确的学习机制，例如“学习日志”或者正式的“事后分析”，留出具体的时间讨论或者反省事件，从中提取知识和理解知识。这类人种下了学习的种子，日后会繁花盛开。我和一位杰出的思想家谈论了一整天，最后的结论是：“我有咨询费：你必须随时告诉我你的学习和进度。”于是，每隔六个月，我就写一封信给他，我猜他每年都会收到几十封这样的学习信。我还发现，学习笔记的做法是有用的。在学习笔记中，我记录了对生活、工作、自己，对任何有趣事情的学习和观察，就像一位科学家在任何问题上都会保存实验记录一样。这是一种强大的机制，不仅可以归纳学习，还能标识出我没有从中学习的活动（这些遗漏的活动，我后来会重新设计学习）。

我还没有完全成为一个学习型的人。正如大多数美国人一样，我的主要动力来自执行、实现和完成任务的冲动。但是我开始有意识地通过学习镜头过滤掉所有的东西时，发现了我做事情的时候，以及如何度过时间方面的戏剧性和细微差别。在“完成任务”的镜头下，我会留下一个语音邮件；在学习的镜头下，我会打一个即时电话，尝试提问并从沟通中学习。在性能镜头下，我会尝试用我的知识给面试官留下深刻印象；在学习镜头下，我会向面试官提问。即使是平常的活动，例如洗碗、刮胡子、步行穿过机场的时候，都可以通过带一个便携式磁带播放器，用磁带听书来改变。

约翰·加德纳（John W.Gardner）是经典作品《自我更新：个人与创新社会》（Self-Renewal：The Individual and Innovative Society
）的作者。他是一个直到80岁，依然积极学习，保持教学计划的人。他的箴言很好地捕捉到学习者的精神：“不要成为生活中有趣的人，成为一个对什么都感兴趣的人。”学习型的人，加德纳是一个最好的例子，直到他们死去的那天，仍然在学习，并不是因为学习会让他们“到达某个地方”，而是因为他们将学习视为之所以活着的一部分。当被问及学习能带来什么经济利益的时候，他们认为这个问题很奇怪，因为在他们看来，这个问题无异于“呼吸能带来什么经济好处一样”。学习和业绩之间的联系不言而喻，但是对于真正学习型的人（或者组织）来说，业绩并非学习的最终原因。学习就是学习的原因。除非我们掌握这一事实并进行相应组织，否则我们不会，也不可能会建立起学习型组织。

问题：

如果你围绕学习的目的，而不是表现，组织你的时间、精力、和资源，那么你的生活会有何不同？

看一看你个人的长期、中期以及短期目标清单，有多少是业绩型目标？又有多少是学习型目标？

你的“待学习”清单和你的“待办”清单一样重要吗？

第三章 从他人身上更容易发现自身问题

——马歇尔·戈德史密斯教你如何更好地认识自我

马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）通过成功改造领导人积极、长久的行为习惯（包括自身、身边的人和团队的行为），让他们取得更大成功，是全球高级领导者培训领域的先驱与权威者。2009年11月，英国《泰晤士报》和《福布斯》发布的一项调查（有3.5万人参与）显示，戈德史密斯在“全球最具影响力50大商业思想家”中排名前15。他的书销售量为100多万本，被翻译为超过25种语言，其中《习惯力：我们因何失败，如何成功？》（What Got You Here Won’t Get You There
）位居《纽约时报》《华尔街日报》畅销书榜单第一名，并获今年罗德·朗曼商业类书籍奖。马歇尔是少数的几个被多达120个首席执行官及其管理团队邀请共事的顾问之一。他最近新出版了一本书，叫《如何得到法宝，守住并在失去时重新夺回》（MOJO：How to Get It，How to Keep It，How to Get It Back if You Lose It
）。他的电子邮箱是marshall@marshallgoldsmith.com，网站是www.marshallgoldsmithlibrary.com。

镜子里的人

作为20世纪70年代初，加利福尼亚大学洛杉矶分校的一名博士生，我一直自我标榜为“时尚”和“酷”。我认为自己对人性、自我实现和深远的智慧有着非同寻常的深刻了解。

在刚开始攻读博士的时候，同班一共13名学生。导师是一名非常有智慧的老师，叫鲍勃·坦嫩鲍姆（Bob Tannenbaum），提出了“敏感性训练”这个概念。他发表过《哈佛商业评论》里文章传阅度最高的文章，而且还是正教授，是加利福尼亚大学洛杉矶分校我们学科一位举足轻重的人物。同时，他为人很亲切。在他的课上，他会鼓励我们讨论想要讨论的任何问题。

我选择的话题是讨论洛杉矶的人。整整三周，我都在评判杉矶人是多么糟糕：“他们穿78美元一件的亮片蓝色牛仔裤，开金色的劳斯莱斯；他们造作，拜金主义，只关心怎样给别人留下深刻印象，却根本不理解生命深处那些重要的东西。（要评价洛杉矶人，我可是信手拈来，毕竟我是在肯塔基州的一个小镇上长大的。）”

终于，在听我连续吹嘘三周后，鲍勃疑惑地看着我问道：“马歇尔，你在和谁谈话？”

“跟整个小组。”我答。

“跟小组里的谁？”

“所有人。”我说，有点摸不着头脑他想问什么。

“我不知道你有没有注意到，”鲍勃说，“每次你讲话，你都只看着一个人，只对一个人发表观点，而且似乎只对一个人的看法感兴趣。那个人是谁？”

“这有意思，让我想想。”我回答说。仔细思索一会儿后，我说：“您？”

他说：“对，是我。这间教室里还有12个人。为什么你对他们都不感兴趣呢？”

既然已经给自己挖了个洞，那就不妨挖得更深些。我说：“坦嫩鲍姆教授，我觉得您能理解我所说的话的深意，我觉得您真正明白，上蹿下跳想要吸引别人眼光是多么愚不可及。我相信，您深刻地了解生活中什么是真正重要的东西。”

鲍勃看着我，说：“马歇尔，该不会在过去三周里，你想做的就只是给我留下深刻印象吧？”

我吃了一惊，没想到鲍勃居然如此肤浅！“完全没有！”我说，“我觉得您完全没有明白我说的话！我一直在试图跟您解释吸引别人眼球是愚蠢的，而您完全没有懂我的意思。说实话，我有点失望，您居然完全不理解！”

鲍勃看着我，摸了摸胡子，总结似的说：“不，我觉得我能理解。”

我又环视了一下周围，看到另外12个人的表情似乎也在说：“是的，我们能理解。”

突然，我对坦嫩鲍姆教授产生了深深的厌恶。我花了很多力气琢磨他的心理，试图弄明白为什么当时他没明白我的话。但在六个月之后，我终于明白过来，问题不在他的身上，甚至也不在洛杉矶人身上。真正有问题的是我。最后，我终于看着镜子，说：“你知道，坦嫩鲍姆博士的话是对的。”

我从这次经历里学会了重要的两课：第一，从他人身上更容易发现自身问题；第二，尽管我们会自欺欺人，但观察我们的人可能很容易发现这些问题。

我们看到的“自己”与外部世界眼中的“自己”几乎总是有一定偏差。我学习到的（也在职业生涯里努力帮助他人明白到的）是，通常外部世界比我们自己的观察更加准确。如果能停下聆听，思考其他人的看法，我们就得到了一个对比内外两个形象的绝好机会。这样，我们就可以统一我们的价值观念和实际行动，开始做出真正的改变。

这个故事我至少讲了300遍，思考就更不止300遍。当我变得自以为是，牢骚不断，或者为一些“不公正的待遇”发怒的时候，最后我意识到的是，问题不在他人身上，而通常是我自己。

如今，我通常与大公司企业的高管打交道。我帮助他们设计一系列理想的领导行为，接着给他们提供匿名反馈，让他们能够将自己的行为（反馈人眼中的）和理想的行为做对比。我帮助他们以积极的方式处理反馈，从中学习并最后成为企业内部好的领导模范。虽然我的身份是“指导员”，我的指导很少涉及“分享智慧”，而更多是帮助客户从身边的人身上学习。这样来看，我从鲍勃·坦嫩鲍姆身上学到的不仅使自己的生活受益颇多，也塑造了我的职业生涯。

问题：

你眼中的“自己”与别人眼中的“自己”一样吗？还是从他人眼中看到不想看到的“自己”？

“外部眼光”真正让你烦恼的原因是什么？

你的困扰有没有可能是自身问题的映射，而不是他人的问题？

他人诚实的反馈可以怎样帮助你统一自己的价值观和言行？

第四章 所有痛苦的源泉都是真相的缺位

——斯宾塞·约翰逊：忠实于生活，生活才能忠实于你

斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson），全球知名的思想先锋、演说家和畅销书作家。他的思想影响了数以百万计的人，帮助他们找到可以减少压力、健康生活的简单真理。他曾执笔及合著知名畅销书《谁动了我的奶酪？》（Who Moved My Cheese？
）和《一分钟经理人》（The One Minute Manager
）（与肯·布兰佳合著），其他著作还有《珍贵的礼物》（The Precious Present
）、《为什么幸运的人总幸运，倒霉的人老倒霉》（Yes or No
）、《道德故事》（Value Tales
），以及“一分钟系列”（One Minute series
）的五本书：《一分钟销售》（The One Minute Sales Person
）、《好妈妈的一分钟》（The One Minute Mother
）、《好爸爸的一分钟》（The One Minute Father
）、《一分钟让你更出色》（The One Minute Teacher
）和《给你自己一分钟》（One Minute for Yourself
）。他的书曾被CNN、《今日秀》《拉里·金直播》《时代》《商业周刊》《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》、美国联合通讯社及UPI合众国际社用作专题报道。

忠实还是不忠实？

我的学习过程一开始非常痛苦，但所学到的却把我带到了一个很棒的境界，让我至今仍深怀感激。

大概是20年前，我才刚开始品尝成功的果实，一切却忽然不对劲了。这就好比河流，到了汇合处就泥沙俱下（这样的苦痛逼迫着我前行，我现在对此心怀感激）。当时经手的几个项目遇到了瓶颈，我面临着经济的压力。祸不单行，我要办理离婚手续。生活的平衡被打破了。表面上看来，我的生活一帆风顺，可暗地里其实已经风起云涌。最糟糕的是，我毫无察觉，被打得措手不及。我的想法跟大多数人一样，觉得自己是忠实于自己的，却发现是自己愚弄了自己。

我抽身脱离了状况一段时间，认真审视了自己的生活。我选择到一个与世隔绝的地方，没有电视也没有收音机可以让人分神，接着花了很多时间在空阔的海滩上来来回回散步。我大脑几乎是一片空白，不知道我的生活到底哪里出了问题。我独自一人待着，日复一日在水边散步、坐着或是盯着水面，思索着发生的事，思考着得意和失意。

我知道我想要改变，可是不知道哪里出了错，也不知道如何改变。虽然苦难是很棒的导师，让我决定了不能继续像以前那样活着，可很自然地，我的内心也想停止折磨。

我纵观了一下自己的生活，将其看成一系列事件的组合。经过长时间安静的观察后，我找到了过去生活的一些规律：成功的部分有其规律，而失败的则是相反规律。对比两者，我意识到，当我知道真相并接纳它的时候，我的生活很顺利；而当我不知道真相或者试图无视它的时候，就陷入了波折，带来痛苦的结果。找到了痛苦的源头，我的“学习之旅”就开启了。

我开始对挑战寻找真相并接受真相兴致盎然，尤其是那些显而易见我却看不到的事实。如今回头再看，事情其实简单得让人尴尬，可我这么多年以来为什么没有看到呢？寻找真相成了我的基石。我意识到，我有愚弄自己的力量，让自己相信那些不是真相的事情，那我的挑战就是要开始尽可能多地告诉自己真正的事实。

我用“忠实”这个词来指代告诉自己的事实，用“诚实”来指代告诉别人的事实。一旦做到忠实，要诚实也就很容易。对我来说，难的部分是要培养正直的品质——类似慎独。而我领教了“不忠实”，即欺骗自己，忽视或者偏执一词，付出的代价很深重，备受折磨。

一旦“不忠实”，我们就看不到自身存在的问题。如果我们坚信一件假的事情，我们还会努力说服其他人。而当所有人都走到了这条路的终点，就只剩下谎言，早晚都会感到痛苦。当我环顾世界，我发现所有痛苦的源泉都是真相的缺位。因此，若是我不想再花更多的时间苦苦挣扎，不管是经济方面、身体方面还是情感方面都好，重要的是我得“忠实”，用一切办法看清真相，并告诉自己真正的“真相”。

此外，我还学会了另一课，那就是，当痛苦减轻的时候，我要做的不是严厉苛责自己，而是即使知道自己错了，仍然要学习，很多时候，也依然振作并享受乐趣。如今，我问自己：“我有保持幽默感吗？”我发现在真相与幽默之间保持平衡非常有益，讽刺的是，非常有利于促进积极性。有趣的是，幽默与积极性并无关联，幽默只是尽量享受当下。

我所写的书里，最喜欢的就是《珍贵的礼物》，因为讲的就是享受当下。这本书是我从放逐自己的荒岛上回来不久后写的，前半部是在从卡特琳娜岛返程的船上写的，后半部分则是一周后某一天在露台上完成的。书只用了短短两天时间就写完了，我知道不是我写出了那本书，而是书毫不费劲地经过我的手写了出来。

我知道自己逐渐接近了真相，因为个人意识淡了，更加轻松自在。

我领悟到，当忠实真相时，事情很自然就发生了，不需要花费太多功夫。只有在我们不忠实的时候，我们才需要停下来，说：“等一下，事情出错了。这个太费力了。”

我问自己：“你能感知自己的感觉吗？”一直到在沙滩上久久徘徊之前，我都花费太多功夫去思考，而不是感知。我阅读过、分析过，也思索过。我受过良好的教育（哈佛，梅奥医学中心，皇家外科医学院），撇弃了简单化，敬仰复杂的体系和内容。然而我发现简单其实更加强大——不是纯粹主义。简单是满足所需，无求更多。在我的一生中，没有哪个伟大可行的真理不简单到让我最终认清时几乎感到尴尬。

我的经历教会我另一课，那就是我们的情感，我们的自我，我们的信仰，其实都不十分重要。越是能一笑置之，就越说明这点。一旦撇开这些，在保持高效工作的同时也可以享受很多，因为我们不再是过程的中心；过强的自我意识已经不再是阻碍。对我们自身以及身边的人，这是让我们更加享受生活的好办法。

以前，我做事情尽心竭力，而意识到自己需要放手，相信现实，让事情顺其自然后，所有事情都有了起色。

忠实生活，让我的生活有了飞一样质的提升。我与另一位很棒的女人携手再度踏入了幸福的婚姻殿堂，拥有了两个小孩，生活美满。对我而言，保持忠实是非常实用的办法。

当然，我必须坦承的是，我偶尔还是会重蹈覆辙，偶尔也会头脑不清，犯下愚蠢的错误，但我希望这些会越来越少。我逐渐意识到，必须时时忠实于生活，对自己和他人都诚实——当然也要享受这个过程。

问题：

我告诉自己的是事实吗？还是只是愚弄自己？

忠于事实还是视而不见？哪个更享受？

第五章 真正的领导者要学会从日常琐事中解脱出来

——沃伦·本尼斯教你如何重塑自我

沃伦·本尼斯（Warren Bennis）是一名杰出的工商管理学教授，同时也是南加州大学领导学院的创始人及主席。50多年来，他一直致力于观察领导者和管理者，并为此著书。他出版过许多著作，包括经典畅销书《领导者》（Leaders
）、《成为领导者》（On Becoming a Leader
），获普利策奖提名的《创造出来的人生》（An Invented Life
），以及《七个天才团队的故事》（Organizing Genius
）、《管人如养猫》（Managing People Is Like Herding Cats
）、《老狗新把戏》（Old Dogs，New Tricks
）。本尼斯曾在麻省理工学院斯隆管理学院、哈佛大学和波士顿大学任教，并担任纽约州立大学布法罗分校执行副主席和辛辛那提大学校长。

书写属于你的生活

我们皆面临着一个巨大的挑战：发现自己与生俱来的能力，用一生的时间创造和重塑自我。我认为自我创造即为想象力的实践，也是了解自我的途径。无法实现自我创造的人，往往满足于矫揉造作的姿态、陈腐的观念，埋没于人群中，难以脱颖而出。自我创造恰恰和接受原本的自我相反。

保持真实，从字面上说即成为自己的创造者（在希腊语中，“创造者”是“真实”的衍生词）：发现你天赋的能量和欲望，然后找到自己的方式采取行动。当你这样做的时候，你就不仅仅是为了实现文化环境、家庭传统或者世俗权威赋予你的形象而活着。当你书写属于自己的生活，你是在玩一场再自然不过的游戏，你是在遵循与自己立下的约定。

我的本源

我童年的景色，犹如贝克特（爱尔兰作家，荒诞派戏剧的重要代表人物）的舞台布景：贫瘠、粗陋、永无尽头。一个小男孩在等待一个也许永远不可能出现的人。偶尔会出现一些无关紧要的人：年长我10岁的双胞胎兄弟；一天工作18小时的父亲（当他脱下鞋子和沾满泥污的袜子时，脚踝上一圈圈的泥垢必须用硬毛刷才能刷下来）；不帮衬着父亲维持生活时就和朋友打麻将，喜欢歌舞杂耍表演的母亲。

我深感孤独、沮丧、被孤立，失去希望和欲望，意志消沉。“闷蛋”，父亲如此叫我。我独来独往，没有朋友。我记不起来，我是如何度过那些漫长的时光，我只知道在脑海中虚构我未来的理想生活，那些在脑海中如跑马灯般闪过的24小时纪录影片。

我不是很喜欢学校，除了夏勒小姐，我对其他老师印象全无。我非常喜欢夏勒小姐。她是我八年级时候的老师，可以算是一个名人，因为她的哥哥威廉·夏勒在柏林的CBS做广播。只要他在线，我就会倚在收音机旁。1938年，新泽西韦斯特伍德地区是当之无愧的德国国债的主要支持地，对于一个时常感觉自己是该地区唯一犹太人的孩子来说，夏勒反对希特勒，这一点足以令我激动不已。

在一次重要的时刻，夏勒小姐让我们花10分钟告诉其他同学自己最喜欢的爱好。我一下子慌了神。毕竟我非常喜欢夏勒小姐，而事实是，我并没有任何能称得上喜欢的爱好。我曾努力发展的休闲爱好，结果也和其他孩子一样以失败和狼狈告终。我在运动上平庸无奇，我对集邮毫无兴趣，不喜欢将干虫诱饵绑起来钓鱼，狩猎令我紧张，用巴沙木搭飞机又突显我笨拙的头脑和双手。在令人绝望的时刻，突如其来的灵感让我下定决心要展示些什么。我将鞋油、不同颜色和形状的罐子和瓶子装进盒子里，因为我经常投入的唯一一件体力活，就是将家里的鞋子擦得锃亮。

所以，当轮到我站在众人面前时，我解释了一种新艺术形式的奥妙本质。我饱含深情地描述了我调色板上色彩的细微差别（我尤其喜欢深红色和褐红色之间微妙的差别）。我还谈到，不同的物件，若要有令人过目不忘的色调和光泽，所需要的颜料搭配以及各种搭配所起的作用也是不一样的。我论述了用固态和液态蜡的利弊，用精神饱满的语气就牛蹄油的多种优点做了一番演讲。这是一次了不起的表现，因为从始至终都是纯想象的行为。从夏勒小姐的笑容中我知道，她认为这棒极了。即使是同学们，也都惊讶得目瞪口呆。就这样，在一堆挥舞的刷子和鞋油中，一个崭新的沃伦·本尼斯诞生了。

军队和学校

高中毕业后我加入了军队（1943—1947年），时值第二次世界大战。在一些最简单，也是最残忍的词语中，例如士气、坦克、伤口、尸体等，我亲眼看到了最好的领导力和最坏的领导力各自带来的后果。军队是我第一个深入观察的组织。虽然我一直以来更喜欢和平的教室，但军队毋庸置疑是一个研究现实中的组织很好的地方，例如命令和控制型领导的作用，以及体制上官僚主义带来的麻痹。军队同样教会我有组织、有条理的价值。

从军队出来后，我进入了安提亚克学院（1947—1951年），在那里我开始学习要有自己的思想。这听起来似乎不太重要，但相当于人生的一次范式转移（指行事或思维方式的重大变化）。思想带来自由和解放。有思想，至少于我而言，相当于发展个人身份特征。

为了获得麻省理工的博士学位（1951—1956年），我开始了背诵和模仿。我模仿我的教授，模仿班上最优秀的同学。大约两年的时间，我说我听到的。最后，从我嘴里吐出来的字眼越来越自然，然而我时常想知道，我是不是在自己骗自己。

1955年到1971年，我住在缅因州伯特利，当时所有人都在为库尔特·勒温的群体动力理论而兴奋。我在波士顿大学教心理学，学习精神分析法；在纽约州立大学布法罗分校，我懂得愿景除非有行动的支持，否则将转瞬成灰。

大学校长

我在担任辛辛那提大学校长期间（1971—1978年），终于意识到我会是主要的学习榜样。我决定，我要成为一个起引导作用的大学校长，而不仅仅是管理人。两者间的区别很重要。许多机构管理出色，但引导薄弱。员工可能擅长处理所有的日常事务，但是他们从来不会主动问是否应该第一时间参与。

我专注细节，这使我意识到另一件事：人们正在玩陈旧的军事游戏。他们不想为自己必须做出的决定承担责任。“让我们推高难度”已成为座右铭。结果，每个人都往我的桌子上堆放文件。那时我决定，我的首要任务是组建一个“执行群体”，营运校长办公室。加入小组的唯一要求是个人需要比我更了解他的能力领域，并且必须愿意处理日常事务，而不必将他们交还给我。我要花时间去领导。

我意识到我一直在做许多领导人做的事情。我试图成为组织的一切：父亲、安排者、警察、监察员、拉比（犹太教经师或神职人员）、治疗师和银行家。后来，有一位经受了同样折磨的CEO对我说：“如果我行走在车间里，看到排水渠泄漏，我必须伸出手指堵住它。”试图成为每个人万能的主，不会让我成为一名真正的领导。它会将你消耗殆尽。也许最糟糕的是，它否认所有潜在的领导者都有机会学习和证明自己。

事情变得越来越好，尽管我从来没有接近过理想。当我回顾在加州大学的经历时，我将它与我的精神分析做了比较：我不会为了这个世界而错过它，我再也不会去经历它。在成为领导者时，我学到了关于领导力和自我的一些重要事情。正如索福克勒斯在《安提戈涅》中所说的那样：“虽然很难，但是要学会了解凡人的视线，直到他受到主要权威的审判。权力体现这个人。”

拥有行政权力，让我看到了一些个人真相。首先，正如歌曲所唱：“在所有错误的地方寻找爱情。”在理智上，我知道领导者不能，也不应该指望被爱。但我严重低估了愤怒对情绪的影响。我有一个幻想，人们会爱我，只要他们真的了解我。

任何有权威的人，在某种程度上都是人们如何看待他的人质。其他人的看法可能是监狱。我第一次开始明白，成为偏见的受害者应该是什么样子，在别人钢铁般冷漠的眼神中无能为力。人们将动机归咎于他们的领导者，爱他们或憎恨他们，寻找他们或躲避他们，偶像化或妖魔化他们。具有讽刺意味的是，在我拥有最大权力的时候，我感受到了最大的无力感。

我意识到一个重要的事实。我从来不会对职位权力感到完全满意，这是组织可以赋予的唯一权力。我真正想要的是个人力量和基于声音的影响力。

垂暮之秋

USC是我连续任期最长的机构。从很多方面来说，这都是我一生中最幸福的时刻。USC为我提供了恰到好处的社交架构，从而使我能够做现在对我来说最重要的事情：从广义上进行教育事业。

在USC，我有闲暇时间得以巩固我所学到的有关自我创造的知识、有关组织的重要性，变革以及领导力的本质，有时间找到交流这些经验的方法。心理学家爱利克·埃里克森（Erik Erikson）谈到人类发展的八个阶段。我想我已经进入第七个阶段，这是一个自我专注向利他主义投降的阶段。虽然写作是我最大的乐趣，但是我也非常乐意看见年轻人在成长，在进步，在我指导他们的同时，他们也在指导他人。

我发现，正如玛丽·凯瑟琳·贝特森（Mary Catherine Bateson）所说的那样，重塑自己，“自在生活”的需要是持续不断的。我最亲密的朋友山姆·贾菲（Sam Jaffe），他在50多岁时凭借《生来自由》（Born Free
）获得了奥斯卡奖。在他去世的前几年，和我参加了剑桥三一学院有关狄更斯的夏季课程。当时我给了他一本书，他试图买下这本书的电影版权，继续参与到众所周知的好莱坞激烈的竞争中，他彼时已经90多岁。他给了我希望。

我发现自己已经拥有了一系列新的优先事项。过去一些令人痛苦的伤疤已经消失。我坚信我的三个孩子比生命中其他任何东西都要重要。在世界范围内取得一定程度的成功后，我几乎不用再考虑成功了。如今在我看来，谦逊的美德十分重要。我努力成为一个慷慨和多产的人。我希望在别人眼中，我是一个体面、有创造力的人。

我认为夏勒小姐会为我感到骄傲。

问题：

你认为自己的天赋是什么？

你现在如何利用自己的天赋？你希望在未来如何运用它？

你现在的生活，会让你的父母、教练或者曾经的老师感到骄傲吗？

第六章 你自己相信，才能让别人相信

——莎莉·海吉森教你如何培养领导者的自信

莎莉·海吉森（Sally Helgesen）是畅销书作家、演讲家以及领导力顾问。她有五本著作，包括《女性的优势：女性的领导方式》（The Female Advantage：Women’s Ways of Leadership
）——一本畅销20年的经典之作，以及《包容网：建立伟大组织的新架构》（The Web of Inclusion：Architecture for Building Great Organizations
），被《华尔街日报》评为“有史以来最好的领导力书籍”之一。莎莉在全球数百家顶尖机构发表主题演讲，举办研讨会。客户包括微软、IBM、强生公司、安永会计师事务所、德事隆集团、美国陆军战争学院、世界银行、AARP、独立学院理事会、英国公共管理办公室、分散式教育中心、Oslo以及ING巴黎。她在哈佛大学教育学院任教，并担任联合国发展计划在非洲和亚洲关于建立更具包容性项目的顾问。她和朱莉·约翰逊（Julie Johnson）合著的新书《女性的愿景：女性在工作中真实的力量》（The Female Vision：Women’s Real Power at Work
）在2010年5月出版。

真我领导力之旅

在1990年，我的作品《女性的优势：女性的领导方式》（The Female Advantage：Women’s Ways of Leadership
）出版了。这是我第一本关注女性对组织的贡献，而不是她们需要如何改变和适应组织的书。该话题引起了众人的关注，20多年来，一版再版。

这次的成功，让我跻身女性领导力培训方面的专家。很快，我有机会为女性，甚至是女性领导者发声。头几年，我认为这个角色很尴尬。我的学术背景与这本书的主题毫不相关，我的职业生涯轨迹离经叛道，我的文化背景将谦逊视为一种美德。我怎么能够代表那些取得辉煌成就的女性发言呢？

这本书的标题更令我感到不安，它似乎可以解释为，我表现出，甚至拥有我在书中所写的优点。同样，我不确定我的新角色是否和我对自己的看法一样，我只是一个“作家”、一个客观的观察者，撰写我所看见的，而不是分享关于某主题的经验。我通过留意那些偶然的事情，专业知识的本质开始每一次谈话。

一天早晨，我在硅谷向一群女工程师发表演讲，听众要求我分享一件她们可以在第二天去做，以在组织中获得更多知名度的事情。答案很简单，因为我花了很多时间采访在工作中凸显价值的女性。我说，女性应该表明自己的成绩，而不是期待别人注意到自己的工作成果。调查表明，女性往往会犯这个错误。回到我的主题，我建议听众不要通过叙说自己的不足，削弱自己对组织做出的贡献。

在接下来的讨论中，其中一位听众指出，我一开始就在强调自己成为专家和观察员的角色，是偶然的事情，这难道不是在否认自己的成就吗？

我回答说，写作要求客观性，但即使我在说话的时候，也能察觉我的声音带有防卫的语气。于是，我停下了演讲，开始思考可能她的观察是正确的。我的这一做法让我与房间里的女性拉近了关系。我是作为一名专家，一名领导者，也是一个分享自己经验和疑虑的人在说话。我卸下防备，意识到，自己的矛盾心态不会为那些希望我提供指导工作的女性带来什么好处。纵容这种防备心态，无论是我还是听众，都无法承受。

回顾起来，我知道那天早上改变了我。演讲结束后，我走在加利福尼亚州的阳光下，决心要宣称自己对世界做出的贡献，并接受天赋予我的领导职责。虽然在无意中创造了我如今在世界上的地位，但是我有责任以优雅的态度接受它。不情愿只会欺骗那些被我的信息所吸引的人，并破坏影响变革的力量。

经过反思，我认识到真正的领导力往往是不请自来的，成就的结果往往会激发他人的信任。如果你将这些成就放在世界，不管你的意图如何，你都需要为他们创造的可能性负责。如果你提出的要求符合世界的需求，你必须尽一切可能帮助别人找到实现它的方法。

我也开始明白，领导者的职责不仅仅是个人的意愿和专业知识，还需要有能力，能够分享给期待你的人。我意识到，我的不情愿会在读者的心中埋下矛盾和恐惧的种子。有了这种意识，我才开始完全宣称自己的成就。我作为一名领导者的能力，取决于是否能解决悖论的漏洞。

问题：

你专业生活中的真正领导力之旅是怎么样的？个人生活呢？你完成这趟旅行了吗？

在这趟旅行中，你释放了自己的何种恐惧？

你承担起了自己的成就要求承担的责任吗？

第七章 敢于说真话，是建立良好关系的基础

——艾伦·韦伯教你如何表达异议

艾伦·韦伯（Alan M.Webber）是《哈佛商业评论》的编辑主任，也是《快公司》的联合编辑。在此之前，他曾担任过俄勒冈州波特兰市市长的行政助理和美国运输部长特别助理。最近，他出版了《金玉良言：关于动荡、生存与应变》（Rules of Thumb：52 Truths for Winning at Business Without Losing Your Self
）（2009年）一书。

讲真话就是力量

1971年，我22岁，生活在俄勒冈州波特兰市，是一名经验不足的新雇用行政助理，在同样年轻的市政专员——尼尔·戈德施米特（Neil Goldschmidt）手下工作。当时越南战争仍在肆虐，分裂国家和社区。我参加工作前几个月，戈德施米特在市议会通过了一项谴责战争的决议，但是该理事会拒绝采取行动。在市政厅工作了几天之后，我清楚地看到，有关战争的所有内容仍然悬而未决。

戈德施米特竞选市长的意图，使情况变得更加复杂。他很年轻，在市议会任职的时间才过了一半，而且他提出的关于这座城市的议程与保守派完全不同。市长一直受到老年人健康问题的困扰，早已宣布他有意退休。在市长缺席或生病的情况下，市议会主席成为临时市长，管理城市。戈德施米特委员恰好成为临时市长。

在那个时候，越南战争的反对者宣布他们将在波特兰市中心举行游行。他们向临时市长提出申请，请求准许游行。

要不要批准这次游行？戈德施米特委员承受了很大压力。在竞选公职之前，他曾是法律援助律师：他怎么可以拒绝和平示威的要求？而且他已经表明自己是战争的反对者。但问题是，前一次的示威活动最后演变成了暴力活动。一支队伍从游行队伍中脱离出来，打破了玻璃，在市中心捣乱起来。如果这种事情再次发生该怎么办？如果第二次暴力反战示威游行还是由临时市长戈德施米特签署许可，这点足以摧毁他竞选市长成功。

接着，我被告知要参加会议室里的一次会议。

我来到会议室，坐在长桌的一端，挨着我的老板，旁边还有一两个经验丰富的员工。考虑到我当时的年龄和薪水，我大部分的工作服都是从少年联盟交易所购买的。这家二手商店里有各种各样的旧夹克和西装，让我每天早晨在市政厅出现时，看起来更有个性。

临时市长和他的工作人员全部就座后，其他被邀请参加会议的人也陆陆续续到了。

首先进来的是警察局局长和他的心腹团队。他们穿着一套正式的警察制服，来的人至少有六个。我不知道他们的名字，但是当他们站立在桌子的一侧时，我被他们的年龄、制服所展示出来的权威所震撼。他们看起来就好像我在进入市政厅工作前的样子。他们和其他警察相对而坐。

会议开始了，我的老板解释了此次会议的目的：上一次游行期间发生了暴力和破坏，这要归咎于示威者，这一次他们可以给出什么承诺？他们如何控制人群？用什么要求市长给他们游行许可呢？

示威者立刻进行了反击。难道没有集会自由吗？还有言论自由呢？此外，防止队伍中有人捣乱不是他们的工作，那不是警察应该做的事情吗？为此，他们还对警察进行了嘲讽：我们听内幕消息说，那些暴力示威者要么是警察的小喽啰，要么是离职的警察在诋毁和平运动。

这让会议暂停了下来。双方都在互相指责、驳斥和侮辱。最后，我的老板将会议拉回主题：示威者准备采取什么措施防止另一场暴力事件发生？他们要怎么管制自己？

其中一个人说，他们在当地的社区中心举行培训班。另一位发言人说，他们招募了人员进行培训，以控制人群。他们不希望再发生暴力事件。

警察这方立刻反问：社区中心在哪里？培训课程是什么时候？会有多少人？培训什么内容？警察能来查看吗？

当然不能，对方回答。警察无论如何也不能来！一名示威者说，这是恐吓的一种形式。警察可能会带相机拍照。

没有相机，警察说。他们只是想在一旁观察，以防万一。

示威者坚持：他们的会议没有警察，也没有与警察合作。

直到这时候，我才开始说话。我太年轻，太嫩了。几年前，我一直是大学里示威游行的组织者，作为MOBE的一员，奔走于华盛顿特区。但是，也许正是这样的事实，那种经历使我明白：虽然他没有这样说，但我确切地知道反战领导人在想什么。

我看着他的眼睛，说：“你不希望警察来，是因为他们可能不符合你们老一套的印象？”

房间变得鸦雀无声。

显然，我说出了一个不言而喻的事实。如果当敌人不符合你的固有观点时，当他们也能被证明是好的时候，敌对的概念也就不成立了。

接下来发生了什么？

警察参加了人员培训的会议，没有照相机，没有发生事故。

示威者获得了游行的许可证。

游行没有问题。

临时市长被选为市长。

我成为他最值得信任的员工之一，并且由于我坚持说真话，这成为和他建立关系的基础。

俄勒冈州波特兰市，成为美国最宜居的城市之一。

问题：

在会议上说一些别人没有提出的问题有什么风险？不做这件事的风险是什么？

你是否会表达异议，提出不受欢迎的问题？你是否鼓励或奖励他人这么做？

你如何避免组织中的小集团思想？

您如何描述所在组织的文化？是可怕、无畏、冒险，还是谨慎？谁设定了这种文化？为了使其更加诚实，更坦率，更具自我意识，需要做些什么？

关键学习点：

领导力的启示

学习如何有效率地生活，往往会为我们提供最强有力的领导力方面的教训。毕竟，如果我们不能成为自己的领导者，又怎么能够领导别人呢？因为别人相信我们作为领导者的身份，他们肯定了解我们；他们肯定能看见我们真实的自我。这意味着我们必须知道并愿意揭示我们的真实自我。真实性要求我们对自己和他人都忠实，谈话、行为和意图都必须是真实的。我们生活中的重大事件，可以让我们发现自己真实的声音和感受，了解个人的真实想法，这些都是通向领导力征程的宝贵财富。南希·迪克森在她的《对话观点》（Perspectives on Dialogue
）中指出，在组织生活中这是多么困难：“我认为人们渴望与同事进行更真实的交流，但他们不确定这是否可能，甚至他们的渴望是否合理？工作通常不被认为是你应该满足自己需求的地方。因此，人们开始接受他们认为不可避免的事情：当他们在工作时，有一部分自己留在了家中。”

在阅读前几章之后，想想你通往真实和领导力的旅程：

在你的生活故事中，你是自己的作者吗？你正在撰写什么样的故事？

你在发现真实的自我方面，有什么经历？

有什么意义重大的事件或者关键的人物？

在什么情况下你很难做一个真实的领导者？

不真实地面对自己或者别人，有什么不好的地方？

你如何在人际关系中培养真实？

第八章 你必须要在工作中找到自己的使命感

——彼得·布洛克教你如何看待自己的选择

彼得·布洛克（Peter Block），俄亥俄州辛辛那提市人，是一位作家和顾问。他的工作是关于授权许可、综合管理、责任义务选择和社区调解。彼得的作品有《完美咨询指导手册》（Flawless Consulting
）、《管家》（Stewardship
）、《有权力的经理人》（The Empowered Manager
）、与彼得·柯斯腾邦（Peter Koestenbaum）合著的《工作中的自由和责任》（Freedom and Accountability at Work
）、《回答何为肯定》（The Answer to How is Yes
）、《社区：归属的结构》（Community：The Structure of Belonging
）以及与约翰·麦克奈特合著的《丰富多彩的社区》（The Abundant Community
）。他的作品探讨了如何创造适合所有人的工作场所和生活社区的方法，为支配我们文化的家长式信仰提供了替代方案。他是培训公司“设计学习”（Designed Learning）的合作伙伴，由彼得设计的工作室帮助许多人培养了他在书中描述的技能。彼得在多个董事会和咨询小组中任职，其中包括辛辛那提公共广播电台和青年嘻哈中心Elementz。彼得开展了一个公民参与网络——“小集体”（A Small Group），旨在改变城市内部和周围的叙事。可通过（860）572-0346或pbi@att.net联系彼得。

一切皆可计量

我想不出任何一件影响了我的生活，但没有改变我工作的事情。同样，我也想不出任何一件改变了我的工作，但丝毫不影响我生活的事情。个人的改变、思维的改变和实践的改变都是一样。在我的工作中，曾经发生了几件令我的思维产生极大转变的事情。

20多岁的时候，我在一个训练团队中开始从事组织发展。在将近五年的时间里，我一直坚信，把事情做对是关键。我认为，一旦开口说话，就应该说出真实的、经过深思熟虑的话。当我工作的时候，我脑海中应该有清晰的目标。我满怀抱负的同时也深感焦虑，我渴望成为一名大人物。

领导了一个小组几年后，我开始参加周末的格式塔学习（Gestalt，心理学中的理论，它强调经验和行为的整体性，反对当时流行的构造主义元素学说和行为主义“刺激－反应”公式，认为整体不等于部分之和，意识不等于感觉元素的集合，行为不等于反射弧的循环）。在那之前，我一直专注于做一名优秀的培训师、顾问、好父亲、好丈夫、好邻居。我满足了这个世界对我提出的外在要求，以及我对自己的期望。通过学习格式塔，我了解到了“你就是一切”的表达。个人的定义不在于你现在或过去做了什么，或如何表现自己。我开始认为，个人的定义在于他理解和表达自己经验的能力。我对生活的观察自此从成就转向经验。

这种学习重新定义了我的工作方式。我不再问别人“协议由什么构成”或者“我们怎么解决这个问题”。我会问他们正在经历的问题。我发现，解决冲突的办法就是人们能够表达自己的感受和需求。制定协议和目标如果没有基于各方的感受，只会毫无意义，因为它并没有考虑到我们生而为人，人性的脆弱性。重要的是个人表达或者陈述自己身份的能力，而不是设定和实现目标的能力。

第二个重大的转折点发生在我36岁的时候。我读了蒂摩西·加尔韦（Timothy Gallwey）的作品——《正念修炼》（The Inner Game of Tennis
）。加尔韦以网球比赛为例，提出了关于表演和学习的惊人见解。他的基本立场是意识，例如在网球中的身体意识，是自我怀疑和自我判断的解药。他的话犹如醍醐灌顶，我开始与这个世界、与自己有更加紧密的联系。

加尔韦对精神和哲学生活的观念，也深深地影响了我，我们内心有回答自己所有问题的智慧。学习是一个重新发现我们已知事情的过程。这使我开始质疑技能培训的目的。为什么我们要规定行为，然后要求人们联系、复制和模仿？这岂不是与人类精神背道而驰吗？这不是摧毁个人身份特征的行为吗？规定人们学习的内容和表现的形式，本身就不是真正的学习。

例如，我曾经很讨厌在众人面前说话。我是一个内向的人。我在发表演讲时内心无比挣扎。我努力让自己变得有活力，有魅力，以实现脑海中完美演讲人的形象。到了最后，我说：“见鬼去吧！我永远也成为不了一个优秀的演讲者。为什么我不只是站起来说点什么？”结果，我成了一个好的主持人。我不再那么努力。我明白自己的焦虑是发现自己的声音。这是活着的迹象，所以接受就是了。

第三次改变人生的大事，发生在我40岁的时候。我在斯德哥尔摩经营一个网球的内心游戏训练班，恰巧参加了彼得·柯斯腾邦的讲座。彼得是一名哲学教授，他谈到了生命结构的深层部分，也是每个人都必须处理的基本问题，例如意志、命运、孤独和死亡等。我从未认真对待过这些问题。我坐在300名观众中间，仿佛瘫痪了一般。我不知道他说的东西有没有一半是经过公开发表的，但他认为命运和意志是每个人的问题，这令我震惊。

彼得的演讲结束后，我只有一个愿望：他千万不要来到我的工作室，见识到我昭然若揭的肤浅。幸运的是，他的拜访来晚了，我告诉他，他的演讲令我有多么感动。我问他是否能拜访他，是否能帮助我理解他的演讲内容。

我在加州圣何塞拜访了彼得，告诉他，大约每七年，我的生活仿佛就被掩盖，我不得不重新开始。对此，彼得问我：“你的命运是什么？”我回答说，我不知道。对我而言，选择什么样的理想、目标和生活，都是很大的问题。我尽可能地参加彼得的每一场演讲，并且我在加州的时候，都会拜访他。又过了10年，我才理解他的话。

彼得的感化帮助我创造了所有关于授权的工作。我开始成为彼得思想的翻译者。虽然有些问题还没有答案，但重要的是，我知道这些答案在哪。“使命感”的问题就是其中一部分。每个人都需要找到来到人世间的目的，然后追求它。每个人都有伟大的愿景，无论我们是否愿意接受它。

有时候人们会问我，在过去的30年里，我对别人有什么影响。答案是没有。也许我曾感动过别人，就像格式塔工作室、蒂摩西·加尔韦和彼得·柯斯腾邦，但我并没有给予他们什么。他们为自己的生活增加了巨大的价值。其他人给了我们一份礼物，但最终，我们都会选择对自己的生活负责。

问题：

在目前的生活阶段，我们需要什么样的勇气？

如何重新拥有我们轻易放弃的自由？

第九章 找到能够施展个人能力的舞台

——查尔斯·加菲尔德教你学会寻找自己的力量

查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）是广受好评的“《顶尖高手》三部曲”的作者：《顶尖高手》（Peak Performers
）、《团队管理》（Team Management
）、《首屈一指》（Second to None
）。以上三部作品分别关注个人、团队和组织的卓越表现，使查尔斯·加菲尔德博士成为美国在卓越成就方面的领导权威之一。简而言之，他的“三部曲”为领导者和团队描绘了一幅蓝图，督促他们不断提高自己，并且做到事半功倍。

跳舞的收费员

如果你经过收费亭，你不会与亭子里的人产生最亲密的关系。这是生活中的寻常事：你递上一些钱，对方或许给你找钱，然后你驱车离开。

我千百次路过旧金山-奥克兰海湾大桥，经过了全部17个收费窗口，从未与收费员产生过值得记住的回忆，直到1984年一天的早上。

当时我驱车前往旧金山吃午饭，经过其中一个收费窗口时，我听见了巨大的摇滚音乐声。听起来像是一场派对或迈克尔·杰克逊的演唱会。我环顾四周，旁边的汽车车窗紧闭，也没有广播车。我朝收费站里头看，一个男人正在跳舞。

“你在干什么？”我问。

“我在举行派对。”他说。

“那其他人呢？”我看了看其他的收费窗口，没有一点动静。

“他们没有被邀请。”

我心里有一堆问题想问，但是后面着急的车主开始按响了汽车喇叭，于是我开车走了。但我心想：我要再次找到这个男人。他的眼睛里有故事，他的收费亭里有魔法。

几个月以后，我再次找到了他，依然是嘈杂的音乐，依然是一个人的派对。我又一次问：“你在干什么？”

他说：“我记得你，我还是在跳舞。我在举行同一个派对。”

我说：“好，那其他人呢？”

他说：“等等，你觉得它们看起来像什么？”他指着一排收费窗口。

“它们看起来像收费站。”

“噢，不，运用你的想象力！”

我说：“好吧，我放弃。你觉得它们像什么？”

他回答：“竖立的棺材。”

“你在说什么？”

“我可以证明。每天早上8点30分，活人躺进去，然后他们就死亡8个小时。下午4点30分，像拉撒路（Lazarus，《圣经》人物，被耶稣从坟墓中唤醒复活）一样，他们复活，然后回家。在8个小时里，他们的大脑停止思考，死在岗位上，只不过身体有动作罢了。”

我惊呆了。这个男人有一套关于工作的哲学。我不禁要问下一个问题：“为什么你不一样？你玩得很开心。”

他看着我。“我知道你会问这个问题。”他说，“有一天，我会成为一名舞者。”他指着行政大楼，“我的老板在那里，他们正在为我的舞蹈付钱。”

16个人死在了工作岗位上，第17个人则在完全相同的情况下，找到了一种生活方式。这个男人正在进行一个人的狂欢，换作是你和我，可能持续不了三天。因为太无聊了！后来我和他一起吃午饭，他说：“我不明白为什么有人会认为我的工作很无聊。我有一个角落办公室，四面都是玻璃。我可以看到金门大桥、旧金山、伯克利山；这里有西方世界不一般的度假胜地，我每天都能漫步，练习跳舞。”

那么，是什么让他在16个人浑浑噩噩走进“竖立的棺材”的时候，自己却能一个人举行派对呢？使命？目标？有的人做着和其他人一样的工作，但却拥有不同寻常的使命感；他们享受其中，他们有精力实现更高的水平。

这位跳舞的收费员并没有特殊的工作任务，也没有能够改变生活条件，区别于其他收费员的特权。但是他找到了自己的使命，所以他愿意，并且有办法利用工作的条件，一步步实现自己的使命。他找到了阿基米德所说，用杠杆能够撬动地球的地方：一个站立的支点。

他找到了一个我们可以称之为“卓越表现”的空间，在这里，他的个人使命和组织总体环境对他的具体要求能够相匹配。这是一个能够影响生产力的地方，是能够促使个人能力达到顶峰的最佳杠杆点。我不知道这个收费员是否找到了自己的观众，但是我知道，当一个人足够长时间地观察顶尖高手时，他会越来越清楚他的主要天赋之一，就是找到个人力量施展的地方。

他们渴望有一个能够站稳脚跟的支点，是基于他们对杠杆作用的敏锐观察，对完成使命、拥有最佳成功机会的认识了解。当他们具备工作中所需的能力，以及能够支持完成使命的能力，那么他们遇到的阻力相对较小。

此外，当一份工作为个人实现使命提供了工具的时候，当个人所处的位置能够支持任何可能出现的任务时，个人就会建立起完成当前任务和管理其他任何事情的能力和信心。

如果工作和使命没有一致性，而且没有坚实的支点，这该怎么办？如果你还有自己的任务要完成呢？那么，就要通过超人的意志，强迫自己克服三个方面中的任何一个。我们都知道，尝试用小杠杆撬动重物有多困难。人可以勇敢而顽强，即使知道自己不在正确的支点上，也会尝试做。人们往往非常清楚，自己并没有被准确定位，尽最大的努力，而这削弱了他们立定脚跟的意愿，以及处理沿途事件的能力。

这似乎与彼得原理（“向上爬”理论，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位）背道而驰。我说的是，为了实现相当大的能力定位自己，到达一个看似可能的地方。无论通往成功的道路会带我们走向华尔街、硅谷，还是大马士革，我们都可以开玩笑地称之为保罗原理（Paul Principle，员工通过组织提升，直到他们不再对工作抱有乐趣，然后选择离开，成为自由工作者）。

找到自己位置的人，会喜欢他们的工作。他们会投入其中。他们感到自己在成长、学习和体验。他们不仅发现了自己的使命，还坚定了立场，找到了实现目标的最佳环境。他们从自己的工作中看见具体的成果。不仅是别人，他们也会认可自己正在做出的贡献。

问题：

你是第17个收费员所说的，“死在工作岗位”上的16个人之一吗？

哪里是你施展个人力量的地方？

你认可自己正在做出的贡献吗？你有感到自己在工作中成长、学习和体验吗？

第十章 模仿是自杀，你需要做自己

——威廉·布里奇斯教你如何回归本我

威廉·布里奇斯（William Bridges）是“布里奇斯变革”模型（Bridges Change Model）的提出者，美国作家、演说家，为组织和个人提供如何成功应对变革和转型的咨询。他出版过10本书，包括《转换》（Transitions
）、《处理转换》（Managing Transitions
）、《转换之路》（The Way of Transition
）、《工作转换》（Job Shift
）等。他被《华尔街日报》评选为“10大独立人才发展推荐人”之一。布里奇斯的客户包括AT&T、英特尔、惠普、阿莫科和宝洁公司、美国退伍军人管理局、美国能源部和人文服务部。布里奇斯在哈佛大学、哥伦比亚大学和布朗大学主修人文学，在40岁转变职业生涯之前一直是美国文学教授。布里奇斯还是人文心理学协会的前任主席。

“好像”的生活

大概40岁的时候，我正在大学教文学。在一次休假中，我花了大量时间研究文学心理和文学是如何影响人们的。我不知道这项研究最后结果如何，但我发现它很有意思。我尝试将调查结果撰写成文，文章看似死气沉沉，但是我认为这个主题还是很有活力的。我不知道为什么，当想法跃然纸上，就变得毫无生命力。

我正在阅读其中的一段，妻子也看了，她说：“太学术了。”

“我是个学者。”我回答，“让我歇会儿吧。”

妻子向我解释她的意思：“你写了太多别人的想法，你自己的想法呢？”

我的回答含糊不清，大概就是：“我只是表明我想法的来源。”但是妻子的话令我耿耿于怀，她一针见血：我可以阐述别人的想法，但我从未说过自己的想法。

第二天，我开始以一种好像洞悉所有真理的态度去写作。但是我不得不加上“好像”，因为当时我的思想是由学术以及所在的本源文化塑造的。只要我能自欺欺人，告诉自己是知道点什么在写作的，然后我就能演变成一种写作方式，随后是说话方式，更像是见证了事实，而不是报道其他人对事实的看法。

我不能说自那时候起，我的生活有多少是直接来自那些日子，或者我的行为表现得多有效力。当时我主要在教授19世纪的美国作家，尤其是拉尔夫·沃尔多·爱默生、亨利·戴维·梭罗和沃尔特·惠特曼。事实证明，他们三个人证明我所学到的东西都很有用，爱默生的一句话对我产生了极大影响。他说：“不要引用别人的话，告诉我你知道的。”

我决定要认真对待爱默生的观点。爱默生曾经是一位部长，后来辞去了这个出名的职位。他的妻子在结婚后不久死于肺结核，在她去世后的一段时间里，爱默生去了欧洲。显然，他不能再传教了。爱默生对传统的基督教产生了怀疑，妻子的离去，也带走了他最后的支撑。在欧洲期间，爱默生在他的日记中写道：“我想知道我是否有勇气将自己置于其中看待世界的每一方面，是否有勇气接受第二手知识。”他说，“这就是我想要做的。”他为这个想法建立了自己的职业生涯。

在爱默生著名的作品《依靠自我》中，他说：“模仿是自杀”，“说出你认为真实的，每一颗心都会有所反应。”因此，爱默生和同样说真话的梭罗，以及惠特曼成为我的指导者，并从此成为我的向导。

爱默生在我这个年龄的时候，曾说：“最近一直在反思为什么我没有任何追随者。很多人写的东西比我少，但他们有各种追随者。”他继续说，“我前几天想明白了，那是因为这些人正在尝试将别人拉拢，而我则尝试让他们回归自我。”我希望爱默生知道，这同样适用于我，他的文章并没有让我走近他，而是让我走近了我自己。这就是我和他人或者和组织合作时想要实现的目标，这些年来，我一直在这么做，让人们走近自己。

我非常感激爱默生的话，让我成为我真正的自己。

问题：

如果要你说出内心最真实的话，你会说些什么？

如果你能基于个人的真理建立工作生活，那将会是什么样子？你会做什么类型的工作？和谁一起工作？

第十一章 人在教别人的时候，学习得最多

——詹姆斯·M.库泽斯谈领导者高效学习的方法

詹姆斯·M.库泽斯（James M.Kouzes）是圣克拉拉大学列维商学院的领导研究学教授，他和巴里·波斯纳（Barry Posner）合著了畅销书和获奖书《领导力》（The Leadership Challenge
），现已第四次出版，发行超过180万本，翻译成22种不同的语言。詹姆斯和巴里还合著了超过30部作品，其中《领导统御实务要领目录》（Leadership Practices Inventory
），是最畅销的领导力评估书。2009年，他们获得了美国培训与发展协会（ASTD）对职场学习和表现的杰出贡献奖。《华尔街日报》将詹姆斯列为“美国10大独立执行教育者”之一。

教育和培训

我需要一份工作。那是1969年的夏天，我刚刚在土耳其埃斯基谢伊尔的和平团队服役两年后回到美国。当时我24岁，充满着20世纪60年代的激情，想要有所作为，但是我失业了。我曾经教过第二语言英语，并且越来越喜欢学习者和学习。在上大学之前，我曾梦想成为一名足球运动员、部长、建筑师或者外交人员，但是我心里有一个声音一直在对我说：当老师。在和平团队完成了两年的英语教学后，我很确定我会属于三尺讲台。

然而，寻找教师的职位毫无结果。虽然我当过两年的中学教师，但是美国没有任何学校接受我只有经验而没有教学证书。于是，我把注意力转向约翰逊政府贫困计划的社区服务工作上。在当时是华盛顿特区职业公务员的父亲帮助下，我接受了一次社区方案培训机构的面谈。该机构需要一些充满热忱，同时又对薪酬要求不高的年轻人为新成立的社区机构员工提供管理和人际技能培训。由此，我在西南部地区找到了一份工作，巡回在得克萨斯州、阿肯色州、路易斯安那州、俄克拉荷马州和新墨西哥州之间，传播福音和建立有效人际关系的技巧。

当时我对管理知识不太了解——除了我父亲在餐桌上告诉我们的东西——但是在和平团队的培训中，我有机会体验了世界上最优秀的人际技能培训。国家训练实验室（NTL）是T-group的先驱，在和平团队的跨文化培训中发挥了重要作用，我从1967年开始接触他们的方法。我迫不及待想要进行这类培训。

虽然新同事和我缺乏实践经验，但是我们精力充沛，热情满满，渴望为他人服务。我们的新雇主也非常明智，他明白早期的世界一流培训对新员工的工作有多么重要，所以他聘请了最好的人员帮助我们渡过难关。过了没多久，我就沉迷其中，开始了为期一生的冒险，并开始了我的职业生涯。

在培训过程中，我遇到了一些经验丰富的NTL专业人士。弗雷德·马戈利斯（Fred Margolis）是其中之一。弗雷德是马尔科姆·诺尔斯（Malcolm Knowles）的学生，他是著名的“成人学习理论和方法之父”。弗雷德是一位大师，他在20世纪70年代早期教过我一堂课，从此塑造了我作为一名教育工作者的一切。

当时我在华盛顿特区工作，经过一天的培训后，我和弗雷德在一家意大利餐厅见面，共进晚餐。在我们的晚餐期间，弗雷德问我一个问题：“詹姆斯，学习最好的方法是什么？”因为我广泛地参与了体验式学习，所以我很自信地告诉弗雷德：“学习最好的方法就是亲自体验它。”

“不。”弗雷德回答，“学习的最好方法就是把它教给其他人！”弗雷德的纠正如醍醐灌顶。这是我永远不会忘记的时刻之一。突然间，我对教和学的意义有了全新认识。教学行为是一种学习行为——最深入的学习。当你在教别人的时候，无论你是资深专家还是新手，你都能感受到这种影响。

别人请你赐教的那一刻起，你就开始思考、学习、担心和做准备。在这个过程中，你开始被学习消耗。你知道自己处于危险的状态。你将不得不在别人面前现场表演，所以你最好了解自己要讲的东西。你必须深入学习。已故的管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）透露，他在职业生涯早期，从一位导师那里学到的五项最重要的领导课程之一，就是：“人在教别人的时候，学习得最多。我的第三位雇主是银行三位高级合伙人中最小的一位。每周，他都会和我一起坐下来，谈论他看待世界的方式。最后，我认为他从我们的谈话中学到的东西比我多。”

“学习某物最好的方式是将它教给别人”，这是我得到的经验，它比其他任何学习课程都要深刻地塑造了我的风格。它成了一句口头禅，我每天会重复很多次。它激发我寻找人们相互教导的新途径。即使在我新书的演讲会上，我也会试图为参与者提供一个成为老师的机会。当他们作为一个典范或者主题专家，作为观众的可靠信息来源时，我知道他们会比单纯作为旁观者更深入地了解。我也这样做，但是他们所做的教学，是体验中最重要的部分。当你知道自己内化了知识，它会成为你身体的一部分。但你内化了它，你还可以将它外化，你就可以教给别人了。

这个教训也让我意识到，名师和学员是讲故事的高手。我们所有人了解彼此，我们通过展示的照片和讲述的故事了解彼此。其余都隐藏了起来。我越是能够有效地让参与者深入内部，发现他们从自身经历中学到的东西，我的教学就越有效。发现和讲述自身故事的能力越强，我学到的东西就越真实。学习和教学，教学和学习，它们一直是一段快乐的冒险，一直都是！

在我看来，优秀的教师对学生的了解只有两个原因：一是他们致力于学习，二是热爱学习。想一想，也许这只是一个原因。

问题：

什么是你最想学习的领导力课程？你会怎么将它教给别人？

作为一名经理，你如何让你的员工教你？

作为父母，你如何让你的孩子教你？

你怎么能把你的工作场所变成教室，让人们能够始终在里面学习、教学？

第十二章 做你本人有天赋的事情，才是真正有价值的

——杰伊·康格谈领导者的生活哲学

杰伊·康格（Jay Conger）是伦敦商学院组织行为学教授和南加州大学高级研究科学家。他撰写了60多篇文章和8本书，研究领导力、组织变革，董事会以及管理人员的培训和发展。他最近的著作有《战胜对方：劝说时代下的管理新模式》（Winning'Em Over：A New Model for Management in the Age of Persuasion
），《领导者变革手册》（The Leader’s Change Handbook
），《组织中的魅力领导者》（Charismatic Leadership in Organizations
）。教学是康格的最大热情之一。他获得了众多的教学奖项，并被《商业周刊》评选为“最佳商学院教授”。作为一位前考古学家，他充分享受生活，并始终具有冒险精神。

在“爱城”生活的启示

故事发生在阿芙罗迪西亚的夏天，一座以“爱城”为名的土耳其城市。在那个夏天，关于生命，关于时光流逝，关于好好生活，对我都有了新的启示，影响深远。

在那个夏天，我开始感激我们每个人所代表的时间。我认识到我们所拥有的时间是多么宝贵。事实证明，财富、权力、名誉、声望都会消逝，它谦卑地提醒我们，想要留下什么遗产，几乎是一个幻想。我的经历深深地灌输了我一个信念，我们必须找到方法，做一些生活中每天都能够获得回报的事情。如果我们不这样做，我们就会浪费我们的经历，失去人生在世短暂的机会。

那年夏天我19岁，刚刚读完大二。我主修人类学专业，很幸运在国家地理学会找到一份工作。我有机会加入在土耳其南部阿芙罗迪西亚的一个考古队，这个地方非常偏远，距离最近城市还要几个小时车程。

这是一次千载难逢的好机会，因为阿芙罗迪西亚是古代最重要的城市之一。作为一座希腊和罗马城市，阿芙罗迪西亚拥有数百年的历史，是最重要的艺术和建筑中心。罗马城市中的每一个人都希望拥有来自阿芙罗迪西亚的作品，因为它的雕塑学校在整个地区赫赫有名。不像大多数善于复制希腊作品的罗马雕塑家，阿芙罗迪西亚以其独创性而闻名四方。

这座城市位于两座山脉之间的山谷中。其最早的居民——史前人类，定居在山谷中心一个庞大的山丘上。从战略上讲，这是一个很好的位置：土地肥沃，有水，从山上可以看到从任何一个方向靠近的敌人。最终，这座小城镇发展成为一座希腊城市，然后成为数十万人的罗马城市。

我的工作是和90名土耳其工人一起合作，挖掘阿芙罗迪西亚的剧场。19世纪初，法国人最早在那座大山顶上发现了被猜测为剧场的大理石碎片。史前人民在那里建立村庄时，罗马人将山坡视为自然的露天剧场，并沿着山坡建了座位，以山丘为支撑系统。这是一个巨大的剧院，能容纳约4000人。然而几千年来，地震和时间已经摧毁了大剧院，剧院的上部已经倒塌并向下倾倒。到了中世纪，剧院的存在证据仅残留少许。我们的工作是发掘剧院，清除填充物，恢复它原来的样貌。

我的同事来自一公里外的一个村庄。他们每天早晨走到剧场遗址，结束一天工作后再步行回家。虽然这些人很友善，但他们却是一群粗暴而笨拙的人，会因为一个小小的分歧而动用武力。我作为一名学生，不自觉离他们远远的。他们也为我带来了一种文化挑战。例如，他们只讲土耳其语。一开始，我一言不发。可是我当时是雇用他们的老板。我很快学上了土耳其语。

每天的挖掘都会让我们离过去更进一步。我可以看到，随着古代城市重要性的下降，终于，在罗马人离开的时候，这座伟大的建筑消失了。这座城市演变成一系列拜占庭式的小村庄，然后是一系列伊斯兰村落。这些村庄一部分建在露天剧场内，因为它是天然的屏障保护。我们不得不层层挖掘，直到揭露它最原始的面貌。

在挖掘的过程中，隐藏在古老村庄墙壁上的硬币，以及被破坏和遗忘的日常陶器也渐渐重见天日。我会发现一些当时的人收藏起来，以免被盗的看似珍贵的财物。我清楚地看到时间和人们的流逝。在整个过程中，我们的挖掘穿越了2000年。我们每天都在向过去接近50年，几乎是古代人一生的时间。时间消逝的证据强而有力，令人感动。

当工人结束一天的工作，回到自己的村庄时，古城就属于我们这一群考古学家。我习惯在夜里的废墟中散步。土耳其的夜晚很神秘。黄昏时分，天空变成灿烂、浓郁的粉橙色，随着夜晚的开始，银河从地平线延伸至天际。我被这壮丽、自然的美景深深震撼，与此同时，古代寺庙、大理石走道和漂亮的雕塑更彰显其美丽。就好像我们拥有一个庞大的博物馆，一个没有屋顶，曾经拥有30万人口的博物馆。

这个地方让人有一种强烈的神秘感。它本身很壮观，几座美丽的寺庙，纵横的大理石街道、商店、房屋和宫殿，还有一个能容纳约2万人的巨大体育场。我在夜里独自徘徊在这些神话版的废墟中，风吹过，我仿佛能听见2万名罗马人在为他们喜欢的球队加油。

我突然敏锐地意识到，从现在起1000年后的一天，一些年轻的考古学家会发现我在这里居住过的这段时光。我会像那堆小石头和瓦砾组成的村庄一样，被人挖掘。

我也学到了另外一课。剧院以及许多纪念碑，无一例外是由那些特别富有和强大的个人建造的，他们将自己的名字刻在宏伟的大理石建筑上。一位杰出的人把一栋建筑物献给这座城市，另一位杰出的人把另一栋建筑物献给这座城市。在那个时候，他们往往是城市中最强大的人，最强大的罗马公民，但是今天没有人知道他们。他们只是墙上的名字。他们一直都是他们那个时代最成功的公民。没有人会永世长存。我也会消逝，不管我拥有什么名望，意识到这点使我深感谦卑。

雪莱描写过奥兹曼迪亚斯——一位矗立在沙子中的埃及法老雕塑：“我的名字是奥兹曼迪亚斯，王中王：看看我的作品，你们威武而绝望！”我们只能看见法老雕塑破碎的头颅，他的伟大已经消失了。

我开始亲眼看到，尽管这些有能之人还活在我们的公众作品、艺术或书籍当中，但是他们的影响力仍然有限。通过我们的孩子和孙子延续我们的生命，但仅此而已。我的启示是，好好生活，过好每一天，为了自己和家人。不要只是为了你希望留下的东西而生活。

在此期间，身边围绕的宏伟和神秘的生命，又让我感到矛盾。当我漫步在人们曾经生活过的古老城镇中时，我感到和高尚的权力有一种联系，有些东西确实是永恒的。我觉得这里肯定有一位神，因为我能感到自然之美和人间之美融合在一起的力量。

当然，阿芙罗迪西亚“爱城”，确实，所有的一切，虽然以一种奇怪的方式，但都是围绕“爱”进行。如果你热爱生活，那么你会爱自己，并且热爱与你一起生活的人，你有责任发展他们和自己。如果你爱自己，你总会做一些让自己变得更好的事情，而不是那些会伤害自己的事情。

就像土耳其的日落，在阿芙罗迪西亚的那个夏天，我的生活每天都变得多彩，因为我敏锐地感受到了时间的短暂和宝贵。对我来说，发现自己的天赋，及早地意识到自己的潜能非常重要，如此一来，才可以让我在这个星球上的短暂时间变得重要起来。

在阿芙罗迪西亚，我还加深了另一个观点，那就是：我的名字实际上并不存在某些知识，即用一生试图建立一个能够活下去的名字是一种幻想。做我本人有天赋的事情，才是真正有价值的——构建生活的日常遗产，而不是永久的、不朽的遗产幻想。

问题：下载资料请关注我的博客https://http561856124.wordpress.com/

知道了你的遗产不是永恒的，你今天该怎么生活？

你今天能做什么，可以立刻给你以及与你共同生活和工作的人带来回报？

你怎么能成为别人今天更好的老师和发展者？

第二部分 领导者如何轻松影响他人

——让下属心甘情愿追随的艺术

第十三章 你要做的是散布光明，而非黑暗

——罗伯特·罗森阐述正面与负面影响力

罗伯特·罗森（Robert Rosen）是国际知名的心理学家、畅销书作家、研究人员和世界级公司的商业顾问。他是国际健康公司（Healthy Companies International）的创始人和CEO，该公司位于弗吉尼亚阿灵顿。他有20多年的咨询和研究高管经验，并在商业、政府和非营利部门工作过。每年，他都会与全球数千名高管进行交流，并定期出席国际媒体，包括《金融时报》《纽约时报》《商业周刊》《财富》杂志和《华盛顿邮报》。罗森博士最近出版的书有《恰到好处的焦虑：企业成功的潜在驱动力》（Just Enough Anxiety：The Hidden Driver of Business Success
）与《催化剂》（The Catalyst
）。

作为优秀教师的学习旅程

我的故事围绕我职业生涯早期的三件事展开。每一个故事都向我展示了，人是如何向身边的人投下光明或布下黑暗。通过这些经历，我开始学习健康型的领导力，并致力于尽可能地释放更多的光芒，帮助和鼓励有同样想法的人。

第一件事发生在我在乔治·华盛顿医学院精神病学系工作的时候。我刚刚完成了临床心理学的博士培训。一天，一位母亲带着她十几岁的孩子来见我。她的孩子有药物和行为障碍问题。显然，孩子的父亲因为太忙而无法一同前来。我后来发现，这位成功的商人把自己和公司都经营得一团糟。经过几周的治疗，他们决定放弃。

几年后，我再次遇见了这位母亲。她告诉我，丈夫的公司已经破产了，他由此开始酗酒，两人离婚了。他们的儿子在一家精神病院接受治疗。这个插曲深深地影响了我。这是我第一次体验到，领导者可以为身边的人带来如此不可思议的黑暗。

第二件事发生在我在赫曼米勒公司（Herman Miller Company）工作的时候，这是一家家具制造商，位于密歇根州泽兰。我很高兴能够拥有这次工作机会，因为这是我第一次在《财富》500强公司担任咨询工作。第一天，我在公司的礼堂准备开会。在等待的时候，我看见一个女人小心翼翼地将椅子连成一排：她绝对是一个认真细致的人。她给我留下了深刻的印象，我说：“你好像真的非常在乎你所做的事情。”她回答：“经营这家公司的人真的非常在乎我的生活和家庭。”

我最终遇见了“经营这家公司的人”，马克斯·德普雷（Max Depree）。这是我第一次和能向身边的人投射光明的CEO谈话。

然而几个月之后，我再一次经历黑暗。我正在参加一个会议，在休息的时候，我站起来想要喝杯咖啡，发现我旁边是一家《财富》100强的保险公司的首席执行官。当时的我很年轻，总是好奇满满，我向他搭话。我的话还没有说完，他就完全忽略我，端着咖啡径直走了出去，就好像我只不过是桌上的勺子。这是我第一次，也是唯一一次完全被弃之不顾。我亲身感受到了自负型领导者可以造成的强大影响。

从这些和其他经验中，我逐渐理解了领导者的力量，它既是人类精神的解放者，又是人类尊严的驱逐者。在“勺子事件”发生后不久，我发誓，要尽我所能（我并不总是这样做）为其他人投下尽可能多的光芒。其中要做的包括深入了解员工和他们的公司，鼓励他们做同样的事情。我没有专注于人的病态，而是着眼于让人变得强大、优秀、重要和富有成效的原因。自从30年前的第一次体验，我已经见过或者为来自40多个国家的300多位CEO提供过建议。作为首席执行官的顾问、演讲者和作家，我一直试图讲述商业中人性的真相，以及为何其事关重大，讲述健康、成功的领导者影响世界的故事。

问题：

你如何为身边的人投下光明？你的性格和行为如何激发人们最好的一面？

你如何为身边的人布下黑暗？什么偏见、盲点和缺点使你毁掉别人，最终毁掉自己？

关键学习点：

十字路口和选择

罗伯特·弗罗斯特（Robert Frost）说得最好：人生路上几乎每天都会面临十字路口，我们必须做出选择。我们自然而然会选择一条已被磨平的路，但是我们可以尝试并探索新的道路。所有的道路都可以帮助个人成长和学习。事实上，有时候更平凡的选择反而拥有最大的影响力。我们当下的心情，对待他人和自己的态度，以及处理生活的方式往往影响我们的决定。要做出重大的选择往往是困难的，这会令我们感到痛苦，然而我们都知道，不做决定本身就是一个决定。

阅读了以上章节后，想想以下关于生活十字路口的问题：

*你生活中的重大选择是什么？是什么促使你做出决定？

*你对做出关键选择的体验是什么？尝试描述一个结果不太理想的选择。

*你怎样才能帮助别人学会做出更好的选择？怎么接受他们所做的选择？

*谁曾帮助你做出最好的决定？他们是如何影响你的？

*你在生活中如何做出选择？有涉及其他因素吗？你是否只是安静地工作？

*从你的选择中学习到了什么？是否对别人有帮助？

第十四章 如何帮助你的下属获得成功

——詹姆斯·贝拉斯科谈领导者的培育下属之道

詹姆斯·贝拉斯科（James Belasco）博士成功地让一家主流计算机软件和服务公司实现了10年的惊人增长和高利润。他还将特殊化妆品公司的收入增长到最高，在其所处行业实现了最大的市场份额。他是畅销书《教大象跳舞》（Teaching the Elephant to Dance
）、《会飞的水牛》（Flight of the Buffalo
）的作者，合著有《与凤凰翱翔》（Soaring with the Phoenix
）、《把握明天，从今天开始》（Seize Tomorrow，Start Today
）。

贝拉斯科博士是圣地亚哥州立大学管理发展中心的创始人，曾任职于纽约州立大学布法罗分校和康奈尔大学，拥有超过20年的经验，为新的管理结构和技术改造开辟了道路。

学习者的观点

我人生中最重要的一个学习经历发生在康奈尔大学。当时我是博士班的学生，担任劳资关系学院埃米尔·梅克西斯教授的助教。在梅克西斯教授的大班上，他通常会开两个为时一小时的讲座，然后助教负责接下来的小组讨论部分。

每个星期，梅克西斯教授的三个助教都会聚在一起，商量小组讨论部分的主题，我们每人确定一个主题，然后在班级上组织讨论。梅克西斯教授每个学期会观察两次我们的课程，然后和我们见面，反馈我们的表现。

我要说的是，梅克西斯教授是一位不同寻常的教授。他没有博士学位，他担任教授一职，也是以实习者，而不是研究人员的身份。但是，他是第一个在二战期间为美国无线电公司（RCA）提供在职培训理念和实践的人，并因其做出的努力和贡献获得了许多荣誉和奖项。作为一名实践者，他的声誉深深吸引着我。1963年，我开始攻读博士学位，一心打算在毕业后投身工业界。我渴望从实践大师身上学习，这激励我成为梅克西斯教授的助教。我很高兴我被选中，并发誓会尽一切努力得到他的伟大建议。我知道，在他的课堂上表现优秀，对我实现目标至关重要。

梅克西斯教授提前两周告诉我，他有意要考察我的课程。我对他的提前告知感到感激，但心里仍然惴惴不安。我竭力想在教室里，和他一起成为一名出色的讲师。然而我从未学过，也没有任何正式的教学方法。我所知道的关于教学的一切，都是通过观察我的父亲、高中老师，或者18年来坐在教室里学到的，我几乎没有任何准备去追求卓越。我对自己的教学技巧产生了深深的怀疑和焦虑，整整两周几乎难以入眠。

我开启了平时的过度准备危机模式，制订了一份全面的课程计划。我“教”班上的学生在那个关键的“公开课”里该如何表现。我甚至模拟好问题和答案，好让梅克西斯教授坐在教室的15分钟里，我能够“表现”优秀。

在那个关键的一天，我比第一个走进教室的学生还要提前一个小时来到了教室，在黑板上写下了我的课程大纲、问题和关键点。课程进行得比我想象中要好。学生们提出了很棒的问题，也很好地回答了我的问题，而我的演讲恰到好处。下课后，梅克西斯教授走到我面前，握着我的手说：“这是一次很棒的课程。我记下了一些笔记。下一次课程后，我们谈谈好吗？”离开教室时，我的心情简直飞上了九霄云外。

梅克西斯教授的下一次讲座后，我们几个助教来到他的办公室。当时我心里很确信，我会因为在课堂上的出色表现而获得更多的赞誉。然而他说：“你的课程很棒，你是一位有天赋的讲师。你精力充沛，热情高涨，很有感染力。你能让学生投入并积极参与讨论。你是一位出色的老师。不过，你可以告诉我，你觉得你的学生都学到了些什么？”

他的问题让我瞬间如入冰窖。我疯狂地在脑海里寻找答案，我感到汗水不停地在我额头上流淌。“这个……”我停顿了一下，“我在黑板上列出了要点，并且不断重复，他们能学进去。”

教授接着问：“你怎么知道他们学到了？”

我支支吾吾地回答：“他们回答了我提出的问题。这是不是表明他们已经学到了？”

“你问的问题与他们真正学到，两者有关系吗？我从他们的答案中感觉到，他们早已经知晓答案，整个过程就好像排练过一样。我还是那个问题，你认为他们学到了些什么？”

我就像一个六岁的男孩把手伸进饼干罐子时被当场逮到一样，我不得不承认：“我不知道。”

梅克西斯教授是一位善良温和的人。他察觉到我的尴尬，俯身向前，轻声问道：“吉姆，你觉得为什么我每个星期要花50分钟和你讨论？”

“因为要学习。”我轻声回答。

“没错。”他说。接着，他根据我的要点和问题继续评价我的讲座，就好像在剖析停尸房里的尸体。在提及每一个要点的时候，他会问我想让学生学到什么，以及是否知道他们能否学会。我几乎不能确定地回答他的每一个问题。

最后，教授靠回椅子上说：“吉姆，在课堂上的50分钟，最重要的不是你做了些什么，而是你留下了些什么。你的教学不是重点，重点是学生们学到什么。而你知道他们学到什么的唯一办法就是，从他们的角度看待你的课程计划。”

梅克西斯教授的见解可以说照亮了我一生的道路。我可以举出一万亿个例子，说明从学习者的角度看待问题，这对我的行为产生了很大影响。例如，在任何一种管理情境下（所有管理情境都是一种学习情境），我首先从其他参与者的角度描述情况。然后，我可以确定如何才能最好地帮助他们更有效地做他们需要做的事情。

我也开始认识到教授另一个信息的力量。梅克西斯教授最为自己的毕业生感到自豪——那些与他一起工作过，然后留下来继续做更伟大的事情的人。“培养成功的毕业生。”梅克西斯教授一再告诉我。35年前，我第一次听见这句话。而今天它成为我的口头禅。“詹姆斯·贝拉斯科管理学院”的毕业生是我最伟大的遗产。因为，正如梅克西斯教授刻在我脑海中的话，我知道作为一名教师的价值取决于学生的表现。重要的不是我做什么；重要的是我的学生做什么。我非常自豪能够成为埃米尔·梅克西斯教授的学生之一。

问题：

你怎么才能最好地帮助你的学生获得成功？

你希望你的学生学到些什么？

你怎么知道他们是否学到了呢？

第十五章 做你擅长的那部分，其余的交给适合它的人

——保罗·赫塞谈如何利用自己的优势

保罗·赫塞（Paul Hersey）曾担任商业执行官、管理和组织行为学教授、部门主席、院长和大学校长。他是美国领导力研究中心、情境领导力之家董事会主席，杰出的领导力研究教授。他还是6个孩子的父亲，17个孩子的祖父，3个孩子的外祖父。

站在巨人的肩膀上

在亚利桑那大学读大一的时候，我决定主修商业艺术。我向来有一定的绘画天赋，商业艺术于我而言似乎是一个不错的选择。然而，我发现自己很难做别人希望做的事情，所以从事商业艺术的工作并不适合我。我很快认识到，能力不是获得成功的唯一因素，除了技能之外，你必须对自己的工作充满热情、动力和承诺。于是，我改变了职业生涯规划，并在塞顿霍尔大学获得了管理学位，一个全新的领域在我面前展开了。

我的教授从我的眼中看见了我的热情和渴望，他给了我机会，让我利用激情和天赋进行教学。当教授没有办法前来时，他让我负责了他的许多课程。当他前往芝加哥大学的工业关系中心工作时，他向我提供了一份研究助理的合同。在后来的日子里，我能够为学生提供新生时间表建议时，我鼓励他们不要在大学的前两年申报专业。相反，他们应该广泛地从充满激情的教授那里接受各种课程，无论是社会科学、英语还是历史。我的做法是帮助他们从外部动机转移为内在动机，例如：“我父亲坚持认为我应该进入这个领域”，或者“会计师（或律师、医生等）在国内能赚大钱”。绝大多数学生会改变他们的专业，继续做他们想做的事情，而不是自己被迫做的事情。

结束在芝加哥大学的研究生工作时，我在工业关系中心工作了三年，并且成为一名项目总监。我真的很想成为一名大学教授，但是我强烈地感觉到，我不想用我的学术资历污染年轻人的思想；我希望有和学历匹配的实践经验。在阅读《财富》杂志的时候，我读到凯撒铝业将在西弗吉尼亚州的一个小镇建造世界上最大的铝生产工厂。我拨通了凯撒铝业的电话，向他们提供了我的服务。我被聘请为培训主任。这是一次非常宝贵的经历，因为我参与了创业运营和培训。我在那里待了三年，然后准备好迎接下一个新挑战。我面试了几家今天称之为高科技的公司，在接下来的四年中，我在阿尔伯克基的桑迪亚公司工作，负责技术指导和管理培训。

现在我有了10年的实践经验，虽然面临经济困难，但我还是离开了工业界，找到了一份助理教授的职位，薪水只是我以前工作的四分之一。我10年前就做出了这个承诺，我对教学感到非常满意。能够丰富学生的学术生涯，甚至成为他们变革的催化剂，是一份殊荣。即使是现在，40多年后，我仍然经常听到一些学生诉说他们的改变。这对他们来说，是非常有力量的影响。

20世纪50年代我在凯撒铝业时，一件关于学习的大事发生在我身上。一天晚上，工作时间结束后，我正在输入一些培训的资料，正好负责人走进来看见了，他大发雷霆。他说：“下一次我看见你当一个打字机的话，我就给你付秘书职位的钱。我们付钱让你来不是打字的。”他的话成为我的一个转折点，因为他使我意识到，应该做我擅长的事情，并且应该将其他任务分配给那些能做好它的人。从那时起，我就一直将这一经验应用到普遍的任务上，例如，修剪草坪或者聘请某人修理管道。归根结底就是要利用自己的优势。

你可以通过帮助别人找到他们的伟大，借此更进一步。我认为每一个人心中都埋藏着一个伟大的火花，需要一个机会将其燃烧。我们都需要学习的一个最难的课程就是，获得别人的信任，并且尽可能地体现责任感。请注意，不要太早，但是我们可以帮助别人准备好承担责任。

我非常享受在学术界的职业生涯，但我只是接触到一小部分人群。我决定通过参与培训业务，聘请聪明有才华的年轻人与我一起工作，从而影响更多的人。于是，我开始了领导力研究中心的工作。通过中心和其他情境领导培训计划，我估计我们每年通过教科书，能接触到数百万人。

如果要我总结一下我对生活的感受，我会引用艾萨克·牛顿爵士的话：“如果说我能看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”我曾经通过站在卡尔·罗杰斯、道格拉斯·麦克格雷戈和亚伯拉罕·马斯洛这样的巨人肩膀上，才能够看到更远的地平线。我唯一的希望是，我已经对这个年轻一代的布兰佳、戈德史密斯和其他人产生了影响。谁能要求比这更好？

在刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝梦游仙境》中，爱丽丝来到了许多道路的交叉点，抬头看见柴郡猫在树上微笑。她问猫：“我应该走哪条路？”它回答：“你想去哪里？”爱丽丝回答说：“我真的不知道。”猫回答说：“那么任何一条路都可以。”

问题：

这是你的生活，你知道自己想去的方向吗？如果知道，你会选择什么样的路？

第十六章 同理心让你获得更好的人际关系

——荷玛·巴拉密谈领导者的三个素养：同理心、热情和专业

荷玛·巴拉密（Homa Bahrami）是国际知名的教育家、顾问和作家，专门从事知识型企业的组织弹性化和组织创新工作。她是全球商业和专业组织的研究员、董事会成员和执行教育家。巴拉密还是两本主要教科书的合著者：《管理心理学》（Managerial Psychology
）（由芝加哥大学出版社出版）和《知识型企业的超灵活性》（Super-Flexibility for Knowledge Enterprises
）（由Springer出版）。她是加州大学伯克利分校哈斯商学院的高级讲师和系主任，哈斯卓越教学中心的董事会成员，并且是斯坦福大学商学院的研究助理。

培养学习伙伴关系

我对学习的看法是由一系列经验塑造而成的，其中一些经历来自儿童时期，更多的还是来自最近的互动。作为一名教育者、顾问和研究人员，这些累积的经验逐渐融入我的教学和学习理念中。我没有可以称之为“改变一生”的大事，塑造我作为教师和一辈子学生的，是我的一系列个人经历。

教育的三个重要部分

我认为自己是一名教育工作者，无论我是否戴着教授、董事会成员、导师或顾问的“帽子”。我的理念基于三大基石。首先是同理心。我试图理解每个人的独特性，从不参与标准化的“一刀切”方法。第二块基石是能量和热情，或者可能被认为是对这个问题的兴趣或热情。简而言之，我不喜欢讲一些自己本身并不关心的主题作为教学内容。我将主题限制在我认为感兴趣和很重要的内容上。第三块基石是与主题相关的专业知识和持续学习的意愿。

同理心

同理心，或者说从他人的角度看待事情，这点很重要，它很大程度上源于我的童年和青少年经历。我是一个在英国长大并接受教育的伊朗人。在一个与我出生的国家有着不同文化的国家里成长，对我产生了很大影响。我参加的寄宿学校让我接触到了许多不同的文化。我的同学来自世界各地，我就像在一个小规模的联合国长大一样。

在青少年时代，我认识到了文化的不同，衡量事情的标准也天差地别。15岁的时候，我受一位密友的邀请，去他在肯尼亚的家中过暑假。我永远也不会忘记，走进那所豪宅时，被一大群用人包围的感觉。我意识到，在非洲，仆人的数量是衡量非洲人财富和地位的标准。在英国，我观察到，衡量成功的标准，往往是你上学的地方、父母的职业以及你所属的社会经济群体。现在我已经在美国生活了很多年，我发现美国人是根据他们的行为、赚多少钱，以及他们的实际成就衡量成功的。

经过这些多元文化体验，我真正体会到，我们生而为人，是多么不同，但又多么相似。我们都重视认同感，渴望自尊，想要改善我们的环境，并以各种形式重视教育。然而，这些共同价值观以不同的方式实施。同理心给了我们一个多维的镜头，也给了我们一个机会，欣赏来自不同文化背景的人，努力以不同方式实现类似的共同目标。

在不同的国家，我有不同的教学方法，在此你可以看到我是如何运用同理心的例子。我在亚洲教书时，倾向于专注传达核心内容。因为在亚洲文化中，老师是学生想要学习和吸收知识的专家。这与我在美国找到的有效方法截然不同，在美国的教学方法中，老师更像是一名推动者。美国学生希望有机会讨论和分享自己的观点。在欧洲，我强调理论，因为追踪特定想法的起源会引起很多学生的兴趣。我尝试了解我的学生，以便可以选择一种最有效的方法。我的工作总是以同理心为基础。

能量和热情

“能量”和“热情”是我教学理念的第二大基石。提及能量和热情，我脑海中想起了两个经历。我是在英国读中学的时候意识到热情和能量的重要性。当时我对历史特别感兴趣，而在很多老师的课堂上，历史枯燥无味。但是有两个历史老师，用一种特别生动、真实的方式讲述历史主题，让我犹如身临其境。

有一次，我记得是在学第一次世界大战中的重大战役。我的老师让我真真切切地感受到了那些人遭受苦难的痛楚，以及整整一代年轻人的失落。历史成为一部“活的戏剧”。我坐在演讲的大厅，感觉自己是一个参与者，而不是学生。当老师充满激情和能量时，学生也会体验到他们的热情。正是这种激情使得学生一周又一周地投入并参与其中。

20世纪80年代初，我在斯坦福大学做博士后时，就遇到两位充满能量和激情的导师，对我的影响很大。哈尔·莱维特是一位杰出的教授，他的热情以浓烈的好奇心表现出来。他总是提出刺耳的问题，对我说的话颇感兴趣。他几乎是以一种童心未泯的好奇心探讨我的问题。我现在尝试在自己的工作中效仿他。

杰出的经济学家李·巴赫对他的主题内容，表现出了引人注目的兴趣和激情。我有机会作为研究助理与他一起工作，目睹了他对寻找多种答案、试图揭示不同观点的浓厚兴趣。他不会满意单一的答案，会通过提出更多的问题深入探究。

我认为自己是一个永久的学习者。无论我是站在讲台前面还是作为一名教导行政人员，我都会尝试在离开每一场会议或课程时，带走一个新想法、一个有趣的见解，或一个说明性的例子。我不断地更新我的教材，用新的发现和见解升级它。哈尔·莱维特教授和李·巴赫教授激励我成为渴望知识，永远不会自我满足，并始终接受新的可能性的老师。

专业知识

专业知识包括了解自己的局限性，在没有足够的知识时不要冒充专家。第三块基石是从我在硅谷和企业家一起工作时演变而来的。我观察到，在知识型企业，人们有一种快速看透事情的方法。一位初级软件程序员问他的老板一个问题，老板给出了一个模棱两可的答案。程序员认为老板并不具备专业知识，这位老板立刻失去了他的信誉。

推动安排执行会议帮助我了解到主题专业知识的重要性，以及知道何时应用该专业知识，何时听取他人意见，何时承认自己没有任何答案。当执行团队聚在一起制定战略时，他们会深入挖掘并从各个角度审视每一个话题。推动者必须在最深的层面上增加价值。了解最新的流行语并不能帮助专业人士增加知识，应对那些需要帮助，要求苛刻的客户。

当我在准备一个会议时，我会假设将和客户一样从中学习。我知道，如果我们走出会议室时，共同创造了一些东西，那么这个会议就是成功的。我很少考虑大师的方法。我认为自己是一名“助产士”，帮助他人生出想法。大师的模型在今天是无关紧要的。它已被对等学习所取代，在这种学习中，教师和学生是建立学习伙伴关系的同事。

反馈对于这种模式的成功至关重要。我发现，在教授我的MBA课程时，经常性的临时反馈是非常宝贵的。如果只能从我的角度看待事情，那么我作为一名教师的效力就会受到限制。如果我定期征求反馈意见，那么我可以进行中途修正。寻求反馈是将我的三个教学理念整合起来的关键步骤。我需要明白我的学生有自己独有的生活经验。在询问他们的意见，我给予他们尊重，表明我们是学习伙伴关系。最后，我必须展示自己的专业知识和热情，让他们参与进来。

最终，我们必须深入研究自己，并回答以下难题：我们的真实身份，我们的价值观和优先事项以及我们愿意做出的让步。你不能教别人，除非你知道你是谁，是什么让你孜孜不倦去追求。

问题：

最适合你的教学方式是什么？是什么使你孜孜不倦去追求？

你发现在教学中，什么样的风格是有效果的？

关键学习点：

引导、学习和教学

很有意思，最好的老师永远是那些永不停止学习的老师（这组故事的基本前提之一）。最难的地方在于，是否做到了教和学之间的切换，以及如何切换。如何获得洞察力，了解两种机会出现的时机？帕克·帕尔默（Parker Palmer）在《教学勇气》（The Courage to Teach
）中说道：“在我的每一堂课上，我与学生联系，以及让他们与课堂主题联系的能力，更多地取决于我了解和信任自己的程度，以及提供学习服务的意愿，而不是我使用的方法。”

阅读了前面的章节后，想想以下问题，检查你是否具有“专家”的能力：

及时反思你的教学，想想你学到了些什么？你加强了什么知识？你发现了什么新的知识或能力？

你用来教别人的环境有哪些？现在，你的生活中有什么机会可以通过教导他人来学习？

你从事教授他人的重要学习经历是什么？

第十七章 高情商的人懂得去感受和对方的相似之处

——纳撒尼尔·布兰登教你如何培养高情商共情力

纳撒尼尔·布兰登（Nathaniel Branden）拥有博士学位以及心理学和哲学背景，是一位执业心理治疗师和商业顾问，撰写过许多书，其中包括《自尊的六大支柱》（The Six Pillars of Self-Esteem
）和《工作中的自尊心》（Self-Esteem at Work
）。后者涉及在信息经济中，企业组织所面临挑战的特殊兴趣。

深入自己，了解他人

任何从事心理治疗实践的人都知道，无论对于治疗师还是客户来说，心理治疗都是一种学习体验。大约40年前，我开了一个治疗小组，其中有一个男人，比我小几岁，我很难和他产生联系。我很少遇到如此被动的人。他似乎拥有一种我只能称之“软塌塌”的灵魂。

他会定期准时出席小组会议，如果你问他，他会回答问题，但他很少主动发起任何事情。而我，无论如何，也没有办法燃起他心中的火花，这是每一个治疗师都必须做到的事情，例如有人想要活下去，想要快乐，想要做更多的事情，而不是躺下投降，被痛苦折磨。

偶尔，他会要求解决他的问题，但是我们根本不觉得会有任何效果。有时候我们认为的有成效会议，但是到了下一周就好像从未发生过一样：他显然什么也没有思考，什么也没有留下。我认为他是被动的化身，“宇宙的流浪者”——伤感、少言寡语、无助、无精打采。几个星期过去了，几个月过去了，我越来越沮丧。

对我来说，让每一位客户都能享受到完全尊重的体验，是非常重要的。但有一天，我和他在一起的时候，我失去了这种感受——我愤怒了，说了一些我以前从来没有对客户说过的话，当然我发誓以后也不会。我大致是这么说的：“我要告诉你，我现在的感受，我感觉自己讨厌现在的职位，讨厌现在的工作。我觉得自己很无能，我们的谈话是徒劳的，我知道对你做的所有工作都是不值得的。”

当然，虽然我把自己局限在“我”的陈述中，避免了“你”的陈述，但是我说的话也足够具有破坏性。那天晚上，我告诉妻子这件事，我被自己所做的事吓到了，它违背了我的信念。我做这件事完全没有品格。我是怎么了？

我没有办法不去想这件事，几天后，我和一对夫妇共进晚餐，他们都在资料室工作。我描述了发生在我身上的事情，我对自己的行为感到震惊。哈尔·斯通对我说：“我可以说一个心理解释吗？”当然，我请他继续。

他说：“我不认为你在认识和拥有你大部分情绪方面有困难，例如恐惧、愤怒、欲望或其他。但是我怀疑你有一种情绪是你永远不会承认的，即使它产生了。然而，我们所有人，仅仅因为我们是人，偶尔都会有这种情绪。我说的是消极的无助感。我猜一部分的你会有这种感觉，而你否认了这点，将它从你身体中遗弃了，所以你对它视而不见。然后，这位客户，将你遗弃的一部分带了回来。我想这就是你为什么会有这种反应的原因。”

我立即觉得他所说的是真的。

接下来的一周，我向大家讲述了我的启示。我向我的客户道歉，说：“如果我不能承认和接受我拥有与你相似的一部分，如果连我自己都拒绝承认，那么我就不能有效地和你合作。”

我的客户似乎一下子恢复了活力。他觉得被理解，被接受了。在此之后，我们的治疗开始取得进展。我从这次经历中学到的是，否认和拒绝自我的一部分，都会限制我与他人的有效合作。

今天，除了执业心理治疗外，我还做企业咨询，同样的原则也适用于这种情况。例如，我正在与一位拒绝必要变革的CEO或执行官一起工作，如果我能够理解自己有时候也会抵制必要的变革，那么我和他们的沟通将更加有效。假设我指导的是一位无法在团队里好好合作的优秀工程师，如果我能够理解自己有时候也会像独行侠一样，那么我和他的沟通也会更有效。假设我指导的是一位觉得管理技术比管理人更舒适的经理，如果我能够理解自己有时候也会对人感到不耐烦，那么我和他的沟通也会更有效。

假如我更能感同身受，我的工作会更有成效。我会让人感受到心理上的受待见感，感到可以被理解，对方会更乐于接受新的学习，更愿意尝试新的运营方式。

自我意识是情商和人际能力的基础。

问题：

你知道有人能激怒你，挫败你，使你感到困惑吗？关于这个人，为什么能使你做出这种反应？

你能同情这个人吗？你能在这个人身上看到你过去或现在的影子吗？

想想你为了接受“完整”的自己而使用的一些策略（有意或无意），这些策略会对这个人有帮助吗？

第十八章 你需要大胆说出自己的想法

——伊丽莎白·平肖教你学会表达自我主张

伊丽莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）是一名有40年资历的社会企业家，同时还是一名顾问和作家。在过去的10年时间里，她联合创办了斑布里奇研究所（BGI），如今仍与企业公司共事可持续发展和承担社会责任的创新MBA项目。在创立BGI之前，她曾担任平肖公司（Pinchot & Company）的主席，带领和培养了美国森林管理局、加拿大国家铁路局和纽约证券交易所在内的各机构复合型高级管理人才。此外，她还联合创办和经营几个小企业和学术项目，以及试验生物动力农业。她与丈夫吉福德·平肖（Gifford Pinchot），以及来自赛布鲁克大学的一名研究共享行为的博士生合著《智慧型组织》（The Intelligent Organization
）。

有时候，你需要一个手肘撞醒你

在礼堂上，出版《小的是美好的》（Small Is Beautiful
）后声名鹊起的E.F.舒马赫（E.F.Schumacher）发表演讲前，玛格丽特在我的身边坐了下来。才几分钟，她就已经进入梦乡。她的个子小小的，身材发福，裹着一件海蓝色的大衣，严严实实盖住整个人，只有头顶露出灰色的短发昭示着有个人坐在那里。她当时已经是在生命最后阶段。

我认出了玛格丽特·米德（Margaret Mead）。20世纪70年代，她在韦斯特切斯特联合创建了一个讨论会。作为与会者，我从未遇到过她本人，只是别人指出在礼堂另一边的她才认出。与她距离如此贴近让我很激动，但不久我的注意力就转到了舒马赫身上。舒马赫言辞犀利，但斯文温和而不失幽默和智慧。他认可我个人经营小企业和生物动力栽植法的经验重要性，陈述的观点都有理有据。在提问环节，玛格丽特还在睡，我却逐渐被一个穿着古驰牛仔裤，脚踏高跟鞋的高贵女人愚蠢的驳斥激怒了。她表现得像权威官方人士般侃侃而谈，用所谓理性的尖锐声音嘲笑着生态农业和地方化行动是“行不通”和“天真”的想法。

我想跟她对峙，却不敢。你得这样想：这是我驻扎生态农业试验农场的第五年，比起意大利的时尚，我全身更像印度农民装束。而且我们身在俯视休斯敦河畔的，前身是高贵华丽的玛丽·比德尔公爵城堡的塔里敦会议中心，我觉得自己与这群真正意义上的成人格格不入。我不敢在公众面前讲话。

那个女人还在与舒马赫针锋相对，玛格丽特仍在沉睡。我猜想，自己后来一定是气过了头，愤愤不平咕哝出声了，因为一只胳膊肘忽然从我身旁那件深色大衣裹着的一团里伸了出来，狠狠地捅到了我的肋骨上。

玛格丽特在我耳边嘶声说：“站起来，说出你的想法。”

我站了起来。我别无选择，只能尽可能清楚地阐述自己，尽量做到最好。但一切就不一样了。

我想要永远记住那只捅到我肋骨上的胳膊肘。到今天也如旧。

问题：

你认为什么东西重要到你觉得为难也想要为它辩护？

培养什么样的品质才能够谈论自己的激情？

怎样才能向那些跟你不同的人传达你的观点？

当你说出世界需要知道的真相时，什么东西可以充当那只捅到肋骨上的胳膊肘？

第十九章 即使身份单薄，也要有勇气改变世界

——南茜·J.阿德勒博士谈女性领导力

南茜·J.阿德勒博士（Nancy J.Adler），是加拿大蒙特利尔麦吉尔大学商学院布朗夫曼（S.Bronfman）现任主席，致力于研究全球战略、领导能力和跨文化管理。她曾发表100多篇文章，出版8本书，并拍摄电影《便携生活》（A portable life
）及《重新发掘我们的传承》（Reinventing Our Legacy
）。南茜还为私人公司和政府项目提供非洲、亚洲、欧洲、南北美洲和中东的咨询信息。她被授予许多奖项，其中包括加拿大最高的大学教育奖，美国培训与发展协会（ASTD）国际领导能力奖和赛捷（Sage）管理调研奖，并就职于加拿大皇家学会，是管理学学会和国际商务学会的院士。此外，阿德勒还是一名视觉艺术家，是班夫中心的常驻艺术家。她的最新展览主题是“关于现实的翻译：脱水的管理语言之外”（Reality in Translation：Going Beyond the Dehydrated Language of Management）。她的电话是（514）398-4031，邮件地址是nancy.adler@mcgill.ca。

向前一步的勇气

或许是命运眷顾，或许是上天注定，当我的同事那天下午拿着一篇新闻报道走进我的办公室时，我有了一次非常精彩的学习经历。那份报道最后对我的生活产生了重要影响。

故事是这样的：我获得了在萨尔斯堡全球论坛上发表开幕主旨演讲的邀请。我对这场会议很感兴趣，因为这是萨尔斯堡论坛建立50年来第一次关注全球女性领导人。鲜少了解我的人都知道我对全球领导权及全球女性领导人很感兴趣，然而因为有别的要事在身，也不确定自己是否有足够时间准备自己最想要的演讲，最初我没有给论坛组织者明确回应。

这之后不久，一天我在蒙特利尔的办公室上班时，一个同事来到我的办公室，对我说：“南茜，我的妈妈是《芝加哥论坛报》的商业报道记者，她刚给我发了一篇肯尼亚第一位竞任总统的女性——夏丽蒂·恩吉卢的报道。她觉得你可能会想读一读。”报道开篇，我就完全被震撼到了。没有谁的故事比夏丽蒂更适合用女性领导人的案例分析，更能彰显跻身国家元首之列所需的巨大勇气和强大力量。即便是把我目前研究过的曾担任总统或者首相的47位女性（如今是89位）全部罗列出来参考，都不会比夏丽蒂更让人心潮澎湃和由衷叹服。

我的另一位同事后来说，这是命运的安排，而我自身的成长经历教会我的却是不要相信这些巧合。原因？很简单。我的母亲来自维也纳，在希特勒入侵奥地利后离开了欧洲。她的家族都持有这样的态度：要让你生命中那些重要的事都是正面的；它们不是偶然事件。

直到前一年夏天，我都没有这种“共时”的概念，即积极事情的发生是偶然的。我的一位艺术家朋友颇不赞同，要我留心一周里每天都发生在我身上的三件正面的事。好消息是，几天后我的确找到了一直在身边的正面事情；坏消息是，我还没明白一连串的积极事情——或者“共时”——跟我的职业生涯有什么关联。

读完了《芝加哥论坛报》那篇文章，我文思泉涌，演讲稿轻轻松松就从指尖流到了我的电脑上。与过往典型的写稿方式不同，没有精雕细琢斟酌词句，没有调查充分的数据，而就这么信手拈来。讲述的是夏丽蒂·恩吉卢，却是用我的声音，和世界其他成功引领了他们国家女性的声音。写完了演讲稿，我才花了一天时间查证夏丽蒂的故事。毕竟，作为教授，严谨秉性不是那么轻易改变的。

我飞到奥地利参加了萨尔斯堡论坛的开幕式。当天晚上，当我走上领奖台发表主旨演讲，那些话语从我的口中自然说出，跟几周前从我的手指间流淌出来一样顺畅。尽管经常发表演说，但当在大型国际会议场合发表重要讲话，我通常还是会感到少许紧张。这一次我却完全没有。我出乎意料地感到平静与镇定，甚至连发言稿都没有看。

演说结束后，一名来自加纳的女议员站了起来，告诉观众夏丽蒂是她的朋友，我的演讲意义很重大。在那一瞬间，夏丽蒂变得更加鲜活，似乎她就在当场，就在聆听。

第二天，乌干达议会的一名议员找到我，跟我表达歉意，解释没能参加论坛开幕式，是因为她在与夏丽蒂一起用晚餐。她郑重地解释，能帮到像夏丽蒂这样想要改变世界的领导人，就是增加她们的全球曝光度，借以增加想要湮没她们的声音，甚至伤害她们的难度。这点非常重要。曝光度会让夏丽蒂继续勇敢拼搏。这名议员讲了昨晚那位乌干达女议员同样的话：“南茜，你的演讲意义非常重大。你给了夏丽蒂更高的曝光度，世界都关注到了。”曝光度让勇气不容易消失。

这次经历不觉间就有了高于生活的意味。虽然很多人常常称赞我的演说能力，这次我却觉得我是化作了通道，把夏丽蒂的故事讲述给所有人听，而更重要的是，传达了故事的意义。诚然，我挖掘到了这些，但我不是故事的创作人——我只是讲述者。

这个不是我的故事，是夏丽蒂·恩吉卢的。但从更深层次讲，也不是夏丽蒂的，而是关于有勇气改变世界，有勇气发声的故事。

相信直觉，跟随本能的指引，让我成了故事的传递者，而不仅仅是单纯的创造者，对我而言是全新的体验。我对自己的学术能力和咨询经历都有信心。我研究学习，也曾给我的学生、经理、行政和各企业组织授课。但这种凭借直觉的创造方式与以往不同。是天意安排，还是巧合？我并不是说自己已经彻底明白，但我对其可能性抱有更加开放的态度。

问题：

我们怎么辨别高于个人经验的智慧？

没有依据之前，我们如何相信直觉？

怎样才能突破地区的观众局限，向全球社区发声？

怎样才能发挥自己的最大才能？

如何鼓励我们自身及同事谈论我们这一代最重要的话题？

备注：阿德勒的萨尔斯堡主旨演讲《你听到了吗？夏丽蒂眼中的全球领导能力》被收录到1998年7月出版的《管理探究杂志》（JMI
）中。

第二十章 领导者需要理解员工的需求，尊重并引导他们做出改变

——斯特拉福德·舍曼谈转型升级与自我改变

斯特拉福德·舍曼（Stratford Sherman）在领导能力、竞争回应和大规模组织重构方面有着国际声誉和公认的权威。他曾担任《财富》杂志编辑20年，并凭借出色的演讲能力，独自创立了一套企业咨询和高级管理培训的操作方法。舍曼还和诺尔·蒂奇（Noel Tichy）一起写了畅销书《掌握命运：通用电气的改革历程》（Jack Welch’s transformation of General Electric
）、《掌控自己的命运，否则别人会取而代之》（Control Your Own Destiny or Somone Else Will
），并参与新书《无疆界领导》（Leading Beyond the Walls
）的撰写。他是彼得·德鲁克基金会非营利管理的全国咨询委员会成员，同时是Lalibreria的主席和联合创始人。

现在回首人生，我觉得唯一一次经历最激烈的催化剂式成长，是决定向我现在的妻子玛莉提丝求婚的那次。当时我们已经交往三年，其间分分合合，走得磕磕绊绊。我将问题归结为玛莉提丝的情绪波动大，从来没思考过是自己害怕承诺。最后，为了想清楚是要和她在一起还是永远放弃这段感情，我决定两人应该分开一段时间。分开的几个月时间里，我进行了非常艰难的自我检视。渐渐地，最根本的问题浮现了：玛莉提丝需要我改变，而这几乎不可能。

在自我寻思的这段时间里，我开始回溯自己的生活方式，特别是探究我抵触改变的原因。我的父亲是纳粹大屠杀的幸存者，他认为内心强大很重要。从小他就教育我，要成为真正的男人和强大的人，就要坚定不移，就像惊涛骇浪中寸步不移的磐石，任凭水流咆哮也不退后。这样的生活方式让我颇有成就感，给了我坚毅的人格和与远在自己之上的力量对抗的气魄。作为一家主流商业杂志的记者，我常常要与大公司的首席执行官等一些让像我这样的年轻人望而却步的角色斗智斗勇。感谢有父亲的教诲，让我能轻松应对他们。

然而，这种独立的人格却在婚姻上犯了难，似乎引起了巨大，甚至是无法接受的风险。毕竟，我了解自己，如果玛莉提丝没有办法配合我，结果只能是灾难。我觉得我的担忧不无道理，毕竟我的父母离异，身边也有太多婚姻失败痛苦收场的例子。与玛莉提丝“不纯粹”的爱慕关系也让我犹疑却步。我可以很快爱上她的某些特质，却拒绝面对我感到不自在的其他部分。

当意识到我的爱慕是如此孩子气后，我又想到，我们面对的主要问题其实跟玛莉提丝毫无关系，是我自己的恐惧筑起了改变的鸿沟。我把自己能想象到的关于玛莉提丝的所有缺点列了一张长长的清单，重点标注出不能忍受的缺点和一切可能导致离婚的潜在源头。可在最后，我清楚意识到的却是自己完完全全爱上了玛莉提丝，那些缺点显得不值一提。

这时，真正的问题来了：我不想让玛莉提丝这样美好的人栽在我这样糟糕的人手里。停下批评她后，我不得不承认：她说我需要改变是对的，她对我的行为提出的每个意见都值得考虑。最后，问题变得清晰了：不管是要与玛莉提丝在一起，还是即便离开她也能快乐地生活，我需要将自己从这种天长日久固执保留着缺点和逃避问题的状态中解放出来。这也是我生命中第一次意识到，我真的想要改变。我对这位如此美好的女性的爱慕，和想要挽留她的澎湃的渴望，终于逼着我向旧观念发起了冲锋，不再相信一成不变才是强大的表现。我觉得自己似乎需要将自我的基地全部炸毁——我也的确这么做了。

这一天终于来了。我约玛莉提丝出来，与她共进晚餐，并自认为是风度翩翩地向她求婚。玛莉提丝并没有答应。噫！我好不容易鼓足了勇气，颤抖着伸出了手，她却毫不留情转身离去，留下我一个人。

经过几周检验我的诚意后，终于，她激动地接受了我的求婚。我们现在已经结婚多年，有了两个天使一样的孩子。我们分享所有的世俗苦痛和快乐。在一起，我们体会到了彼此都意想不到的幸福。

总而言之，我真正长大成人是从决定要改变开始的。我看待世界的方式发生了深刻变化。自那以后，我明白了，人格的强大取决于能否根据需要随时应变的能力。

不仅是个人生活，我的职业生涯也盛开了。我还是个小男孩的时候，跟很多婴儿潮时代出生的人一样，都被改变这个观念深深吸引住了。在自己开始改变的时候，我提供的咨询才开始产生价值，而且随着时间增值。几年前，我协助杰克·韦尔奇写了一本关于通用电气转型的书。那段经历让我对组织机构转型产生兴趣，并以演讲者、顾问和培训人员的角色参与其中。随着时间的推移，我更倾向于关注大规模企业组织与最基层的个人员工的互动，及通过改变他们进行组织架构升级的方式。个人生活汲取的经验对我解决这个问题很有帮助，不是理论，而是现实借鉴。

今天，我努力帮助领导者理解和尊重被要求改变的职员。我坚信，组织转型不仅仅是领导者的英明领导，也是个体自发行动的共同结果。员工需要理解并独立决定自身是否需要改变。如果没有许多这样的个体共同承诺改变，要谈转型升级就突破不了机械重组的狭隘定义。这就是为什么我认为领导者要理解员工的需要，理解他们的信念，理解他们的感受。不管是工作，还是婚姻，自发自愿践行承诺都是成功之匙。这点至关重要。

问题：

你绝对践行到底的是什么？

在生活中，当必须要改变时，你的意愿有多强烈？

你的改变是否勉强而为，浮在表面？还是已经足够深刻，让你感到更加轻松自在？

在与他人相处时，是否有照顾他人感受，让其自由选择不受干预？

第二十一章 学会提问比给出答案重要得多

——杰伊·加尔布雷斯教你多角度看问题

杰伊·加尔布雷斯（Jay Galbraith）是在国际上享有声望的全球组织设计专家，同时是加尔布雷斯管理咨询公司的创始人。他曾担任麻省理工学院斯隆管理学院和宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授，同时是南加州大学高效组织中心的附属调研科学家和瑞士洛桑国际管理学院的荣誉退休教授。加尔布雷斯发表出版了许多文章和书，最新出版的是《如何驾驭矩形组织》（Designing Matrix Organizations that Actually Work
）（乔西·巴斯出版社，2008）。

学习带着问题生活

没有哪件事对我产生的影响比我的老师重大，一位真正影响了我思考和提问方式的老师。我读工程学校，成了化学工程师，然而不满意，又读了研究生，接触了大众学科，例如经济学、统计学、运筹学、电子计算机和管理等，当然也有冷门学科。我选修了詹姆斯·D.汤普森教授（James D.Thompson）的课。汤普森教授当时正在写《行动中的组织》（Organizations in Action
）一书，这本书后来成为组织理论界最重要的著作之一。每个礼拜上课，他都会和我们分享该书新的章节，和同学们一起讨论心得。

我的大部分教授都是推销自己学科的人。其中有一位教斯金纳（Skinner）强化理论的教授认为，这个理论不仅是理解强化的最好方式，而且是唯一的方式。汤普森教授不一样。他看重的不是得出答案，而是问题本身。跟其他教授不一样，汤普森教授基本不怎么回答我的提问。相反，他会在清楚分析问题以后，继续探讨两到三个可以接受的答案。让我充分明白问题本身，比给出答案要重要得多。这种方式改变了我的世界观。

我受到了启发，认识到纯技术性和一一对应的答案已经不能让人满足。这不仅仅是现在这个世界普遍存在的问题，而且和更多人性层面相关。如今，处理案子的时候，我都努力综合多个角度分析，然后整合成有助于解决问题的一系列建议。我不对一个问题做单一的回答。

现在，我都喜欢待在边上，反思自己深信不疑的想法和信念。我喜欢研究复杂的事情，因而常常与客户产生争执，因为他们通常想要事情简单化。有时候，简单化有诱惑力——但也不过是诱惑而已。复杂化可能令人生畏，但理解了问题的本质，就可以创建一个模型，成功解决棘手的问题。

我还学会了不着急解决每一个我在调查和咨询时发现的问题。在做顾问时，与客户谈话过程中，我很惊讶地发现，他们的观点都非常片面，通常只看到他们所在的组织部分。在整合几次谈话后，通常我对整个公司有了全局了解。这个过程总是让我想起三个盲人的故事，每个人都只知道自己摸到的部分。我以前也常常以为，自己看到的是整只大象。

问题：

你在制订计划时有没有多个借鉴参考的角度？

你是否经常反思自己的视角，并试图转换角度看待问题？

第二十二章 对自己要做的事尽量做到自主高效

——罗伯特·W.伊钦格谈依赖型人格为什么靠不住

罗伯特·W.伊钦格（Robert W.Eichinger）有长达45年的企业培训、咨询和工作的经验，目前在经营自己的Lominger股份有限公司，开发领导能力产品和出版。伊钦格常常做客各公司、协会和专业小组发表讲话，或担任研讨会会长。他合作发表了一系列有关行政发展的文章。他是创新领导能力中心的辅助人员，合作设计了一整套管理和开发高层管理的工具——领导能力专家（Leadership Architect），如今有全球500多家公司使用。现在，不再活跃于咨询后，伊钦格一边经营自己的公司，一边继续为其设计新的开发领导能力产品。

真正的学习通常是缓慢的

不知道为何，我从小到大都有专业批评家的特质。我擅长寻找其他人项目里的差错，擅长戳破他们的气球。事实上，至今也是如此。我在大学还有过几场跟指导员的经典对峙。我猜，大概是我认为只要让别人的头低下一点，我的头就可以抬高一点。我聪明机智，犀利傲慢。但这不是说我的批评都是毫无道理的，只是批评的话自己就源源不断冒出来，而且语出惊人。

第一份工作让我认识了自我。研究生毕业后，我直接就被休斯敦的一家咨询公司雇用了。热血沸腾，满腹经纶，我已经准备好了要大展拳脚，改变世界。然而六个月后，我的老板——后来成为我重要的精神导师——让我进行工作反馈。“罗伯特，”他说，“毫无疑问你是天之骄子，终有一天你会成为一名优秀的顾问。但现在，请你把你对公司其他顾问的批评埋在肚子里。坦白说，你还没有赢得我们的信任。你还没有任何成绩，所以没有权利去批评他人。从你来这里，已经提出了不少于10个好主意。选一个，开始干，达成它，这样我们可能才会对你对别人的批评感兴趣。同时，闭嘴，做点事情。顺带一提，如果你做不出什么，你在这里会待不久。”

我需要学习的原则？批评他人必须自己愿意先站出来接受批评。后来，我选了一个主意，并取得了成功。我批评他人的次数减少了，并在这家公司待了八年。有趣的是，我觉得批评他人的冲动减少了。

九年后，我成了一家500强公司的管理层开发部门的主管。一天，我的上司把我叫进办公室说：“董事长想给公司找一个领导架构模型。去找一个。”这是我第一次真正跟主席接触的机会！我顿时激动不已。

我认真做了功课：我翻阅了所有相关文献，设定了标准，出席了一场关于领导能力的会议。之后，我选择了当时可以找到的10个顶尖的领导架构模型，制作了一场内容异常丰富的展示。每种模型我都有幻灯片（一共45张！）辅助说明。方法，作者，结论？所有内容我都胸有成竹。我还有一组总结这10种模型的共同点和不同点的幻灯片，熟知每一种优劣点。在排练时，我不禁想：“这个做得真是太好了。”我的教授都会感到骄傲。万事俱备。

我的上司是撒手不管的类型，他对我准备的内容并没有多加审查。展示给董事长的前一晚，我睡不着觉。展示当天，在董事长的会议室里，我先开始做简短介绍，从科特模型开始，接着是本尼斯的。当我即将要讲到巴斯模型时，董事长打断了我：“鲍勃，你剩下的介绍是不是都是这样？你到底要不要跟我说说你对这个公司的领导架构是怎么想的？”

我僵住了。我求助地看着我的上司，然而没有得到回应。我回答说，我已经读了所有文献，现在展示的是整理成果，这样他（董事长）就可以从中决定他想选哪个。董事长说：“我找一份文献报告的成本，要远远低于我现在付给你的薪水。我想要你的推荐，而对你怎么准备的过程不感兴趣。你如果想要继续在这里工作，下周三三点前重新准备好。”说完，他站起来离开了会议室。整个过程才用了九分钟。我的上司直截了当地说：“这个局开得不是很好。”我心想，这话说得太留余地了。接着他又说：“是时候迎难而上了，要么就放弃。下周三见。”

我重新开始准备。这次我跟许多组织领导人谈了话，询问了他们对成功的要素的看法；跟战略计划部门的主管见了面，了解了她对未来组织变迁的看法；和上司探讨了他的想法。然后我再回归资料寻找模型。

整合所有新信息后，我提出了11种要素，或者是“能力”。我给每个要素下了明确定义，分析各个要素的重要性，做好了准备。星期三到了，这次我只有15张幻灯片：两张引入介绍，11张逐一分析11个要素，一张阐明我提议的可行性，以及最后一张总结。董事长更改了其中一个要素后，说：“做得好，就用这个模型。”我们也照做了。这个模型用了11年。我学到的原则是什么？做一个增加价值的人。鹦鹉学舌，即使听起来再有模有样，在真实世界里也毫无价值。

八年后，我有了一个事必躬亲的上司，想看到我所有的工作。他是一名非常优秀的组织机构的“政治家”，会改进我们的工作，添加价值。这意味着，有他把关，我和其他员工很少会在工作中出差错。他和我一起设计了第一份覆盖整个企业的员工问卷调查。我的任务是整合调查问卷。我读了文献，设定了基准，询问了问卷调查的供应商，采访八名经理了解他们需要的信息后，就拟定了一份问卷。

紧接着危机出现了：我的上司要离职了。我们办了欢送派对，友好道别。还有两周调查就要开始，新上司才刚上任。我安排了时间跟她见面，告诉她我需要她的反馈，通过后即可打印。她说：“如果我需要再审校问卷，那我不需要你。如果你连一份可以增加价值又可行的问卷都设计不出来，我会找另一个人。”这话里的信息已经非常清楚了。

我回去独自审校了问卷。毫无疑问，我太过依赖之前的上司，因为我知道他会找出所有的行政敏感错误。之前，我把一些自己感兴趣但知道前上司一定会质疑和移除的问题放了进去，现在我把大部分都剔除了。我让两名同事帮忙查看，做了一些调整，之后就投放了问卷。调查很成功，至今仍被使用，而且每年都会增添一些新的内容。这次我学会的原则是什么？站起来，发挥自己的作用；尽可能做到自主高效；第一次就做全。

领会这些教训前后持续了八年——太久了，我认为，而且经历三次震动才深入我的内心。但我是一个学习很慢的人，而这些教训现在也深深刻进了我的脑海里：

1.给所有做的事情都增添价值；

2.对自己要做的事尽量做到自主高效；

3.对关键问题要形成自己的看法。站起来，发挥作用！

4.尽量少批评。

问题：

添加价值是什么意思？

怎样才能做到对一件事情形成自己的看法？

为什么少批评很重要？

第二十三章 有感染力的影响才是杰出的领导者

——维贾伊·戈文达拉扬谈领导者的感染力

维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）是塔克商学院国际商务学院的教授，同时也是塔克商学院全球领导能力中心的建会指导。他也是“全球领导力2020”的联合教员，该项目属于塔克商学院开立的全球管理教育项目，在三个大洲都有分教点。维贾伊·戈文达拉扬发表了许多文章，写了六本书，其中包括与阿尼尔·古普塔（Anil K.Gupta）合著的《称雄全球之路》（乔西·巴斯出版社，2001）。他还是知名的主讲嘉宾，曾在商业周刊CEO论坛和经济家会议亮相。最近，戈文达拉扬与萨布罗托·巴格奇发现《财富》500强公司的一项重要特质“感情基建”，并联合发表研究文章《感情相连的组织机构：为什么感情基建很重要？领导者如何构建？》。

有感染力的影响才是杰出的老师

回想起对我的生活有深远影响的事情，有两件是很突出的。尽管有一件是正面的，另一件事是负面的，但两件事情同样都塑造了我和我的教师生涯。我会从“消极”的经历谈起。虽然这次经历是后来发生的，但通过这次经历，我才能够从此前的经历中反复思考、感激和学习。

20岁的时候，刚从大学毕业，我就成了被印度前5名公司直接聘用的12人之一。我还获邀参加了一项在全国有成千上万申请人的高管培训项目。我的生活已经被规划好了，所要做的就是坐下，按着规划好的路往前走。

接下来三年多的时间，我都参与这个曝光度极高的项目，接触从市场营销到制造业到金融的各个企业组织各个部门。在第三年快要结束的时候，我开始意识到，我讨厌我正在做的事。我必须按部就班在一个框架内做事情，不能与规范有任何偏差。缺少自由，没有弹性，我感到要窒息了。在最初得到这个职位时，每个人，包括我自己，都觉得像挖到了金矿。而现在，笼罩在稳定生活上的光圈正在飞速暗淡下去。

我很清楚，虽然这是被公认为印度拥有最先进管理的最好的公司，发挥影响的却只有顶层的寥寥几人，典型的上头思考、中下层执行的模型。我有很多想法，却没有发挥的舞台，也没有论坛发表观点或者进行辩论；圈子里的人很直接地说：“在这里不要有太多自己的想法。”我觉得自己的才智得不到发挥。

同时，我观察那些与我年纪相仿、拥有美国大学博士学历的人。他们参观公司，与管理队伍会面。这群人发表过文章，在更大的平台上分享过他们的观点，影响着分享观点的对象。看到这些，我意识到我的贡献和想法被压制了，我知道我必须寻找一个更好的环境。

虽然我的朋友和家人都觉得我有点疯狂，但我还是辞了职，不久后就离开印度去美国进修了。

另一段经历则贯穿了我童年的大部分光阴和成人初期。我在一个叫Ammamamalaimager的小镇长大。父亲和祖父在我出生之前就搬到了这里，想追求更加虔诚的生活。我的祖父是非常虔诚的教徒，但更重要的是，他还非常聪明，博闻强识，曾经做过律师。

自我有记忆起，每周六日，祖父都会很早出门和一群孩子分享想法。孩子们是随机参加的，没有固定成员，但有一个共同特征：家庭都非常贫穷，许多是来自“不可触及的家庭”（在印度被认为是“落后”的阶层）。在榕树下，或者城镇中心，我的祖父会花几个小时时间帮助这些儿童完成学校功课，探索新想法，更重要的是，种下灵感与抱负的种子。

在小的时候，我不理解他为什么要牺牲那么多，只觉得不方便，因为他没回家我们周末中午就不能吃午饭。直到我步入青少年时期，看到那些长大成人回到镇上的孩子，才意识到祖父当时的用意。他们现在或者是大学的教授，或者是其他行业的精英。他们几乎是跪在祖父脚下，感激他曾经给予的帮助。

我的祖父深刻影响了我与学生的相处方式。我认识到参与他人的目标是非常激动人心的事情；我发现我的激情和热情是有感染力的——而事实上也的确传递给了他人；我相信拥有抱负会给我们的目标指引方向。抱负越大，目标越大，未来的成就也就来得更大。

最后，这份经历还让我意识到，教育最重要和最可贵的方面是尊重学生。当你尊重他人，你就会认真倾听对方的话。作为教师，如果你抱着每个人都有各自想法的念头，那在与学生提问和探讨的过程中就会发掘得更深。通过这个方法，每个人都能有所收益；作为老师，你也会得到成长。事实上，决定了我职业生涯的调研课题，就是一次课堂对话的直接结果。

回想这些经历，不难看到我祖父的价值观是如何影响了我。在很多地方，他潜移默化教会了我许多，而这些对给我信心离开顶级公司带来的稳定和声望、实现自己的抱负起到了至关重要的作用。如今，作为老师，我的目标之一就是提升我的学生的抱负。

以下是我常常询问自己的问题，或许你也可以试着回答：

我热爱自己所教的东西吗？

我在学习吗？我有改变吗？有没有变得更加聪明？

我是否在改变学生的抱负？我有在帮助他们设定比他们自身以前看到的更高的视野吗？

关键学习点：

导师很重要

导师总是会影响我们的生活。他们接触我们，指导我们，支持并丰富我们。他们当中有传统意义上的老师，也有意想不到的人。显然，任何人都可能在没意识到的情况下扮演起导师的角色。导师的力量不在于他们给我们树立的特定模范，而是他们让我们想起其他重要的东西，凭借自身力量需要更长时间才能发现的东西。而我们常常忽略身边只要开口就能得到的指导！我们身边有许多指引他人的机会，也有许多出现在我们生命中的人，接受他们礼物的机会。请思索你是否愿意并能够指引他人，以及你接受他人指引的开放度。

阅读以上章节后，请思考下列问题：

导师如何指引你的学习？

你的导师有哪些人？

你是怎样发现自己的导师或导师是如何找到你的？

你怎样帮助他人学习？

怎样指导身边的人？

担任他人导师的过程中，你学到了什么？

谁是对你影响最深的导师？为什么？

要从导师身上学习到最多，学习者应该拥有哪些必要的行为和态度？

第二十四章 领导者要像医生一样帮助他人获得远见

——弗雷德里克·哈德逊教你如何培养下属的远见力

弗雷德里克·哈德逊（Frederic Hudson）是教育家、作家、培训专家及公认的成人改造专家。他在成人发展、职业过渡和计划、人力和组织发展领域做出过杰出贡献，得到广泛认可。哈德逊是洛克菲勒大学和丹佛斯大学的院士。在哥伦比亚大学获得博士学位后，他在加利福尼亚大学和科尔比学院任教。从1974年到1986年，他担任菲尔丁研究生院的创会主席。1987年，他创立圣巴巴拉学院哈德逊学会，致力于改善工作环境和建立提升个人的培训中心。哈德逊曾获美国电话电报公司“年度高管教练”称号，获3M公司“最佳研讨会主讲”以及哈雷-戴维森公司的“生活工作平衡的教练”称号。哈德逊著有《成人岁月：掌控自我更新的艺术》（The Adult Years：Mastering the Art of Self-Renewal
）。

我的顿悟

我的生命轨迹在童年时代的一场重大灾难中，留下了不可磨灭的印迹。我在这里分享这个故事是因为它生动地展示了我生命的意义：要有远见，要制订一个计划，然后迎难而上。

那是1943年8月23日，我9岁。那天，我从一片令人惊恐的安静中醒来。我的肌肉似乎冻僵了，声音也发不出来，全身上下除了眼珠子都不能动了。前一天，我还是个能蹦能跳的孩子，第二天一觉醒来就患上了小儿麻痹症，瘫痪了。我拼尽全力想要挪动四肢，可是都挪动不了分毫，颈部和下巴僵硬得像石头，浑身上下都疼。我的呼吸全都慌乱了。在20世纪40年代，小儿麻痹症还是一种起因不明可怕的流行病，没有预防和真正的治疗措施。许多患上这种病的人都死了，活下来的则余生靠拐杖和轮椅度过。

父母把我送到纽约锡拉丘兹医院求治。在路上，我感受到了前所未有的痛苦和无助。“我会怎么样？”我想，“我会死吗？会再也见不到家人吗？这不公平！”那天就像刺耳的警铃一直响在我的脑海里，时隔多年仍清晰无比。

我被安排到了医院的监护病房，睡在一张没有枕头的硬邦邦的床上。醒着的时候，我就直直盯着天花板——也是唯一能做的——感到无力。

一位叫苏珊的护士经常和我待在一起。她既安静又体贴，常常来看我，告诉我很多事情。她说：“弗雷德里克，你的未来，就藏在天花板上，你是唯一一个能找到它的人。找一下当你长大后你要做什么，全都在上面。你是要成为短跑明星呢，还是网球运动员，科学家？你要去远途旅行吗？会不会参加夏令营和游泳？要不要读大学然后做出一番事业？会不会结婚然后拥有自己的家庭？弗雷德里克，你要做的就是研究天花板。当你看到自己的未来，未来就会开始出现！”

这就是她提起的全部内容——我的未来。我花了几个小时，接着是几天几个月的时间盯着无法挪动的身体上方肮脏的天花板，试图抓住能走出迷宫的法子。我第一次看到的影像是自己又可以跑跑跳跳了，就像毫不费力穿梭在森林中间的小鹿。不久后，只要睁开眼，我就能看到自己高贵优雅又飞快轻盈地跳着。接着，我看到自己有了新朋友，又重新展露笑颜，还爬树了。在盯着天花板几个月后，我预见了自己上了大学，成了丈夫和父亲。我甚至预见了自己成为一名医生。

苏珊让我相信，只要不断在天花板上重复预演我预见的，很快我的身体也会开始恢复，站起来实现一切。我从来不怀疑她。在我的身体状况处于最低谷的时候，我信任她，让她带领我去寻找最好的自己。

在知道我只有眼睛能动后，苏珊带来了投影仪，她把故事和图片投影到天花板上，让我一边看一边思索未来。她还投影了棋盘，教会我下棋，给我的未来创造学习的环境。她会念书给我听，指引我找出天花板上的图案；给我听音乐，以及很多名著的有声书。虽然过程很缓慢，但我很确信我开始感觉到世界的声音和视野逐渐朝我打开了。

她拿来了我学校四五年级的课程，在我完全没有意识到的情况下上完了课。知道我想要做医生后，她拿来了耶鲁、哈佛和哥伦比亚大学医学院的研究生公告，分解了本科入学要求，再分解难度来适应我的年龄。在我离开医院之前，她就已经让我接触了高等数学、法语、哲学和英国文学。能够学习这么多内容，我感到很受优待——甚至觉得班上的每个人都是患过小儿麻痹，然后在医院里跟着像苏珊那样的护士学习过！

在得小儿麻痹之前，我都算不上学习认真的学生。我的家庭在大萧条和二战夹缝中艰难生存，我有一个大我一岁的哥哥和一个小我一岁的妹妹，每天的日子都是乱糟糟的。父亲在一所制药公司上班，妈妈则是一家药店的兼职收银员。

但在医院的日子里，在极端的身体状况下，我只有时间，而且我想尽可能学习自己能学的东西。我想完成所有想做的事情。我相信我在天花板上预见的东西都会实现。所有我想象到的都有可能，那我还有什么可失去的？屋子里除了我，空空荡荡，安安静静。没有收音机，电视也还没发明。感谢上帝！有了这么多安静的时刻，我才找到了自己的灵魂，设想了自己的未来。

一天，当我徜徉在天花板上的森林里时，感觉到自己的左脚指头动了一下。那一下感觉很轻微，却意义非凡。虽然只有一点点，但我可以挪动脚指头了！苏珊来的时候，她跟我保证，这不仅仅是我要痊愈的征兆，还是我的未来就要到来了，我预见的一切就要实现的征兆。她说，我的力气会一点点恢复，从腿到脊柱到手臂，最后是我的颈部和下巴。“你现在要开始训练。”她说，“这个月都训练你的脚。”她在天花板钉了一个金属圈（当她在我思想的秘密花园凿了一个洞时，我瑟缩了一下），然后用一根绳子穿过去，另一头绑在我的脚指头上，接着又牢牢绑了一个小铃铛。她坚持让我弄响那个铃铛，我也照做了。当时，我还不知道巴甫洛夫和他的狗的著名实验。

我很吃惊苏珊知道复原的办法。她在我脚上缠上绳子，绳子一头穿过滑轮（钉在天花板上），另一头绑在我右手边窗户的把手上。她压低声音对我说：“弗雷德里克，想办法让窗户开开关关，直到窗户的噪音引来护士阻止你。”这让9岁的我斗志昂扬。虽然我的腿不能动已经几个月了，可还是完全被挑起了兴趣，而最终也做到了。时隔多年后，我才知道那些冲进来抱怨的护士是受苏珊所托。

很快，我的房间成了健身房，为恢复四肢训练做的绳子满满当当伸向各个方向，布满了房间。我喜爱我的房间，虽然丑陋又寂寥，却是我的秘密花园，我不想离开。我从来没有感到过如此鲜活，如此畅快，和大叫后一样。我的颈部和胸部还是没能恢复，我的下巴还没能触碰到胸部，可对我在康复期间所学到的，我已经心存感激。如今我可以自如行走、跑步和打网球，与正常人生活无异。

最痛苦的事情是离开那间病房。坐在轮椅上被推着离开到舅舅的农场做康健治疗的时候，我生气地大声哭了出来。每天我都很孤单，没有苏珊的指导，只有一个死气沉沉的骨科护士定时来访，安排我运动。过了好几个月我才重新站了起来。但站起来的那一刻，我预见了自己要去哪里，也知道怎样办到。我有了目标，并用生命计划着实现它。

直到中年我苦苦在道路上和生命轨迹上挣扎时，我才完全体会到苏珊教会我的东西。在那时，我的目标已经从医学博士变成了哲学博士。在苏珊推荐的大学之一——哥伦比亚大学——获得博士学位后，我先后在缅因州的科尔比学院和加利福尼亚大学担任哲学教授。我也结了婚，生了子。我还写了书，成为优秀的演说家，达成了我跟苏珊预见的所有目标。

我又没了目标。在一番灵魂探寻后，我回归到苏珊教会我的课上：预见自己的未来，为自己负责。我跟苏珊一直保持紧密联系，直到她1989年去世。她说：“弗雷德里克，昨日的梦想不一定是明天的承诺。就跟你在医院一样，抬头再去看看天空，思考原因，重新找到一个新方向。人在年少时的愿望并不一定就代表中年想要的。找到那把火，找到激情，找到属于你的希望。这些永远都在头顶，在适当的时机就会借给正确的人。”

我留下了喜悦的泪水。

我又一次看着我生命的天花板，痛苦地，试着找到生命的新道路。我分享这个故事，希望每位读者都可以从苏珊的简单智慧中学到：

想象你想要怎样度过一生。

寻找最佳选项。

相信你的远见。时间对每个人都是公平的，充分使用它。

制定一个具体的办法实现它。

对自己的生命负责。划分时间管理所有细节。

找到可以帮助你实现未来的最佳资源：人际关系、培训、旅行、探索、冒险等。

学会学习、抛弃所学及重拾所学。让学习成为最重要的事情。

不要待在舒适区，踏入延展区。

问题：

仰望自己的天花板，可以看到什么？

可以采取什么行动达到目标？

怎样成为像苏珊一样的人，帮助他人获得远见？

第二十五章 改变缺点的方式是与人合作

——贝弗利·凯谈合作的重要性

贝弗利·凯（Beverly Kaye）在职场问题、员工维护和聘用方面，在国际上享有公认的权威。她创建了国际职业系统公司（Career Systems International），出任首席执行官，同时还是工作场合效率方面畅销书的作者。凯博士与众多组织公司共事，提出了许多先进和优秀的人才培养解决方案。她的第一本书《晋升并不是唯一方式》（Up is not the only way
）是经典之作。在书中，她预见了扁平化组织对员工个体职业生涯，以及引发职员自我管理的需要所带来的影响。在她联名写的畅销书《留住好员工：爱他们，还是失去他们？》（Love’Em or Lose’Em：Getting Good People to Stay
）（Berrett-Koehler，2008）第四版中，她再次展现了行业先锋的眼光，阐述了21世纪职场最紧迫的问题之一：留住和聘用员工。在《26个策略留住核心员工》（Love It，Don’t Leave It：26 Ways to Get What You Want at Work
）（Berrett-Koehler，2003）中，她向员工们展示了在当下的工作中，找到更多幸福感的方法。

将缺点转化成优点

索伦说得对，人生只能过完才明白，但生活必须前进。我的解读是：要是那时候我跟现在一样想，多好！一件偶然的事情改变了我对自我的看法，给了我今天站立的平台，起因却几乎都是因为自己。

事情发生在加州大学洛杉矶分校。我修完了课程，正等待答辩。我的课题是：组织的职业发展。我选择了一个我认为会懂我、喜欢我并且温和的答辩小组，也选择了一种符合自己的干净利落方式：“采取行动”“快速行动”“努力学习”“剔除目标”。这套方法我驾轻就熟。

如今回头再看，我的学习方式其实很有局限。我一点不漏背诵所有内容，学习很久，绞尽脑汁得到更多的分数和奖项。我并不将自己视作聪明人，因此所有事情都花费很多时间，也非常煎熬。但我是一个勤奋的学生，应对困难知道要做什么。我知道自己的学习舒适区和局限所在。

很不幸的是，我的答辩小组也知道。

我没有通过论文答辩。在此之前，因为信心满满，我甚至录了音给同伴们听。答辩小组让我重新答辩，并给了我建议和方法。我现在有一整盘录音都是在哀求他们重新考虑，以及“不要在我教育的最后关头这样对我”。

我赢得了他们的同情。他们让我做现象调查：扎根理论。他们说看到了我的缺点，即从直觉出发思考，而不是一个理论基础。我对他们的指点摸不着头脑，但却很确定我不会喜欢这个提议，后来也的确不喜欢。虽然读过格拉斯和斯特劳斯的《扎根理论》好几遍，我却完全不知道该如何做。

现象调查要求必须提出自己的理论。调查一种现象，收集数据，当理论跟所有数据贴合时，你就成功证明了理论。我试了三次，却都失败了。分析数据不是我的长项，但我也不会坐着苦思冥想，缴械投降就更加不是我会做的事！

有两件事支撑着我。第一是我的妈妈，看到我如此沮丧，她说：“为什么不放弃呢？”这么一想我就知道自己做不到放弃了。第二件事是，答辩组的其中一位教授说：“贝弗利，如果你坚持下来，你以后的职业发展也会是这样。”我不知道那句话是什么意思，但我知道肯定重要。

正感到绝望和孤独时，我终于灵机一动，请了一位朋友进来听我谈论收集到的数据。谈着谈着，理论就忽然慢慢浮现了出来。当我最后提出结论时，答辩组终于说：“上帝，她做到啦！”

那个理论成了我第一本书。这本书指引着我的顾问之路，凝结着我与同事共同努力的结果。如今，理论已经得到了改进，但仍用作我的教材，也用作我学生的教学教材。它仍指引着我思考。

我学习到了什么？我认识到，我要走出舒适区才能真正学到我能做的事情。我认识到被戴维·科勒贝（David Kolb）教授划分的两种学习风格难住了：“积极试验”还是“具体经验”。如果想要有所成长，我必须学会“被动观察”和“抽象概念化”。我常常想，如果答辩小组指出了这点，我的论文答辩就会顺利。如果他们画出了那条学习曲线，并解释将对我很有帮助，我就不会那么痛苦，就会知道他们是在帮我。或许这只是我的想法。

我认识到，如果人想要有一个平台，就必须以自己的方式在恰当的时机站到平台上。当这个平台真正属于了你，你就可以站得很稳。从那里出发，你可以做任何事情。

我认识到，合作是美好的（对我来说）。我最好的想法是在与他人合作过程中诞生的；寻求帮助也没有什么可耻的。我的事业，我的各种实践，以及我的生活方式都因此受益。

我不止一次认识到，当脚下的土地开始变成流沙，那就是最宝贵的学习，以及最珍贵和永恒的成长即将到来的前兆。哦，前方更简单的方法在等着我！

问题：

什么人或者什么事情促使你朝新的方向成长和发展？是如何做到的？

你的缺陷是什么？怎样才能做到更加全面？

第二十六章 真正有价值的不是解决问题的方法，而是良好的人际关系

——大卫·诺尔谈管理的核心要义：人道精神

大卫·诺尔（David M.Noer）是工商管理学博士，还是作家、演说家和高级管理培训教练。他写有六本书，发表了许多学术和科普文章。他最新发表的修订版的畅销书《治愈创伤》（Healing the Wounds
），帮助人们和组织从裁员的灾难中恢复调整。诺尔还是创造性领导力中心的荣誉高级研究员和依隆大学企业领导荣誉退休教授。

一分耕耘，一分收获

我生命中的恩师们给了我一份珍贵的礼物。这份礼物既不是一件工具，也不是一种方法和技术，而是比这更深层更深远。他们教会我，能帮助人们或者企业组织变化和转型过渡的，不是技术方法，而是真实的人际关系、正视缺陷和共鸣；他们教会我，与人在温暖而又紊乱、非科学的人类精神层次的联结，是所有方法论和技术的先决条件。我学习到，没有共鸣和接纳缺陷作为基础，技术就会变得贫乏无力，矫揉刻意。我的众多恩师中的一位，拉里·波特曾说：“分析到最后，真正有价值的工具是我们自己温暖的身体。”

拉里的话与其他恩师不谋而合，不知不觉在我脑海里扎根，占据了一个独特的角落。但是要完全内化他们的教诲并不容易，毕竟我以前是个很执拗的学生，现在也一样。我从小接受的理念教育是“黑色风暴”经验主义，对应的方法论是“如果不能量化测量，就代表不成立”。不幸的是，虽然早期的自然科学信奉这个理念并应用到众多行为科学研究里，但却不总是站得住脚。我的恩师们谈论的是诸如爱、信任、接纳、共感和真实性这些概念。他们在我的脑海里齐声疾呼：“试着去量化这些！”每当我被最新的把戏或者噱头吸引住，他们就会抗议大叫：“共感第一，方法第二。”

我在一生中遇到那么多优秀的老师，觉得很幸运。每当我想要绕开真实性直奔技术层面时，他们就一起阻挠我。我与他们关系的神奇之处是，当我需要他们的时候，他们总会在那里。他们人数太多，以至于有时候等到他们出现，我才知道谁在当值。有一些很有名，有些则不是。在我的经历中，好的老师不一定名声响亮或者很受瞩目；盛名的管理大师也不一定是好老师；他们当中最著名的一些只是单一一种技术或者方法的“管道”：寻找问题的现成解决办法。

我的发现之旅是从几年前刚被提升为一所大型金融服务机构的高级副总裁开始的。当时，我负责人力资源部门。很快我就发现了一件“不可能完成的任务”：我想摈除公司内部敷衍的工作风气，暗藏的内部机制和官僚主义，想让公司运转得更有效率，员工更有创新能力和自主权。这时，我的导师之一出现了：托尼·塔斯卡（Tony Tasca）。他用自己独特的幽默和娴熟的语言引领我了解了企业组织发展的确切含义和过程。通过托尼，我又认识了刚刚开始接手佩珀代因MSOD项目的帕特·威廉斯（Pat Williams）。帕特是佩珀代因项目的创始人和设计者，在过去23年中塑造和打造了OD从业者的生活和观念。他和他的同事大卫·彼得斯（Dave Peters）教会我，越是能接触激发积极性的事情和了解自己，就越能够有效帮助员工和组织系统过渡。我原来希望从佩珀代因那里找到一整套工具，却没想到自己就是工具！我还发现，作为工具，我需要时刻校正和打磨。你能带领别人走多远，取决于你能走多远。

我对外部技能的疑问仍然未能得到解决，并一路伴随我到乔治·华盛顿大学的博士项目。我原以为我会在那里找到一整套正确的解决办法和工具，然而找到的却是彼得·瓦尔（Peter Vail），存在于我脑海特殊一角的众多恩师之一。他和他的同事杰里·哈维（Jerry Harvey）让我懂得，知识和智慧之路通常充满了对测量和控制的抵触。我在中年获得华盛顿大学的博士学位，愈加相信，放下防备，与我想帮助的人建立真实的关系，比想要控制一切、带有目的性地使用工具和处理管理问题更有价值。重要的是，不是客观外部的工具和技术优劣有用与否，而是因为要应用在人的身上，因而需要真实的人类互动交流的背景才能产生作用。

生活有一套让人保持谦卑的办法，而我就是在1988年上了这样一课，狼狈不已。那时，我刚辞了一份待遇很高的公司职员的工作，接受了杜克大学更有趣的教职人员的工作邀请。可就在上任前两个星期，我的妻子戴安娜在一场车祸中不幸脖子骨折。幸运的是她活了下来，尽管留下了永久性创伤，但比我们预期的要好很多。就这样，因为突然要担负起照看她的责任，我没办法搬到北卡罗来纳州，因此失业了。

在这段需要精神、感情和经济支持的日子里，出现了三位恩师。他们三个人都给了我同样的信息：我对自己知识储量的认知是谦卑的，如果我保持真诚，真正关注顾客的需求，而不是仅仅着眼于方法和手段，那我也可以成为很棒的顾问和老师。

第一课是迪克·莱德（Dick Leider）教的。在我感到迷惘和失去自我信心的时候，他给了我鼓励，认为我有“伟大灵魂”，是“说出真理的人”。为了让我信服，他还列举了展现我善于分析一面的具体例子。

迪克·伯德（Dick Byrd）和马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）给我上了另外两课。他们两人凭着对我的信念，相信我能做好咨询工作，就把我领入了门。

迪克一把把我扔到一个棘手的客户群里，说：“你对自己知道的了解太少了。停下分析，赶紧行动！”

马歇尔从加利福尼亚打来电话，慰问了戴安娜后，问我有什么打算。我说：“我想尝试咨询行业，但我没有客户。”“你下周二有什么计划？”马歇尔问。我没有什么要事，就跟着他到亚特兰大与客户见面了。就是那样，相当于没有引荐，没有协议，没有要求，没有疑问，这是马歇尔对我单方面的无条件信任。

迪克和马歇尔对我表现出来的善意、信念和毫无要求，不仅让我摇摇欲坠的自信心又重新振作起来，也教会了我积极的自我实现预言的力量。我再次确信了，在帮助他人时，通行的货币是人道精神，而不是技术或者技巧。

如今回首我的成就和所学，我对恩师们万分感激。他们的话语驻扎在我的心底，当我最需要它们的时候，它们总是会神奇地出现在我面前。他们让我懂得，真正的帮助是接受帮助一方的看法，而不是给予一方。我了解到，技术和方法虽然重要，但不能脱离真实的人际关系。他们如今还在教导我，方法即使难度再高再复杂，也是简单的，难的是放下防备，接受缺陷和建立真实可信的人际关系。

问题：

如果你正在领导、管理或者提供咨询，为了让自己放下防备，正视缺陷与共事的人（员工、上司或者客户）接触，你是否经历过必要的苦痛、挣扎和自我分析？

技术和方法是客观、可预测和基本不包含人性的；人的交际互动是主观、温情的，可以提升人的灵魂。你能否分辨两者的区别？

第二十七章 像个精神导师那样去帮助他人实现潜能

——路·泰斯谈领导者的个人魅力

路·泰斯（Lou Tice）是教育公司美国太平洋研究院的主席和联合创始人，公司总部设在华盛顿西雅图，在六大洲设有分点。他是《聪明的谈话——激发你潜能的5步法》（Smart Talk for Achieving Your Potential
）、《更好的世界，更好的你》（A Better World，A Better You
）的作者，与乔伊斯·库克（Joyce Quick）一起写了《有结果的个人培训》（Personal Coaching for Results
），也是《对卓越的投资》（Investment in Excellence
）系列畅销视频的发起人。在1971年与妻子黛安建立太平洋研究院之前，泰斯曾经是高中老师和足球教练。在将近40年的时间里，他一直致力于帮助个人和组织机构实现他们的潜能。

指导未发掘的潜能

绝大部分的成功人士在生命中都有至少一位伟大的教练或者精神导师。仔细思考，好的精神导师有什么样的品质是行为模范没有的呢？你的精神导师有谁？他们对你产生了怎样的影响？

我敢打赌他们是在那个特定时刻，比你更了解你自己的潜能的人。他们不仅看到当下的你，也看到你可以做到的程度，拥有比你更高的远见。他们不是对你的缺点视而不见，而只是不紧紧抓住。相反，他们帮助你相信自己的力量、能力和成长的潜能。他们鼓励你，帮助你看到生命中那些你还没发现的可能性。

在你眼中，精神导师们是可敬可信的，因此你也认可了他们的视野。接着你就会告诉自己：“对，我有做到那个的可能。我可以做到，我就是那块料。”你对自己的信念就会开始改变；行为也会相应开始改变。优秀的教练和精神导师对我们的潜能有坚定不移的信念，不知不觉中也就让我们信服了。

我的早期导师们

我不知道，如果没有我敬仰的人对我的信念，尤其是我童年时代陪伴在我身边的人，我今天是否还会在这个位置。有时候我会去设想最坏的情况：我成了日渐衰老、酗酒的足球教练，对世界满是愤懑，因为我帮不了任何人，包括自己。

接着我想到了安德生先生，我的六年级老师。他是我非常棒的行为模范和精神导师。他常常让我管理班务——一项重大的责任——让我感觉就像能力超群的领导人。每当他组织体育比赛，他偶尔会让我参加，而不是选择更有经验、年级更高的选手，即便遭到他们抗议。我明白，自己必须与责任相称。安德生先生是我景仰的人，是他让我相信自己是特别的，因此我也努力确保自己表现得优秀，决心不让他失望。他花费苦心为我设立了模范，让我更加坚定对自己的信心。我永远不会忘记他。

我也会记住埃文·托马斯（Evan Thomas）。埃文比我大三岁，我俩一同在一个贫困的社区长大。二战后物资极度贫乏，需要大量生产，幸运的是，找到工作的父母都尽可能长时间工作，常常加班，因此父母很少有时间看管我们小孩子。年纪稍大的孩子就不得不担当起照顾年幼孩子的责任。结果是，我们通常变成野孩子。

但埃文不同。他有强壮的体格、强大的精神力量和强烈的道德精神。虽然是美国土著，但他从不与我们划清界限。我们将他视作我们当中的一员，但要更加优秀。你可以想象，可以让他注意到我，特意关照我并主动给我提建议是什么样的感受。当他告诉我远离一些影响不好的人时，我都听。

埃文是高中学校足球队的发球员和后卫。我也一直想要加入足球队，无奈一直到九年级，我都比同年龄的人个子要小。在成百个跃跃欲试的男孩竞争中，我总是得不到教练的留意。我觉得自己永远不可能加入足球队了，可埃文却不这么想。他说：“你要做的事情是，时刻留意教练的行踪。每天去他身边站着，告诉他你想要一件球服。”要是让我自己去做，我肯定连想都不敢想；但如果埃文觉得我配得上那件球服，我想我肯定配得上。我照他说的做了。我的坚持得到了回报：教练给了我球服。这就是我加入球队的过程。

第一次和我的妻子黛安约会的时候，我和埃文以及他的女朋友来了一场双重约会。我原本计划和黛安一起坐公车，但埃文觉得那样不够好。“你坐我们的车。我先接你，之后我们一起去接黛安。”我想起他们要年长三岁，紧张地问：“可要是你的女伴不想跟我们一起外出怎么办？”埃文说：“别担心，如果她不想，我们就留她在家。你是我的朋友。”他再一次在关键的时候让我感到自己的分量。

几年前，我听说埃文患上脑瘤，去世了。我感到非常不安，尤其是未能告诉他孩童时代他给我的友谊和支持是多么重要。因此，我决定告诉他的妈妈。我开车穿过了整座城市，来到了老街区，找到了他的房子。

埃文的妈妈已经完全不记得我了。但我告诉她，埃文曾经是一位多么好的人。我跟她解释埃文对我产生了非常深远的影响，对我的成长、我的性格培养和事业的成功起着至关重要的作用。他对我的关照和担忧，曾在我最需要这些的时期里意味着整个世界。我告诉她，能成为埃文的朋友，我感到非常自豪，我永远不会忘记他。

确认你看到的不凡之处

我们能最大程度帮助别人的，是帮助他们发现未曾发掘的潜能，帮助他们培养壮大最好的部分，诸如充满希冀、勇敢、恒心、喜欢探讨、刻苦、创新、适应能力强、友善、有自主看法、考虑周全、机智等。

人类的潜能是什么？没有人知道。但我们甚至从未靠近极限。潜能，指的是发展的能力。当我们帮助其他人重视自己、相信自己，让他们不论结果如何都感受到支持，我们就已经帮助他们成为优秀的人了。

谈到“不应该解决别人的问题”或阻挠他们采取行动，并不意味着我们应该无所作为。作为精神导师，我们从经验和智慧层面提供的帮助更多。例如，通过巧妙提问，可以帮助他们分析问题要素，思考他们即将做出的决定；评估他们的选择并设想各种情况相应的措施，想象可能出现的结果。我们可以指出他们可能错过的可能性，给出建议；分享自己的策略，分享类似经历中自己成功或者失败的结果，因为有时候我们的失败、错误和放弃的经历，比起相对顺利的经历给人启发更多。

当我们确信自己理解了情形，我们就可以提出建设性的行动建议或者调整行为——前提是我们得接受这样的事实：我们帮助的对象有同意或者反对、接受或者拒绝的自由，即便我们的想法被质疑或者拒绝，都不会感到难以接受或者失望。我们可以帮助他人检查和修正内心的独白，尤其是他们自我肯定和设想未来的对话，借此更好地了解他们。我们还可以帮助他们审视和评估决定带来的结果，以及新的应对措施。

问题：

怎样才能成为你生活中或者工作上更好的精神导师？

怎样才能帮助他人实现潜力？

帮助分析他人正在处理的问题或决定时，可以怎样提问？

第二十八章 像优秀的教师对待学生那样去对待你的下属

——奇普·贝尔谈如何从优秀教师身上学习领导力

奇普·贝尔（Chip R.Bell）是奇普·贝尔集团的资深合伙人，主管达拉斯市和得克萨斯的分公司。他是国际知名的演说家和顾问，独自和联名写有18本书，其中包括《成为导师型经理人》（Managers As Mentors
）、《让他们大吃一惊》（Take Their Breath Away
）、《磁性服务》（Magnetic Service
）、《成果导向型指导》（Instructing for Results
）、《了解培训》（Understanding Training
）、《与人共舞：在工作及生活中建立伙伴关系的六个步骤》（Dance Lessons：Six Steps to Great Partnerships in Business and Life
）等。

关于教育和培训的七堂课

“他是我最棒的老师。”这是我从小到大常常听到的一句话。这句话指的是我的父亲，说这话的都是他的高中学生。在长大成人之前，我也成了粉丝中的一员。

父亲在我眼中并不是严格意义上的老师，在我出生之前，他就已经辞掉教师的工作，做了全职的银行家和农民。但他的身上抹不掉教师的印迹。我会时不时地得到他的指点。他给我带来的影响，改变了我的生活；他的智慧为我后来的培训职业生涯奠定了珍贵的基础。

以下是我父亲培养教师的基本法则：

1.优秀的老师不会评判别人。我的父亲可以和监工一样严厉，是严守纪律的人。当涉及业绩和表现的时候，他几乎是完美主义者。他期待做到最好，要求最好的结果，也展现最好的成果。然而，当目标是学习的时候，他就完全改变了风格，变得有耐心，甚至是容忍。最重要的一点是，他不会评判他人。目标是成长的时候，即便是最愚蠢的问题，他都会当作是能洞悉未来的问题。

他从来不会对我的无知单纯表示不屑。在小时候，我更多听到的是“精彩极了”而不是“糟糕透了”。当我为学习新技能或知识忙碌时，留有余地似乎是父亲的特质。优秀的老师总是很快认可你，但不急着纠正你。他们的举手投足都传递着接受和认可；他们延缓批判，因为知道批判会阻碍冒险和尝试，而有效的学习两者缺一不可。

2.优秀的老师是一起参与的伙伴。“去把拖拉机开到谷仓里怎么样？”这话对当时年纪尚轻，在农场上长大的我犹如天籁。这是我的父亲陪伴我走向成熟的方式：给了我启动驾驶和停好那一辆笨重昂贵的拖拉机的特权，我感到被信任和被尊重。父亲的举动让我觉得兴奋，觉得自己高大了起来。

驾驶拖拉机不仅仅是长大的一枚勋章，而且是合作关系的象征。显然我是依赖父亲的，但在那一刻，他对我的信任让我获得了独立。优秀的老师永远在寻找扶持和放手的机会。他们更多地扮演支持者的角色，而不是说教；他们喜欢好的提问，而不是犀利的答案。父亲会和我一起探寻答案，指导方向，但不是利用自己的专业知识。他似乎知道，参与是发现和洞悉一切的道路，是有效学习的重要基石。

3.优秀的老师永远抱有好奇心。我的父亲会问我他不懂的问题。这与我见到的很多朋友的父母形成了鲜明对比，因为我的朋友被问到的常常是早就设置好陷阱或准备好答案的问题。这就好比“你知道现在是什么时间吗？”和“我的手表丢了”是完全不同类型的问题。但父亲永远不会这样提问。而当他提问时，通常意味着他是在寻找答案。我后来意识到，这是他保持好奇心的表现。

在全家自驾游的时候，我们每经过一个带有历史的路标都会停下。我们会用整个周末的下午，探讨诸如“你觉得查尔斯·狄更斯那句话是什么意思？”“那时候不知道尤利乌斯·恺撒是怎么想？”之类的问题。为了了解构造，父亲会分解东西。他看着松鼠筑巢，接着就会发起一场关于筑巢基因或者感知天气技能的探讨。优秀的老师永远保持着好奇心。他们不将自己看作是老师，而是学生，永远保持激情，不会停下提问。

4.优秀的老师可以在很多情况下找到幽默。父亲没有做喜剧演员的天赋，实际上他非常害羞。但他很享受玩笑，能自我调侃，能和别人一起开怀大笑。他的幽默是纯粹真实的，不是刻意或者讽刺。最重要的是，他总是在简单的事件和日常生活中找到乐趣和魅力。当大笑出声的时候，他笑得尽情畅快。他的笑总是能感染其他人。

他从本能上知道快乐是解决学习难题的重要一点。当学生看到老师的幽默时，他们也会学会调侃自己。严肃的成长还必须要有不较真的地方，我的父亲认为不管终点是如何艰难，旅程都要享受。他是我知道的唯一一个对学习三角法或者查尔斯·狄更斯有其他古怪理解的人。他为我树立的榜样还有了另一种结果：我对学习有了不可抹去的喜爱，让我成为一个更自主的学习者，学会了纯粹地享受旅途的乐趣。

5.优秀的老师不掩饰自豪。我的父亲亲身体验人生，又从我的身上再度体会一次。当我历尽苦难终于将成果展现在公众面前时，父亲掩饰不住他的自豪，似乎他也站在了舞台上、法庭下、球场外或者讲坛上。但他的骄傲并不是宣扬“那是我的孩子”求得旁人赞赏，而单纯只是看到付出得到回报的兴奋激动。

优秀的老师为见证师生关系而带来的影响感到骄傲。他们不仅间接体验学生的成长，也见证着学习的力量。父亲的“棒极了！”“太惊人了！”之类的感慨，不是为我能做到他教的东西吃惊，而是被学习这个过程震撼到了。

6.优秀的老师有毫无瑕疵的道德观。我从父亲身上学到最重要的一课是，教育是伦理性的举动。真正的老师和培训者在处理与学生关系的时候，不能虚假，不能操控或者产生贪念，而是交流和行为都做到表里如一、始终如一。他们不会窃取学生努力的机会或者光荣的时刻，不觊觎学习者的才能，也不伪装自己。优秀的老师敬重学生，敬重相互学习的过程。

7.优秀的老师深爱自己的学生。父亲就是如此。每当他的学生们提起快乐的回忆时，很显然他们语气中透露出对父亲的爱，而且这种爱是相互的。马尔科姆·诺尔斯博士（Dr.Malcolm Knowles）教会我，一个好的老师或者培训人员最重要的是必须热爱学习。父亲教给我更深层的一课是：一个好的老师或者培训人员最重要的是必须热爱学生。

问题：

如果你的学生要根据你对学习的热爱程度打分，你会得多少分？

在你的学习和培训经历中，怎样可以帮助参与者成为更高效的终身学习者？

在启发学生的过程中，你扮演什么样的角色？他们什么时候会脸红？什么时候会笑？

第三部分 领导者如何突破困境

——不要急着辩护，先理清思路

第二十九章 像柔道一样后退一步的打法

——卡洛斯·马林谈领导力中的柔性力量

卡洛斯·马林（Carlos E.Marin）是一位经验丰富的国际执行教练和领导力发展顾问，拥有25年协助全球数百名领导者及其组织的经验。他是圣地亚哥人类发展培训学院的前副院长，哥斯达黎加圣何塞国立大学校园创始人、院长和校长。马林是一位经验丰富的国际顾问和领导力发展教育者，曾与美国运通、可口可乐、默沙东、西门子、联合利华、桑普拉能源和富国银行等公司合作。他是武术的终身学生和实践者，特别是太极拳、跆拳道、合气道和空手道。

在向前冲之前，先后退一步

想一想那些灵感突如其来的瞬间，例如一次“啊哈”“我知道了！”的经验。想一想这些毫不费力却又强大的体验，从我们身体、情感和智力中迸发出来。

我的大部分时间都在练习武术，并从教导中获得重要的学习突破。作为一名高中年轻教师，我好奇，为什么有一些学生会赞扬我具有能够让他们简单理解事情的能力。在我职业生涯的后期，下课之后，或者为一个小组提供帮助，表达我如何与要演示的内容联系起来后，常常会有人来找我。他们常常疑惑，如何才能“体验”这些材料。在想这个问题的答案时，我联想到了我的武术经历。

我渴望学习自卫，所以进入了武术领域。我还是一个孩子的时候，一些情节和遭遇证明了我能不能自己照顾好自己还是一个问题。12岁的时候，在父亲的鼓励下，我参加了柔道课。我发现柔道课程非常有趣，于是让我的家人给我报了名。我很幸运，一开始有一位耐心并且苛刻的老师。随着时间的推移，他鼓励我不断地训练，体验超越自我限制的感觉。我练习得越多，越有自信，内心也愈加平静，能感受到我周围的环境。

学习柔道的过程开始影响我接近社交的方式。在柔道课上，我们专注于“感知”别人的运动和呼吸。我问老师，怎么才能做到这一点呢？老师的回答是：“让你的身体做到这一点。不要想，去做就可以了。”但是我怎么能学会一些我不明白的东西呢？“练习，练习。”老师坚持说。我会继续练习。这种感知训练帮助我培养了专注、调整和感知他人信号的能力。

我的正式教育强调理性、分析和理解概念的重要性。教育的环境教导我用分析思维的方式处理挑战，将问题的各个部分拆分，然后各个击破。

随着我继续学习武术的各个类别，我遇到许多优秀的老师。最终，我有幸遇见了天才太极老师黄忠良。他曾经对我说：“让你的眼睛柔和起来，你将看见更多。”当时我正处于“努力去看”的模式，试图理解我们正在做的太极的“形式”这部分。通过他的建议，我开始意识到我眼睛的紧张，开始感受到我眼睛的肌肉在放松，视野在扩大。这个过程就好像切换镜头，强调了显示连接模式和动态的相互关系。

在练习太极的“五行”时，第一个动作是伴随着手臂的展开和眼神的延伸，故意向后退一步。这不仅仅是一个身体动作，也是心理上的动作。这是一个“清除”运动，旨在清空自己的视角，邀请周围的现实环境填补你的感官。信息很简单：弓步向前之前，向后退一步，因为更广阔的视角会为你提供更多的选择。

在我的工作中，我经常看到人们伸出头来，皱着眉头，眯起眼睛，努力理解、分析、挖掘正在发生事情的逻辑。当他们走路时，他们的头似乎比身体的其他部分移动得更厉害。我能看到并感受到他们的挫折感，紧张感。我可以听到他们声音中的压力。我请他们深吸一口气，坐下来放松一下，然后“感受”一下现在，感知当下而不是思考它。我也可以建议他们从这个新角度思考他们的问题或挑战，即一个“更温和”的态度，但绝不是软弱。

帮助人们过渡到更轻松、更专注的当下，使他们能够以新的方式看待问题。多年来，我一直在进行这个过程，它已经成为我专业实践中的重要工具。它有助于人们更多地了解自己和他人。

首先，放空你的假设，清除你的内心空间。后退一步，柔化你的眼睛。然后，用这双“新眼睛”去看，它可以带你用一个更精致的感知工具走上自己的学习之旅。通过练习，你更新和柔化自己的眼睛，帮助你找到引导你感受那种“啊哈”经验或那种“我明白了！”的感觉体验。

问题：

你可以让你的专业眼光放松一下，以便你可以看见哪些被掩盖的事实吗？

压力或紧张会阻止你找到解决方案吗？

你如何运用柔化感知这个过程，帮助你和其他人用新的眼光看待事情？

关键学习点：

像别人一样看待自己

当我们能够退后一步，观察周围发生的事情，并从他人的角度看待自己时，我们就是在使用我们的“第三只眼睛”。后退一步使我们能够以更广阔的视角看待事物。通常我们很容易陷入生活中的情绪，以至于我们无法放松并获得更大的视角，但是当我们放慢脚步，从另一个角度看事情时，我们能更清楚地看见事物并从中学习。

阅读前面的问题后，考虑以下与“第三只眼”学习经历有关的问题：

你什么时候停下来思考你的生活以及当前事件情况的影响？

描述一个当你后退一步后，视角发生变化的情景。

你能教别人退一步体验一个客观的视角吗？如何做到？

一时激动之下，我们很难从情境中后退一步，用更宽阔的视角看待事物。你是如何提醒自己在行动前要深呼吸，环视四周的？

第三十章 做一些“不同寻常”的事能让你更好地应对一切

——戴维·尤里奇谈户外旅行的意义

戴维·尤里奇（Dave Ulrich），密歇根州立大学罗斯商学院教授，RBL集团（www.rbl.net）合伙人，多次获美国《商业周刊》《福布斯》《人力资源杂志》《快公司》和《最佳主管》的赞誉和奖项。他执笔了22本关于人力资源、领导力、文化与能力方面的书。他主要关注组织内部的行为（人力资源、领导与文化）是如何向公司员工、顾客、投资者，以及外部社区传递价值观的。

一则关于学习与创造意义的寓言

故事一

那年我21岁，结婚四年，育有一个孩子，第二个孩子也即将降生。当时我们刚搬到洛杉矶，我在洛杉矶攻读博士学位，勉强维持生活。我决定要做点不寻常的事情。一次，我与年近50的父亲闲聊，我问他，是否感到过无聊，想不想做点特别的事。两个问题他都给了肯定答案。

3月中旬，我心血来潮，提议在6月中旬的时候，来一场从西雅图到洛杉矶的骑行。从地图上看，我们走的是下坡路。

我和父亲顶多只算是业余骑行者，仁慈一点说，我们还算“结实”“健壮”。我的自行车只花了99美元，原厂家的标志被一张写着名字的贴纸盖住了；父亲的自行车也没有好多少。我们平常顶多只是周末骑行，然而在我们各自伴侣的支持下（她们更多是出于信念而不是信心），经过三个月训练，我们开始了冒险之旅。

这次骑行绝对称得上疯狂。我们带上了所有的装备和食物。我们没有用强大的地图标注出最佳的骑行路线，天一破晓，我们就上路了，一直到骑不动才停下来；我们也没有花哨的变速器；我们也曾迷路，经过泥泞的小路；骑到距离城市很远的偏僻角落，我们就睡在野餐布上。抵达城市就住在教堂的地下室里；在没有路肩的地段，我们差点被重型卡车撞倒；刹车闸失灵、爆胎、断钢丝等就不值一提了。过往骑摩托的人向我们鸣喇叭竖中指无数。然而我们还是坚持了下来，在21天时间里完成了1400里的旅程，抵达了圣塔莫尼卡市。

故事二

如今，几乎是30年以后，我的女儿也在攻读博士学位，经历着失意起落。她跟我说：“爸爸，我们一起做些不寻常的事吧。”然后我们决定了要骑行，只是相比起我和父亲的那次骑行，挑战性没那么大，我们选择了从俄勒冈州到旧金山的路线。这次的自行车比上次更好，住的条件也更舒适，但我们还是浑身酸痛。另一个女儿一路开车跟随，给我们送补给，在早晚停下休息的时候参与我们的聊天讨论。

但重要的是，我们之间的纽带和从前一样。家人之间的随意谈话，飘散在安详的海洋，掠过嚼草的牛群，越过飞逝的绿色田野，变得无可替代。身体锻炼帮助我们缓解压力，社交活动则创造绵延的传承。

最近，父亲去世了。我怀念他，并接过他的传承。我和女儿可能在今年夏天再去骑行一次。我们一直保持紧密的联系，相互支持，不论起伏。身体得到锻炼的同时，也为个人建立联系创造了一个契机。

这些经历都变成了一个寓言，为我在过去30年里作为教授、研究人员和顾问的生涯中面对的挑战和汲取的教训指引了方向。

第一，我认识到，维持平衡是一个持久的挑战。面对经济压力的时候，我决定搁置博士学位进修，与父亲去骑行；我的两个女儿都很忙碌，一个是教授，一个是心理学家。我们深爱着彼此，我们共处的时光轻松而愉悦。随着年纪增长，我们的社会和政治观念日渐分离，却因为相同经历而联结在一起。平衡工作、家庭和私人生活还将是我生活中的主要挑战之一，我不断地校准，检视自己是否达到了对自身的多重要求。外孙女的降生，让我更加意识到家庭时间的神圣。研讨会来来去去，同僚们言笑晏晏，但家庭会一直在。

第二，我学习着鉴别风险。这两次骑行其实危险很多。我们训练不足，经验也不足，改良装备和标注地图都是现学现用，只能说是选定了日子就碰头南下而已。

鉴别风险使我在职业生涯中受益匪浅。我以为30年的阅历会让我胸有成竹，然而却时常发现，在与各大公司、集团、跨国公司高管会谈时，当他们向我抛出深深困扰着他们的难题，用期盼的眼光看着我时，我不止一次地想：“我到底在这里干什么？我对这个问题一点头绪都没有。”接着我决定冒险一把，手脚并用扎进去。后来我逐渐发现，通常通过不断提问，开诚布公引导谈话和不断重构问题，就可以化解危机，得出成果。面对风险，采取行动，是骑行教给我的一课，让我受益无穷。

第三，我了解了自己。记录距离，每天设定目标并实现，达成整体目标，让我感觉良好。我发现自己喜欢这样的成就感。同时我也认识到，自己的成就感更多地源于推动自己，而不是为了击败某人。我的父亲和我，以及我和我的女儿，不管在山峰还是低谷，都相互扶持着。拥有一个朋友感觉真好。

第四，我认识了失败。骑行路上，我千千万万次产生过放弃的念头：钢丝断了，第三次爆胎，差点被重型卡车撞倒，腰椎疼痛到难以忍受，“受够了”几乎要脱口而出。但我们坚持着，我对失败和失望的承受度也逐渐提高。

这种容忍度让我受益无穷。我收到的拒绝信可以贴满整面墙壁，即使我自认为我的稿子比评论者更加全面透彻，有理有据；我也遇到很多客户对我提供的想法没有我预想中那么信服。我认识到，当事情进展不顺利的时候，我只需要勇往直前，汲取过往经验，而不是被当下束缚。失败的滋味自然不好受，但向前看是有效的应对。

最后一点，我认识到了什么才是最重要的东西。和父亲的骑行，和孩子的骑行，让我从一个不可思议的角度感受到了家庭的魅力。在无忧无虑的骑行日子里，家庭是我们的中心。在我试图培养孩子的家庭和社区责任感时，父亲的精神得到了传承。我的父亲一生都在致力于服务他人。55岁退休后，他每周四天，每天花三到四小时参加“面包活动”，将食品杂货店剩余的面包和杂物送到他所在城市的收容所和粮食银行。他是极致的志愿者，想要竭力以这种方式回馈家庭和社区。这些我都想牢记，然后传承给我的孩子和孩子们的孩子。

工作过程中，我发现建立关系比执行项目更重要。着力于与客户交流和建立彼此的信任关系，无形间让我和许多杰出的同行建立了友谊。与他们分享彼此的个人和行业经历是非常愉快的体验。

近段时间，我和温迪·尤里奇（Wendy Ulrich）研究并出版了《领导者如何建立成熟组织》（The Why of Work：How Great Leaders Build Abundant Organizations That Win
）。在书中，我们提出这样的观点：当员工找到自己工作的意义，他们工作会更有成效，对他们的客户、投资者和社区也有帮助。有意义很重要，而我与父亲、与孩子们的经历确定了意义的价值，并且找到了实现它的重要来源。

问题：

我们多长时间做一次“不寻常事”？

我们能否将工作以外的启发很好地转化到工作上？

在寻常工作和生活中，如何寻找意义？

第三十一章 在你提出变革前，要先想好如何打破旧有的规则

——罗斯福·托马斯谈在旧有的环境中推进变革的方法

在过去25年里，罗斯福·托马斯（Roosevelt Thomas Jr.）一直致力研究“多样化管理”，站在发展、落实、扩大组织及个人潜力的创新性概念和战略的前沿。他是非营利调查和教研机构——美国多样化管理协会的创始人，也创建了罗斯福·托马斯咨询培训公司。他发表了六本书和一系列文章。在1998年，托马斯被美国国家人力资源学院选为院士。他还曾被《华尔街日报》评为“最优秀的商业顾问”之一，被《人力资源经理》评为“影响最深远的人”之一，同时被美国培训与发展协会授予“人力资源发展杰出贡献奖”。托马斯曾给《财富》500强公司、大型企业、事务所、政府单位、非营利组织和学术协会提供咨询。他的邮箱地址是RThomas@rthomasconsulting.com，网页是www.rthomasconsulting.com。

范例改变带来的影响

多年以来，我有幸在高级管理人员、经理和个人面前发表讲话，也赢得了他们对我的多样化管理观点的肯定回应。然而，我提出的解决办法却没有得到进一步采用。

几年前的一次研讨会经历也反映出了这种现象。在我发表开场讲话后，每位发言者刚开始发言都会对我的成果恭维一番——之后讲的内容却跟我的多样化管理的观点毫无关联。

研讨会结束后，大家互相寒暄打着招呼。这时，我看到坐在人群后面的一位女士朝我微笑，似乎在跟相熟的人打招呼，但我却想不起她是谁。后来她走过人群，慢慢走到了讲台边上对我说：“罗斯福，您好。您总是老调重弹。我猜，听着人们说自己是您的追随者，却又谈论着跟您的观点完全不一致的想法，一定挺失望的。”

她的话不无道理，我大笑出声，当作是回应。她又说：“但不要停下来，我们最后都会听到您的观点。”

我时常寻思这位女士鼓励我以及中途话锋一转的原因，然而无果。最近，我终于想到一个解释：我的多样化管理范例与原本已经存在的范例大不相同，他们的思想已经根深蒂固，与我的想法保留了距离——因此，即便他们觉得我的范例给人启发，很有趣，很牢固，但一旦接受我的观点，就必须动摇原有范例，或者最低程度也要对原有的思维模式和看法产生冲击——这就是为什么他们为我的成果鼓掌，却没有进行下一步行动和改变。

这次洞悉并不是认知上的顿悟，而是观察自身旧范例被冲击后的反应结果，到今天仍然适用。我相信，这种经验对影响他人行为的人是有所帮助的，不管是领队、经理、教练，还是指导者。

机场洗手间的范例

不久前，我在佛罗里达州杰克逊维尔的新机场转机，上了一次洗手间。可当我准备洗手时，却找不到洗手盆。我又更加仔细地看了周围，可还是没看到。我开始觉得局促不安，觉得可能是错过了，就往回走，可还是没有找到。

最后，我注意到一大块灰色大理石板，却没有洗手盆。接着我发现石板上面有水龙头，推测大概人们洗手的水就是这样顺着石板流到下面的槽里。

终于明白过来后，我的脑子开始转个不停，各种疑问纷纷跳了出来。“为什么？”“这样比较节约成本吗？”“这样更加卫生吗？”“这样更有美感吗？”“为什么？”

思索到后面，我真的生气了，几乎想直奔机场经理室，想好好教训他一顿，登记一次投诉，问问他为什么不安装洗手盆。之前五年都没问题，为什么要换掉？

意识到我在杰克逊维尔的经历，其实是因为新机场的洗手间和洗手盆冲击了我的“范例”后，我好奇是否还有别的范例也设定了我对一些预期和行为的反应。这不，两个现成的例子已经有了：意大利粉范例和握铅笔姿势范例。

意大利粉范例

我自小在妈妈和祖母身边长大。她们常常会做意大利面，做法跟今天看到的不太一样。我猜她们是加了洋葱、辣椒和番茄酱。我非常喜欢她们做的意面。

我的爱人也做意大利面。我喜欢她的意面，虽然跟以前吃的味道有点不同。在婚后不久，她煮了一次意粉。我立即说我不喜欢这个。她问我：“为什么？”我告诉她，答案很简单：“我吃意面，不吃意粉。”她迷惑地说：“可意大利面就是意粉！”

在我看来，她是错的，因为一直以来意面就是意面，和意粉是两回事。我从来没有听说过意粉，因而我的意面“范例”让我抗拒接受意粉。

握铅笔姿势范例

我妈妈在我学龄前就教我写字。我在幼儿园和小学学习都很好，赢得了老师们的表扬。一路顺风顺水，直到一个同学嘲笑我的握铅笔姿势“搞笑”。

我问起妈妈的时候，她说当她看到我能写字时，太过高兴和激动，忘记留意我的握笔姿势了。换种说法，我的握笔姿势“范例”只是跟原定给其他同龄人的“范例”不一样。我妈妈一笑置之。

直到今天，我都没有“改正”握笔姿势。我觉得这是一种“特殊”的证明，证实了我的母亲教我写字这一事实，以及我们之间的亲密关系。虽然握笔姿势不对，但她为教会了我写字而感到自豪；而我也为受过母亲教诲感到骄傲，感激她给了我一个好的开端。只是我不太确定有没有告诉过她这些话。

个人范例的教训拾零

当我再重新思索这些范例的冲击以及我的反应时，我更容易和那些拒绝我想法的人产生共鸣，更加有耐心了。这些教训也更加坚定了我要寻找办法帮助其他人的决心，帮助他们从熟悉却不合时宜的多样化管理范例过渡到成功概率更高的新模式。以下是我分享的内容。

第一点，修正在舒适区的范例，可能很困难。在前文每次范例受到冲击时，我都顽固抗拒改变。即便现在，虽然我吃意面，我也仍然不吃“意粉”。我握笔的姿势还是“不正确的”。

第二，新旧范例的冲突可能会引起不安，甚至产生危险。当我四下寻找洗手盆的时候，我开始怀疑自己，一度觉得自己是不是在某种程度上很笨。

在第一次听到我定义多样化既可以是有差异的，也可以是有相似点的或者介于两者之间的任意一种形式时，一名多样化管理总监做出了跟我相似的反应，提出的范例受到了冲击。她定义的多样化主要是种族和性别，而我的要广义得多。她用自己的认知分辨：“到底是我对还是罗斯福错了？”言语阐述上的差异和话语背后“范例”的冲击，让她感到了威胁，让她害怕自己犯了错。接着她的防御机制启动了，错失了探讨不同定义的兼容性和使用方法的机会。

第三，范例冲击可能会引起范例休克，表现是会产生心理和生理上的压力。我对找不到洗手盆的反应就是一个例子。在短短几分钟里，我就体会了失望、自我怀疑和愤怒，这些情绪的激烈程度在我回想的时候也吃了一惊。机场洗浴间和洗手盆带给我的范例休克让我十分痛苦。

惯例休克也解释了一个非裔美国人对我提出种族和性别不是劳动力多样化的全部的激烈反应。他难以置信地问：“您的意思是，白人男性在不利于他的场合里承受的压力和不适，和我受到的种族歧视的压力和痛苦是一样的吗？”当我说有可能是，他大声反驳：“我不这么认为！”

第四，范例可以让人否认现实。毫无疑问，意面是意粉的一种。然而，基于我对意面的惯例认知，我很难接受这个事实以及背后的深意，尤其是我不能接受意粉的这个理由本身很荒谬。

这种倾向也体现在那些不容易接受“多样化”，限制多样化的企业组织领导身上。他们忽视大型机构在运作和业务范围方面的“多样化”，死死守着“多样化即种族和性别”的范例，导致他们不能处理现实情况。

第五，范例会持续发挥影响，即便在被修改或移除了相当长的时间也一样。请看以下一位白人高管的案例，看看旧范例的视角。

几年前，我跟一群高级经理谈到，基于预期的人口结构变化，他们必须尽早培养多样化管理的能力。在我的演说过程中，其中一位白人高管提醒我的用词“必须”，认为白人不是“必须做什么”，因为可能会觉得被冒犯。

切换成“范例”的术语，他的意思是：“我觉得你的话把我从‘白人更优秀更能掌控范例’里拽了出来。旧范例里黑人本应尊重白人。你‘必须’的言辞违背了这个范例，会降低你推动改变的潜力。虽然我现在知道自己的范例已经过时，可我在诚实地跟你分享我的真实感受。”

我理解这个人是无恶意的，他只是被困在一个垂垂死去的范例里。但即使还会有所依恋，他也会抛开旧范例，然后高兴地看着它消亡。

第六，鉴于我们范例的力量太大，改变它们会带来种种迷失和不适感，领导人在改革过程必须与员工感同身受，坚持不懈，绝不轻慢。这个过程绝对不轻松，也不能一蹴而就。

给引导改变的暗示

这六次课程对我本人，以及其他改革的人——指导员、领导者、经理人和教练——所有试图影响他人行为的人，都有着非常重要，甚至是至关重要的暗示。

第一点，改革的人必须清晰划分范例的界限。如果你想从A到B，你必须知道加固在两点之下的惯例。接着，判定好两者的距离后，努力压缩A，扩张B。如果A和B之间的范例距离太远，改革过程可能非常困难，难以为继。加固范例指的是强化想要的地方。

然而，引导改革的一方却常常避开范例不谈。多样化领域就是一个好例子。参与人员通常对原理进行长篇大论的阐述，接着就为自己的主张摇旗呐喊，却通常不顾及相应要强化的范例是助力还是阻碍。直到最近，我们才开始重视多样化领域的范例。

第二点，暗示是改革引领者必须帮助个人和组织，度过范例变动导致的冲击和范例休克。显然，我在杰克逊维尔机场就很需要这个。

如果在进洗手间前早就得到了提醒，我会十分感激。切换成惯例的术语，得到的信息应该是这样：“托马斯先生，我们知道您有根深蒂固的惯例认知，接下来您看到的配置将会冲击原有的思维模式。但请放心，我们尊重原来的设施，虽然有所变动，您会感到满意。我们的范例已经改变了。这是为了配合我们新机场的主题。”（这场对话是为了方便阐述的目的，现实中我并不知道新机场的范例是什么样子。）这样的提醒会减少我的愤怒和失望情绪。

第三个暗示是，即便新惯例已经成功，被取代的范例痕迹却还在，改革领导人还需要提供协助，准备随时清除残留的影响。

用机场的例子，参考做法就是为我今后再次停留这个机场时做备忘录，内容可以是：“欢迎回来，托马斯先生，我们想提醒您，我们的盥洗室做了一些调整……”这样就可以让我很快适应传统机场改到新机场的配置。没有后续的帮助，我可能会再次经历严重的惯例休克。

最后一点，如果惯例改变是正确的而且重要的，就需要做好准备坚持到底。这是站在人群后面的那位女士传递给我的信息。切换成范例的话语，她说的是：“罗斯福，我知道，您一直翻来覆去阐述着同样的内容却没有获得相应的成果，一定觉得疲惫了。但您必须知道，您的主张会撼动一些根深蒂固的范例，需要很多时间和努力。坚持！”

从根本上来说，她提醒我，面对的不仅是变革本身，还有范例。

“重要”这个词也很关键。因为身体原因，我不会吃太多意面，所以我是否要摈弃“意粉就是意面”的概念，就显得无关紧要了，类似还有正确的握笔姿势。整本书都是我用不正确的握笔姿势写出来的。

另一方面，在如今全球化加速和越来越复杂的世界里，让人们突破原来的认知——“职场上的多样化就是种族和性别”的认识，只是不同环境和地理位置背景下众多不同点和相同点的其中一种形式——变得越来越重要。这种范例改变需要持续的关注和耐力。

处理个人范例“断层”的不安经历，让我在新的或者不同的环境下做决定时，停下来思考和自我提问。回答这些问题有时会耗费非常多的时间，令人非常不安。但我相信，那些想要改变他人的行为习惯或者是迎合期待改变自己的人会发现，花时间提出和解决这些问题，会让必要的改变范例过程进行得更加顺畅。

问题：

我可以发现两到三种决定我生活的重要范例吗？

如果发现不了这些重要的范例，我怎样才能意识到它们的存在？这是我要花费功夫的重要事情吗？

怎样才可以确认我的主要范例的影响，是符合当下和适当、没有脱离生活的？

发现和检视我的主要范例后，怎样才能利用这些知识提升个人生活和事业？

关键学习点：

抛弃过去所学所想

这回是真功夫！为什么？已经花费了那么多能量，做了那么多事情，用了那么多资源才学会，谁会想再花更多时间去“抛弃所学”？答案当然是为了成长。这种“抛弃所学”的成长方式尤为困难，因为需要人放下既得的东西。就像彼得·维尔（Peter Vaill）的《学习为生存之道》（Learning as a Way of Being
）里说的：“人一生里不需要十八般武艺。人需要的是当新手，需要的是随时成为高效的初学者。”

读完前面章节后，结合你“抛弃所学”的经历，思考下列问题：

什么时候需要倒退一步，然后重新学习你认为是正确的东西？这个过程是怎样的？

在“抛弃所学”的过程中产生的不适感，你曾用或者有什么应对机制？

可以培养哪些行为确保即便在熟悉的环境也能尽力学习？

对新学习保持开放态度，如何帮助应对多样的环境？

第三十二章 冲突发生时不要急着辩护，而要学着去聆听

——查尔斯·德怀尔谈危机管理

查尔斯·德怀尔（Charles E.Dwyer）从1966年开始担任宾夕法尼亚大学的教员，是沃顿商学院教育学院管理项目的学术指导员，同时是教育学院研究生院的副教授。德怀尔从事教育、企业和组织顾问行业有40多年经历，在IBM、杜邦公司、施乐、美国微波通信公司、大西洋贝尔公司、西屋电气、纳贝斯克公司（R.J.R./Nabisco）等担任过顾问。他的研究和授课领域广泛，覆盖多个主题，如互动式设计、团体历程和个人发展等。

事情出状况时，该如何处理？

多年前，我给沃顿商学院设计了一个叫“有效执行力”的项目。准备材料就花了两周时间，接着我们把问卷投放到全国各地区，通常投放到度假式酒店，方式是集中一周在一个地方调研，接着第二周再回访几次。负责第一周调查的人在第二周则去不同地方选择不同时间调查。项目刚开始的时候，我五分之二的时间在授课，课余时间则请其他来自沃顿商学院的人帮忙处理项目。

项目初期阶段，其中一位参与者找到我（我永远感激他）说：“形势不妙。”我吃了一惊，因为执行这个项目的人我都仔细筛选过，都是大学里包揽各类奖项的老师。他解释说，出了问题的是问卷设计和我同事的展示方式。

这是个非常艰难的过程。一方面，参与项目的人心里不满，而跟我坦白的只是其中一位。那天早上，我发现小组里很多人都不满。我打断一位正在做报告的同事，走上讲台说：“我们得打住。我知道出了问题，事情进行得不顺利。”他的回答是：“对，我也觉察了。”

我决定挑起重任。我是项目主管，出现问题应该由我负责。虽然紧张到心脏似乎要跳出胸膛，我还是站了出来，站到了大概40位都是全美各公司高级执行和高层管理的人面前。我努力稳住声音问：“我了解到事情不顺利。可以告诉我细节吗？”整个场面顿时像炸开了一样：他们牺牲的时间，耗费的金钱，以及跟设想不一样等。我给时间让他们慢慢发泄。

最后，我说：“剩下的这周时间里，我们换别的方法。我想让你们选定一个方法，或者告诉我接下来几天其他你想做的事情。”我把他们分成小组进行讨论，并派人去记录和汇报成果。几天后，他们跟策划组提出了一系列建议。

虽然这次经历让人压力重重，却不失为一次深层有价值的学习经历。作为项目的主要负责人，更重要的是作为对整个项目质量和参与者的满意度负最终责任的人，我心理上承受很大压力。此外，这是沃顿商学院主动提出的项目，成功与否意义非凡，口碑好坏会很大程度上影响后续的项目。而那年这个项目还有后续几次安排。这种情况下，很容易就慌了手脚。但我没有，自己也不清楚原因。我没有为自己辩护，没有为出状况找借口，而是直接面对它，说出自己就是负责的人，让我们找出客户想要什么，哪里出了错，怎样解决这个问题。

出乎意料的是，事情自那以后就上了正轨。这次经历告诉我，不要急着辩护，不要急着找理由，你要学会聆听，人们也会通情达理。之后，你就可以处理他们的反馈。自那以后，我就借用这次经历跟他人讲述这种情形：当我即将把事情搞砸的时候，是共事人的好意扭转了局面。我能想象出自己走进屋里很平静地说话的样子：“好了，伙计们，我们的生活不是全部都如愿。”

这次经历给了我后来处理情况不顺利时强大的信心。如今，我知道了应对突发状况的方法，也知道它管用。但它是否适用于所有情形？不太可能。在后来又出状况时，虽然比之前一次程度要轻，我的计划还是失败了。但我也没有再惊慌失措。我能够做到冷静，是因为我知道要采取什么方法，也知道这些方法是否有效。如此一来，困难的状况就扭转了过来。

这次经历教会我另一点是，我不担忧出状况了。当我们面对重任，某种程度上都会担忧，有点像球赛里大家都盯着的那位投手，只有成败两种结果。而我不再受到上场时负面压力的影响，因为我知道，当计划需要改变的时候，我可以从投球手转换为接球手，找到新的解决方法。

问题：

出状况时，你是怎么处理的？

你可以用什么方法独自检验效果？

关键学习点：

痛苦是优秀的老师

为什么我们生命中最痛苦的经历，常常让我们学到的是最重要的一课？本节里的每个故事，作者都承受过某种形式上的苦痛。如果他们没有停下思考，故事会怎样？会错失什么？R.L.斯坦（R.L.Stine）以一种很棒的视角看待在苦痛中学习：“有时候当你不抱任何期待时，生活会给你会心一击。别担心。随着时间推移，苦痛会消减，然后你会吸取经验教训，学到更多，变得客观和智慧，你会知道真相，从而不必再经历胸口一击。”

在读完前面的章节后，在回忆自己痛苦经历的时候，思考以下问题：

你相信痛苦里孕育着机会吗？为什么？

你是用什么方法处理痛苦经历的？还有什么经历会促使我们改变？我们什么时候会改变现状？

有时候，我们会在同一个地方反复跌倒。你认为至今仍被绊倒的地方在哪？

有时候，人们会指着生命中某件具体的事说：“如果不是因为某某某，我今天就不会在这里。”你的生命中类似关键的时刻是什么时候？

第三十三章 轻装简从，减少不必要的负担

——理查德·莱德：人生需要定期重整行囊

理查德·莱德（Richard J.Leider）是培训公司Inventure集团（Inventure Group）的创始人和董事长。莱德致力于帮助个体和领导人发现目标的力量，是行业的先锋者，在国际上是有声望的作家、演说家和高管教练。他著有八本书，包括全球经典畅销书《暂停，整理，再出发》（Repacking Your Bags
）、《目的的力量》（The Power of Purpose
）。在长达25年多的时间里，他每年带领团体到东非坦桑尼亚开启“冒险之旅”徒步旅行。

这一切让你感到开心吗？

“心灵探险”是探索自身的旅程，需要勇气打开心胸，发现自己的本质。从1983年开始，我就带领团队到非洲拥有相同信仰的不同地方进行心灵探险。最初的一次探索是在塞伦盖蒂平原东边长廊远足，领队是马塞族首领，名字叫科伊（Koyie）。当时是旅行的第一天，他和两位熟知这一带的当地居民，带领我们一路在各个村庄露营。

这是我第一次接触科伊，他也是第一次接触我们这样的旅客。一路上，他什么都没带；而我背着一个巨大的背包，里面塞满了急救药品、许许多多的露营“必需品”和私人物品。一天下来，我就被背包压得累到不行，科伊也看出了我很辛苦。

抵达目的地后，我疲惫不堪，一把甩下背包，等着村庄的首领前来慰问和准许我们过夜。科伊终于忍不住走到我面前，很礼貌地问我能否把背包里的东西给他看看。于是我打开了背包，把东西一件件拿出来，逐件介绍：急救箱里的水壶、密封小袋子、雨具、尼龙搭扣等，全是我们理所当然觉得很重要而他从来没有见过的东西。

我还有一大把工具，因为我们要“脱离文明”一段时间。我花了整整10分钟才把东西都拿了出来。跟科伊一样，村子里的人也从来没有见过这种景象，全都好奇地围过来观看。科伊全程很有耐心地看着，最后看着堆积成一间小店模样的东西，提出了一个简单却不失力度的问题：“理查德，难道这一切让你感到开心吗？”

我愣住了。科伊的问题问得很有力，直接击中了我的内心最深处。我立刻打开了防御机制：“你知道，我策划了这次旅行，我是领头人。”然后，我解释为什么需要每一样东西，随即迅速把东西都塞回背包，走到自己的帐篷里冷静下来。但我已经瞥见了一直显而易见却又忽视了的问题：我并不需要所有的东西。在一刹那，科伊的问题逼迫着我去思考自己带的东西，以及原因——不仅仅是这次旅行的，也有我自己人生道路上的。

过了一会儿，我回到人群中，告诉他们我要把一半东西都留给当地人。我的话让大家都开始谈论他们带的东西。然而有趣的是，这些对话几乎立刻就转移到了我们个人的负担和选择上。我们在工作和人际关系上都背负了什么样的重量呢？我们在做什么旅行，都需要带什么行李？

重新检视自己的需要后，我的负担变得轻松多了。在接下来的旅程里，我也庆幸重新整理了自己的行囊。科伊帮到我的，也正是我现在帮助别人进行“户外探险”和“心灵探险”所做的事情。当人们放下身上的负担，检视里面的东西，判断什么是重要的，他们就能够辨识自己的本质。一旦做到这点，一个人就可以根据前面的路打包好行李。

问题：

什么东西让你感到沉重？

怎样做可以减轻负担？

第三十四章 在达到完美之前就进行下一步

——罗伯特·弗里茨谈超出能力的训练法

罗伯特·弗里茨（Robert Fritz）在长达30多年的时间里，致力于推动结构动力学领域的发展，研究创新性流程以及企业组织、商业和管理相关的问题。他创立了罗伯特·弗里茨股份有限公司，创新科技股份有限公司（Technologies for Creating，Inc.）和弗里茨咨询集团（Fritz Consulting Group）。他还是Choicepoint股份有限公司的联合创始人，管理软件——结构张力专业版的开发者。弗里茨的著作有：《阻力最小的路》（The Path of Least Resistance
）、《创造进行时》（Creating
）、《企业之潮：无法回避的结构法则》（Corporate Tides：The Inescapable Laws of Organizational Structure
）、《经理人阻力最小之路》（The Path of Least Resistance for Managers
）。弗里茨还是活跃的作曲家，曾写过电影配乐、歌剧、交响乐和室内乐，曾任教于新英格兰音乐学院和伯克利音乐学院。

努力更进一层

当人们知道我的专业是音乐的时候，会问我一个音乐学院的编曲人怎么会对企业组织和商业感兴趣。对我来说，学会学习是从我学音乐的经历中直接学会的。他们的提问总会让我想起我的一位音乐老师——波托先生。

艰难的一课

阿蒂利奥·波托（Attilio Poto）是波士顿交响乐管弦乐队的成员、波士顿音乐学院的教师，以及杰出的单簧管演奏家。刚开始上课的时候，主要学习内容是提升演奏技巧和选择课程。波托先生选择了一本难度很高的练习曲目。我知道以我的能力还差得很远，就提议选简单一点的。但波托先生说他的做法是有原因的，我只能作罢。

第一周的练习非常困难。我竭尽全力想要做到完美，但都失败了。上课的时候，我努力演奏布置的曲子，却犯了很多错误。波托先生提了建议，给我示范了其中几段曲子。我提出需要更多时间和练习，应该多花一周时间练习这首曲子。但波托先生只是对我微微一笑，继续翻到下一页更难的曲目。那时，我觉得波托老师并不是一位好老师。

第二周的课程一样糟糕。虽然尽力了，我还是犯了更多的错误，我演奏的练习曲简直称得上是灾难。我肯定波托先生这次会多给我一周的时间练习，结果他又是朝我一笑就翻到下一个曲目了。我忍不住了，问：“您觉得不需要多一个星期的时间吗？”他没有同意。我心想，可怜人，他可能是拿到了单簧管的硕士学位，可作为老师不怎么样啊。

接下来都是第一周的循环，不管我怎样努力，都弹不好曲子，而波托先生只是不断给我更难的练习曲。终于，在经历六周的折磨后，波托先生教会了我真正的一课。这次，当我还是跟往常一样抱怨的时候，波托先生笑着把书翻回到第一首练习曲，说：“试一试。”我照做了。吃惊的是，我演奏得非常好，不仅以前觉得困难的地方都消失了，而且六个星期前我做不到的现在都能做到。比起花六个星期的时间练习同一首曲子，我现在弹得要更好。

波托先生翻到第二首曲子，接着第三首，我都能演奏，而且觉得不难。

波托先生教会我的那一课我仍然铭记：当你还未准备好下一步的时候，就是向前走的最好时机。从我们平常的教育角度来看，这是相当革新的原则。通常我们觉得都是把一件事完全做好才走下一步，否则会觉得不自在，觉得哪里不对劲，因为这是和本能相斥的。但所有的规范机制里都包含一些刻意的举动，最初都让人觉得不自在。要是身上感到痒，很自然就会伸手去挠，但要克制才能不去挠。

学习滑雪也是一个典型例子。滑雪教练员说：“身子朝山底倾斜。”可新手都向后仰。滑雪运动的设计原理，是通过往前倾斜身子刹住和控制速度。当我们往后仰，我们加速后控制的力度就不如往前倾，尤其新手更是如此。

规范制度可能不是自然选择，却是选择战胜本能的产物。有了规范，我们可以实现比依靠本能更多的事情。因此，在自己未准备完全之前，往前走一步，这样你就可以糅合所学过的所有内容，而且会为学习过程提供助力。虽然学习的内容越来越复杂，学习却变得越来越简单。这个方法在最初要对不完美有较高的容忍度。

精神考验

我在音乐学院学到的另一课，也是早期和一位老师的接触——我的编曲老师。学期刚开始，他给我布置了一项作业。我很快完成，并在下一节课上交给了他。他打开作业开始认真看，全场鸦雀无声了几分钟。看完后，他说：“很棒。”我很高兴，自尊心得到极大满足。接着他说：“但我知道你能做得更好。除非你想着做到更好，别急着交作业。”我受到了极大震撼，却不仅是单纯的震撼而已。我觉得自己被看穿了，也松了一口气。这是一位不会被我的才能愚弄的老师：他帮助我挖掘潜能，而不是放大我的自负。

我的学习模式在那一刻改变了行动力，用“做到最好”代替了“表现好”。这是我学到的最好的一课之一。

忽略一切基础的学习，会阻隔我们抓住超出能力和经验界限的深刻的规范机制。和一个人的发展一样，学习不能一蹴而就，而是经历一段陌生、迷失和疑惑的过程后才有的。我们能达到多高？我们的价值观是什么？我们性格的本质是什么？规范的机制是钥匙，渴望是精神源泉，两者能帮助我们突破极限，实现梦想。

问题：

你是怎样跟别人传授“音乐课程”的？

是否尝试过在未达到完美之前就走下一步？

你能否做得更好更努力？

第三十五章 无论对手强或弱，你都要有一视同仁的心态

——乔尔·巴克谈输赢：赢得从容，输得体面

乔尔·巴克（Joel Barker）是一名富有声望的未来主义者。他的有关范例的视频，影响了世界对于领导能力的想法。在1975年，巴克开辟先锋，将范例转换理论应用到企业组织设计上，还发明了帮助解读变革背后信息的工具并做了改善。从20世纪80年代早期开始，他和《财富》500强的企业及世界其他许多重要机构共事。他著有被《图书馆杂志》誉为1992年度“最具影响力”的商业类书籍之一的《未来边缘》（Future Edge
），还著有《范例》（Paradigms
）。巴克的公司——Infinity股份有限公司，位于明尼阿波利斯。他的最新视频《创新边缘》（Innovation at the Verge
）可以在www.startharower.com找到。

从教练身上学到的一课

绝大多数人会为遇上一个优秀的老师感到幸运。我就有幸接受过最优秀的高中游泳教练爱华·斯威纳格（Evar Silvernagle）五年的指导。我在八年级开始上他的课。那时，与同龄人相比，我又高又壮，已经打破学校我所在的年龄组的每一项纪录。

一天在热身时，斯威纳格教练走了进来。他走到我跟前，柔声自我介绍后说：“我想让你加入A班，明天就开始。”接着他转身走了。

我，加入大学运动代表队？我完全愣住了。这是多大的荣耀！队友们纷纷祝贺我。第二天我如约去练习，教练向他的队伍介绍了我。他的队伍成员都是老资历的选手，在过去六年从来没有在游泳运动会上失手过，其中有州锦标赛冠军，还出过30多名全美游泳运动员，而且这是在人数还不足三万的明尼苏达州罗切斯特市。介绍完后，教练说：“我们都期待乔尔的表现！”

就这样，教练的指导就开始了。让我先挑明结局，免得让读者误会我在制造悬念。我从来没有打破我八年级的纪录，比赛中也没有获得优胜。但我在队伍上待了五年，全是因为教练。他传授给我的课让我终身受益，改变了我处世的方式。以下就是我从他身上学到的最重要的事情。

第一，永远保持包容态度。教练从来不会开除任何人。竞争队伍的人数通常会控制在20人到30人，但斯威纳格教练的队伍人数从来不会少于60人。他有一套非常简单的哲学：如果你愿意练习，即使你再慢，队伍也会永远给你保留一个位置。按常理说，同时指导那么多学生，几乎不可能培养出一支好队伍，更别提州的冠军队伍。但年复一年，他都做到了。

第二，永远不停止尝试。斯威纳格教练总是不断想办法学习新方法，教游泳姿势、跳水姿势和训练队伍。首先，他会说自己有一个新想法，只是不太确定是否管用，然后问我们是否愿意尝试。接着他就会让我们试验，结束后问我们的感想。他会很认真地听我们的答案。如果方法管用，我们就下苦功夫练习。

第三，不放弃任何人。前文我说过，自己没有创造新纪录。难道他不会知道我已经到达顶峰，不应该再训练和提升我了吗？他知道。但整整五年的时间里，每当我求助，他都会伸出援手，永远愿意花费时间和精力，从不抱怨。他表现得似乎总有那么一个契机，就会有变化，然后你就会成为一位很棒的游泳运动员。

第四，卓越才是唯一的目标。教练是一个懂得保持进步和瞄着卓越进发的人，而这些话语在几十年后才在商业界兴起。他从未——我指的是未曾——贬低过另一支队伍。即便我们知道对手不堪一击，教练提起对方的时候，也是抱着敬重的态度。当他谈起混合赛，他总是会和我们提起其他队伍最辉煌的时期，即使对上一季度刚好被打败的队伍也是一样。我们总是关注当下的表现。他从来不会提起要打败哪支队伍，只会谈及我们自己的目标。

有一次，我们的队长和别人吹嘘，下次比赛会将对方打得“落花流水”。教练听说后，禁止了队长参赛。不能允许不尊重别人，这是铁律。由此推论：永远不要低估你的对手。

斯威纳格教练拟定的名单有两个版本。比赛一开始，他会派出最优秀的选手，直到取得足够分数赢下比赛。这样，对手就总是能见证我们最强选手的实力。但确保能拿下比赛后，教练就会启用第二份名单：最优秀的队员坐下休息，换其他队员上场。

此举的目的当然是让尽可能多的孩子参加比赛，也意味着其他队伍有机会扳回一局。这样一来，教练除了给自己学员机会，也让其他队伍的队员保留了颜面。他从来不会一直用自己最优秀的选手击垮相对较弱的队伍。

就这样，在这五年时间里，我看着教练教会学员比游泳要更多的东西。我看着他赢得比赛的荣耀，又输得不失体面；我看着他给予最慢的学员尊重，教会最快的学员谦逊。很多年以后，另一位同样来自罗切斯特的优秀老师给斯威纳格教练做出了评价：“他是我见过的最完美的人。”

顺带一提，虽然我只是水平一般的游泳选手，但却是一名优秀的游泳教练。那些年的指导终究收获了回报。

问题：

如何更加包容你的队友或家人？

尝试常规步骤取得的成效如何？

你害怕让你的所有队员参赛吗？

如果让每个人都有上场的机会，你会失去什么？

编后记

朱迪·诺克斯（Jodi Knox）是行动对话联合公司（Action Dialogue Associates）的创始总监，这是一家专门从事执行、指导和促进对话，从而达成共识，产生行动，实现结果的优秀企业。朱迪在战略领导力发展方面拥有丰富的经验，专注于为领导者提供以行为为重点的高管指导和同事互助指导。朱迪将突出的行业经验带到工作中，创造了新的行动沟通和对话方法，并制定了人才战略和策略，以满足业务需求。她已经和许多《财富》500强公司就领导力发展计划进行了磋商，并进行了实践研究，以评估投资回报率后利用结果。可以通过jknox@actiondialogue.com或（888）237-5634与她联系。

学习论坛

我们希望通过本书中的故事，可以创造你的独立经历，激发与合作伙伴和团队的新互动，或者仅仅是增强自己的自我发展。这一部分提供了推动领导力学习的体验式方法，可以根据特定的学习需求进行量身定制。无论你是单飞，还是合作，或者是建立一个集体学习论坛，以下三种方式都能提供建议，激发你的思维，将你的学习提升至专业水平。

我们通过观察故事中的主人公经历，学习我们自己的想法和问题框架。反思性问题可以帮助你更深入地了解自己，预测自身的发展需求并寻求经验、资源和帮助，以支持现实的学习计划，也可以获得更大的自由和机会。

（1）独立学习

以上丰富的故事情节，是否对你在领导者的态度、学习的关键点和组织情境的方法等方面有所启发？你是否会说：“我需要采取这种思维方式，或者行动，然后放弃自己的旧方法？”你可以自己设计和实践一些非正式的学习机会。这里有几个步骤可以尝试：

·采取其中一种令人信服的态度，或者其中一个学习的关键点，并承诺将其应用于未来的情境或者经验中。自觉地关注在工作中新原则或新态度的实践。这些故事有能力激发我们，在面临周围的挑战时，有计划地学习和成长。

·要慎重考虑。要有预期会有不舒服的感觉出现。通过各种方法解决出现的不适。变化本身会让人不舒服，通过实践新的行为方式或者思维方式来学习和成长也会使人不舒服。单飞时，请记住，你不能将其视为一种新的行为方式，你必须采取新的思维方式。

·明确使用这些故事的意图。将他们分享的态度或者框架应用在自己的体验中，然后与他人分享你的结果、经验、故事和见解。

·询问他人对你的经历反馈。他们对你实践自己设计和应用的自学原则有什么建议？

·有必要的话雇人帮忙。别人可以帮助你保持专注，帮助你思考自己的独特经历。

一旦你觉得已经掌握了新的态度，或者整合了一个新的学习方法，请继续加油！选择另一个学习关键点或不同的主题，这些主题可以在你的个人成功计划中为你服务。继续这种有计划、有目的的学习方式，体验发展个人和专业上的自由。

（2）两个人的领导力学习

有时候，我们很容易将生活中取得的成就，认为是理所当然的。我们分享的故事是强大的学习资源，不仅对我们自己，对我们周围的人也有价值。我们每个人都有提供过一些令人难以置信的学习经验。此外，重要的是不仅要提醒自己，是这些经验造就了今天的我们，还要与别人分享我们的故事，让他们更深入地了解我们是谁。

在有意识的驱动式学习方法中，实践和效率的更高级别是成对学习，或者说双向学习。这是推动个人或专业学习非常有效的工具。在个人发展中，有同行或伙伴为你带来更大的影响力和责任感。

·通过考虑以下两个框架寻找合适的学习伙伴：你的专业生活中是否有同伴或合作伙伴，他们是否与你有共同的愿望发展类似的领域？或者，有没有一个同伴，你认为他已经拥有了你想要的心态，或者是你想要掌握的方式？

·从其中一个框架中找出你的合作伙伴，并就领导者的学习计划达成一致，相互支持。

·经常互相检查，以支持有目的的决策和快速行动。这是建立强大专业关系的好方法，同时也可以在学习成就方面创造严谨，加速学习。

·利用合作关系，对方关心你的最大利益，你也关心对方的利益，可以加速学习，并且在实践的过程中强调个人发展，获得洞察力，培养技能。

（3）创建领导力学习小组

正如你在阅读以上一系列故事的体验一样，故事的重点在于什么才是重要的，以及它们为什么重要。这种关注会在小组中产生强大的瀑布效应。专注于有意识的学习和发展，四到六人的小组可以在某个学习主题或选择的问题上互相指导。通过这种方式，集体论坛可以让客户有机会以更具成本效益的方式，更大规模地将组织体验式领导力学习和个人发展深入组织中。以下是实践方式：

·在每次的小组会议中，将关注的焦点从一个人转移到另一个人身上。或者也可以关注多位参与者，接受来自小组的指导，了解所确定的体验式学习主题。

·有目的地思考即将发生的情况：你想向小组传达什么样的信息？或者你想从你的经历中学到什么？练习通过你的行为、态度和对话表达你的学习原则。

·利用个人顾问委员会和值得信赖的同事团队，根据个人需求，共同发展彼此独特的主题。征求他们对所采取行动的意见和反馈，并根据需要修改课程。

·认真对待这些故事的影响。当你的小组发展他们的共同经历，以及他们学习之旅的成效时，记录下它们。有意识地使用这些故事传达愿景，提供方向，展示人性，并加强团队和组织的文化。

·把握在你面前展示真实的学习机会。实践你选择的个人学习计划。掌握学习内容，发展你想传达的信息和个人故事。通过小组的指导，分享的故事将为传递价值和信仰提供强大的机制，点亮个人的领导身份和理想的组织文化。作为一个团队，要相互交流，相互支持，并围绕每个目标提高学习和技能。

这种团队学习和讲故事的方法可以振奋人心，加强期望的行为，并加速组织中有意识的领导力学习。与他人分享理想文化下的经历和经验教训，激发他们在各自学习方向上的想法。毕竟，我们注重实践的发展。像领导者一样学习，分享你的学习之旅，让自己有所作为。

这一系列的丰富故事可以作为制订个人领导力学习计划的基础。通过练习替代方案以应对困难的情况，可以获得更多的观点和行为方式。我们希望这里概述的学习论坛，可以弥合在工作中理想领导力学习需求与培养新方法、新技能之间的差距。

尾声

故事分析大师：理查德·斯通

理查德·斯通已经拥有在指导病人及其家属，以及医疗专业人员上如何将故事讲述应用到实际治疗工作中的成功案例。在1993年创立的“传奇工作所”的主持下，理查德协助各种医疗保健机构，以及辅助性机构，例如红十字会和基督教青年会，更加清晰地制订团队建设计划。领导力发展和多样化培训计划。自2003年以来，他一直是IDEAS创新团队的关键成员，现在是他们的故事分析大师。

他的作品有《故事的愈合艺术》（The Healing Art of Storytelling
）、《故事：家庭遗产》（Stories：The Family Legacy
）和《奇幻王国》（The Kingdom of Nowt
）。他创造了Pitch-A-Story桌面游戏并因此获奖。他还为医疗保健客户，如医院和儿科写了一系列的故事集。此外，他还撰写了许多娱乐作品，包括一部浪漫喜剧专辑《现场》（On the Spot
），和一部情景喜剧《小雨》（Sprinkles
）。

故事的力量

许多事情与人类的经历关系太密切了，以至于我们很少考虑它们，比如我们从听故事中获得智慧，以及嘲笑自己的能力——这两种特征使我们与动物不同。想一想笑声。有一天晚上，几个朋友坐在一起，一位同事分享说，他最近带着九岁的儿子进行了一次冥想练习。大家的谈话都围绕孩子是如何认为自己知道一切的，这时我说，既然他的儿子已经在大师的座下，他可能从一个“自以为聪明的家伙”变成了一个“狂妄自大的人”。所有人都笑了。但是，当我问小组成员，为什么他们会笑的时候，没有人给我一个合理的解释。我只想知道，在人类的共同经验中，有什么是让一些事情变得有趣，而让另一些事情枯燥无味的。这很难解释，但是我们无法否认。

毋庸置疑，故事在我们的生活中发挥着强大作用，但它却与笑声一样神秘。故事可以让我们流泪，给予我们深刻教训，发现了解我们的生活意料不到的方法，并将我们的痛苦转化为奇妙的东西。但这是为什么？思考以下故事，我希望它能让你微笑，点点头，承认它的内在真相。

一个年轻人，找到一位大师，询问他如何获得智慧。经过一番思考，大师回答说：“为了获得智慧，我的孩子，你必须有良好的判断力。”这番话让年轻人陷入沉思，但他并不完全满意这个答案。几天后，他回到大师身边，问：“如果这确实是通向智慧的道路，那么怎样才能获得良好的判断力？”大师同样思考了一番，然后微笑着说：“为了得到良好的判断力，你必须有丰富的经验。”这个回答暂时缓和了年轻人的好奇心，但他心中不满的种子开始萌芽。如果他需要经验来获得良好的判断力，然后才能拥有智慧，那么他如何才能拥有合适的经验呢？他再一次请教大师。大师毫不犹豫地说：“噢，很简单。举个例子，你必须经历过大量的错误判断！”

通过简单的方式，故事可以传达很多其他形式无法做到的信息。世界上一些最伟大的哲学家已经在研究关于智慧主题的巨著，我从来没有听过其中会有比故事更优雅的定义。哲学家的解释不能被凡人理解，也许这就是为什么我们开始重新讲述故事的原因，尤其在这个大量共享信息被压缩成字符的年代，我们每天都被大量的数据轰炸。故事则是一种解毒剂，它给予我们营养，而不像那些缺乏真实的事实和精炼的信息，让复杂的想法变得可以理解，甚至是可以操作。因为故事，人们可以在自己的行为和整体生活中做出显著改变。大群体通过无条件地分享信仰故事而改变历史的进程。故事里蕴含深奥而神秘的东西，但它就和呼吸一样自然。

故事不仅仅给我们启示和教训，它提供了一个背景，当我们听到一个好笑的笑话时，不会对我们的存在产生影响。最近，我在为一家知识管理领域的《财富》500强公司工作，我发现公司花费了大量的时间和金钱，在过去的项目中吸取经验教训。最高管理层一直认为，这项活动对于维持组织的长期活力非常重要。完成后，与该项目有关的文件整齐地存储在公司总部的图书馆中。你会认为这个地方包含着公司的集体智慧，是活动和学习的温床，但事实恰恰相反。没有一个人去过那里！原因应该是显而易见的：当过去的经验教训没有以故事的形式表达出来时，我们很难（或者不可能）从别人的经验中学习。

如果那些数据真的这么重要，那么养孩子就不会这么难了。我们只需要给孩子们一本从年轻人愚蠢行为中提炼的智慧手册，让孩子们相应地调整自己的行为就可以了。这显然很荒谬。但事实上，商业活动中每天都在发生类似的事情。它也出现在职业发展和管理书籍中。

相比之下，本书中的故事非常强大，它们激励我们以一种独有的方式学习，给予我们一些珍贵的东西，它只能来自与我们有着长期和亲密关系的祖父母那里。当我们听到一个故事时，我们可以像一个人最初经历的一样，沿着同样的路径前进。如果书中的作者只是简单地告诉我们他们所学到的，而没有分享他们是如何得到这些见解的，那么这些经验教训只会平淡无味，缺乏价值。将结论包裹在故事的外衣中，使课程变得易于消化，滋养我们的灵魂以及智慧。

作为一种学习方式，也许没有人比美国原住民更了解讲故事的艺术了。在这方面，我最好的老师是奥奈达人后裔保拉·安德伍德。从很小的时候开始，她就对孩子使用这种古老的交流工具进行教学。传统的寓言，我们只是讲故事，然后告诉读者或听众，这个故事意味着什么。成人用这种方式总结故事，然后温柔地请孩子们反思故事的含义。

奥奈达人在数千年前就理解了，当我们在听或者读故事时，我们正在动用我们的右脑。它感受故事，理解故事，然后转化成图像。虽然这个阶段可能有一些学习行为，但并不完整。只有当我们被问及“你从这个故事中学到些什么？”的时候，我们才会转向左脑的线性思维，思考故事对我们而言的启示和教训。将两种认识结合起来，就是整体学习。使用这种简单的方法，仅凭一个故事就能展现出惊人的效果。读者有可能获得故事讲述人也没有想到的认识。另一方面，如果我们被告知故事的含义，那么我们就失去了与这些重要启示联系的机会，无法学习。如果你在本书每个故事的结尾都提出这个学习问题，你可能会因为作者的智慧以及产生的深刻见解和思考感到惊讶。

故事还将我们引向自身丰富的经历中，让我们的经历充满感情。我们在听到一个故事的时候，会陷入自己的想象，将故事与我们生活中过去发生的事情产生微妙联系。故事像海洋中的波浪一样冲刷着我们，将我们丰富的物质意识从海水深处带上岸边，同时也冲走岸边的沙砾，露出地表层。自身相关的经历也如洋流一般，涌动，激荡，层层展现。

有时候，故事也如同一扇扇窗户，揭示人们走过困难道路时复杂的内心世界，照射出我们自己的形象。当我们根据他人的经验反思自己的经验时，往往会暴露我们以前模糊或不清楚的一面。虽然房屋在很多方面都很相似，但每个房屋都非常独特。通过不同的窗户看房子，可以得到同一间房子不同的视角。当我们用丰富的纹理和家具装饰室内、装点我们的生活时，看别人是如何完成相同的任务通常是有用的。当然，我们的品位会有所不同，但我们绝不会和别人使用一模一样的方式。

你会情不自禁想在这里加点颜色，或者将已有的物品以一种新颖的方式结合起来，既高雅又令人愉悦。在建设我们自己的生活时，我们会不自觉地借鉴别人的经历，并从错误或者成功中吸取教训。

我最近听说了一位很棒的故事讲述者席德·利伯曼（Syd Lieberman），他分享了对幽默的定义：“当我们从街对面看自己的工作生活时，事情很有趣。”好好想想，我们处于生命的旅程中，生活如此轻松，我们很少有其他视角。当然，我们经历过的痛苦或困难也没有什么有趣的。

但是如果我们穿过街道，从时间的角度观看正在发生的戏剧，事情往往会有一定的荒谬性，使我们发笑，甚至学习。为什么？也许是因为当我们通过一个故事的棱镜观察自己的生活时，它可能是我们最接近欢笑的一个视角。这就是我认为这些可爱的故事能为我们带来的。它使我们能够清楚地看到，通过他人经历的镜头，反射回来我们的生活。我希望这些故事会丰富你，因为它们充满了人性和智慧。而且，如果我们退后几步，在过马路时注意到敞开的下水井，也许我们就会学到最重要的教训：在生活中看似毫无意义的事件，可以让我们从失败和痛苦中发现领悟，甚至幽默。

致谢

毫无疑问，关于这本书，最要感激的人，无疑是花费时间和精力，与我们的读者分享故事的讲述人。在第一版中出现的故事，我们请了故事讲述者重新审视，如果他们想的话，可以改一下他们的故事。有一些人换了一些故事，因为他们有更好的故事要叙说。其他人认为原始的故事仍然是一个重要的转折点，所以保留不变。新故事的加入丰富了整个过程和结果。我们感激他们的坦率，以及向读者分享思想和提出挑衅性问题的决定。

感谢朱迪·诺克斯，她在第一版中与我们合作，也为第二版做出了重要贡献。她对领导力、教练和个人成长的浓厚兴趣，促使她两次为书中的故事汇编概要。你会在本书的结尾处看到她对行动策略的建议。作为行动对话联合公司的创始人，她如今在引导领导力发展和高管指导实践。米洛·辛戴尔（Milo Sindell），是一家为员工绩效提供软件解决方案的公司——Hit the Ground Running的创始人，也是我们的团队成员。我们在修改、重新审视和定位书中信息时，采纳了他的想法和建议。

非常感谢马歇尔·戈德史密斯，以及他的编辑和助理。莎拉（Sarah）将时间和精力放在与所有故事贡献者的联系上，并邀请了新的故事讲述人。没有莎拉的组织和对细节的极大关注，整个项目不会推动。莎拉“我们可以做到”的乐观态度，让我们从头到尾一直在努力前进。

我的同事和朋友马歇尔·戈德史密斯，用他“生活是美好的”口头禅，他的朋友圈，以及一些积极的鼓励，让我们感觉所做的事情是可行的！肯·谢尔顿，《卓越领导力》（Leadership Excellence
）和《卓越个人》（Personal Excellence
）的编辑，给予了他一如既往的支持。

我提出了这本书的想法，但是没有时间和精力完成，不管是第一版还是第二版。幸运的是，我有优秀的同事作为强大的后盾。作为一名有着数十年经验的职业实践者，我始终相信故事中蕴含着强大的力量，具有能在不同发展方向获得新想法的作用。书中的故事，将对话那些需要思考，从个人信息背后学习关于领导力、选择和机会的人。

在员工敬业度方面的研究告诉我，我们所有人都渴望与我们的同行和领导人进行真实对话。这些被选中的故事恰恰提供了思考的素材，它们对指导、教练和专业成长至关重要。我一直深受这些故事讲述人的启发和教导，希望他们也能对你有所启发。

贝弗利·凯

版权页

图书在版编目（CIP）数据

管理就是搞定人/南勇著.--南京：江苏凤凰文艺出版社，2018.10

ISBN 978-7-5399-8164-2

Ⅰ.①管… Ⅱ.①南… Ⅲ.①管理学 Ⅳ.①C93

中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第214384号

下载资料请关注我的博客https://http561856124.wordpress.com/

书　　　名
管理就是搞定人

作　　　者
南勇

责 任编 辑
邹晓燕 黄孝阳

出 版发 行
江苏凤凰文艺出版社

出版社地址
南京市中央路165号，邮编：210009

出版社网址
http://www.jswenyi.com

发　　　行
北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231

印　　　刷
北京盛通印刷股份有限公司

开　　　本
690×980毫米 1/16

印　　　张
17

字　　　数
250千字

版　　　次
2018年10月第1版 2018年10月第1次印刷

标 准书 号
ISBN 978-7-5399-8164-2

定　　　价
56.00元

前言 “职场江湖”的心得

金庸大侠曾说过：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有争斗。所以，“人”就是江湖。

笔者认为这句话不全对。

或者，笔者不才，在这里斗胆给金大侠的话再做上一点小补充：

其实，有人的地方，不一定都是“江湖”。

比如说你们家，比如说大街上，比如说电影院里……总之，任何一个你可以以原生态的方式存在的地方，你觉得一点都不累的地方，你可以彻底放松的地方，就算也有人，甚至是黑压压的一片人，都不能算是“江湖”，也不会存在任何“争斗”，充其量不过是在电影院里抢一个好座位之类的小把戏而已。

那么，到底哪里才是那种又有许多人，又能称得上是“江湖”的地方呢？

按照金庸大侠的定义，这种地方有一个：职场。

职场，或者对于我们绝大多数人来说，公司，才是真正的“江湖”。

因为它具备“江湖”的所有特征：那里有人，有争斗；那里基本容不下原生态，每一个人或多或少都得戴上各色各样的面具。所以，那里很累、很难放松，总得绷紧神经，大意不得……

但是，那里对我们每一个人来讲都无比重要，因为那里是我们的饭辙儿，是我们安身立命之处、实现人生理想的地方。

所以，我们都是来自五湖四海，为了一个目标扎到了一块——“到公司这个江湖里来‘奔命’！”

笔者也是其中的一员。

在“江湖”中漂泊了近二十个春秋，笔者可谓尝尽了其中的酸甜苦辣。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

每当在“江湖”中遇到挫折，受到伤害，感到烦恼时，笔者总是希望能得到某位高人的指点。可笔者终归还是一介书生，交游不广，只能跳进书海中去探索答案。

遗憾的是，“书海”中的真理要不就是过于艰涩难懂，令人不明就里；要不就是过于一本正经，罗列着一大堆看似正确，却毫无实用性与可操作性的废话。

总之，虽说笔者没少费劲，却总是收获寥寥。

既然如此，那就干脆狠狠心，自己写一个为“江湖中人”指点迷津、扎扎实实地支几个招儿的东西吧！

哪怕凭借笔者极为有限的才华，仅仅能够补漏于万一，也算为各路“江湖人士”尽了一把微薄之力。

尽管以笔者所处的立场来看，这本书看似以“管理”为一条主轴，但其实只要您能耐着性子将它看完，就会发现它的内容还是蛮丰富的，其中掺杂着不少人生感悟和各类“行走江湖”的技巧。

其实，就像一个硬币的两面，“管理”这个词不只对管理者而言，对身为员工的职场人士来说，也有着极为重大的意义。

明白了“管理”的奥妙，也就在很大程度上参透了“江湖”的奥妙。

所以这本书，其实对所有的“职场人士”来说都有着某种特定的意义——它离你很近，就在你的身边，相信每一个“社会人”都能从中找到自己的影子，找到自己熟悉的环境、熟悉的事情、熟悉的场景……一句话，所有人都能从其中找到自己需要的东西。

然后，笔者期待着从“江湖”中的每一位职场人士那里都能传来练就一身“武艺”，成为“绿林好汉”“武林高手”的好消息。

第一部分 “人力资源管理”就是“选对人”“用好人”和“育新人”

◎“人才”是个什么东西？

◎为官之道——“兵怂怂一个，将怂怂一窝”

第一章 “人才”是个什么东西？

问你一个问题，什么是“人才”？

这个问题很重要。这几乎是一切管理思维与行为的出发点。遗憾的是，在现实世界中，真正搞懂这个问题的管理者是极少数，所以才会有太多的管理者在一再发生的各类管理问题面前一筹莫展，甚至焦头烂额。

那么，到底什么才是“人才”呢？

一言以蔽之，就是“堪用”之才。

那么，“堪用”又是什么意思呢？

有两个方面的意思：一是能做事；二是效率高。

两者缺一不可。

任何对于“人才”的考量，都要围绕这两个因素展开。这就意味着这两个因素当中任意一个因素的缺失，都预示着被考量的对象不是一个真正的“人才”，因为其“不堪用”。

既然如此，我们就以这两条为参照，来看一看适合做管理者的人才，到底都是一些什么样的人。

第一节 优秀的“业务者”就能成为优秀的“管理者”吗？

“管理”本身也是一个专业，需要大量的专业技能，而这种技能绝不可能无师自通。

首先，让我们来聊聊“管理者”与“业务者”的区别。

所谓“能做事”，意指“具有某项专业技能”。

那么，“管理”算是一项专业技能吗？

当然算！没人能否定管理是一门科学、一门技术，甚至是一门艺术的事实。

遗憾的是，如此简单的事实，职场中的大多数人，尤其是大多数管理者却并不了解，或者说完全糊涂，他们常常会有意无意地忽视这一事实，在挑选或打造一个管理者的过程中，只关注对方的“业务素养”，而几乎完全不关注对方的“管理素养”。

这就带来一个职场中的经典悖论与永恒命题：“业务者”与“管理者”到底是不是一码事？一个好的“业务者”是否天生就可以成为一个好的“管理者”呢？

答案显然是否定的。

尽管在中国企业界，管理者的晋升途径几乎完全要靠“业绩”（业务）说话，但通过这种方式提拔上来的“管理者”，鲜有真正称职的人，甚至连真正站得住脚的人都不多。他们中的大多数，都会在相当短的时间内被淘汰。这也是中国企业界独有的一道奇观——人来了，人又走了。能够在一个固定的工作岗位干两年以上，都算“老员工”“老领导”，都称得上是一个小小的奇迹。往好了说，这叫“时代大潮使然”——频繁的人来人往，是经济充满活力的表现；往坏了说，这叫“不专业”——一来过分的岗位流动说明真正专业的人、匹配的人太少，所以企业只能不停地换、不停地试；二来过于频繁的岗位流动也进一步恶化了这种不专业的现象。毕竟没有踏踏实实的实践与沉淀，也不可能获得真正靠谱的专业技能。

这就是一个典型的恶性循环。而这样的恶性循环每天都在我们的身边上演，从未终止，甚至从未暂停过。

对中国的企业管理界而言，这不得不说是一个天大的悲剧。

对于这一点，我本人深有感触。

我曾经在一家三线城市的汽车销售集团公司工作过，目睹了走马灯似的“换领导”闹剧。

那家集团公司的旗下有十几家分公司，经营的业务包含了大多数国内外汽车品牌。坦白地说，由于那些年国内汽车生意的火爆，那家集团公司的业绩相当不错，几乎每年都要新开几家分店。于是乎，如何为每家新开的分店安排一位总经理，便成为老板的一个大课题。他的处理方式倒也简单，就是“论功行赏”，按照业绩提拔——谁给公司挣钱多谁上。这样一来，能当上总经理的就只有两种人：一种是销售经理，一种是售后经理。因为这两个岗位的业绩最容易数字化，最明显。以此类推，销售经理与售后经理的人选，也要“以业绩论英雄”。基本上谁的业绩最突出，谁就有很大的机会坐上“经理”的宝座。

那么，这样一种“人才提拔机制”建立起来之后，这家集团公司的运转到底如何呢？

其结果实在令人不敢恭维。

不到一年的工夫，连经理带总经理，这家集团公司管理岗位的更迭率几乎达到七成。也就是说，短短一年之间，就有将近七成的管理者从他们的工作岗位上消失。顺便提一下，这里所谓的“七成更迭率”，不包括正常升迁，亦即正常更迭的案例，全都是指非正常更迭，“非正常消亡”的案例。可见问题严重到了什么程度。

老板感到很苦恼，向我问计。

我的回答也很干脆：如果不彻底改变“业务者即管理者”的旧有错误思维，这种被动局面根本无法打破。

我对他说：寻找或培养一个称职的管理者，不是一件容易的事。如果一个人的业绩好，就天然地证明他是一个称职的管理者，那这个世界上的事情也太简单了。坦白讲，“业绩好”不难做到。只要你在一个行业中混的时间够久，一般来说业绩都差不到哪里去；可是“管理好”这件事却没有这么单纯。即便你在某个行业中混的时间再久，积累的经验再多，你都未必能当好一个管理者。这个东西需要慧根、天分，更需要后天的努力。换句话说，“管理”本身是一门业务，也是一个专业，需要大量的专业技能，而这种技能绝不可能无师自通。这就意味着，真正拥有管理才能的人非常少，对待这样的人才要倍加珍惜……

我的话音未落，老板便不屑地摇了摇头，不耐烦地反驳道：你说的这些话我不能认同。你这样说，好像把“业务”和“管理”对立了起来，两者是一种“有我没你，有你没我”的关系。一个好，另一个就会不好。而事实却并非如此。迄今为止，我手底下也有不少管理方面的人才，甚至是天才，他们也是因为业绩好被提拔上来的。这些人不仅业务过硬，管理也是一把好手。把企业管得井井有条，滴水不漏。不但我满意，员工也满意，称得上“有口皆碑”。这种现象你怎么解释？

我知道他在说什么。老板手里有一张王牌，对外号称“三大金刚”。此三人从创业初期便追随老板，一路上披荆斩棘、过关斩将，立下赫赫战功，称得上“开国元勋”，在集团公司内部位高权重，深受老板的赏识与重视。

他们中的两位，已经被老板提拔为集团公司的副总，且均为董事，另一位则掌管着这家集团公司旗下最好的品牌店，独占人人艳羡的肥缺。

我个人与这三位也有交集，尤其是与那位品牌店的老板私交不错。在我看来，此三人中只有这位堪称“管理人才”，而其他两位尽管已经贵为集团公司的董事，但是其管理手腕实在令人不敢恭维。

这就是令我担忧的地方。

那两位董事当初都是靠业务能力过硬才建立起各自的“江湖地位”，可是在基层员工，甚至是一些资历颇深的老员工那里口碑却并不怎么好。管理手段粗糙、粗暴甚至粗鄙，是大家对两位董事的一致评价。

但是，在老板的眼里，这二位董事却是货真价实的“管理天才”，是“能文能武”的“开国元勋”。从这两位下属那里得到的经验与成就感，很大程度上塑造了老板本人的“管理观”“人才观”乃至“价值观”。而且真正要命的事情还不在这里，真正的重点在于，由于这种观念来自于长年的实践，它一旦形成便极难改变。不夸张地说，在这一点上让老板改弦更张，无异于要他的命。

我沉吟了一会儿，接话道：不错，确实没必要将“管理”与“业务”完全对立起来。事实上，在业务好的人里面，真正懂管理的主儿并不少。问题在于，相反的事情也同时存在。换句话说，业务不好，甚至不懂业务的人里面，也有可能存在管理方面的高手。在这一点上思想一定不能太僵化。

我稍微停顿了一下，接着说道：重点在于，“业务”好与不好不重要，是否真正懂管理，应该是评价一个管理者最重要，甚至是唯一重要的指标……

老板再一次打断我的话，急切地说道：你说得倒轻巧。问题是我到哪里去找真正懂管理的人？怎么才能知道这些人是否真正懂管理呢？

我笑了笑，平静地说道：没有好办法。只能耐住性子，慢慢培养，慢慢观察，用时间与事实去证明一切。

老板对我的话很不满：问题是我现在没有时间！我这一年就要开好几个新店面，有大量的管理岗位急需用人。哪里等得了啊！等那些你所谓的“管理人才”自己冒出头来，我得少挣多少钱啊！

说实话，老板的心情我能理解。“赚钱”是商人的天职，也是商人的本分，对一介商人来说，确实没有“有钱不赚”的道理。可问题恰恰也出在这里，过于“赚钱心切”有时也会带来与商人的初衷完全相反的结果。因此，作为一个商人，必须明白哪些钱能赚，哪些钱则赚不得。

我直言不讳，将老板怼了回去：我认为，过于频繁地开新店本身就是不明智的举动。这就像生小孩，必须各方面的条件都具备了才能生，这样生出来的孩子才能健康成长，否则真正受罪的是孩子。当然，存在一种可能，即便条件不具备，生出来的孩子也有可能成长得不错，可这毕竟是小概率事件，偶尔为之未尝不可，但成为一种常态就是一个大问题。就拿咱们公司来说，过快过猛的扩张现在已经暴露了不少弊端，有些弊端还相当严重。据我所知，咱们公司至少七成的店都存在严重的管理问题，不但基层员工很有意见，客户的反映也不是很理想。这样下去，短期内凭借着整个行业的风调雨顺大家还能有饭吃，可是稍微有点风吹草动恐怕就会吃不了兜着走。您是老板，是管大方向的人，对这一点一定要明察，要有清醒的认识啊！

老板很不高兴：不用你来跟我说教！你在这个行业干了多少年，我在这个行业干了多少年？这个行业到底是什么情况我还能不如你清楚？简直是笑话！按照你的说法，难不成只要找不到合适的管理人才，我还不能开新店了？！我又不缺钱，想开多少家就开多少家！

我也不示弱：在开店这件事上，必须是“人等店”，绝不能“店等人”。这个和有没有钱无关。只要碰到合适的人才，哪怕没有钱，向银行借钱也应该开店；反过来说，只要没有合适的人才，哪怕有再多钱，这个店也不能开。因为开了也没用，长久不了！

老板对我的话嗤之以鼻：笑话！照你的说法，即便我找到了合适的人才，开了一家新店，你就敢保证这家店一点问题没有，能够做到完美无缺的运转？！

我答：当然不是。世界上没有零风险的事，没有稳赚不赔的买卖。不过正因为这样，才需要我们更加谨慎、更加小心不是吗？您把事业做得这么大，肯定是想做一家百年企业，想让企业长长久久，所以必须竭尽全力回避一切不必要的风险。而现在的做法刚好相反，您投入了这么多的资源，可是从一开始便冒了极大的风险，而且这些风险已经带来了明显的恶果，让您倍感头痛。这难道不是事实吗？

一席话戳中了老板的痛处，他低下头不说话了。

我继续：您听说过海底捞的故事吧？虽说行业不同，但这家公司的做法绝对值得我们借鉴。据说，海底捞的老板有一个信条，那就是如果公司内部找不到合适的候补店长人选，他就绝不开新店。甭管海底捞的银行账户里有多少现金，宁可让这些钱烂在银行里，也绝不轻举妄动。我认为这才是真正的商人本色——不是不爱钱，不是不想赚钱，而是要赚踏实钱、持久钱。绝不做一锤子买卖。

老板的面色有一丝动摇，抬起头看我。这个细微的举动令我备受鼓舞，于是继续趁热打铁：不止如此，据说海底捞还有一个绝招，那就是所有店长从上任的第一天起，便背负了一个神圣的任务——为自己培养一个接班人，为企业培养一个新的候补店长。任何做不到这一点的店长，都将在若干年后被自然淘汰；反之，任何能够做到这一点的店长，尤其是比较快地做到这一点的店长，都能非常迅速地晋升。这就是民营企业中非常经典的“传帮带”传统的体现。正是因为这一系列的做法，海底捞才能做到稳扎稳打，开一家店，成一家店，每一家店的经营和管理质量都极为接近，极为稳定。当然，海底捞的老板也不是圣人，公司里的管理问题也不少，可它强就强在“平均”与“稳定”。而海底捞的“平均值”在同行业中堪称“最高值”，所以它才会具有碾压性的竞争优势。这里面的经验值得我们研究、吸取啊！

老板沉吟半晌，还是摇了摇头，语气坚决地说道：你说的这个案例不能让我信服。没错，海底捞干的是不错。可俗话说“隔行如隔山”，火锅业和汽车业不能相提并论，完全是两码事。火锅是个成熟产业，同质化竞争太厉害，所以“拼质量”的经营策略可以理解，因为只有这样做你才能鹤立鸡群；而汽车业是新兴产业，“拼数量”才是王道。大家都在玩“跑马圈地”的游戏，这个时候你要是落在后面，一万年都赶不上来。

眼看已然态度松动的老板又恢复了一贯的顽固，我既有些失望，也有点着急：可问题是，只拼数量、不拼质量，辛辛苦苦拼来的数量也保不住啊！跑马圈地没问题，但是圈来的地得留得住、用得好才行，否则，圈再多的地又有什么意义呢！岂不都会变成一片荒地？！

老板依然固执己见，我只能举白旗认输。

几年后，事实证明了一切：那家集团公司旗下的店，有三分之一被拍卖，转手给了他人。而且据我所知，这些被转手的店，大多都为贱卖。考虑到许多店连年亏损，这“贱卖”得来的钱完全入不敷出。最终，老板跑马圈来的地，非但没让他挣到一毛钱，反而让他赔了血本。

但愿此时此刻的他，能够有一些真正的反省。

所以说，靠天吃饭是无法长久的。一个企业要想长治久安，必须下狠功夫抓管理，抓内功。所谓“向管理要效益”，就是这个意思。只可惜道理大家都懂，真正能做到这一点的却永远是极少数人。这不得不说是中国企业界的一个悲哀。

第二节 “专才”好，还是“全才”好？

如果每一件事都能做到或接近做到极致，其最后的效率与质量将是极为惊人的。

接下来，再让我们聊聊“专才”与“全才”的话题。

“全才”，顾名思义，就是“什么都会”“什么都能做”的人；“专才”则相反，基本上是指那些“只会做一件事”“一招鲜吃遍天”的人。

由此，人们也把前者称为“复合型人才”，后者称为“单一型人才”。

现在问题来了：这两种人才，哪一种对企业更为有利？

有人可能会说：你这不是废话吗？！企业当然喜欢“复合型人才”！你想啊，用一个人就能干两三个人甚至更多人的活儿，老板能省多少钱啊！还不止如此，用“全才”效率多高啊！一个人就可以搞定所有事，不用别人帮忙、配合。没有其他人插手，也便少了许多麻烦，避开了不少人际关系的摩擦，极大地节省了沟通成本。成本下来了，效率就上去了。所以说复合型人才越多越好，最好企业里的每一个人都是“全才”，都能“一个顶仨”。谁能做到这一点，谁便可以无敌于天下了！

必须承认，从表面上看，这套逻辑似乎有一点道理，可是往深里想一想，却会发现有些地方不太对劲。

不错，复合型人才对于任何一家企业来说都是极为宝贵的资源，问题是：这样的人才真的是越多越好吗？

未必。理由很简单：人的时间与精力是有限的。尽管在一定的阈值（临界值）范围内，效率可以做到最大化；但是一旦超过阈值，效率则会急速下降。

举个例子。如果说一个“全才”一天做十件事，每件事可以做到满分十分；那么如果他每天需要做的事情达到十五件，每件事的得分很有可能会降到八分，假设他每天需要做的事情达到二十件的话，则每件事的得分很有可能会降到五分以下。

这就是“效率递减”乃至“加速递减”的逻辑。

在这里，“十件事”是这个“全才”做事的阈值（临界值）。在这个范围内，他的效率可以达到最大化；超过了这个范围，他的效率则会急速降低。这还是以此人为货真价实的“全才”为前提做出的判断，如果这位爷是个“银样镴枪头”，是“注了水”的“全才”的话，那结果便更不用说了。

可见，“全才”并非万能，让“全才”发光发热，一定要讲求分寸，懂得技巧。

其中的一个分寸与技巧，就是确保企业中的“全才”与“专才”始终能保持一个恰当的比例。

理由很简单：“专才”能够倾注全部精力于一件事之中，至少在理论上，有把这件事做到“极致”的可能。最低限度，专才把事情做到极致的概率要远比全才大得多。如果每一件事都能做到或接近做到极致，其最后的效率与质量将是极为惊人的。这是一种乘法效应：局部一点点的变化，就能带来截然不同的结果。

“专才”在企业中的价值就体现在这里：表面上看，他们所提供的局部价值似乎并不明显，但是一旦汇聚出乘法效应，其最后的结果将是天壤之别。

对于老板而言，这也是一笔明白账：雇佣“专才”虽说多花了两个钱，可最后挣到的钱更多，反之亦然。雇佣“全才”看似省下了两个钱，可是最后算算总账，其实并不能占到什么便宜。

当然，无论是“专才”还是“全才”，都有一个工作负荷度的问题。就像前面提到的那样，在一定的负荷范围内（亦即一定的阈值内），“全才”即便时间和精力有限，也可以同时把几件不同的事情做得很好，很有效率；反之，即便是“专才”，如果工作负荷度太低，闲暇时间一大把，也很有可能怠惰起来，给你磨洋工，反而伤害了效率。所以说，寻找到一个最佳负荷度极为重要。否则，你的“专才”也好，“全才”也罢，全会被瞬间废掉，没有了任何意义。

那位又说了：我承认你说的有些道理，可是这个最佳负荷度，要如何寻找呢？

这是一个好问题，也是一个非常难回答的问题。

因为“负荷度”这个东西，有如下几个特点：

第一，弹性太大。

同样的一个人，在不同的时间，负荷度是不一样的；同样一个人，在不同的状态下，负荷度也不一样。

比如说，某位员工下午做事效率会很高，上午则不行；某位员工心情好时做事效率会很高，心情差时则不行等等。

第二，因人而异。

不同的人，在“工作最佳负荷度”的表现上，往往有着极大的差异。

比如说，有些员工同时做五件事都可以做得很好，有些员工即便只做一件事也会疲于奔命。

第三，成长速度不同。

“工作最佳负荷度”是一个可变指标。随着职场生涯的延伸，职场经验的积累，“负荷度”本身也会不停地改变。只不过，这一过程在不同的人身上有完全不同的体现方式。有些人极快，极明显，有些人不快，不明显。

那么，在实际工作当中，我们如何才能判断、把握每一个员工不同的负荷度呢？

我以为，搞定这件事没有什么妙招，只有一个笨办法，那就是不停地试错，寻找出具有某种规律性的东西。

管理者与每个员工相处的时间长了，总会悟出点什么，总结出点什么：哪些人可以同时掌握好几种技能，而哪些人只能专心致志做好一件事；哪些人做事容易受情绪影响，不容易从坏情绪中走出来，而哪些人做事容易投入进去，瞬间忘掉一切烦心事；甚至于哪些人上午情绪饱满，而下午容易抑郁，哪些人则完全相反……所有这些看起来不起眼的小细节，都是我们管理者必须关注的事情，而且还是那种需要拿出巨大精力重点关注的事情。只有这样做，管理者才能为自己练就一双“火眼金睛”，在安排下属工作负荷的时候做到成竹在胸，游刃有余。

说到这里，想起了一部很久以前看过的美国电视剧集。

那是一部很“神”的职场剧，里面有一位很“神”的老板。

这位老板有一个本事：每天上午来到公司后，他会与所有员工一一见面，然后凭借敏锐的观察力决定哪些员工可以在公司上班，而哪些员工可以回家休息（享受带薪假）。他的理由是：公司只允许状态好、效率高的员工留下工作，其余员工可以回家休息或者出去逛街，等把状态调整好了再来上班。这样做表面上看好像有不小的损失，其实综合效率的提升给公司和老板带来的额外收益则更为突出。

不止如此，这位老板还有一个很“神”的地方：他可以一眼就看出某位员工需要一杯柠檬汁，而另一位员工则需要一块巧克力。而他会亲自把这两样东西送到员工手里，并立马看到他想要看到的画面：喝下柠檬汁，吃了巧克力的员工果然迅即“雄赳赳，气昂昂”起来，干劲百倍地投入到手头的工作中去。

当然，艺术允许虚构，这部剧集里的情节未必都那么真实。不过，其基本逻辑却完全正确：第一，人既有共性，也有个性。做管理的人，必须同时掌握并灵活应对这样的共性和个性。第二，管理不是静态的，而是动态的。许多东西不可能也不应该一刀切，必须做到随机应变。

当然，这不是说静态的负荷判断和负荷安排绝对不可以，毕竟管理需要一些静态的规则，否则一切便没了章法。我在这里只是想说，静态的东西作为一个参考、一个基础存在即可，切不可过于拘泥于静态，否则便会过于僵化。

就拿那部美剧里的公司来说，我相信他们也会有自己的规章制度，也会有所谓“标准化”的工作负荷度安排模式，只是老板没有拘泥于此，而是在这方面做了极为灵活的处理，所以才会收到奇效。

总之，“制度化管理”固然重要，却万万不可教条化、八股化。毕竟制度是死的，人是活的，完全用死的制度去管理活的人显然远远不够。在这方面原则性与灵活性并重是一个无比重要的基本原则。

所谓“活人不能让尿憋死”，说的就是这个道理。可谓“话糙理不糙”。

再说几句题外话。那部美剧里的桥段，让我想起许多中国公司的做法，不禁颇为感慨。

恐怕大家都见过这样的公司领导，当他们遇见情绪低落，工作状态不佳的员工时，一定会把这句口头禅搬出来：不要把家事和坏情绪带到公司里，这是一种职业素养，也是一种职业道德！

真是有趣。这句话的逻辑似乎是这样的：人的情绪似乎可以被职业素养和职业道德所左右！

好吧。即便这样“高素养”的人真实存在，他们在职场中的占比又能达到多少呢？再者说，即便是这样“高素养”的人才，又是否真正能够每一次都维持得住这样的“高素养”呢？

又或者，公司领导想强调的并不是“现实”，而是某种“理想”，某种“境界”。可是，即便如此，这样的“理想”与“境界”真的值得去追求吗？

未必。

每个人都会有家事，都会有情绪，此乃人之常情。对待这样的事情，显然“压制”或“无视”是自欺欺人，甚至适得其反，只有“理解”“疏导”“顺势而为”才是解决问题的正道乃至捷径。我们中国人向来讲究“四两拨千斤”，向来喜欢“最佳性价比”。什么办法阻力最小、成本最低，就用什么办法。这一条在管理学当中同样适用。最低限度，我们没有理由在中国人更擅长的领域里输给美国人。

第三节 “闲者有道”

对于管理者而言，“满负荷”未必是一件好事情。

说完了“专才”与“全才”的话题，我们再来聊聊“闲人”与“忙人”。

前面提到，无论是“专才”还是“全才”，都与“工作负荷度”有关，在合理的负荷阈值内，“专才”与“全才”都可以实现极高的工作效率，反之亦然。

但是，存在一个例外。那就是身为“管理者”的人，在评价“工作负荷”的时候，应该有不一样的标准。

简而言之，就是说对于管理者而言，“满负荷”未必是一件好事情。以我这么多年的经验来看，管理者的工作效率往往与工作负荷度成反比。形象点说，亦即管理者不能太“忙”，越忙越“乱”；管理者应该尽可能“闲”下来，越闲越“治”。理由很简单，只有让自己闲下来，管理者才能“跳出三界之外，不在五行之中”（这一点很重要，人都是易受环境影响的动物，所以“置身事中”往往容易造成盲目，只有“置身事外”才能够真正清醒），与那些烦心的日常琐事保持距离，让自己能有更多的时间和空间用于观察与思考。而观察与思考对于管理者而言实在是太重要了。就像我在前面所说的那样，“管理者”与“业务者”不同，他的工作往往不是硬性的，而是软性的；不是静态的，而是动态的；随机性太强，可预测性太差。这就意味着“管理”这项工作即便存在着确凿的脉络和逻辑，往往这种脉络和逻辑的表现方式也是模糊的。它似有似无，似远似近，让人难以捉摸，无从把握。可问题在于，如果你不去把握它，它会变得更模糊，更无从把握，会让局面变得更乱，更糟，最后干脆变成一团乱麻，令你不得不彻底放弃，举手投降了事。

所以，对于“管理者”而言，一项最重要的工作，就是尽快、尽早地把握自己团队中的管理逻辑和脉络，一刻也不能耽误。因为任何迟延，都会造成更多的管理问题，并极大地拉升未来解决问题的成本。

所谓“你误地一天，地误你一年”，就是这个道理。

那么，如何才能做到这一点呢？

没有好办法，只有让自己“闲下来”。因为只有这样，管理者才会有观察的空间、思考的时间、寻找的机会。

这是一个悖论，也是管理者心中永远的心结——每一个管理者，都会以“繁忙”作为奖励自己的勋章，会以此为荣，并从中获得极大的成就感。更有甚者，许多人还会把它视为一种“敬业”的表现，将其作为一种“职业精神”和“职业素养”予以膜拜，不允许自己有一点点的不敬与懈怠。

所以，解决这个问题，一定要从解开心结入手。一定要明白，“敬业”归根结底是一个“效率”的概念。没有效率，再忙也谈不上敬业；反之，有效率，再闲也是敬业。

那么，解开心结之后，怎么做才能让我们的管理者真正“闲”下来呢？

方法很简单，我在前面的文字中已经给出明确的提示，那就是将“管理者”与“业务者”区别对待。具体地说，做管理的人，不必精通业务，甚至完全不通业务也可以。把业务交给“业务者”去做即可；搞管理的人，一定要专注于“管理”工作之中，万万不可分心。

我之所以如此强调管理者可以“不必精通业务”，其根本原因就在“专注”二字上。

任何有过公司管理经验的人都会有这样一种体验：一旦管上了业务，你便会立马被琐事缠身；一旦被琐事缠身，你便没有精力与闲暇顾及管理问题；一旦你无暇顾及管理，管理问题的频发会带来更多的琐事缠住你……然后就是一个恶性循环。周而复始，无穷无尽，永远得不到一个所谓的“终极解决”机会。

所以我才会经常性地把“救火队员”这四个字挂在嘴边，用这四个字去形容我们的管理者：他们天天疲于奔命，四处救火；可公司里却依然火情四起，越救越严重。

为什么会这样？就是因为大多数管理者都过多、过深地涉足了“业务”，从而琐事缠身，无暇他顾，让自己陷入一个我称之为“恶性管理螺旋”的陷阱之中无法自拔。

因此，至少在管理方面“外行管内行”的逻辑是成立的。当然，这里的“行”指的是“业务”。

有人可能会说：你的话是不是有些太绝对了？“业务”这个东西真的会对“管理”造成这么大的负面影响？难道不存在两者相辅相成、互相促进的情况吗？为什么必须要把它们做切割呢？

首先，我得承认，“业务”和“管理”相辅相成的情况是存在的；同时精通业务和管理，也能同时做好这两件事情的管理者也确实存在。问题在于，这真的是一个小概率事件。起码以我几十年的职场经验来看，这种概率实在是太小了。

说实话，许多被业界公认的“管理高手”在我眼里都远远称不上“合格”。无论是与他们当面谈“管理”，还是近距离观察他们的管理实践，我常常有一种“叹为观止”的感觉，暗暗地为他们捏一把汗。

其实说白了，他们共同的特点就是“重业务，轻管理”。在业务方面雷厉风行，在管理方面粗暴简单是这些人的通病。

所以说，真想在管理方面有一些作为的话，适当的切割绝对是必要的。即便有些矫枉过正也在所不惜，非如此不能达到目的。

之所以这样说还有一个心理学方面的因素。

人都有一种特点：只要会了什么，一定会产生“做做看”的冲动，想拦都拦不住。

无论是“管理”，还是“业务”，都是这样。而且，由于相对于“管理”而言，人们在“业务”方面取得的成绩更容易数字化、表面化、可视化，因此，在“业务”方面施展身手的动机便会更强烈。这就意味着，如果一个管理者掌握乃至精通了业务，他必然无法控制“炫技”的冲动，一定会不由自主地将手伸进业务的领地，从而导致大部分精力被业务“牵”了去，终致管理工作受到冷落，如此这般，又一个“由业务琐事引发的恶性循环”将被暗暗开启，管理者们将终尝到“管理不善”带来的恶果。

所以，从某种程度上讲，“不擅业务”是加强管理工作的一个前提。因为只有“不擅”，才能做到“不想”；只有做到“不想”，才能做到“专注”。

就是这样一个简单的逻辑。

我之所以会说与“全才”相比，“专才”有时候会具有更高的价值，原因就在这里，就在“专注”二字上面。

当然，还是那句话：既精通业务又精通管理的极品人才确实存在，但一来这种人是少数中的少数，二来“精通”未必等于能够“做好”。毕竟人的时间和精力是有限的，本事再大的人也会遇到条件和环境的天花板；退一步讲，即便业务和管理均十分精通，且均能做好的人才也存在，这种人被你得到的概率也无限接近于零。期待一下未尝不可，执着于此则得不偿失。

管理终归是一门讲求“概率”的艺术，在实操中还是要尽量追逐大概率事件。

说起“专注”与“切割”的关系，我想起一个有趣的案例。

前两天在网络上看到一个某卫视节目的视频剪辑。说的是一个特殊的家庭，爸爸是中国人（北京人），妈妈是俄罗斯人。夫妻俩结婚十几载，已经年近半百，并有一对颜值极高、异常可爱的混血儿女。老大是姐姐，老二是弟弟。姐弟俩都很活泼，是那种典型的话唠，在节目中放得很开，不停地插科打诨，逗得全场观众哈哈大笑。

不过，这个视频真正的看点还不是姐弟俩的表现，而是那位妈妈的表现。

那位俄罗斯妈妈全程话不多，都是坐在一边静静地看老公和两个孩子之间的互动，而且几乎全程面无表情，对家人之间的互动没有一点反应。任凭孩子之间的打打闹闹引发全场观众一阵阵爆笑，妈妈也始终不为所动，完美地保持了一张“扑克脸”。

这位妈妈是聋哑人吗？

当然不是。视频中爸爸的一句话给出了真相，也震惊了所有人——原来，这位妈妈尽管嫁给了中国人，而且在中国生活了十几年，却依然不会说中文！不仅不会说，而且听不懂！

换言之，尽管两个儿女在节目中用一口标准的京片子全场说个不停，这位妈妈居然一句没听懂！难怪会没有任何反应！

当然，亲子之间的交流完全没问题。只不过，两个孩子与妈妈之间的对话完全是俄语，几乎一句中文都不用！

可以想象，孩子们的俄语应该很标准，就像他们的中文比大多数俄罗斯人都标准一样。

问题在于，为什么这位妈妈要这样做，来中国这么长时间也不学学中文呢？

原来，这位俄罗斯妈妈与那位中国爸爸是在俄罗斯相识并相恋的。爸爸的俄语很好，夫妻俩之间的交流没问题。

这位妈妈之所以不学中文，原因也很简单：为了让子女学到最标准的俄语，使他们的中文和俄文都能达到“母语”的水平。

因为妈妈完全不会中文，所以两个孩子与母亲沟通时便只能使用俄文，这样一来，家庭生活中的一半时间都在使用俄文，而且是最标准的俄文，两个孩子的俄文水平便会自然而然地达到最高水准。

反过来说，我们假设这位妈妈由于长期在中国生活，能说一口流利的中文的话，又会发生什么呢？

很简单，她会在日常生活中情不自禁地大量使用中文，能够给子女提供的学习俄文的环境将非常有限。毕竟环境对人的影响实在是太大了，既然在中国生活，“使用中文”的诱惑和动机必然十分强大，妈妈一旦掌握中文，将很难拒绝这种诱惑，可为了孩子，又不得不避免这种诱惑。再三权衡之下，夫妻俩痛下决心，干脆让妈妈将中文彻底屏蔽。

可这样做又谈何容易？！

人在中国，却要屏蔽这个国家的语言，这需要多大的勇气和毅力，需要下多大的决心啊！

可这位妈妈做到了。她的抉择，精彩地诠释了什么叫“可怜天下父母心”。

尽管那位爸爸在节目中提起这件事时一副轻描淡写的态度，可是说者无心，听者却倍感震撼。

这个案例很有代表性。它传神地演示了为什么“专注”与“切割”有关。总要付出牺牲，才会有所收获。就像那位俄罗斯妈妈一样，不会中文，却在中国生活，要遇到多少不便啊！但是为了孩子，她必须专注；为了专注，她必须忍耐，必须牺牲。

常言道“鱼与熊掌不可兼得”。古来如此，未来亦如此。

第四节 “俯视人才”VS“仰视人才”

“人才”无分高低贵贱；对待任何人才，都必须秉持“仰视”的心态与姿态。

最后，我们再来聊聊“伪人才重视论”的问题。

为什么叫“伪人才重视论”呢？

现如今有不少老板，张口闭口“人才第一”，四处标榜自己“重视人才”甚至“嗜才如命”的理念。

可事实又如何呢？

恐怕与他们标榜的东西完全相反。

一方面，他们强调“人才稀缺”的理念；另一方面，他们又会把“人才不缺”的口号挂在嘴边并落实到行动上。

真是讽刺至极，自相矛盾至极。

君不见“今天工作不努力，明天努力找工作”几乎成为每一位老板的口头禅；“你爱干不干，你不干有的是人干”“人有的是，现在缺的是位置”，这种高高在上、有恃无恐的心态已然成为职场中的常识！

显然，“重视人才”的人，是不会有这样的心态和姿态的；真正的重视，应该是“仰视”的姿态，而我们在现实世界中遭遇到的，绝大多数都是“俯视”的姿态。

所以才会有“伪人才重视论”一说。

有人可能会有不同意见：你说的这个和老板们的真实意图完全不搭界，根本就是两码事！“人等位置”的人，不可能是所谓的“人才”；只有“位置等人”的人，才是真正的人才。对于后者，当然应该“仰视”；可对于前者，你有什么“仰视”的必要？再者说，和庸才相比，人才永远是少数，是小概率事件，所以老板们在日常工作中经常将“爱干不干，你不干有的是人干”或者“今天工作不努力，明天努力找工作”挂在嘴边也是理所当然的事情，这并不代表着人家说“重视人才”是虚伪的！所以，你的说法完全是偷换概念，没有任何实际意义！

诚然，这样的说法有一定道理，可是也存在极大的逻辑漏洞。

首先，这里面有一个“士气”的问题。

人才是极少数，庸才是大多数——这意味着什么？意味着在一家企业或一个团队里，绝大多数成员都要忍受上司的“俯视”，只有极少数成员才会享受到上司的“仰视”对吗？而在大多数人被“俯视”甚至被“鄙视”的情况下，一家企业或一个团队的士气将会如何呢？

士气会高涨吗？

这是一道简单的数学题，也是一个简单的逻辑关系：只有在团队中的大多数成员都能被上司重视，都能得到上司的尊重与赏识的情况下，这个团队才会在整体上呈现出一种“被激励”的状态，才会在整体上显得士气高昂。

没错，这就意味着，我们的老板、我们的管理者要给自己洗洗脑，开始信奉这样一种崭新的人才观，亦即“我的团队成员，每一个都是人才；每一个人对我而言都不可或缺；我离不开他们，并感恩他们的不离不弃！”换句话说，对于团队中的每一位成员，我们的老板和管理者都需要“仰视”！

不要忘了，这些人之所以是你的团队成员，意味着他们“基本合格”，而只要达到这一条，这些人就称得上是“人才”。换言之，如果你对他们中的某个人不满意，你就应该将其清除出去，而留下的人，全部值得你“仰视”。

有些人可能又会有不同看法：你这样说也太绝对了。老板之所以不会经常开除人，不是因为所有员工都是“人才”，恰恰是因为真正的人才太少。如果三天两头开除员工，那企业就会彻底散架，没人干活了。因此，你能留下不一定意味着你是人才，这一点作为一介员工一定要有自知之明！反之，对于没有这种自知之明的员工，老板采取“俯视”甚至“鄙视”的态度又有什么错？！至少也是一个警告啊！

对此，我还是有不同意见。

没错，理想很丰满，现实很骨感。即便是那些没被企业清除，留在企业里的员工也未必意味着老板会对他们很满意，会认为他们是“人才”。可问题恰恰出在这里，既然你没有开除人家，既然你留着他，那你就必须强迫自己将他视为人才，并给予他“仰视”的待遇。

这是一个非常简单的逻辑——没有开除他，把他留在你的企业或团队里，意味着你依然要依靠他来为你打拼，依然要依靠他来为你赢得利益，依靠他来养活你。更重要的是，你把你的企业和团队托付给他（也就等于你把自己托付给了他），他的所作所为将在极大程度上左右你的企业、团队乃至你自己的命运。换言之，他并没有依靠你，恰恰是你在依靠他；你对他没有任何决定权，恰恰是他对你有着强大的决定权。在这件事情上，你是终极被动的立场，人家才是终极主动的立场。

这件事一定要想明白，因为它真的是一个极其简单、极为朴素的逻辑。想不明白这件事，后果将不堪设想。

要知道，管理学当中有一个经典的“权力递减理论”。说的是，任何企业或团队当中，管理者的权力（这里指“实际权力”）永远比员工低；上司的权力永远比下属低。

自古以来，有“现官不如现管”的说法，就是这个道理。

所以说越是级别低的员工，越是地位卑贱的下属，你越得罪不了。一旦得罪他们，你将鸡飞蛋打，颗粒无收，甚至活活让人家卖了还得给人家点钱。

可问题是，在实际工作中，事情又会呈现出完全不同的样子。每个人都会不自觉地相信另一套管理理论，亦即“权力递增论”——越是上司，权力越大；越是下属，权力越小。

显然，在这套理论中，权力最大的是老板。

这套理论害了不少人。许多管理者都深信自己大权在握，能够驾驭一切，最后却被自己的下属乃至基层员工玩弄于股掌之中而不自知。

这真是一个既可悲又可恨，既可笑又可怜的结局。

总之，无论乐意还是不乐意，只要你没有开除某个团队成员，装也要装出一副“仰视”的姿态，只有这样才能获得真正的士气，真正的战斗力。

说到这里，想起一个真实的故事。

大家还记得前两年曾经引发社会大众广泛关注的“保姆虐童”事件吗？

一个看似敦厚老实的农村女孩，到城里的一对白领夫妇家做保姆，为他们照顾刚满月的宝贝。刚开始一切都很平静，可不久之后这对夫妻就发现了问题：宝贝的身上经常青一块紫一块，有明显的瘀伤。他们问保姆原因，后者解释道是孩子不小心从床上滚下来跌伤的。夫妇俩还是不太放心，于是调出家里监控摄像头的视频记录，试图找出真正的答案。这一下不得了，事情的真相几乎惊掉了小两口的下巴：原来，那位小保姆趁雇主不在家，疯狂地虐待了他们的宝贝！

她对这个幼小的生命又捏又掐，还残忍地扇他的耳光，甚至拎着小家伙的脚丫，将他倒提着左摇右晃，这个可怜的孩子被弄得遍体鳞伤。

后来的结局大家都知道了：夫妻俩立刻报案，这个小保姆得到了应有的惩罚。

这个事件引发的社会反响是如此之大，以至于事件发生后很长一段时间，坊间几乎是“谈保姆色变”，许多年轻的父母一提到要将自己的孩子交给保姆照顾便会“心有余悸”。为此，不少家政公司还专门发表声明，力证自己的清白。可是彻底消除大众的心理阴影却绝非易事，相当多家政公司的生意都在事件之后受到不同程度的影响。

这个案例很经典，也很耐人寻味。

从一般人的视角来看，事件给他们带来的最大启发恐怕是这样的：不可轻信他人。尤其是那些社会底层、低素质的人。这些人受的教育不多，见的世面不广，往往心理阴暗，行为乖僻，让人看不清，猜不透。“寻常看不见，偶尔露峥嵘”，别看平时老老实实、寡言少语、规规矩矩的，可一旦受到某个契机的触发，便会铤而走险，做出伤天害理的事情。

坦白说，这种想法可以理解：对于社会阶层完全不同的两类人来说，彼此的圈子都充满了陌生感。陌生会带来不安全感和不信任感，也完全合乎情理。

不过，真正的重点却不在这里，而在于这种心理落差所带来的思维定式和人际交往模式上的差异：一方面，社会阶层高的一方会充满优越感，对对方采取“俯视”的态度。在人际互动中会动辄对对方的言行挑三拣四，乃至厉声呵斥；另一方面，社会阶层低的一方会充满自卑感，对对方采取“仰视”的态度。在人际互动中会习惯性地忍气吞声，从不敢轻易反抗。

问题恰恰出在这里。前者的咄咄逼人以及后者的一再隐忍会让前者受到鼓励，变得愈发得寸进尺；与此同时，也会让后者的压力爆表，变得愈发难以承受。

这样一来一去，当双方在人际交往过程中积累的压力冲破一定的阈值（临界值）时，那颗埋藏已久的定时炸弹便会被瞬间引爆，爆发出巨大的威力，顷刻间将一切摧毁。

想必那个事件中的保姆与她的雇主之间就是这样一种关系。

尽管没有确凿的证据，但是从事后接受记者采访时发表的言论中，我们可以隐隐感知到那对城市白领夫妻对小保姆的不信任是多么根深蒂固。与此同时，作为城市白领，他们心中的优越感也在不经意间显露无遗。

可以想象，这样的心态会引发什么样的事态。显然，在日常交往过程中，夫妻俩对小保姆的态度即便谈不上“恶劣”，至少也说不上“友好”；又或者，是那种假惺惺的客气，在表面的客气中透着冰冷的傲慢。

小保姆也是一位妙龄姑娘，正处在一个女孩子自尊心最强，最自爱、自恋、自怜、自卑的年纪。

这个年纪的女孩，对他人的目光、态度和心思最为在意，极为敏感。想必，她一而再再而三地捕捉到了雇主夫妻冷漠的目光，并一而再再而三地被后者尖刻的语言和刻薄的举止所深深伤害，可由于天生自卑，她只能选择默默承受，默默忍耐。可是，当这种伤害一再到来，不停地沉淀，并积攒到一定程度的时候，她终于承受不了，忍耐不住了。她爆发了。她要将心中累积的愤怒发泄出来。只不过，她选择了一种自己认为最安全的方式：将不会说话、无法思考、不谙世事的婴儿作为自己的发泄对象。

其实，从常理来讲，一个花季少女，正是“爱心爆棚”的年纪，看到天真可爱的小宝贝亲都亲不过来，爱都爱不过来，怎么忍心下毒手呢？！别说是人，即便是小猫小狗，她也不舍得下手呀！

这是一个不合逻辑的行为。能够做出这种残忍行为，只有两种可能：第一，这个女孩神智不正常，有精神方面的疾病。第二，这个女孩一定也受过严重虐待，至少是隐性的，精神方面的虐待。

除此之外，不会有其他的可能。显然，第一条可以被排除，因为事件发生后没有任何媒体爆出这方面的“猛料”，所以真正的可能性，只能是第二条。

作为管理方面的专业人士，这个案例中的一个小细节令我颇为感慨：据说，那对白领夫妻家里的监控摄像头，是小保姆上岗之后才安上的。也就是说，这个摄像头是送给小保姆的“见面礼”，是专门为她一个人准备的。

表面上看，这种行为似乎无可厚非——家里来了陌生人，而且还要将自己的小宝贝交给这个陌生人看管，当然要防着点！可仔细一想，这种行为也有一个致命伤——既然你不相信她，为什么要把自己的宝贝交到她手里？！这不是自相矛盾吗？！

举一个不太恰当的例子。这就好像你把自己所有的金银首饰交给一个初次谋面的路人保管，可是又不太放心，于是趁路人不注意，在他兜里偷偷塞了一个GPS定位器一样。你的行为充满矛盾——既然你不相信这个路人，把他当小偷防，又为什么要将自己所有的金银财宝托付于他呢？！

这绝对是一个无比错乱的逻辑。

因此，正确的逻辑只能是这样的：宝贝，只能交到信任的人手里。这里面有两方面的意思：一个是交给他之前，就必须对他有着无条件的信任；另一个是如果有丝毫的不信任，就绝不能交给他。

道理就这么简单。

所谓“疑人不用，用人不疑”，就是这个道理。

当然，在实际操作中完全做到这一点有些难度，适当的保留、保守态度也是必要的。只不过，人与人之间最起码、最基本的信任要有，如果连这一点都做不到，就绝不能将自己的“宝贝”轻易托付出去。

那么，如何做才能培养最起码的信任呢？

简单。从自身找原因，从改变自己做起。

首先，要学着去相信别人，哪怕是陌生人。当然，是在保留最起码的警惕感的前提下这样做。

理由很简单。人与人之间的信任是相互的，不信任也是相互的。所以，你只有选择相信别人，才能获得别人的信任；否则，如果你选择不信别人，别人也会选择不信你。

除此之外，我们还要学会尊重他人，学会平等地对待他人。换言之，我们不能“俯视”别人，令其产生巨大的压力和自卑感，以至于在我们面前手足无措甚至惊慌失措；我们要学会“平视”别人，使其能够彻底放轻松，以平常心与我们舒适地相处。

不止如此，如果要将对自己而言无比宝贵的东西交给别人保管，我们甚至需要对其采取“仰视”的姿态，甚至需要赞美他、讨好他、伺候他，让他产生巨大的满意度，因为只有把事儿做到这个份儿上，他才会真心真意地对我们的宝贝好，全心全意地照顾好我们的宝贝。原因很简单，因为如果他不这样做，他的犯错成本将过于可观，令其无法承受。

所以，如果你希望保姆能够对你的宝贝好，唯一的办法只能是对你的保姆好；如果你希望保姆能伺候好你的宝贝，唯一的办法只能是伺候好你的保姆。

这是一个无比清晰，无比简单的逻辑。

同样的道理在“管公司”这件事儿上也讲得通。

对于老板而言，什么才是他的“宝贝”？是钱，是客户对吗？

那么，他的宝贝掌握在谁的手里？是员工，尤其是基层员工对吗？

由此，管理的逻辑便一目了然了：老板必须对每一个员工好，尤其是那些基层的员工，更是老板的“大恩人”“衣食父母”，一定要小心“伺候”着。

因此，“人才论”的正确逻辑也便清晰起来：只要员工还留在你的公司，你就必须将他们全部都视为“人才”，对他们所有人一律采取“仰视”的态度。

甭管你乐意不乐意，事情就得这么做。

如果你实在不愿意这么做，方法也很简单：将那些你打死也不能、更不愿“仰视”的员工立马开除。“要么荣华富贵，要么扫地出门”“成则王侯败则寇”，管理的世界就是这么现实，也就该这么现实。

第二章 “为官之道”——“兵怂怂一个，将怂怂一窝”

这一章，让我们来聊聊管理者自身的能力和责任问题。

人才和庸才怎么区分？简单，效率和实绩不同。那么，效率和实绩到底和什么有关呢？这个问题则需要好好考虑一下。

我认为，一个人的工作是否有效率，是否能够带来实绩，固然一方面取决于其个人的修为（价值观、素质、能力、知识储备、经验等等），但更多地取决于其上司的修为。

具体地说，一个上司、一个管理者，他的下属到底是人才还是庸才，在很大程度上取决于这位上司自己：上司是人才，下属也便成了人才，甚至即便是庸才都能发挥出人才的水平；反之，上司是庸才，下属也便成了庸才，甚至即便是人才也只能发挥出庸才的水平。

这就是“兵怂怂一个，将怂怂一窝”的道理。

这个道理尽管朴素，许多管理者却不自知。这真是一个莫大的讽刺，巨大的悲剧。

第一节 鱼和熊掌可以兼得

上司比下属“会干”且“干得好”是理所当然、天经地义的事情，这既不能成为上司自负的资本，也不能成为下属自卑的理由。

开门见山。上司要具备哪些方面的能力，才能把自己的下属都变成人才呢？

简单。无非是两个方面，一曰“使用”，一曰“培养”。

这件事既与理论有关，也与方法论有关。

先来聊聊“使用”的话题。

首先，下属会不会做事，能不能把事做好，很大程度上与上司的“用人之道”有关。作为一个上司，能不能做到“知人善用”“量才适用”，是下属的作为能否有效率，能否产生实绩最为关键的前提。不止如此，即便上司做到了上述两点，下属的作为也未必有效率，未必能产生实绩。因为下属不是圣人，不一定能把上司的意图理解得很透彻，在操作过程中也不一定每次都能掌握正确的方法，充分实现上司的意图。

这时候需要怎么办？

第一，需要上司在下达命令的时候一定要准确，一定要靠谱。要对事物的条件，下属执行命令时的资源和环境等细节因素明察秋毫。与此同时，下达命令的时候语言一定要准确，立意一定要清晰，一定要透彻、有层次感，让下属能够做到心中有数，脑中有谱，在接过命令，走出你的办公室时步伐轻快，信心百倍才行。

否则，你自己的命令就下得乱七八糟，一不靠谱、二不清晰，然后张口闭口埋怨下属“没有慧根”，是“庸才”，那这天下还有道理可讲吗？

第二，即便下属充分理解了命令，在执行过程中也有可能走样，会使任务的进展与你的初衷渐行渐远甚至与你的初衷完全相悖。这个时候，做上司的一定要冷静，要尽量少批评、少抱怨，更不要人身攻击。别忘了，既然命令已经颁布，且已经处于执行过程之中，那么“使命必达”“任务必成”便成了所有人工作中唯一重要的价值。“任务大过天”，其他都是小节。

这个时候，做上司的人应该这样处理：面对面地启发乃至手把手地教授下属正确的做事方法。

只有这样做，下属才能学会你的方法，达成你的意图。更重要的是，通过这样的做法，你还能实现“培养下属”的目的，让他们尽快成才。

第三，万一大家都尽了最大的努力，最后任务还是没有完成，上司一定要表现出巨大的包容，不应一味地指责下属。

其实说起来，在任务的整个执行过程中，上司能够指责下属的空间往往极小，因为一来如果你的命令本身有问题，这个责任需要你自己承担；二来如果下属的执行有问题，你也要为自己“辅导不力”的责任埋单。总之，把所有执行不力的责任全部推给下属，显然于情于理都是不合适的，是上司自己推卸责任的表现。

当然，这不是说不可以批评。下属有错，当然可以批评，但是一定要注意两点：

第一，适可而止，不要无限上纲，没完没了。

许多上司都容易犯这样的毛病，就是只要下属在执行力方面发生问题，往往容易邪火攻心，把下属拎过来教训个没完。甚至即便事情过去了也不放过下属，总是“哪壶不开提哪壶”，一有机会就叨叨个不停，恨不得将下属的整个人格全盘否定。这就是典型的“对人不对事”的表现。伤害了下属的人格，必然会严重打击他们的士气，既于事无补，又后患无穷。一定要引以为戒。

第二，不要泛泛而谈，要缩小批评的范围，做到有的放矢，“精准批评”。

比如说，如果你的意图已经表示得非常清晰且下属明明已经准确地理解了你的意图，却故意扭曲或违背你的意图；抑或下属在操作过程中明明得到了你的指点与帮助却阳奉阴违，故意扭曲或违背你的指点，一句话，当上司发现下属在执行任务的过程中行为不端，有意无意地走上了歧途甚至邪路，这个时候你可以批评，甚至是严厉地批评，务必要尽快扭转事态的走向，让一切重回正轨。

显然，这种有的放矢的批评要比空泛的情绪发泄效果好得多。

再来聊聊“培养”的话题。

许多人认为，管理最重要的内容是“使用人”，往往不自觉地忽视“培养人”对于管理的重要性。

其实，按照我个人的理解，如果说管理的任务只有两样，亦即“使用人”和“培养人”的话，那么我认为后者的重要性还要远胜前者。

理由很简单。

下属是“庸才”，意味着下属“干不好”或“不会干”；而下属“干不好”或“不会干”是天经地义、理所当然的事情。如果下属什么事情都“会干”且能“干好”的话，还要上司干什么？

换言之，上司比下属“会干”且“干得好”也是理所应当、天经地义的事情，这个东西既不能成为上司自负的资本，也不能成为下属自卑的理由。

这个最基本的逻辑一定要厘清。

既然如此，那么，“会干”的上司便具有了一项天然的义务，那就是将自己身上的本事传给下属，让他们也变得“会干”。

就这么简单。

这件事情，我们称之为“培养”，也称之为“教育”。所以说，任何管理者，都必然地将成为一个“教育者”。放弃这项义务，也就等于放弃了管理者的天职，也便自然地失去了管理者的资格。

有人也许会有不同意见：我不认为“教育”对于管理者来说是一份天然的工作。管理者要做的事情很多，哪有时间去抓所谓的“教育”？别忘了，职场即战场，职场不是学堂。只要你进入职场，就必须具备最基本的职业技能。这是对一个社会人最起码的要求。如果你自认所受的教育不足，那么请你退出职场，重回学校，回炉打造一番自身的学识，等有了一点点自信之后再出来混。再说了，一个成年人、一个社会人，与在校学生之间一个最本质的区别就是前者应该具有“自学”的能力。职场是一个大熔炉，靠摸爬滚打就能学到不少东西，悟到不少灵感。只要你是个有心人，即便上司不教给你任何东西，你也照样能学得一身的本事！反过来说，连这点素质都没有，就不要出来混社会！

不可否认，这种观点代表了职场中一大票人的执念。

它有两个最基本的特征：一个是不厌其烦地强调“社会人”的身份，强调“社会人”与“在校学生”的不同。另一个是强调“职场不是学校，职场的本事可以‘混’出来，‘熬’出来，用不着别人教”。

表面上看，似乎这样的逻辑蛮通顺，且颇有一点“义正词严”的感觉；可是抽丝剥茧看看它的本质，却会发现它实在是荒谬。

首先，让我们来聊聊“社会人”和“在校学生”的分界线。

诚然，“社会人”要有社会人的自觉。问题在于，如果你仅仅是在理念上强调它，那未尝不可，但是把它体现在实践中则无比荒唐。

举一个也许不太恰当的例子。比如18岁是成年人与未成年人之间的分界线。18岁之前父母管自己；18岁之后自己管自己。这一点，作为对年轻人的一种激励手段当然没问题，但是把它如实地付诸实践则有很大的问题——难不成18岁之前“自己管自己”就不该得到重视；而18岁之后父母就可以彻底“大撒把”，对自己的孩子不管不问？！

所以说，强调理念没有错，但实践与理念还是应该有所区别。这完全是两码事。否则，就是学究、书呆子的做法，就是典型的“党八股”。这样的人自己就不配做一个“社会人”，更不用说做一个社会人的上司了。

因此，强调公司员工应该具有“社会人”“职场人”的意识是没有错的；不过以此为由，彻底否定“职场内教育”的必要性与重要性则是一个无比荒谬的结论。

接下来，再说说“职场中的本事不靠教，要靠‘混’与‘熬’”的逻辑。

这一理念也有极为强大的顽固性，是许多职场中的上司一再挂在嘴边的口头禅。更要命的是，他们不但这么说，也确实是这么做的。而这种做法的后遗症也十分可怕——事实上，在中国的职场江湖中，大多数人的本事是靠自己长年的摸爬滚打混出来，熬出来的。可这样的成才之路有几个巨大弊端：

其一，一将功成万骨枯。

用这样的方法混下去，熬下去，若干年后能够真正成才的是少数，多数人依然是半成品，一瓶子不满半瓶子晃荡，一招半式闯江湖。相信每一个职场中人都知道我在说什么，因为每一个职场人的身边都不缺乏这样的“样本”。

其二，效率太低。

缺乏上司的有效指点与耐心栽培，靠自己摸爬滚打“混”本事，即便最后能把本事“混”出来，其周期也还是太长，成本也还是太大。不止如此，在这个过程中，人一定会走得磕磕绊绊，太容易走弯路，成才的效率也太低。

当然，自己“悟道”也很重要，并不是所有的东西都必须靠别人教，但这个“悟道”的过程一定得在上司与前辈的关照和指导下进行才会真正有效率；而如果上司与前辈对此完全漠不关心，这样的“悟道”过程将极为艰难、极为低效，成材率极低。

其三，对即战力的错误认知与错误需求。

既然不愿意自己培养人才，那么就只能捡现成的人才用。这便是“即战力”一词的由来。显然，现成的人才，亦即“即战力”现如今颇受欢迎，是天下老板们趋之若鹜的一个争抢标的。

不过，“即战力”这玩意儿真的那么好用吗？

未必。

首先，即战力是市场上的稀缺资源，大家都在抢；既然如此，那么他们便不缺好条件，不缺好去处。这就很容易形成一个卖方市场，最后的决定权掌握在“即战力”自己的手里，他们说了算。这样就很容易惯坏他们，令其自视过高，从而在与新东家相处的过程中发生许许多多的问题。

其次，由于“即战力”们身上的本事是自己“混”出来，“熬”出来的，与新东家无关，因此他们对于企业的忠诚度永远不会太高，分分钟做好了“此处不留爷，自有留爷处”的心理准备。这就造成他们的稳定度太差，流动性太高。

最后，由于“即战力”是“外来户”，与此同时又充满自信与自负，因此他们很难与新东家的企业文化彻底融合起来，甚至很难接受新东家的企业文化，动辄想要改变新东家的企业文化，这就会对企业文化的严肃性、稳定性与持久性造成严重破坏，给雇主企业带来巨大困扰。

一个典型的例子就是所谓的“空降兵（老板花极大的代价从外部挖来的高层管理者）现象”。

我们知道，“空降兵”的成功率极差，绝大多数“空降兵”最后的结局都是“不欢而散”“铩羽而归”。

之所以会发生这种情况，就是因为“即战力”的不靠谱。当然，“空降兵现象”的背后还有许多更复杂的因素，更深刻的背景，这里便不做讨论了。

其四，冷淡，对企业没有忠诚感。

不光是“即战力”，即便就是企业自己的员工，如果他们的一身本事是靠自己混出来、熬出来，而不是企业培养出来的，那么他们对企业的忠诚度也不可能太高，更不可能对企业抑或老板抱有什么“感恩之心”。

讽刺的是，偏偏在这种企业里，老板和高管们最喜欢宣扬的东西却恰恰就是“感恩”二字。他们的理由是这样的：即便本事是你们自己熬出来的，可别忘了你们成才的平台和条件是谁给你们提供的！不是他人，是老板，是企业！既然如此，要求你们感恩老板、感恩企业又有什么错？！

遗憾的是，话虽这么说，真正能够听进去的员工又有几个？！

还是不要再自欺欺人了。

其五，对企业文化的伤害。

同理，既然是自己花费无数时间和精力成本，历尽千辛万苦混出来、熬出来的本事，自然觉得没有必要无偿传给他人，甚至有可能刻意防范他人“偷师”，从而给自己的利益造成伤害。更何况企业中没人这么做，没有这样做的文化和传统，也便自然不会这么做。这就会带来冷漠与自私。会妨碍知识与技能在企业中的自然流通。所以，在长本事要靠自己混、自己熬的企业，往往人与人之间的关系非常冷淡，非常复杂；表面上看和和气气，水面下却暗潮汹涌，杀机四伏。员工们整天忙于尔虞我诈、钩心斗角，时间一长，即便是人才也会重新沦为庸才，令自己“泯然众人矣”。

可笑的是，偏偏是这样的企业，老板和管理者还最爱强调“万众同心”“互帮互助”和“公司一盘棋”的理念，真是讽刺至极。

别忘了，“传、帮、带”是一个企业的美德，没有了这个美德，企业的凝聚力和核心竞争力也便消失殆尽了。

总之，上司手把手教出来的人才还是要比让员工自生自灭，在漫无目的的打拼中“熬”出来、“混”出来的人才靠谱（自己人尚且如此，更不用说那些“即战力”“空降兵”了）。之所以这么说，是因为前者感恩，能做到忠诚；后者薄情，随时可叛变。显然，只有前者更符合“人才”的定义；如果你非把后者当人才，那么吃苦头的时候就不要怨天尤人。

第二节 “爱才如命”不如“用才有道”

如果你真的认为自己“爱才如命”，那么首先应该做的不是去追逐什么“即战力”，而是塌下心来，结结实实地营造一个强大的文化，打造一个伟大的平台。

我曾经见过这样两位老板：他们均自称“爱才如命”，却在“用才”这件事上走上两条截然不同的道路。遗憾的是，二位老板殊途同归，选择的路均为邪路、不归路，一旦踏上去，便冲着“走火入魔”的境界一路狂飙，再也没能回头。

姑且把这两位老板称为“甲老板”和“乙老板”。

先来说说甲老板的故事。

甲老板对“即战力”情有独钟，喜欢从公司外部网罗各路人才，且出手大方，从不吝惜金钱。当然，甲老板也不是傻瓜，他挑选人才的标准是相当严格的，在出手前，每位人才在市场中的口碑和价格，他都会广泛了解，反复研究，在有充分的把握之后才会下决心，做决策。

照理说，如此审慎的手法，其结果应该不会让甲老板失望吧？

如果你这么想，那还真猜错了。

甲老板最大的心病，恰恰就在这里。他惊诧地发现：那些市场上公认的人才，一旦被他招致麾下往往会武功尽废，灵感尽失，立马成为庸才。他们的表现总是很糟糕，总是无法达到自己的要求，令这位老板费解不已，想破脑袋也想不明白为什么会这样，到底是哪里出了问题。

这样的现象一再发生，却总是无解，让甲老板心情烦躁，脾气越来越坏。他会经常当着自己亲手挖来的“人才”的面大发雷霆，厉声呵斥他们是“废物点心”“花在你们身上的钱全打了水漂！”“把你们找来是我人生中的最大败笔！”

当然，“即战力”们也不是省油的灯，自然有自己的尊严和自负在，受不了这等侮辱，于是，他们纷纷离去，主动炒老板的鱿鱼。按理说，事情到了这个份儿上，老板总该清醒了吧？总该对“嗟来之食”的不靠谱以及“自己动手，丰衣足食”的理念有所感悟了吧？

如果你这么想，那么你又猜错了。

不知为何，这位老板虽说对“即战力”失望透顶，在实践中吃尽了苦头，可是却依然痴心不改，一如既往地将其对“人才”的渴望倾注在“即战力”身上。

也许他是这么想的：“相信即战力”本身并没有错。迄今为止之所以效果不好，不是因为即战力本身有问题，而是因为自己运气不济。换言之，是自己没有碰到“对”的人，这就意味着，只要自己坚持不懈地走这条路，迟早能碰到“对”的人，为企业挖来真正靠谱的即战力。

甭管怎么说，这位老板执着的态度还是令人有几分感动，也有几分感慨。

只不过，现实没有那么浪漫，现实是残酷的，并没有回报老板的执着。

不管甲老板如何努力，他自始至终也没有找到“对”的人，没有碰到真正靠谱的“人才”。

一般来说，事情到这个份儿上，其原因显然不是“运气”二字能够解释得了的。

我以为，在这件事情上，只有两种可能：

第一，老板自身的问题。

一两个人才用不好，可能是人才的问题；这么多人才你都用不好，那一定是你自己出了问题。正如我在前面所说，如果一个老板自己都不会管理，甚至不会下命令，不会布置工作，那就无法埋怨下属不给力。

我见过太多这样的老板——他们好高骛远，朝令夕改，干工作完全是“跟着感觉走”，想起一出是一出，根本让人无法跟上他们的节奏，甚至无法猜透他们的真实意图。又或者，这些老板恐怕自己都没搞清楚自己到底是什么意图，到底想要什么以及如何才能得到自己想要的东西。自己糊涂，下属就更抓瞎了。可是，这些老板常常会用“了解领导的意图也是一项本事，这是下属自己的事！”“老板也不是圣人，不可能把所有的话都说得那么清楚，把所有的事都想得那么周到。不过，即便老板没说清楚，没想周到，你们自己就不会开动脑筋想清楚吗？难道你们是死人吗？离了上司就玩不转？那要你们干什么？要你们就是为了弥补上司的不足不是吗？！”之类冠冕堂皇的托词来掩盖或推卸自身的责任。

不止如此，更令下属头痛的事情还在后面：如果哪个傻瓜听信了老板的话，真的开始“开动脑筋想办法”，积极主动地解决问题的时候，老板又会猛烈地指责他们“不请示不汇报。擅作主张，目无法纪君长！”

更过分的是，如果你把事儿办砸了，挨老板一顿训也算合理；可即便你把事儿办漂亮了，老板照样会毫不犹豫地“上板儿砖”，丝毫不会手下留情。理由也很简单，因为你抢了人家的风头，令人家不爽。

其实，老板们的某些想法也有一定的合理性。本来就是嘛，老板又不是圣人，更不是神仙，不可能料事如神、滴水不漏，在布置工作时把所有的事情都能想得那么透彻，那么周到。这本来没什么，不存在任何“槽点”。可既然如此，老板就一定要做到这件事：当下属发挥自身的主观能动性，靠自己的理解、自己的摸索做事却把事情办得不尽如人意的时候，老板要学会宽容，不能表现得太过刻薄。

否则，一方面鼓励下属“自己动手”，另一方面又埋怨下属“办事不力”，且在强调这一点时反复指责下属“不请示不汇报”，那你让做下属的怎么办？岂不里外都是死路一条？！

至于说怕下属抢自己的风头，则更是荒谬得可以。拜托！你是上司，是老板，和自己的下属乃至员工争功、抢风头有什么意义？他们把事儿办漂亮了，最大的受益者难道不是你自己吗？

虽说自古以来“功高盖主”是一大禁忌，可这也要分事儿，看人。只要没有人威胁到你的老板宝座，这件事儿便没有必要放在心上；相反，你应该鼓励下属和员工这样做。因为厉害的下属和员工越多，其实你的“王座”反而更保险，更安全。因为“能人”多了，竞争就会更激烈；竞争越激烈，你便越安全。更何况“能人”越多，业绩就越好；业绩越好，你便越受益。事情就这么简单。

自古以来“将兵将将”就是一门学问。这门学问一定要认真研究，切实掌握。否则就是“老板失格”“上司失格”。

第二，平台的问题。

另一个问题是平台的问题。我们知道，在职场中，在“人才”这个问题上，存在着一个非常奇特的“平台陷阱”或者叫“平台瓶颈”现象。具体地说，就是某些人在一个平台上是人才，在另一个平台却未必如此。

为什么会发生这样的事情？

理由很简单，某些人之所以在某个平台上能够表现出“人才”的特质，其实很大程度上与其自身的本领无关，而与平台本身的环境和质素有关。

比如说，一个人碰到了一位好上司，遇到了一个好的企业文化，身边有一大堆好同事、好伙伴，他的潜能便会被最大限度地激发出来，表现出一种“如鱼得水”“如虎添翼”的工作状态。但是，一旦环境改变，所有这一切顷刻间化为乌有，需要从头来过的时候，这些人便会方寸尽失，手足无措，进退失据，表现出极大的不适应，因此也便无从激发潜能，无法发挥才干了。

从这个意义上讲，这些所谓的“人才”，其实是一种“伪人才”，他们对环境极度挑剔、极度依赖，任何环境上的不适感都会将他们打回原形，露出“庸才”的本色。

这件事既能说明“人才”具有普遍性，也能说明“人才”具有特殊性。换言之，只要管理者素质过关，企业文化过硬，所有员工都能变成“人才”，反之亦然。

因此，提升管理者自身的素质，营造强大的企业文化，亦即为员工打造一个真正靠谱的平台，让他们所有人都能不同程度地激发出“人才”的潜力，表现出“人才”的特质，是老板和管理者最重要的使命之一。

遇到问题，不从这方面想原因，找办法，只是一味地指责下属和员工的“不给力”，完全是南辕北辙、是非颠倒的做法。

举一个海底捞的例子。

我们知道，海底捞的员工平均素质是极高的。不仅在火锅行业、餐饮行业，这样的员工放到任何一个行业中应该都称得上是“人才中的极品”。所以，同行嫉妒海底捞，觊觎它的人才也便是一件可以理解的事情。据说，对全国各地的火锅店而言，能够从海底捞挖一个人才过来，那绝对是一件值得“举店庆祝”的大事，可奇怪的是，这些人才一旦脱离海底捞来到另外一家店，大多数都会失去身上的光芒，在极短的时间内让自己“混同于普通老百姓”。

为什么会这样呢？理由很简单。这些海底捞的人才，对“海底捞”这个平台本身具有极大的依赖性：人在海底捞，就是人才；人不在海底捞，就是庸才。

从这个意义上讲，海底捞真正牛的，不是它的人才，而是它的平台。只要你有本事打造一个像海底捞这么牛的平台，那么你所有的员工都将顷刻间变成“人才”，而且还是“一等一的人才”。

因此，如果你真的认为自己“爱才如命”，那么首先应该做的不是去追逐什么“即战力”，而是塌下心来，结结实实地营造一个强大的文化，打造一个伟大的平台。

再来说说“乙老板”的故事。

和甲老板完全相反，乙老板似乎对“即战力”不那么感兴趣。

其实，说“不感兴趣”可能有些不太准确，真正的理由是“怕花钱”。乙老板是典型的“铁公鸡”，其吝啬程度即便在一众老板中间也堪称“出类拔萃”，无出其右者。

他可以拖欠员工工资长达数月之久，就是为了能在资金周转方面占一点便宜；他可以一而再再而三地在企业内部强制性集资，却一而再再而三地拖延利息甚至本金的支付；他可以一而再再而三地亲自登门，声泪俱下地挽留某位资深元老级员工，苦求对方不要离他而去，却同时冷酷地做到数年如一日，不给对方涨一毛钱工资……

总之，在他的公司里，员工的工资水准永远在同行中处于最低档，与此同时，工作时间却永远在同行中位于最高档。为了剥夺员工的剩余劳动力，他甚至想出了“一个月三个公休日”且必须“轮休”的制度，让公司内部的休假制度乱成一锅粥。

这样一来，乙老板的公司便会自然而然地面对那个“老、大、难”问题：人员大量流失，人员更替过分频繁。

显然，最受罪的，就是这家公司的人事部经理了。

这是一位精明干练的女性，当年也就三十五六岁，正值当打之年。可是在我的记忆里，她却不止一次地提出过离职的请求，并在我面前哭诉过她的不易——据说，每天晚上她都会做噩梦，梦见她好不容易为公司招来的人，第二天又给她递辞呈。然后，她又要再一次奔赴那个让她想起来便会浑身发抖的梦魇之地——人才招聘市场。

问题在于，有的人是一觉醒来，噩梦便会远去；而这位人事经理的噩梦却基本上回回都能灵验，变成赤裸裸的现实。

这让她受不了，于是一再地向老板提出辞职，然后一再地被老板苦苦挽留，再然后就是一遍又一遍的循环往复，没完没了……

毕竟是女性，还是会有“妇人之仁”。只可自己流泪，却见不得别人流泪。更何况那个比她还会流泪的人是平日里高高在上的老板！所以，一旦见到老板的泪水，也便只能把自己的泪水吞到肚里去，勉力维持这“无米之炊”。

几滴“鳄鱼泪”，便能省下大把银两，对老板来说也算不错的买卖；只可惜钱能省下，人能留下，下属的心却伤透了。

记得那位女经理对我说得最多的一句话是：省钱没有错，但是得省对地方。因为有些钱是省不得的。

现在想来，乙老板之所以能够长期维持住一个“用人基本盘”，除了这位女经理的神勇表现之外，“不拘泥即战力”也是一个重大原因。

对人才的水准要求不高，自然对方也不会奢求太高的待遇。所以大多数员工进入公司时都是一种“白纸”状态、“学徒”心态。而乙老板公司有一个特别大的优点，就是完美地继承了公司草创阶段培养出来的“传、帮、带”传统。乙老板对这一传统异常重视，不仅在大小会议上一再强调，也会亲临一线，现场督查指导。

同样标榜“爱才如命”的乙老板，平日里最钟爱的口头禅是：人才，只有自己培养的最靠谱！

在他的大力推动下，那些初入公司时表现平平的“学徒工”们，出师的速度确实相当快，基本上短则三个月，慢则半年，工作便能上手且能独当一面。

问题在于，这些人一旦成才，大多数都会选择立马离开，另攀高枝，并不会甘心做乙老板麾下的“人才”。

尤其讽刺的一幕是：这家公司的试用期一般是三个月，试用期结束时，表现合格的员工会领到一纸劳动合同；令人大跌眼镜的是，每次试用期结束，几乎一半试用者都会“出局”——而真正因为“表现不佳”而出局的人，还不到出局者的一半。

换言之，相当一部分表现出色的新员工，在试用期结束后便会离去。对他们来说，乙老板的公司仅仅是漫漫职场路中的一个旅馆、一个小站而已，离“终点”“归宿”还差着十万八千里。

理由无他，就是因为乙老板的吝啬和刻薄：劳动条件太差、工资水准太低不说，公司提供的劳动合同内容还极为苛刻：一签就要签好多年，而且一旦中途离职还要赔偿公司大笔银子（以补偿公司培养他们成才所付出的成本）！

这么苛刻的条件，显然愿意接受的人不会很多。那么最稳妥的办法，就是在试用期内拼命学习，拼命长本事，然后等试用期一结束，再用这些本事去其他地方碰碰运气。

所以说，其实顺利度过试用期并最终选择留下来的人才，反而是合格者当中的二流乃至三流人才，真正表现一流的合格者基本上都会逃之夭夭。

但是，乙老板却不这么想，他认为：大浪淘沙，留下的都是金子，都是精英。所以他对那些主动放弃自己公司的人从不感到可惜，甚至十分鄙视。认为这些人都是“鼠目寸光”之辈，走了便走了，走了反而“干净”。常言道“道不同者不相为谋”，能留下来的，肯定是“一路人”“自己人”，肯定是“兄弟”，他只需和自己的“兄弟”一起打拼下去便是。

问题是这些被其视为“兄弟”的“自己人”，大多数最终也没能留下，也会被“大浪”“淘”走，或迟或早而已。而且，这些人走时采取的方式也往往是“非常规”的——他们或者会编造一个“亲人病重，需要有人照顾”的借口；或者干脆默默离去，主动放弃最后一个月的工资（因为这家公司永远会在第二个月的月底，发放第一个月的工资。一来是为了占员工便宜，拿员工的钱去周转；二来是为了防止员工在离职问题上搞突然袭击，让公司没有任何准备和应付的余地。只可惜，这种防范措施的存在本身就意味着一个结构性的弊端，意味着一个刚性的悲剧，且只有老板一人对此完全无感）。

已然成为“兄弟”的人也会大批离去，这一点令乙老板十分尴尬，也十分愤怒，于是便祭出了另一个杀招——所有员工入职时必须缴纳大笔保证金（名义上是为了防范员工在公司履职时有可能给公司造成的财物损失，实际上是为了堵住人员流失的漏洞），否则不予办理正式入职手续。可这种做法却适得其反：一来在试用期结束时主动选择离职的合格员工骤然增多；二来有大批员工以“经济拮据，生活清苦，拿不出这么多钱”为由，跟公司人事部软磨硬泡，死缠烂打，就是不交钱。可公司用人紧张，岗位又不能等人，所以最后只好在没有签署正式劳动合同，也没有缴纳入职保证金的情况下，让新员工匆匆上岗，“无证务工”。

不过，吝啬的乙老板心有不甘，又想出一个杀招：尽管不签合同可以临时上岗，但是要从员工的工资收入中扣除应缴纳的保证金部分，一旦扣除额度达到保证金的金额要求，员工便可自动履行入职手续，自动变成“自己人”。

这一来，来自员工的反弹更为强烈，劳资之间新一轮的钩心斗角与激烈博弈又开始了……

总之，尽管自我标榜“爱才如命”，且在培养人才这件事上选择了正确的道路，但是无以复加的吝啬与刻薄还是让这位老板现了原形，露出“伪人才重视论”的本色。

按照那位女人事经理的话说：无论是公司的人还是公司外部的人，现在都在揶揄我们，说我们公司是“人才培养暨人才输送学校”。专门给别的公司培养各类人才，是“毫不利己，专门利人”的典范！

想必这个“典范”不是老板的初衷。

第二部分 执行力就是“干”“干完”和“干好”

◎“官僚主义”害死人！

◎把“会”开好！

◎职场之“癌”——“逗号病”

◎执行力的原点

第三章 “官僚主义”害死人！

这一章，我们来聊聊“官僚主义”与“执行力”的问题。

那么，什么叫作“官僚主义”？

按照“百度百科”的解释，所谓的“官僚主义”，其中是指脱离实际、脱离群众、当官做老爷的领导作风。有形式主义、命令主义、文牍主义、事务主义等表现形式。

乍一看，这个概念格调有点高，气势颇有些吓人，有点“上纲上线”的感觉；可是仔细想想，人家也没说错，字字句句都在点儿上。

其实，从管理学的角度讲，“官僚主义”意味着高度的专业性、高度的章法（循规蹈矩、按部就班）、高度的责任心、高度的分工体系、高度的团队协作精神。总之，一个能用“官僚主义”形容的体制或团队，往往较为完整、较为成熟、较为专业、较为规矩，而且历史较为悠久，规模较为庞大。那些草草组成的企业，毫无章法可言，可能连“官僚主义”都沾不上边。

因此，从这个意义上讲，对现在的中国民间企业来说，如何反对“官僚主义”似乎不是重点，如何让企业沾点“官僚主义”的“管理气息”才是一大正经事。不夸张地说，现如今中国企业界极为推崇的“制度化管理”理念，其发展方向与客观目的正是所谓的“官僚主义”。

可见，一定程度的“官僚主义”对企业来说是好事，至少未必是坏事；但是凡事都有物极必反的一面，“官僚主义”走过了头，则是一件不折不扣的坏事，甚至能够活活将企业害死。

下面，我们就从形式主义、命令主义、文牍主义和事务主义这几个方面，来分析一下官僚主义是怎么“害死”民营企业的。

第一节 “务虚”不“务实”

一介民企管理者，唯一应该关心的事情就是“务实”，任何虚头巴脑的东西都应该抛弃。这件事事关生存，没有通融的余地。

首先，让我们来说说“形式主义”。

一个有趣的事实是：现如今中国的民营企业，其管理者极为重视“起范儿”这码事。具体地说，就是“名头要响，气势要足，架子要大”。

动辄就是这个“总（总裁、总经理）”，那个“总”，一大堆“总”叫着，仿佛少了一个“总”，自己就不完整了，就会浑身不自在。

既然头衔上有一大堆“总”字，那么在各种工作或社交场合，人前亮相的时候，这气势也绝不可输了阵。于是乎，我们会看到这样一种风景，每当老“总”们出现时，身边总是围着一大群人。没人知道这些人到底都是干什么的（也许是保镖、也许是助理、也许是小秘、也许是其他下属或副手），也没人想知道这些人到底都是干什么的，反正就是老“总”们的身边，必须永远跟着一大群人就对了。只要做到这一点，就能“起范儿”；只要能起范儿，老“总”们便会心满意足。

说起来，这玩意儿和中国传统文化中的“官本位”和“官崇拜”意识息息相关——在几千年的历史中，能够刻苦攻读，通过科举考试谋得一官半职，向来都是人生一大快事，是“光耀门楣”的“标配”。所谓“洞房花烛夜，金榜题名时”说的就是这个意思。

不止“起范儿”要做足，“官僚主义”中的形式主义还体现在其他许多方面。

比如说座驾，一定要和“官儿”看齐——为什么老板们喜欢开奥迪，大家心里都知道是怎么一回事儿。

再比如说办公室的装修，也要和“官儿”看齐——老板和企业高管的办公室，总会有一种浓烈的“官场氛围”：家具必须是硬木，颜色必须是酱红，沙发必须是黑皮，座椅必须带扶手。不止如此，宽大的办公桌上，必须有一面鲜艳的国旗——当然，“爱国”本身没有任何问题；问题在于这些老板在办公桌上摆放国旗的举动是否出于真正的“爱国之心”，这一点恐怕只有天知晓了。

总之，被浓浓“官味”围绕的老板和企业高管们，就在这种浓浓的官场氛围中，一个个染上了浓浓的“官僚主义”习气。

所以，我们经常可以看到，明明是一个民营中小企业，可各种“官衔”却满天飞；上至老板、高管，下至基层经理，个个气场十足，拿腔拿调，那劲头让真正的官场人士看见恐怕也只能甘拜下风。

这就是典型的“官老爷”作风。

在职场中，“官老爷”们最爱做的事儿就是“开会”。无论是不是要事、急事，哪怕就是屁大点的事儿，也要开会解决。

有时我真的感到很费解，不明白为什么一个小小的民营企业，居然每天有这么多会需要开。

“官老爷”们的会能开成什么样，不用我说大家也能想象得出来。

一般来说，这样的“会”具有如下几个特征。我称之为“三没主义”。

第一，没目的。

领导一声招呼，就要赶紧去会议室开会。没有人做准备，因为既没有做准备的时间，也不知道如何做准备。再加上也没有人要求你做准备，甚至没人告诉你会议精神是什么，主题是什么，到底是为了什么而开会。总之，“人到”就行了，其他的事儿无所谓。

第二，没意义。

没有准备、不用准备、“人到”就行——这样的会怎么开？简单，只要你人在现场就行，带不带耳朵，带不带脑子都无所谓。因为“你”的表现不重要，领导不关心这个事儿；领导只想自己说痛快了，只想过把“主持人”“主讲人”的瘾。所以，你只需装出一副“听讲”的样子就行。当然，如果能掏出一个小本子和一支笔，在上边装模作样地写几个字儿，那效果就更好了，领导会更高兴，讲起话来会更起劲儿。

所以我们经常能在民营中小企业的会议室里看到这样一个奇观：从始至终，只有老板或某高管一个人在那里夸夸其谈、滔滔不绝地说个没完，其他人既没有发言的机会，恐怕也没有发言的欲望。他们的眼睛不停地盯着手机屏幕上的时间显示，期待着这漫长的煎熬停止的那一刻早点到来。

第三，没效率。

“会”开到这份儿上，能有效率才叫活见鬼了。于是乎，我们可以看到，任何会议都是走个过场，别说解决任何问题，即便连达成某种共识都极难做到。也许，从一开始便没有达成任何共识的必要。因为本来“开会”这件事就是“官老爷”们自己的事情，是他们自娱自乐、自导自演的一出戏。在这场戏中，“官老爷”是绝对的主角，其他的人只是“配角”“看客”，只需赏脸看戏即可，没有必要入戏太深。

既然如此，我们便会发现：每一次会，“官老爷”们都在说同一件事，强调同一个问题。周而复始，无穷无尽。所有的人都疲惫不堪，只有“官老爷”一人乐此不疲。

但是，解决不了问题，不代表着问题会自然消失。它们依然存在，且会越来越多，越来越严重。所以这“会”还得继续开下去，而且随着问题的积累与恶化，开会的次数也会越来越多，会议的时间也将越来越长。久而久之，“开会”本身就会成为工作的一部分，甚至会成为“生活”的一部分。对于那些会议中的千年“配角”、万年“看客”来说，刚开始时虽然令人厌烦，时间长了反倒适应了开会，喜欢上了开会——尽管不解决任何问题，但是到公司上班，一天的时间开几个会就过去了，也算逍遥自在。

可以想象，这样的“官老爷”作风，会给企业带来什么样的后果。

要知道，民企和政府机关不同，没有“皇粮”可吃，必须自食其力。一介民企管理者，唯一应该关心的事情就是“务实”，任何虚头巴脑的东西都应该抛弃。这件事事关生存，没有通融的余地。

再者说，现如今即便是正儿八经的“官场”，作风也有了极大的改观——如今这年头，一个政府公务员如果没有“务实”的价值观，不具备“务实”的能力，他便无法在官场生存下去，会被官场无情地淘汰。换言之，在现在这个时代，即便是“皇粮”也没有那么好吃了，无论官场还是民间，要想吃饭，要想生存，要想混得好，必须要有真本事，必须要拿出实实在在的成绩。靠起个“范儿”、摆摆谱、端端架子、装装样子就能混吃混喝乃至好吃好喝的年代一去不复返了。

既然有那么多老板、那么多职场高管喜欢山寨“官”的作风，那不妨与时俱进，多学点好的，少学点坏的；多学点今天的，少学点昨天的。

既然学，就要学彻底，学到位。不止学表面，更要学内涵；不止静态地学，更要动态地学。否则，光学一些花架子是没有任何意义的。

第二节 “交代任务”=休止符？

从务实的角度讲，光把任务“交代”下去是没有用的。关键在于“交代”下去之后你应该做什么。

接下来，再让我们聊聊“命令主义”。

不知道大家对一句话是不是很熟悉，这句话叫作“这事儿我已经交代下去了”。

说这句话的人，不一定是企业的高管。很有可能最基层的管理人员，也会经常性地把这句话挂在嘴边，让它成为一句“口头禅”。

这就麻烦了。

“交代下去”的事情，如果得到了切实的执行和落实，当然没问题；可是问题在于，到底有多少被“交代下去”的事情，得到了真正的执行和落实呢？

相信任何有过最起码职场经验的人，对这一点都不会太乐观。

事实上，绝大多数被“交代下去”的事情，往往都是无疾而终，无果而终；甚至于，不夸张地说，相当多的事情在被“交代下去”的那一瞬间，基本上已经结束了。根本就不会有人去执行，更不要说执行到位（也就是所谓的“落地”）了。

换言之，“交代（任务）”这个动作，本身已经变成一种工作，甚至是一个“工种”。我们的企业里需要有人做这件事，不停地“交代”、不停地“被交代”，即便没有任何事情被落实甚至被执行，只要这个动作本身持续不断地进行下去，至少表面上看起来大家都在“忙活”着点什么，企业似乎也在“正常”地运转着，那便没有什么不妥。

问题在于，这样的“官僚主义”，这样的“官老爷”作风，对民营企业而言实在是不搭调、不匹配。

正如我在前面提到的那样，作为一个民营企业，“务实”既是底线，又是生命线，绝对不可以逾越。

你做企业是为了给自己挣钱，让自己能活下来甚至活得更好，玩那些“官老爷”们的游戏又有什么意义呢？

所以说，从“务实”的角度讲，光把任务“交代”下去是没有用的。关键在于“交代”下去之后你应该做什么。你要做的事情是监督，是指导，是协助，是归纳总结，是不断精进，是使命必达，是任务必成。

一句话，你不但要“交代任务”“下达命令”，本身也要承担一部分“执行任务和命令”的工作。要在下属的执行过程中有所作为才行。最低限度，你“交代”下去的任务，到底执行没执行、执行到了什么程度、发生了什么问题、为什么会发生这些问题、如何解决这些问题……所有这些细节，都需要你了解，操心乃至出手干预。换句话说，在任务的整个执行过程当中，你都要确保自己始终做个局内人而不是局外人。

总之，既然是你自己下的命令，交代的任务，那么这道命令或这项任务的整个“生命周期”（从“发生”到“了结”的全过程）都应该在你的注视之下，掌控之中，至少绝不应该脱离你的视线和影响力范围。

许多企业高管甚至一线管理者可能心有不服。他们会这样说：“交代”任务有什么错？难道这不是管理者最基本的一项工作吗？我是管理者，自然只需要“交代”即可；至于说到“执行”，那是下属的本分，是他们的天职。我们做管理工作的人没有必要干预。否则，如果“下命令”是我们的事儿，“执行命令”也是我们的事儿，那还要下属干什么？他们在公司里的存在意义何在？这样做岂不是“狗拿耗子多管闲事”，摆明了抢人家的饭碗吗？！

诚然，这种观点代表了相当一部分民营企业管理者的心声，只不过，这样的说法颇有几分矫情，甚至有几分偷换概念的嫌疑。

我就不信了。这么明显的下属不作为现象，做管理者的人居然会看不出来？一次次地“交代”任务，却一次次地泥牛入海，无疾而终，我们的管理者居然会完全无感？！

怎么可能！可为什么即便这样，我们的管理者却依然要固守成见，不愿做出改进的举措呢？

理由很简单。还是“官本位”在作祟，还是“官老爷”作风的影响。

这种“官老爷”作风主要体现在两个方面：

第一，“交代”这个举动本身会带来快感。

因为“交代”这码事只有上司能做，因此，为了不断获得“自己是上司”这种身份认同感，便要不断地重复“交代”这个动作；与此同时，这个动作的不断重复也为管理者们带来巨大的快感和满足感，使他们一次又一次地在自己“上司”身份的不断确认中达到兴奋的最高潮。

第二，所谓的“各就其位、各尽其责”是个伪命题。

但是，快感归快感，既然是自己“交代”下去的工作，自然希望能够得到下属最忠实、最彻底的执行。而当下属做不到这一点的时候，便会迁怒于下属，认为是下属“不尽职”。这样的心理状态，说白了还是一种官僚主义的体现，还是一种典型的“官老爷”作风。换言之，他们的心态是这样的：既然我说了，你就应该去执行，而且应该做得完美。因为我是上司，你是下属。对于上司交代的任务，下属必须这样做。这既是一种义务，也是一种责任。

没错，“使命必达”“上传下效”确实是一个企业得以成立的根基，确实是一个做下属的人最起码的素质，这一点本身没有什么问题；可这并不意味着上司只要发号施令就行，其他的事情与己无关。这样的心态只能是一种自我欣赏、自我肯定的自恋，只能是一种高高在上、予取予夺的傲慢，对企业的执行力毫无助益，甚至会带来巨大的伤害。

明摆着呢，你“交代”下去的任务都没有得到执行，这种状态怎么能和“各尽其责”有任何瓜葛？而且即便有瓜葛，难不成你把所有下属都开除？那最终岂不是还得靠你自己去执行？！

绕这么大的圈子，到底意义何在？不是自己逗自己玩吗？

所以说，还是不要矫情了。民营企业需要的不是矫情，而是实干。上司不实干，下属自然也不会实干。一来二去，自然会在企业里形成“大懒支小懒”“谁也不干活”的畸形文化，最后受害的是所有人。

“三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。而这样的故事居然在我们的民营企业里天天上演，且周而复始从未停息过，这样的现象实在难说正常。

第三节 “文件能长腿儿，自己走天下”

判断你的公司是不是犯了“文牍主义”的毛病，只用一个标准衡量即可：公司里的制度和文件是越来越多，还是越来越少。

说完了“命令主义”，再来说说“文牍主义”。

“文牍主义”的表现形式虽然和“命令主义”有所不同，但本质却如出一辙，都是典型的“官老爷”做派。

那么，什么叫“文牍主义”呢？

通俗点说，就是“唯文件是问”“文件即是一切，其他都不重要”主义。我经常将这种现象形容为“文件能长腿儿，自己走天下”。

坦白讲，作为一个企业、一家公司，除了“开会”“下命令”之外，“发文件”也是很重要的一种管理形式。这一点本身没有什么问题。问题在于，如果“文件”发出去了，便如同泥牛入海，毫无动静，这样的文件便形同废纸一张，毫无意义。

举一个例子。

几年前，我曾经在一家汽车销售公司做过主抓管理工作的行政总监，那家公司的销售部经理，是一个年富力强的80后小伙子，名字叫李强。

和职场中大多数管理者的仕途经历一样，李强之所以能坐上销售经理的宝座，和他做业务员时超棒的业绩表现有关。与此同时，和职场中大多数管理者一样，李强其实是一个不折不扣的“业务者”，对“管理”这门学问几乎一窍不通。

不懂管理，部门内便会问题丛生；发生了问题，李强最拿手的事情，就是“发文件”。一般来说，文件由他本人起草，起草完毕之后在销售部的晨会或夕会上发表；发表完毕之后，文件便会被贴到墙壁或开会时用的白板上。

这个时候，戏剧性的一幕便会发生：甭管什么文件，一旦上了墙，基本上便可以宣布其“寿终正寝”，彻底失去了功用。任何上墙的文件，绝不会有人再多看第二眼，基本上就只能喂蜘蛛了。

不可思议的是，销售部的墙壁和白板上张贴的文件，有些居然已经过去一两年之久！纸面已经泛黄，打卷，却没有人愿意出手简单处理一下。一直到新文件实在没有地方张贴，那些泛黄的纸张才会被勉强扒掉。甚至于有时候连这点事儿都懒得做，新文件会被直接张贴在老文件的上面，然后再一天天地变成老文件，同样地泛黄，同样地打卷，周而复始无穷尽也！

真不知道这样的“文件”，来到这个世界上到底有什么意义？！

还有更过分的事情。如果仅仅是部门内部的文件，你处理得随意一些也便罢了，可是连公司发的文件，甚至是厂家发的文件也这样处理，那可容易坏大事！

记得有一次，李强差点被老板开掉。原因是厂家发的文件，他几乎完全没有执行，甚至完全没有记忆，结果差点影响了公司的返点（生产厂家给经销店的让利行为），差点给公司造成巨大损失。

让老板劈头盖脸骂了一通之后，懵懵懂懂的李强回到销售部办公室，赫然发现那份文件就贴在墙上！

那个时候他的心情，简直可以用“脑袋撞墙”来形容。

然而事情并没有什么改观。正所谓“江山易改，本性难移”，在最初的慌张和痛悔情绪过去之后，一切又逐渐恢复了常态。

李强的“文牍主义”作风并没有丝毫改变，依然是靠“文件”说话，只要把文件颁布出去，一切便最终了结。仿佛所有这些文件都自己长了腿儿，只要诞生出来就能自己长大，自己走遍天下，自己把自己“执行”了一样。

最典型的例子，就是销售部的“销售政策文件”。

有过相关经验的朋友都知道，销售部的“销售政策（销售激励政策、提成政策）”一般来说都是动态的，极少有公司会采取静态的政策。之所以会这样，是因为随着季节、在库情况、进货情况的不同，不同的商品在销售难易度上会有截然不同的表现。有的商品好卖，有的商品不好卖。那么你的销售政策就要尽量向不好卖的商品倾斜，尽量激励员工在不好卖的商品上发力。

这本是一个业界常识，可是在李强这里却还是走了样。

李强的“销售政策”，依然走了“文牍主义”的不归路。

每个月的文件一出台，基本上贴到墙上便没了下文。不会有人再看第二眼。然后，每到月底发工资时，销售部员工又会聚到墙边看文件——别误会，他们不是在重新领会文件精神，而仅仅是想通过文件中的规定，计算一下自己当月应得的工资和奖金。

没错，这份文件已经失去了“激励员工在某一方面发力”的效用，仅仅沦为了一个员工们用来计算收入的工具。

可以想见，这样的“文牍主义”作风会让李强收获什么样的业绩。

两年后，他被公司辞退。可新任销售部经理依然是一个“文牍主义”的铁杆粉丝，在某些方面甚至比李强有过之而无不及……

可见，“文牍主义”就是民营企业的一个积弊、一个噩梦。必须想办法予以彻底解决，否则后遗症实在是太多也太大了。

那么，对民营企业而言，应该如何与“文牍主义”作风做斗争呢？！

当然，彻底不发文件不现实，关键在于，文件发下去之后应该怎么做。

还是那句话，“文件”就像管理者的孩子，既然管理者“生”出了它，便要照顾它，关心它，亲手拉扯它长大，而不能让自己的“孩子”一出生便被弃之不顾，并美其名曰这是“各司其职”的表现。

那么，如何才能照顾好自己的“孩子”，彻底消灭公司里的“文牍主义”呢？

两个办法，一曰“做减法”；二曰“亲自推”。

先来说说“做减法”的问题。

以公司制度文件的出台为例。

有一件事我始终想不明白，既然中国的公司如此在意“制度化管理”，如此热衷于制定各式各样的制度，为什么会对制度的贯彻执行情况如此漠不关心？

我们可以近距离地观察一下自己所在的公司抑或身边朋友的公司，试问哪一家公司不是制度堆积如山，而这些制度的九成九员工几乎毫无概念，完全无感？

在中国的民企中，有一个很奇怪的现象，那就是：应对制度执行不力的情况，最常用、最好用的办法就是制定、颁发新的制度。好像新制度一出台，旧制度的问题就能自行解决一样。不客气地说，这是典型的用“嘴炮”的方式解决“嘴炮”的问题；用“纸上谈兵”的方式处理“纸上谈兵”的弊端的做法。

这么玩下去，只能带来一个恶性循环：问题越来越多，制度也越来越多。到最后，每家公司都会被两座大山活活压死——一个是堆积如山、积重难返的问题，一个是堆积如山、形同虚设的制度。

所以我们可以看到，往往越是在管理方面做得一塌糊涂的公司，其制度便越完善、越全面，堪称滴水不漏，过犹不及；反之，越是那种管理得井井有条、一丝不乱的公司，其制度反而异常简洁明快，极少有那些艰涩难懂的繁文缛节。

所以，处理“制度管理”的“文牍主义”作风，一个最重要的关键点在于“做减法”，而不是“做加法”。

谁能做到前者，谁就能最后胜出；反之亦然。

那么，什么叫作“做减法”呢？

简单，就是不断减少“制度（或文件）的数量”，而不是相反。

一个制度，抑或一份文件，只要所有人均领略了它的精神，必须立刻销毁，将其扫入垃圾箱，而不要把它贴在墙上或收藏在文件夹里（当然，纯属“留档”用的文件除外）。

当然，这么做的前提是，必须“所有人”都能“彻底”领会制度和文件的精神才行。但凡有一个人没有做到这一点，这件事便不能做。

这就意味着，在制度和文件出台的最初阶段（通常是最初的一个星期或最初的一个月），是决定胜败最关键的时间。这段时间利用好了，制度和文件就能彻底“活”下来；反之，这段时间利用不好，任何制度和文件都将最终变成垃圾，无论它们在墙上或文件夹里停留多长时间，都不能改变它们的“垃圾”属性。

只不过，这些“垃圾”的栖身之处不是垃圾箱，而是公司的墙壁和文件夹而已。

所以，你第一步要做的事情，就是绝对禁止文件上墙；与此同时，必须扔掉公司里百分之九十以上的文件夹，绝不能给宝贵的公司制度和文件提供任何潜在的“垃圾箱”。要知道，这些制度和文件都是公司的重要资源，作为一个管理者，绝不能亲手创造任何让它们变成“垃圾”的机会。

这样一来，你就没有退路了，只能做一件事：用最短的时间（制度和文件出台后的第一周或第一个月），将所有这些制度和文件，深深地烙入员工的脑袋里。

你要这样做：抽出专门的时间，寻找专门的地点，组织所有员工学习新的制度和文件。学习完毕要进行集体考核与个人考核（主考官与员工之间的一对一考核）。考核合格者方可继续上岗，考核不合格者必须进行新一轮的脱产学习，学习期间不得上岗，没有完整收入，只能领取基本生活费。直到他们通过新的考核，一切方可恢复常态。

总之，这个阶段的特征是“全面，彻底，一个不能少”。必须沉住气，咬紧牙关，一抓到底。因为在这种事情上，只有“一鼓作气”“前紧后松”的模式才是真正有效的，试图采取“前松后紧”的模式将后患无穷。

最后，当所有员工全部考核过关时，这些制度和文件必须立马销毁，立刻翻篇儿，绝不能拖泥带水，以致给企业留下一大堆后遗症。

当然，由于要求高、强度大，这样的学习和考核不宜过于频繁，周期也不宜拉得过长。毕竟员工的精力有限，天天这么折腾，没有人受得了。因此，制度和文件绝不可轻易出台，一定要确保它们的严肃性甚至是神圣性。这些东西只适合大事、要事，小小不言的事情尽量不要通过这种方式解决。

这就是典型的“做减法”模式，只有这种办法才能从根本上治愈“文牍主义”的弊病。

总之，判断你的公司是不是犯了“文牍主义”的毛病，只用一个标准衡量即可：公司里的制度和文件是越来越多，还是越来越少。

如果是前者，你要多加小心；如果是后者，则完全可以放宽心。

就这么简单。

说完了“做减法”，再来说说“亲自推”。

顾名思义，所谓“亲自推”，就是文件发下去之后，管理者不能袖手旁观，而要亲自把关，在文件的执行上重重地发力。而且重点在于，这种力道要贯穿文件执行与落实的整个过程，绝不能浅尝即止，半途而废。必须做到“任务必成”“使命必达”的程度为止。

就拿前面提到的那个汽车销售公司的案例来说，销售经理在制定出新的销售政策之后，应该怎么做才能避免“文牍主义”作风呢？

简单。首先，他应该用最短的时间，把这份政策文件牢牢地“钉”在自己和员工的脑海里；然后，他应该与销售部员工进行一对一沟通，根据每个员工的实际情况，为每位员工量身定制一套具体的执行计划；最后，他要像一块膏药一样，牢牢地贴在员工身上，从始至终跟在员工身边，如影随形，不断地督促、协助、推动员工按计划行事，并拿出与预期一致或最为接近的结果。

只有做到这种程度，才能称得上是彻底消灭了“文牍主义”，是为“亲自推”。

有人可能会说：你说的这个根本就不靠谱！照你说的做，那上司都成下属的“保姆”了。有这点闲工夫，还不如上司亲自上阵摆平问题，要下属干什么？！再说了，上司也有上司的本职工作，根本不可能有那么多闲暇时间，不可能跟在员工屁股后头做贴身“保姆”。你以为上司的活儿好干啊？！每天忙得屁股上直冒烟儿好不好？下属只要对自己负责，管好自己的事儿就行；上司则不一样，上司要对所有人负责，要管好大家的事儿。这公司或部门里大大小小、里里外外、方方面面的事儿都得上司费心费力甚至呕心沥血，才能勉强维持，勉强运转。稍有不慎便会阴沟里翻船，让所有人吃不了兜着走！所以说，让上司制定文件，颁布文件没有问题，如果连“执行文件”这码事儿都得上司亲自出面、亲力亲为，那就太过分了。于情于理都说不过去！

不客气地讲，这种说法尽管代表了大多数管理者的心声，却依然是不折不扣的“官僚主义”。

归根结底还是那句话：上司的本分就是发号施令，具体执行与上司无关，那是下属的事情。

问题在于，当下属就是执行不好甚至无法执行的时候，你要怎么办？把他们全开除？！那你岂不成了光杆司令，白白折腾了半天，到最后还得靠自己去执行？

所以说，“羊毛出在羊身上”“背着抱着一边儿沉”，“官僚主义”归根结底是玩儿虚的，不会给你带来任何实惠——你在“官僚主义”这个问题上有多执着，你最后得到的报应就会有多严重。

因此，最好的办法还是回到现实主义的路线上来，尽可能地将“水分”挤掉，结结实实地捞点“干货”最靠谱。

更何况，“贴身推进”“贴身指导”的过程，本身就是一个教育的过程。这个过程看似费力，其实却是最省力的捷径。理由很简单，只有下属彻底掌握了做事的方法，上司才能真正全身而退；否则，要不就是下属不成才，总是给你搞不定事情，要不就是彻底推开下属，凡事都自己来——总之，甭管是哪种情况，那效率都高不了。

从这个意义上讲，上司最大的本职工作，甚至是最神圣的职业使命，还就是给下属做“贴身保姆”。

千万不要小看“保姆”这个角色，把这个角色干好、干到位，还真不是那么容易的事情。

第四节 “不务正业”抓“业务”

管理者不抓“管理”，是为“渎职”；管理者乱抓“业务”与“事务”，是为“不务正业”。

最后，再让我们来聊聊“官僚主义”中的“事务主义”作风。

什么叫“事务主义”？

简单，两个字：乱忙。

具体地说，就是看起来挺忙，可却忙得没目的、忙得没效率。

从某种意义上讲，“官僚主义”所有表现形式中最为隐蔽，最具欺骗性也最为恶劣的表现就是“事务主义”。

它看起来往往颇有几分正义感，几乎可以用“勤快”甚至“敬业”来形容，可究其本质，却可以看到无以复加的懒惰、懈怠甚至狡诈的成分。

乱忙分两种可能：

一种是“傻实诚”，另一种是“耍心机”。

顾名思义，前者指的是那些心眼不坏，脑筋却不好使的人，由于找不到正确的工作方法，或得不到正确的工作指导，所以导致工作的过程很盲目，工作的结果很模糊的情况；与之相反，后者指的是那些心术不正，整天想着投机取巧的人，既不愿动脑筋深入研究工作，也不愿付出真实的劳动以免伤筋动骨，更不愿在众人面前露怯给自己带来祸端，所以只能装出一副“忙碌”的样子，给同事和领导看，从而为自己谋取某种私利的情况。

不过，甭管是上述哪种情况，这样的人、这样的工作作风，都可以用一个词形容，那就是“事务主义”。

这样的人，往往令公司老板很挠头：开除他们吧，说不过去，毕竟人家表现得那么“敬业”；留用他们吧，心有不甘，毕竟他们的工作实在是没效率。

真是“请神容易送神难”，进也不是退也不是，这可如何是好？！

所以，真正靠谱的办法，一定是“防患于未然”，要在选拔和任用干部之前，彻底全面地考察他们的素质，看看他们身上到底有没有不良工作作风，尤其是这种“事务主义”的歪风邪气。

还拿前面那个例子说事儿。“上司有许多其他事情要忙，没时间给员工做保姆”这个理由，确实是许多民营企业管理者爱用的口头禅，可是这种说法是否站得住脚呢？

上司要忙的这“许多事情”，到底都是些什么样的事？

是管理方面的事、业务方面的事，还是事物方面的事？

甭管你的回答是什么，以我几十年的职场经验来看，这个问题的正解只能是“业务”和“事物”，而与“管理”无关，至少关系不那么大。

显然，“业务”和“事物”方面的事，大多数都是小事、琐事；而“管理”方面的事，则是真正的大事、要事。

正如我一再提到的那样，正是因为管理出了乱子，各种业务性和事务性的琐事、小事才会层出不穷，才会将管理者的时间与精力剥夺殆尽。这是一个典型的“加法”式恶性循环。因此，只有暂时放下“业务”与“事物”，全力抓“管理”，才是一个真正做减法的过程——问题越来越少、秩序越来愈好、效率越来越高；反之亦然。

有人可能会提出不同意见：谁说业务上的事儿、事务上的事儿都是小事、琐事了？你这个人到底做过上司没有？！上司抓的都是大事、要事！一个细节、一件事处理不好，给公司带来的损失或潜在损失动辄就以百万元计！这种规模的业务和事务，你还能说是小事、琐事吗？！整个儿一“站着说话不腰疼”，“不当家不知柴米贵！”

坦白说，我能明白这一指责的苦心，也能理解指责背后的愤怒。只不过，我依然坚持自己的观点，亦即“任何业务和事务方面的事，都是小事、琐事”“任何管理方面的事都是大事、要事”。

重点在于，这里面的“大小”与“要琐”之分，不是以“金额”或“规模”大小来衡量的，而是以其“重要性”的大小来区分的。

换言之，任何“业务”和“事务”上的事，甭管其规模与金额有多大、多吓人，都相对“不重要”；反之，任何“管理”上的事，甭管其规模有多小，有多不显眼，都“重要”乃至“极为重要”。

理由很简单。管理抓不好，分分钟有可能发生“千里之堤，溃于蚁穴”的风险；反之，管理抓好了，也不可能发生规模与金额方面了不得的大事。

所谓“管理无小事”“魔鬼藏在细节里”，说的就是这个意思。

自古以来，中国人都有“纲举目张”的说法，显然，对一家企业而言，任何管理都是“纲”，任何“事务”与“业务”都是“目”。前者好了，后者才会好；后者之所以好，一定是因为前者好。

就这么简单。

总之，管理者不抓“管理”，是为“渎职”；管理者乱抓“业务”与“事务”，是为“不务正业”。这一点，希望我们的管理者乃至候任管理者一定要想清楚。

拒绝“事务主义”的陷阱，必须从我做起，从现在做起。

第四章 把“会”开好！

上一章我们说到，民营企业中“官僚主义”的一个主要表现形式，就是“文山会海”。说得再学术一点，就是“文牍主义”和“形式主义”。

“文山”，亦即“文牍主义”的问题我们已经在前面的文字中得到了初步的解决，那么“会海”问题又应该如何摆平呢？

显然，作为企业管理不可缺少的一环，该开的会还得开；只不过，我们需要在“开会”的方法上面做一点文章。

下面，就让我们来探讨一下，管理者如何做才能把“会”开好。

第一节 “赶早不赶晚”

职场生活越紧绷、越激烈、越浓厚，人们便会本能地越发向往职场外的生活，本能地越发渴望某种平静、调剂与恢复。此乃人之常情。

首先，让我们来聊聊开会的时机问题。

会，到底什么时间开，才能取得相对而言较为理想的效果呢？

先来说说民营企业一般性的做法。

以我这么多年的职场经验来看，大多数民营企业都喜欢选择下班后的时间开会。这个做法的逻辑很简单：第一，上班的时候人人手里都有一摊事儿，抽不开身，凑不齐人。第二，上班时间是员工为公司创造价值的时间，下班时间是员工自己的时间。利用下班时间开会等于公司占员工的便宜，从员工那里掠取无偿的剩余价值，这等好事何乐而不为呢？

可是，问题也恰恰出在这里。

员工在上班时间已经倾注了自己的全部心力，下班后的时间正需要放松神经、休养生息，如果这个时候听到有人跟他说“下班后不要走，领导要开会”，相信他心里一定会像吃了苍蝇一样难受。在这种心态下与会，这会能开好、能开得有效率才叫活见鬼了。

更要命的是，往往在下班后开会，主持会议的领导会不自觉地“无限”延长会议时间。因为领导会这么想：反正现在下班了，大家手头都没有了正儿八经的公事，那这个会议自然可以“无限”开下去。

领导这样想，与会的员工可就遭了大罪了——这种“马拉松会议”往往一开便会长达数小时，等到散会后回到家时，也许都已经午夜了。家人都已熟睡，胡乱吃两口冷饭，像死狗一样扑倒在床上，四肢无力到虚脱的程度，仿佛灵魂都已经出窍；可真正要命的事情是，往往越疲劳、越想早点入眠，大脑便越兴奋、越睡不着；而第二天清晨还要赶早上班，能够休息的时间已经所剩无几；这个难受，这个心塞啊……

有人也许持不同意见：你说的这种人确实有，可却并不多见。现代人早已习惯了“加班”，并没有那么明确的“上下班时间”的意识。换句话说，既然领导决定下班后开会，那么这个开会时间本身就是“上班时间”，这一点大家都会有共识，并不会像你说的那样“感觉别扭”，也不会影响会议的效率。再说了，如果真的有人会因为领导“占用”了自己的“下班时间”而心生怨恨，并导致自己在会上魂不守舍，不能很好地参与会议，领略会议精神，那么他也不适合做一个职场人，迟早会被职场淘汰！

诚然，持这种观点的人现如今在职场中占绝大多数，可与此同时，真正发自内心地认可并能彻底消化、内化这种观点的人却未必真有那么多。

不客气地讲，大多数人都是在一种极端严苛的背景下，极端不情愿地、极端被动地“接受”了这种“职场规矩”。

事实上，职场生活越紧绷、越激烈、越浓厚，人们便会本能地越发向往职场外的生活，本能地越发渴望某种平静、调剂与恢复，此乃人之常情。换言之，“八小时以内”压力越大，人们便越需要“八小时以外”来发泄、缓解这种压力。

因此，任何人都不可能本能地排斥“八小时以外”，除非他在“八小时以内”并没有使尽全力，并没有感受到真正的压力。如果那样的话，不在乎“八小时以外”的人，也许其“敬业精神”反而要遭到怀疑。

换言之，越是一个称职的职场人，对“下班后”的时间便应该越渴望、越珍惜才对，以“过度重视下班后的私人时间”为由怀疑一个人的“称职程度”或“职场素质”，实在是一种南辕北辙之举，完全是搞错了对象。

这就意味着，即便是那些认为领导占用自己的“私人时间”召开会议是一件“天经地义的事情”的人，在会上也不太可能做到“全情投入”，充分领略会议精神；他们依然有极大的可能表现得心不在焉，全然不在状态。

既然如此，作为主持会议的公司领导，便没有必要与人性死磕，非要一条道走到黑；不妨改一改召开会议的时间，让这会开得更得民心一些，更有效率一些。

那么，在什么时间开会效率会更高呢？

简单，两个时间段。

第一个时间段，早上正式上班之前。

第二个时间段，“八小时以内”的上班时间。

别急，我知道你想说什么，让我来一一解释一下。

第一，“晨会”时间，是一天当中效率最高的时间段。

早上正式上班前开的会，俗称“晨会”。这个时间段利用好了，员工一整天的工作状态都能得到确保，反之亦然。

早上起来，精神饱满，跃跃欲试，是人们一天当中“势能”最足的时候。这个时候领导交代一些工作重点，员工会记得住、记得牢，而且重点在于，能够立刻将其付诸实践，而且是一整天的实践。如果领导能够再鼓鼓劲、打打气，将员工的“势能”充得更足一点，那么他们在一整天的工作中都会跟打了鸡血一样，将自己的“势能”充分释放出来，变成强大的“动能”。这个工作效率一定错不了。

所以说，“晨会”是每个工作日当中最宝贵的会议，一定要格外珍惜。

召开“晨会”时，有这样几个要点需要引起注意。

要点一：会议内容应尽量丰富一点。

在日常生活中，大多数民营企业的晨会都开得过于形式化了，“水货”太多，“干货”太少。

一般来说，大多数的晨会，都是一些唱歌、跳舞、做早操之类的内容，颇有点像大妈们的“广场舞”。尽管这种方式对点燃员工的工作热情，提升员工的工作状态有所助益，但是如此宝贵的“开会”时间都拿来做广播操或跳广场舞实在是有些浪费。

记住，晨会也是“会”，要把它开得像一个“会”，就要赋予它真实而丰满的内容。“晨会”也可以用来解决问题，可以用来布置任务，可以用来沟通交流，可以用来做很多事……总之，别的会怎么开，晨会也可以怎么开，没有必要做刻意的区隔。

要点二：会议时间不宜过长。

因为是上班前的会，因此晨会的时间不宜过长。以半个小时左右为宜。时间太长的话，容易给员工造成精神疲劳，让员工在上班伊始便状态低迷，实为得不偿失之举。反过来说，晨会时间太短也不明智。以我的经验来看，大多数民营企业的晨会时间都在十五分钟左右，超过二十分钟的案例都不多见。甚至晨会只开五六分钟的企业也不少见。这种晨会的效率实在值得怀疑。说其“流于形式”，应该不算过分。“为开而开的会”没有意义。即便是做操跳舞，如果完全流于形式，没有任何实质内容，员工也会跳得极为无聊，极为机械，如果再碰到一众路人围观，那员工便更会尴尬得要死，恨不得找个地缝钻进去。这样的状态下，员工如何能够提气、鼓劲？！不泄气、没劲已然算烧高香了。

因此，要想把晨会开得有效率，必须要有内容，有干货；要想有内容和干货，则必须确保一定的时间。既不宜过长，也不宜过短。需要主持会议的公司领导切实把握好分寸。

要点三：不宜严厉批评与指责。

晨会期间严厉斥责员工的过错是一个大忌。无论员工犯了多大的错，不要在上班之前批评，更不能厉声指责。否则，这个员工一整天的时间都将被活活废掉，不会有任何效率。

你想啊，大早上起来精神抖擞地去上班，还没开始干便被领导劈头盖脸一顿猛剋，谁受得了啊！这个时候甭管领导跟你强调多少遍“改正错误，全力以赴！”恐怕你也听不进去。别说“全力以赴”，即便是“一半儿的力”估计你也使不出来。因为领导的话伤透了你的心，会令你无精打采，郁闷一整天。

因此，员工的过错，尤其是大错最好在下班后指出，最不济也要在上班时间的后半段指出。总之，对员工的工作状态和工作效率影响越小越好。这一点务必引起公司领导的高度注意。

那么，如果发生特殊情况，必须当即指出员工的过错，而且好死不死，正好碰上公司的晨会时间，做领导的人又应该怎么处理呢？

简单。不要发火，心平气和地说就行了。如果真是大错，领导越是心平气和，其实其力度反而越大；换言之，犯错的员工并不会因为领导态度的平静而轻视自己的过错，恰恰相反，平时会引起领导激烈反应的事情，现在忽然变得风平浪静，波澜不惊，反而会让员工心惊肉跳，如临大敌，从而充分领会事态的严重性。

这样做一举两得：一方面，员工会切实重视自己的过错，改正自己的过错；另一方面，公司领导也回避了直接刺激员工，使其产生不良情绪的后果。

第二，“八小时以内的上班时间”，是召开会议的理想时间段。

我知道，利用“八小时以内的上班时间”开会，是许多职场中人尤其是管理者不容易理解的事情。

明摆着呢，一来八小时以内的时间大家手里都有一摊事，很难抽出身来；二来你利用上班时间开会，与会的各色人等从始至终眼睛都离不开手机，整个会议的过程中手机铃声、微信和QQ的声音不绝于耳，让你分分钟“出戏”，分分钟“发狂”，根本不可能开一个顺利的会、完整的会。

坦白说，这种担心有一定的道理，不过也正因如此，利用“上班时间开会”才是一个“理想的”选择。

原因如下：

第一，容易凑人。

尽管大家人手一摊事儿，不容易抽身；但毕竟人在公司，可以强制大家与会，所以凑人不是问题。

第二，容易确保会议的效率。

由于下班后的时间人心思走，会影响会议的效率，因此上班时开会就能有效避免这一弊端。

不错，上班时间开会确实存在两个问题：

其一：强制与会，影响手头工作怎么办？

其二：会议期间电话不停怎么办？

第一个问题的答案很简单：暂时放下手头工作与会，开完会后再继续即可。没错，这样做会在一定程度上打乱工作节奏，确实会对工作效率有一定影响；可“鱼与熊掌不可兼得”，既然会议非开不可，那么总要有一方做出一点点牺牲。

不过，也正因如此，“会海”之路不可取。还是那句话，民营企业应以“务实”为重，任何形式主义和官僚主义的作风都是有害的。因此，会尽管可以开，但是一定要做到“能不开就不开”“只开绝对必要的会”。

第二个问题的答案更简单：会议期间所有与会人员的手机必须无条件关机。这是死命令，“违令者斩”。

有人可能会说：你这是胡闹！你以为参会人员摆弄手机是为了聊私事吗？都是为了公事好不好？！你关机？！万一有个重要客户这个时候发来一个微信或打来一个电话，你怎么办？难不成为了参加一个会议放弃一个客户、一桩买卖？！

不可否认，“为了公事”或“怕耽误公事”是会议期间参会人员使用手机时一个颇为理直气壮的理由。

问题在于，这个理由其实是个伪命题，根本站不住脚：你少接一个电话，就会彻底得罪那个客户，完全失去那桩买卖吗？！这种说法是不是太夸张了？！退一万步讲，即便没有即时回复客户的信息，在某种程度上得罪了客户，事态也未必完全无法逆转。理由很简单，一个会议能有多长时间？半个小时还是一两个小时？一两个小时之后再给客户回个话，然后郑重地解释一下原因，说一句“对不起”，就真的无法挽回局面，无法得到客户的理解与谅解吗？

显然，这些借口都是“狡辩”，从逻辑上讲根本就不成立。

因此，在开会时强制性地要求与会人员关机，既合情合理，也完全可操作，没必要大惊小怪。

第二节 一定要在会议室开“坐会”吗？

经常变换会议地点有一个好处，那就是能增加与会人员的新鲜感，确保与会人员的注意力高度集中，大脑高度兴奋。这一点对会议的效率有极为重要的影响。

说完了“开会时间”，我们再来聊聊“开会的方式”。

这里面包含以下几个方面的问题：

第一，开大会还是开小会？

一般来说，公司领导都喜欢开“大会”。什么叫“大会”？说得通俗点就是：与会的人要尽可能地全一点；场面和架势要尽可能地大一点。

领导之所以会有这样的想法也可以理解：一来开个“大会”，能取得“毕其功于一役”乃至“一劳永逸”的效果。一次性把事儿说清，省得有些事儿还得一而再再而三地说个没完；二来也可以展示一下领导的风采——能开“大会”的主儿，想必都是公司里的“要人”。不断地组织、主持“大会”，从本质上说就是一个不断地在公司同仁面前宣示“权力”和“权威”的过程。“大会”开得多了，这“公司领导”的地位也便更牢靠，更稳固了。

但是，应了那句话“理想很丰满，现实很骨感”。开大会的效果，往往无限趋同于无效。除了宣示会议组织者和主持者的权威之外，几乎没有任何意义。

之所以这样说，有如下几个理由：

其一，滥竽充数者太多。

本来你的想法是通过开“大会”和尽可能多的人进行一次性的沟通，从而“毕其功于一役”；可是也正因如此，你这“集体沟通”的目的将很难达到，更别提“深入沟通”了。

不出意外的话，在这种“大会”上多数人的表情将是木然的；多数人的心思将飞到爪哇国外。基本上会议的主持者（公司领导）将从头到尾说个没完。而他说得再多，底下的人也听不进去，更别提深入理解了。

其二，议题无法“落地”。

因为与会的人太多，议题也容易分散，你将很难把所有议题全部说清、说透，并将这种效果准确地传递给每一个与议题直接相关的人；与之相反，更大的可能是，大多数与会者将漫无目的地来，漫无目的地走。即便他们想弄明白有关议题，想认真地听你说事，也会被会议的松散性与盲目性带偏，最后失望而归。

其三，无法实现畅通无阻、真实有效的意见传达。

由于人多，嘴杂，即便没有弄明白一些事，想通过主动发言加深认识，提高沟通的效率，多数人也没有这个机会。最后只能在乱糟糟的氛围下失去了发言的意愿。又或者，碍于人太多、场面太大、各种利害关系彼此纠缠，许多人也会投鼠忌器，彻底失去发言的勇气；或只能说一些应景的话、好听的话，以免无意中得罪什么人。换言之，置身于这种氛围当中，多数人根本无法做到畅所欲言，无法做到说真话、说实话。这样就会造成冷场，搞得大家都很尴尬。

总之，“大会”上的发言，大多数都会是官话、场面话，因此也势必都是空话和废话。

所以，如果有可能，还是要尽量多开“小会”，少开“大会”。与会的人越少越好，场面越小越好、议题越单一、越有针对性越好。这样一来，大家才能真正放开顾忌，畅所欲言；而且更容易实现“一对一”的沟通效果，让会议的议题能够真正发挥出来，得到最深刻的理解，最真实的贯彻。

第二，如何挑选与会人员？

公司领导之所以喜欢开“大会”，除了“摆谱”，亦即“人多显得有面子”这一点之外，还有一个原因，就是弄不清到底该让谁参加。

一来“举棋不定”，二来又想“一举搞定”，于是乎干脆这样办：甭管是谁，只要和这次会议多多少少沾点边儿的主儿，统统给我叫来开会！

因此，我们就会看到这样一幅景象：区区民营企业的会，却动不动便大动干戈，参加会议的人越来越多，会议的规模也越开越大。

仿佛规模越大，参加的人越多，会后的执行力便会越强似的。

这实在是一种错觉，而且错得不可救药。

所以，会议的“瘦身”，首先要从挑选与会人员入手。

那么，我们应该如何选人呢？

简单。不妨尝试一下“排除法”的方式，倒着“筛”。

具体地说，就是根据“与会必要性”的大小，一层一层地排除、筛选，直到锁定那几个“无论如何不能缺席”的人为止。

相信我，用这种排除法锁定的人，永远都会是极少数。锁定了这几个人，你的会就会好开得多了。

因为只要这几个人到会，其他的人来不来两可，会可以照开不误。

反之，只要这几个最核心的人物中有一个人不到场，那么甭管其他人凑得多齐，你这会还是以取消为妙。

第三，如何选择开会的方式？

只要一提开会，我们就会理所当然地想到“坐着开”。

其实不然。

有的时候，“站着”开会，要比“坐着”开会效果更好。

因为和“坐着”的状态相比，人在“站着”的时候注意力会更集中，大脑会更兴奋，思维也会更敏捷。

而且，开“站会”与开“坐会”相比，还有两个明显的优点。

优点一，容易把会开到现场去。

“站会”往往会在现场开，而在现场解决问题，永远会比在会议室解决问题更有针对性，更有效率。

优点二，容易控制时间。

坐着开会一个最大的问题就是容易超时。会议室是一个舒适的环境，吹着空调，坐着沙发，泡上一杯茶，这话匣子一打开便轻易合不上了。在这种状态下开会，想不说官话、废话都难，这会不大可能开得有效率。

站着开会则不然。在保持站姿的状态下开会，人会本能地产生一种紧迫感，本能地渴望速战速决。因此，每一句话都能直击要害，极少有人会说官话、废话，会议的效率肯定错不了。

第四，如何选择开会的地点？

前面提到，在现场开会会比在会议室开会更有针对性，更有效率。其实，不仅仅是现场会，会议的地点还可以有更多的选择。

比如说就在员工或领导自己的办公室开，或者在休息室的沙发区开，都是非常好的选择。

经常变换会议地点有一个好处，那就是能增加与会人员的新鲜感，确保与会人员的注意力高度集中，大脑高度兴奋。这一点对会议的效率有极为重要的影响。

毕竟会议室的使用频率太高，人们对这个环境太熟悉，一走进会议室，人们的大脑便会被锁死，会自动进入一种所谓的“会议模式”——如果是好模式当然没问题，可如果是坏模式，那可就麻烦大了。比如说“会议就意味着说空话甚至不说话”“会议就意味着只有领导有发言权”“会议就意味着磨时间”等等，这样的“会议模式”一旦定型，与会人员在走入会议室的瞬间就会本能地将自己的状态调整到这种模式，那这个会议基本上从一开始便注定了它的结局。

因此，在会议室开会，主持会议的领导往往会发现这样的情况，那就是即便他大力强调踊跃发言的重要性，极力鼓励与会人员畅所欲言，许多人仍会三缄其口，不给领导面子，让领导没脾气，很上火。其实，这些人并不是故意为难领导，让领导下不来台，而是对某种“会议模式”过于熟悉，以致“麻木不仁”。对于这一点，过于固定的会议场所难辞其咎。

所以说，经常换换开会的地方，让大家有一些新鲜感，对保持会议的活性很有帮助。

我本人就曾经尝试过一个“幺蛾子”，将公司的会议拉到室外的草坪上开。每个人发个布垫子，在草坪上席地而坐。大家围成一个圈儿，一人发瓶矿泉水。结果根本不用我鼓励，所有人都第一时间打开了话匣子，争先恐后地发言，想拦都拦不住。

那次的会议效果不是一般地好。连平时沉默寡言、不苟言笑的主儿，那天都变成了话痨。

我还有一个当时任职部门经理的同事做得更绝，这位爷干脆把本部门的会议拉到自己家里去开。而且还管饭，媳妇儿当大厨。

这位同事的部门，在我的记忆里一直是公司表现最为出色的部门。在我的职场生涯中，极少见到如此团结、高效的团队。只是有一个问题令我很头痛，那就是这个团队的领导实在是权威太大，基本上部门员工只听经理的话，连老板的话都不好使。

为了这一点，老板曾经一度动了“换人”的念头，因为害怕这位同事在部门里玩所谓的“山头主义”。当然，老板的心思我能理解，说得出的理由是害怕“山头主义”，说不出的理由是害怕“功高盖主”。

摆平这件事，最终费了我极大的心力。不过这位同事能把自己的部门经营到这种程度，也确实是他的本事。

第三节 “归零的艺术”

问题再多，再严重，也要从头来，从第一个下手。通过不断地做减法，无限接近“归零”的目标。

下面，再让我们来聊聊“开会的技巧”。

搞定了开会的时间和方式，下一个问题就是“技巧”问题了。

那么，开会到底有什么技巧呢？

这是一个内涵和外延都很大的话题，非三言两语能够彻底说清楚，因此，在这里仅向大家介绍几个我个人的小小心得，供大家参考。

其一，“阶段式”开会法。

我们的许多管理者在对待“会议”的态度上，总是表现得过于心急，总想着能够“尽快搞定”“一举搞定”。尽管他们的心情可以理解（本来嘛，都到了“开会”这份儿上了，如果不能拿出一个“最后结果”“最终答案”，避免让这些重要的议题无果而终，不了了之，那这会岂不是白开了？）但是，常言道“心急吃不了热豆腐”。有的时候，你越是急于拿出结果，结果便越是“犹抱琵琶半遮面”，就是让你看得到，吃不到，让你只能干着急没脾气。这样一来，其实反而容易让会议落下一个“不了了之”的结果，最终这会也只能是白开。

所以，越是那些与事关重大、极为棘手的议题有关的会议，你越要学会在“开会”这件事上做减法，而不是做加法。

“减法”体现在两个方面：

第一，在议题上做减法。

俗话说“千里之行始于足下”。甭管多重要、多着急的议题，如果数量太多也会让人抓瞎；最后反而乱了分寸，让哪个议题也无法得到合理、高效的应对，更不要说完美的解决了。

所以，正因为议题很多，而且每一个议题都太过重要，你反而要沉下心来做减法，尽可能地在会议中只放进一两个议题，并努力让这些议题得到圆满的应对与解决。然后再如法炮制，一个一个地应对，一个一个地解决，最后逐渐将所有重要议题“归零”。当然，新的议题也会不断涌现，但这种做减法的模式依然有效；非如此，你不能将问题变少，只能将问题变多。最后导致问题堆积如山，积重难返，干脆彻底放弃了事。

这就是“做减法”的意义所在。问题再多，再严重，也要从头来，从第一个下手，通过不断地做减法，无限接近“归零”的目标。

第二，在结果上做减法。

这就意味着许多议题没有必要在一场会议上拿出一个“最终结果”，即便是“阶段性结果”也可以接受。

在实际操作中，我们甚至应该大力提倡这种只能拿出“阶段性结果”的开会方式。

这也是一个做减法的过程，其道理与选择议题上的“减法”模式完全相同。

不过，在这里要特别强调一点：正因为采用“阶段式结果”的开会方式，所以更加需要我们有耐性，更加需要我们专注、专一，要有一股子“打破砂锅纹（问）到底”“不彻底解决问题不罢休”的精神。换言之，“阶段式开会法”只是鼓励“中场休息”，不是鼓励换一场比赛，或者换一个比赛种类。这是两码事，千万不能混淆。也就是说，可以将一次会议分成几次开，议题始终相同；而不能以“阶段式开会”为借口，将议题暂停，然后再选其他的议题，开其他的会。不要有侥幸心理，总觉得把难缠的议题暂时放一放没关系，将来肯定有机会再把这个议题“续上”。这是一个小概率事件。事实上，只要你这么干，那么被你暂停的议题将被彻底束之高阁，永远没有再“露面”的机会。

总而言之，千万不能搞那种“狗熊掰棒子”的开会模式，亦即开了许多会，也拿出了许多“阶段性成果”，但是哪个“阶段性成果”都没了下文，永远得不到“最终结（成）果”。

话说到这里，我要向大家推荐一个在国外被广泛采用的开会技巧。那就是“巧用白板”。

白板这种东西一般的公司都会有。不过大多数情况下，白板的使用方式都相对单一，基本上就是做培训的时候用一下，开会的时候极少用到它。许多公司的白板甚至干脆沦为“文件阅读墙”，上面贴满泛黄的文件，完全失去了其应有的功能。

这就太可惜了。白板是个好东西，用处相当广，仅仅拿它做一大堆过期文件的“背景墙”不仅是浪费资源，简直称得上“暴殄天物”。

那么，为什么说在会议中白板有其特殊的利用价值呢？

理由是这样的：

一般来说，我们在开会的时候，总是本能地倾向于采用“说”的方式，很少会用到“写”的方式。即便是“写”，基本上也是人手一个小本本，各人写各人的东西，这些被写下来的内容极少有被分享的机会。

这样就会造成一个问题，亦即每一个人的思路和灵感不容易与大家交流；即便可以交流，这种交流的维度也往往过于单一，很难形成多维度交流的局面。正所谓“众人拾柴火焰高”“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，会议这种场合，本就应该是一个集思广益、多维度交流的场合，多维度的局面越早形成，问题的解决也便越容易达成。因此，想尽一切办法用最快的速度形成多维度的沟通局面，尽快将所有人的智慧和灵感交汇到一起，是提升会议效率的一条捷径。显然，为达此目的，把与会人员的一些灵感火花记录下来并随时展示给大家看，是一个不错的选择。至少要比那种大家七嘴八舌地说，说完了所有人依然一头雾水的情况强得多。

还有一个理由：在会议中，不断地把一些关键信息记录到白板上，能起到厘清逻辑、提供线索、诱发灵感，从而让会议议程能够继续进行下去的作用。

举一个例子：

比如说某次会议的议题极为棘手，一直到会议开始后依然没有任何头绪，让会议达到近乎无法进行下去的程度。

这个时候，一般情况下整个会议室都会陷入死一般的沉静，所有人都涨红着脸，低头不语，连喘气儿的声音都能清晰地听见。

显然，会开到这个份儿上，基本上已经没有什么意义了。可因为找不到一个具有足够说服力的理由，无论是会议主持人还是与会人员并不会因此而结束会议，这就会造成会议气氛极为尴尬的局面。

这个时候，为打破这种尴尬气氛，让冷场的会议室重新活跃起来，就需要用到这块白板。

具体操作方法如下：

无论议题多么棘手，也总能找到若干着力点。不妨在白板上写下所有跟这个议题有关的着力点，比如说现有条件是什么、现有障碍是什么、现有思路是什么；然后，再将所有障碍物一一列出来，看看有没有突破的机会。

无非有两种可能：一种是可以突破，一种是无法突破。如果是前者，那就死死扭住这个点，集思广益，将其无限延伸，一直到一个阶段性的结果出现为止；如果是后者，那就就此打住，结束本次会议，然后保留白板上的文字记录，留待下一次会议继续相同的议程。

特别需要留意的是，在这个过程中，会议主持人要保持高度敏感，迅速地捕捉每一点灵感的火花。哪怕是某个人一句无心的发言，都不要轻易放过。即便没有明确的理由，没有彻底想明白其内在的逻辑，只要对某个人的某句话有感觉，就要赶紧做记录并死死扭住这个点，没准儿新的契机就会从这里出现。

这就是白板的好处。一般来说，与会人员在自己的小本子上写的东西，并不会全盘展现在大家面前，因为记录者本人心里也没有把握，不知道当众提出来有没有意义。但是把这些东西记录到白板上，给更多的人看到，也许这些看似无关痛痒的信息中所蕴含的宝贵线索就有可能被发掘出来，从而帮大家打开一条新路，杀出一条血路。

白板的另一个好处在于，它能起到承上启下的作用，帮你厘清逻辑、捋顺思路。如果只是与会人员漫无目的、七嘴八舌地发言，所有的信息都将是碎片化的，这样的碎片信息再多也没用，甚至会有反作用，让整个议题的逻辑更混乱，思路更迷茫。可是只要你写出来，这些碎片化的信息就有了一个“成体系”的机会，写着写着，一些看似不相关的东西便会慢慢“相关”起来，串联起来，并最终以一种崭新的、完整的形象呈现在大家面前，让大家豁然开朗。

更何况，“写”这种行为本身就能启发思考，激发灵感，在做记录的过程中，也许答案便已经有眉目了。

这是大概率事件，也是一种生活常识，相信多数人都或多或少有过一些类似的体验。既然如此，便不妨将其搬到会议中来，让我们的会议开得更顺利，更有效。

总而言之，白板是一个将会议议程以及人们的思考过程“可视化”的有效道具。这种“可视化”特征越强，达成会议目的的概率也便越高。

其二，只开“有准备”的会议。

我们在开会时最容易犯的一个错误就是“无准备之会”开得过多。大家漫无目的地来，会议漫无目的地开，然后大家再漫无目的地走。

“无准备之会”之所以这么普遍，一个很重要的原因是会议召集人太过心急，一遇到问题便忙着开会，总想把所有难题一股脑地倒给会议，幻想着在会议中一次性解决，却殊不知这种“无准备”的状态会让会议开得极为艰难，极为低效。

事实上，越是棘手的议题，其内在成因便越深刻，牵扯的方方面面的要素便越复杂。这就需要人们对这个议题做最充分的准备。换言之，越是重要的会议，其议题便越宜在会下而不是会上解决。大多数问题都在私底下搞定，真正到开会的时候，也许仅仅走个过场即可。

具体操作方法如下：

首先，在开会之前要把议题以及所有与议题有关的信息最充分地传递给既定的与会人员，让他们在自己的脑子里先开个“小会”，抑或在私下里以小团体为单位，先把整个会议议程过一遍，争取拿出一些阶段性的成果或结果；然后会议召集人还要放下身段，彻底沉下去，详细了解一下大家的准备情况，具体掌握一下所有已经酝酿出来的阶段性成果或结果，最后再根据自己了解的情况判断会议开始的时机，规划会议的具体运行方式。

总之，青果子不要摘。一定要等果子成熟，“瓜熟蒂落”的时候再行动。这样的会议才能开得舒服，开得顺利，才会尽可能地接近“一举搞定”的境界。

其三，尽量在会议上安插“小组讨论”环节。

所谓“小组讨论”，说得通俗一点就是在“大会”上开“小会”，或者在“小会”上开“更小的会”。

几乎所有主持过会议的公司领导都会有这样的经验，亦即在大多数会议上，每当领导发言的时候，底下总会有人窃窃私语且叽叽喳喳说个没完，让领导的心情十分郁闷，异常烦躁。

这个时候，领导往往会用手指头敲敲桌子，并提高调门，对那些嘀嘀咕咕的人发出警告：哎哎哎，我说，你们别在下面开小会行吗？等我说完了给你们机会说！

这种会议中的“嘀嘀咕咕”现象十分普遍，究其原因，无非有三种可能：

第一，领导的话太无聊。

换言之，领导的发言他们已经听不进去，甚至这个会议本身已然完全激不起他们的兴趣。因此他们的思绪已经飞到会议之外，“嘀嘀咕咕”的内容也与会议主题完全无关。

第二，有太多想说的话。

尽管对会议主题有强烈的兴趣，也憋着一肚子想说的话，但是碍于正在发言的领导似乎没有停下来的意思，因此只能私底下说个痛快。

第三，上述两种可能性的中间类型：一方面觉得领导的发言很无聊；另一方面针对会议主题也有不少想说的话，而领导依然磨磨唧唧说个不停，似乎没有自己发言的机会，于是只能在下面组织“小会”，让自己说个痛快。

不过，甭管是上述哪种类型，有一点是肯定的，那就是在会议上如果领导的话太多，这个会议便极有可能开得毫无效率，完全变成领导一个人“自导自演”“自娱自乐”的“独角戏”。

从这个意义上讲，在领导发言的时候下面的人不停地“嘀嘀咕咕”是个好现象。可以把这理解成一个信号——会议马上就要失控，一定要想方设法挽回局面！而挽回局面的做法也很简单——把话语权尽快地交给与会人员即可。

正如我在前面的文字中提到的那样，毕竟会议的目的是为了实现多维度、无障碍、全方位沟通，因此，发言的人越多，发言的内容越充分，便越容易达到这个目的。既然与会人员已经在下面开起了“小会”，那不妨主动把这个权利交还给他们，让他们名正言顺、大大方方地把这个“小会”开下去。重点在于，这样的“小会”往往具有较强的自发性，且由于范围较小，再加上能自发组织“小会”的人彼此之间的私人感情往往较为融洽，因此人们在“小会”中的发言往往较为大胆，没有那么多的顾忌，更容易触及一些敏感的话题，更容易接近相关议题的要害，这样更有利于破题，也更有利于会议目标的最终达成。

我们知道，关系国计民生的国家级会议，如一年一度的人代会、政协会，全部设有与会代表的“小组讨论”环节。在这个环节中所有人都有极为充分的发言机会，都可以直抒胸臆，畅所欲言，使会议的效率、效果得到有力的保证。换言之，我们常说的“知无不言，言无不尽”是会议的最高境界，而人代会和政协会的组织形式、召开过程以及最终结果，正是这种最高境界的经典体现。

他山之石，可以攻玉。正如民间企业的经验给了政府许多有益的启示一样；政府的做法，也完全可以给民间企业带来一些灵感的火花。

其四，狠抓会后“PDCA追踪”环节。

如果说开会是执行的发令枪，那么结果就是执行的终点线。

在民营企业中，“开会”这件事之所以无比重要，就是因为大多数企业都把执行力质量高低的“宝”押在了这件事上。甚至不夸张地说，对大多数民营企业的老板和中高层管理人员而言，“开会”几乎是企业执行力唯一的表现方式，也是落实企业执行力的唯一手段。就好像只要把“会”开了，心里的大石头便可以落地一样，他们一厢情愿地认为“会”开完以后所有的事情自然而然会得到执行与落实，会议的“果实”会自然而然地从天上掉下来。

这种想法未免太过天真，最后能得到的也只有“失望”二字而已。令我倍感惊异的是，大多数公司领导居然就默认了这种现状，任由这样毫无效率的“会”一场一场地开下去，任由这种执行力几乎为零的管理模式一天一天地持续下去。

这种完全“不作为”的心理状态实在是让人费解。当然，也许他们并不是不想解决问题，只是不知该如何操作而已。

那么，如何开一个执行力较高的会议呢？

简单，让每一次会议都拿出结果，给每一个会议都画上句号。用一句行话来说，就是要狠抓会后的“PDCA追踪”环节。

会上交代的事情由谁负责，谁配合，需要什么条件，如何落实这些条件；什么时间完成，完不成如何处理；谁来监督这个过程，以什么样的标准来监督；如果完不成如何弥补，由谁负责，谁配合，需要什么条件……

看见了吗？这是一个环环相扣、不断重复的过程。尽管是大环套小环，但每一个环都是闭环，目标、责任、义务、方法……每一个细节都清清楚楚，明明白白。

只要按照这样的方法推进下去，这个不断重复的“环”会变得越来越小，直至最后成为一个大大的“句号”。

这样的过程，才称得上是高水平执行力最完美的诠释。

必须强调一点，这件事并不容易，需要公司拿出专门的资源，交给专人处理。换言之，“确保公司所有会议所达成的所有共识都能够得到最高水平的执行与落地”这项工作，其重要性非同小可，堪称一个民营企业运营管理的生命线。如此分量的工作，绝对值得公司拿出大量的优质资源专门应对。

特别需要指出的是，一般的民营企业都会在自己的组织架构中设置所谓的“行政部门”，其名称虽然各不相同（“行政部”“总务室”或干脆就叫“办公室”），可本质却完全一样，职责范围基本上都是“日常行政”或“后勤保障”之类的事务性工作。

许多企业便把“落实会议精神”的任务交给这些部门处理。表面上看，这样做似乎并无什么不妥，可其实践效果却非常不理想。事实上，几乎没有一家企业没有特定的行政部门，可是真正能够把会议精神落到实处的企业也堪称凤毛麟角。这就足以说明由行政部门处理这项工作是不合适的，几乎完全没有收到效果。之所以会这样，理由也很简单：

第一，权力不够。

一般来说，行政部门充其量就是一个“传话的”“跑腿的”“打杂的”，其手中并无多大的实权，根本不足以在公司层面协调各部门之间的关系。既然如此，站在公司整体利益的立场上，登高望远，统筹兼顾，指挥若定这样的事情，如果强迫行政部门去做无疑是赶鸭子上架，只能贻笑大方。

第二，精力不足。

行政部门往往从事的是事务性的工作，换言之，他们做的通常都是一些琐事、小事和杂事。尽管这些琐事对企业而言也多是有价值的工作，可是琐事过多、过杂也极容易占用和消耗工作人员的精力，使他们无暇他顾，更不要说分心处理“会议精神落实”这项高难度、高强度的工作了。所谓“专注，专一，专心”是确保高水平执行力的三项基本原则，做不到这三点，“落实”二字便是空话。

第三，能力有限。

行政部门的管理者和工作人员往往更喜欢被动的执行，而不擅长主动的执行。换句话说，他们更倾向于做现成的、保险的工作，而不倾向于做有创造性、需要冒一定风险的工作。

这就意味着，对于“落实会议精神”这种高难度的工作，一般来说行政部门的员工是难以胜任的。

综上所述，我们可以看到，“落实会议精神”这项任务，必须交给一个新部门去做。这个部门必须拥有实权，职能必须单一，人员必须专业，非如此不能达到目的。

既然迄今为止吃了这么多亏，也到了该痛定思痛、痛下决心的时候了。

你真的会“开会”吗？

不要太过自信，不妨好好想一想。

第五章 职场之“癌”——“逗号病”

如果你是一个管理者，那么对这样的场面肯定不会陌生：明明你给下属明确地交代了一个任务，而且对方也做了“坚决完成”的表态，可是一天过去，两天过去，对方却迟迟没有动静，始终不能把结果摆到你的办公桌上。

没错，你要求的也许仅仅是一个“结果”，而不是“成果”，可是无论你怎么推进、怎么督促，下属就是不给力，就是连这最起码的“结果”也拿不出来，让你倍感莫名其妙，烧心上火。

无独有偶。如果你是一个普通员工，那么对这样的场面肯定也不会陌生：明明一件事做得好好的，可是做着做着就会有其他的事忽然冒出来，而且还相当紧急，必须立刻处理；于是你只好分心去做这件事……一来二去，你会苦恼地发现，你做的几乎每一件事都是虎头蛇尾，有始无终，自己忙了个半死，却没收到一丁点成效。

以上场景在职场中可谓屡见不鲜，俯拾皆是，令许多人倍感困扰。

之所以这种情况会如此普遍，是因为大多数职场都染上了一种叫作“逗号病”的顽症。

这一章，我们就来聊聊这个“逗号病”。

第一节 “逗号病”之害

任何企业最后的消亡，如果从管理层面找原因的话，或多或少都会与“逗号病”有关。

话说闲来无事，受朋友之邀，我曾做过两年某创业孵化器的“导师”，专门负责给那些初出茅庐、羽翼稚嫩却又生机勃勃、雄心万丈的年轻人出谋划策，指点迷津。

正凡便是在这个孵化器里接受我指导的“学生”之一。

这是一位年方二十八岁的小伙子，大学毕业、研究生在读；为人谦逊好学，没有现在年轻人身上常见的“三气”，亦即娇气、骄气和戾气。

他组建了一个班子，想做一点“互联网+”的事业。但因为缺乏经验，希望能够得到我的指导。我也十分欣赏这个小伙子，非常愿意助他一臂之力，也便倾尽自己毕生所学，竭尽全力地协助他。

根据他的情况（能力、环境和资源），我帮他拟定了一个创业计划。这份计划书的内容很简单，大概只有一两个核心项目（可一旦能让核心项目立住脚，会引出一大堆衍生项目，前途还是相当可观的）；与之相比，计划书的细节却很详细、丰富，细致到每一步该怎么走，需要哪些资源，动作要领是什么，都写得清清楚楚，明明白白。不夸张地说，这几乎就是一份“傻瓜式”的行动纲要，只要你照办，就会看到成绩。

可是整整一年过去了，正凡的事业却依然原地踏步，没有任何起色。奇怪的是，每次见到我，他都会不停地抱怨，说自己忙得要死，却一直不见效果，让他十分郁闷。

为什么会这样呢？

原来，尽管正凡对我的那份计划书十分欣赏，曾当面向我承诺严格按照计划行事，可是整整过去了一年，那份计划书里的内容都没有得到任何的执行，更不要说落实了。取而代之的是，每次见到我，他都会向我诉说一些新的想法，告诉我最近遇见的一些新的人和事，并向我推荐一些新的朋友和项目，而且每一次都表现得眉飞色舞，兴致勃勃，双眼放光，那副认真的神情极富感染力。坦白说，我欣赏这种年轻人的热情与激情，对他的新想法、新朋友、新项目也十分感兴趣，因此回回都真诚地赞美他的想法，鼓励他落到实处。

可是没过多久，我就发现那个天真的人其实是我。我很快便意识到，正凡真正感兴趣的事，或至少一直在认真“执行”的事，就是不停地拿出新想法，端出新项目，至于说到落实，则完全不在他的日程之内。

于是，我决定改变态度，开始给他泼冷水，不断强调“专注，专一”的重要性。每次当他提出新想法的时候，我总是会把那份计划书拿出来，提醒他要“按照既定方针办”，告诫他“同时追两只兔子的人，最后将一只兔子也追不到”。

正凡是个谦虚的孩子，每一次都表现得很乖巧，每一次都能接受我的意见；问题在于，“虚心接受却坚决不改”的性格特征在他身上体现得淋漓尽致。结果我们足足博弈了一整年，他的事业却依然交了白卷。

一年后的某一天，我们在一起吃饭，他郁闷地跟我说：老师，您总说我不做事，这真是太冤枉我了。我的事多得要命啊！每天都忙得跟什么似的。一天到晚累个半死！不但身体累，心也累啊！

我答：可现在的问题是，你忙了半天，累个半死，到底拿出了什么结果？如果你的桌面上结结实实地摆了几个结果，你说累、说忙还有情可原，可是现在你的桌面上空无一物，而你的人已经快忙死、累死，这种忙累又有什么意义呢？

他不服气，倔强地为自己辩解：可我现在是创业啊！创业哪有那么顺利的？！不顺利没关系，甚至失败了也没关系，关键是坚持不是吗？

我笑了，揶揄道：没错，应了那句话“革命不是请客吃饭，没有那么浪漫”。创业确实不是一件简单的事，没有那么容易成功。摔几个跟头，失败几次，都是很正常的事情。甚至可以说，在创业这件事情上，摔跟头、失败都是好事，摔的跟头越多，就说明离成功越近了。可你的情况完全不同，你现在的工作状态完全就是一张白纸，等于什么都没做。既然什么都不做，也就不存在成功与失败之说。不客气地讲，你现在的状态，等于连摔跟头的机会都没有，连“起步”都谈不上，整个人还站在起跑线前面呢！这种情况下，你还说自己累个半死，还要提“贵在坚持”这几个字，岂不是太过讽刺？！

……

那次饭局最后无果而终，令我颇有几分感慨。我想起了马云曾经说过的一句话：现在的年轻人，是“晚上想想千条路，早上起来走原路”。

想法很多，要做的事也很多。但是所有的事情全部有始无终，刚开个头便已经结束了；更有甚者，许多事连开头的机会都没有，就是一个想法、一个空中楼阁……

我将这种做事风格称为“逗号式”工作模式；从管理的角度说，也叫“逗号式”管理，或者叫“逗号病”。

“逗号病”对执行力乃至整个企业的活力造成的伤害极大，堪称职场中的“超级杀手”，职场中的“癌症”。

这绝不是什么夸大其词，因为此病的危害性已经达到甚至远远超过“绝症”的程度，绝不可等闲视之。

“逗号病”的危害主要体现在如下几个方面：

其一，隐蔽性。

其二，传染性。

其三，顽固性。

其四，误导性。

其五，高复发性。

其六，致命性。

先来说说“隐蔽性”。

职场中的“逗号病”有一个特征，那就是当人们这么做的时候，往往没有意识，不自知——莫名其妙地就被带进沟里，在毫无知觉的情况下不停地“画逗号”。看起来每个人都在做事，看起来每个人都挺忙，可是到底在忙些什么，没有人知道，只有天知道。

这种状态俗称“无事忙”，是“逗号病”的一种重症表现。问题在于，当人们对“无事”二字完全无感的时候，这个病便会被深深地隐藏起来，永远得不到救治的机会。只能眼睁睁地看着它越来越严重，越来越恶化，直到它要了企业的命。

再来说说“传染性”。

“逗号病”具有极强的传染性，蔓延速度超快。关键在于，如此迅速的传染过程，往往还是在悄无声息中进行的。因此人们很难发现“传染”现象的存在，只能放任它在企业中四处流窜，任意肆虐。

这里的关键点在于，这个病最初的传染源，往往是那些老资格的员工（包括公司领导）。这些人都是公司的骨干，在公司待的时间很长，因此既容易继承公司的优点，也容易沾染公司的毛病。一旦这些人染上了“逗号病”，他们就会给自己的下属或后辈（主要是新员工）做很坏的榜样，然后再一传十、十传百，最终把所有人都拉进沟里。

这是一条典型的恶性循环链条——新人向老人看齐，下属向上司看齐；新人学老人做事，下属学上司做事；老人把新人教坏，上司把下属教坏；日复一日，年复一年，新人变成老人，下属变成上司，然后再开始新一轮的循环……

不止如此，这个循环链条中还存在着“反传染”和“反激励”的要素，从而使问题更加难解，愈发恶化。

具体地说，当后辈不停地效法前辈，下属不停地效法上司时，被效法的前辈和上司将受到某种“反传染”“反激励”的影响，会将自己的行为模式愈发地正当化、合法化。换言之，他们不但不会激起丝毫反省和改正“逗号病”的欲望，相反还会产生将这种病继续发扬光大的动机。这就坏事了，在一种“互相传染”“互相激励”的氛围中，恶性循环将永远得不到矫正与终止，会无限持续下去。

就这样，一个团队和团队中的所有成员，手拉着手，肩并着肩，一同走向了“病入膏肓”的不归路。

说到这里，我们就很容易理解此病的“顽固性”。

不易察觉，互相传染，得不到医治的机会，那么只能使病状愈发沉淀，越发顽固。

许多企业运行了十年甚至几十年，这个毛病都难以得到根治，可见其顽固性的厉害！

话又说回来，其实大多数企业在草创阶段“逗号病”都不怎么明显，可是随着企业逐步迈向正轨，一天比一天发展壮大，这个毛病反而越来越严重，这个现象值得我们深刻反思。

我认为，这一现象的成因是这样的：草创阶段的企业，执行力就是命根子。这个时候企业的目标很简单，那就是生存下来。根本不会有那么多杂七杂八的琐事、闲事要处理；即便有，也没有人会对这些事情真正感兴趣。因为企业里的每一个人周身充溢着危机感，血液里充满了狼性，每一个人都知道不做事就没饭吃，甚至不做事就会死。所以拼命地“做事”，拼命地拿出“结果”，就很容易成为大家共同的价值观。所有人心往一处想，劲往一处使，执行力自然爆棚，工作效率自然没得说。在这种情况下，“结果”也好、“成果”也罢，也很容易展现出来，企业自然会进入发展的快车道。

遗憾的是，一旦企业真正发展起来，褪去“草台班子”的形态，进入“正规企业”的状态，事情就会发生一百八十度的转变。企业会迅速沾染上各种各样的毛病，尤其是这个要了亲命的“逗号病”。因为企业大了、正规了，各种各样的杂事、琐事，各种各样的诱惑也便接踵而至。由于彻底端稳了饭碗，不再担忧生存问题，企业成员也会逐渐失去危机感和狼性，开始被一些杂七杂八的琐事与诱惑缠住身，总是“这山望着那山高”一天到晚“无事忙”，天天过着“狗熊掰棒子”的日子。

关键在于，即便“逗号病”在企业内部生根发芽甚至泛滥成灾，由于企业已经做大，站稳，有了一定的实力和缓冲空间，并不会轻易因此面临“生死问题”，所以不会有人大惊小怪，拿这种情况做文章。

这就等于给此病颁发了事实上的“豁免令”，任由此病在不知不觉中慢慢地侵蚀企业的肌体。这样的企业虽然表面上看似乎还算健康、强壮，其实早已从根部开始慢慢腐败、变质并逐渐走向腐烂、崩坏，这么发展下去，完全、彻底的灭亡是迟早的事情。

所谓“生于忧患，死于安乐”，大概说的就是这种情况。

再来说说这一顽疾的“误导性”。

前面提到，在日常工作中不停地“画逗号”的人，往往会给人留下一个“忙碌”的印象。千万不要小看这一印象，它具有极强的“误导性”。具体地说，这种人容易被同事以及上司视为“敬业”，甚至还有那么一点“鞠躬尽瘁，死而后已”的感觉。这可就麻烦了。显然，能得到上司和同事这样的评价，那一定是货真价实的“好员工”，而且，十有八九还是一个忠厚老实、任劳任怨的“乖员工”。员工如此，你还能有什么怨言，什么脾气？因此，这样的员工极少受到指责，一来作为他们的上司，你很难忍心这么做；二来即便你这么做了，换来的也只能是他们的委屈和不满，而不太可能是他们的理解与反省。

再者说，对方这么忠厚老实、兢兢业业，他们工作中的低效现象也往往会被其“敬业”的态度与表象所掩盖，令你很难发觉。于是乎，你只能一个劲儿地纳闷儿：为何我的手下如此拼命，如此骁勇善战，而整个队伍的战果却依然如此不堪呢？

原因无他，只是你的手下们把“敬业”二字用错了地方，而你却对此完全无感而已。

接下来，再说说“逗号病”的“高复发性”。

公平地说，即便此病的病症如此顽固、如此隐蔽，我们的许多管理者还是会有所察觉，并做出一定的应对。毕竟这个问题影响面太广，持续时间太长，不可能完全被管理者所忽视。问题在于，许多管理者即便采取了一些措施，却还是忽视了此病最大的特征之一——高复发性。这就导致管理者针对此症施策的力度不够大，或者不能够将施策的行为一以贯之地坚持下去。最终的结果就是：治疗一下，便会好一点；好一点，便停止治疗；于是再复发，再治疗……如此往复循环，无穷无尽。

重点在于，这种“反复发作”的局面一旦固定下来，人们便会渐露疲态，并慢慢地变得钝感乃至麻木不仁。上司会失去施策的兴趣，下属也会摸透上司的脾气和路数，从而对上司的施策产生某种免疫力。这样一来，“医生”和“病人”等于在事实上形成了一种“同时放弃治疗”的心理默契，此问题便会变得愈发无解。

所有这些因素归结到一起，就会形成“逗号病”的最后一个特点，那就是高度的“致命性”。

不夸张地说，任何企业最后的消亡，如果从管理层面找原因的话，或多或少都会与这个“逗号病”有关。这是一条具有普遍性的规律。甭管曾经拥有多么辉煌的过去，一旦死掉，死因大体如此，无一例外。

可见，称此顽症为企业之“癌”、职场之“癌”，并无丝毫过分之处。

第二节 用“句号”之药，治“逗号”之病

在执行力这件事上，与“成果”相比，“结果”更重要；与“做好”相比，“做完”更重要。

那么，如何才能在日常工作中根治“逗号病”呢？

简单。只要在工作实践中大力提倡与推广“句号式”管理与工作模式即可。

具体地说，无论是大事还是小事，要事还是琐事，只要你做了一件事，就必须“做完”。无论如何，要给你做的事情画上一个句号，无论这个句号是否圆满，是否成功。换言之，在我们做事的过程当中，“成果”往往并不重要，重要的是拿出“结果”。“结果”多了，“成果”迟早会跟上来；反之，如果做事总是没有结果，只有上文，没有下文，一开头便结束，那你一万年也不可能拿出真正的“成果”来。

这就像我们在学生时代考作文。在考试开始前，监考老师永远会强调一个重点：甭管你的文章写得好不好，精彩不精彩，在下课铃声响起之前，无论如何要给文章结个尾，要给这篇作文画上一个大大的“句号”。否则，甭管你的文章写得多漂亮，多体面，如果没来得及结尾，那这篇作文的最后得分也只能是一个硕大的“零”。

向大家推荐一个新名词——“噬咬式”工作方式。

我们知道，犬科和猫科动物都有一个特点，那就是一旦咬住什么东西，就绝不松口，任何同类和异类都不可能从它们紧闭的口中将这个东西夺走。

我们不妨借鉴一下动物的做法，在日常工作中引入这种“噬咬式”的工作方式。对待“逗号病”，这种方式非常有效。所谓“咬定青山不放松”，甭管做什么事情，一旦开始做，就要与这件事情死磕，不拿出最后的结果决不罢休。毕竟“逗号病”顽症非同小可，不可轻视，不拿出这样一种精神来，是不可能斗而胜之的。

有些职场中人可能会有不同意见，他们会发出这样的“吐槽”声：许多事说来容易做来难，没有那么简单。其实我也知道“画逗号”的害处，问题是有的时候事情并不是你自己可以左右的。比如说你正在完成一件领导交办的任务，刚做到一半，领导的新任务又下来了，而且比上一个任务更着急，更重要。这个时候你能怎么办？只能服从领导的意志不是吗？又或者，你正在做甲领导交办的事，刚做到一半，乙领导又来交代其他的事儿。而且乙领导的官儿比甲领导更大，更得罪不起，你又能怎么办？能不乖乖就范，中途放下甲领导的事儿，去做乙领导交办的新工作吗？所以说，道理谁都懂，但有些事情没那么简单。职场是一个复杂的大环境，各种利害关系纵横交错，你只能选择随波逐流，不可能任着自己的性子行事。而随波逐流的典型结果就是“画逗号”，哪件事儿都好像开了个头，可哪件事儿也不会有什么明确的结果。都知道这不是好事，可任谁也没办法真正解决！

必须承认，这种情况在职场中真实存在，而且也确实是“逗号病”得以“长盛不衰”的一个重要温床。因此，即便有了大体的解决思路，我们还是需要具体问题具体分析，拿出一些更细致的解决方案来。

让我们分析一下“逗号”产生的根源。

一般来说，职场中的“逗号”分为两种形式，一种是“主动型逗号”，一种是“被动型”逗号。

所谓“主动型逗号”，是说尽管“画逗号”的人拥有控制局面的能力，可是由于新的诱惑太多，导致人在工作中总是心猿意马，无法做到专一、彻底、决绝。这种人通常缺乏主见、定力和自律能力，稍有风吹草动注意力便会迅速分散，手脚也会伸向别处。一来二去，就成了“狗熊掰棒子，掰一个扔一个”，看似忙忙碌碌，最后却总是两手空空。我在前面那个案例中提到的叫“正凡”的小伙子，犯的就是这个毛病。

所谓“被动型逗号”，是指当事人无法掌控局面，在日常工作中被动“画逗号”的情况。这种情况下的“逗号”与诱惑无关，而与环境有关——即便不想这么做，碍于环境的压力也不得不这么做。

上述职场中人的“吐槽”，针对的就是这种情况。

那么，我们又应该如何对付这两种“逗号”呢？

首先，让我们来看看“主动型逗号”的应付方式。

这里面有三个要点：

要点一，分清主次。

做事情要“明轻重，分主次”，这是一个老生常谈的话题了。遗憾的是说来容易做来难。道理大家都懂，可一到事情上，一旦忙起来就会把这条金科玉律忘到九霄云外。

当然，还会有一种可能，那就是许多人尽管道理明白却不知道具体的操作方法。

那么，工作的“轻重”与“主次”到底应该如何区分呢？

显然，最简单的判断依据从领导那里来。

一言以蔽之，领导重视什么事情，什么事情就重要；反之亦然。

同理，官衔较高的领导交办的事情，通常重要性也要相对高一些；反之亦然。

最后，如果你的阅历足够长、经验足够多、能力足够强，还可以有一种判断方式，那就是什么事情对公司的整体利益最有利，什么事情便更重要；反之亦然。

不过，真到了这种境界，“明轻重，分主次”也便不再是一个问题，所以这一条不在我们的讨论之列。换言之，但凡不是“武功过人的绝世高手”，不宜轻易判断公司的“整体利益”。这种事儿你想不明白，说不清楚，一旦出了问题，也负不起那个责任。

作为一个普通员工，还是尽职尽责为好。

现在问题来了，如果没有“领导”这个参照物，我们又应该如何做到“明轻重，分主次”呢？

有这样几个原则。

原则一：寻找那些“牵一发而动全局”的要素。

常言道“纲举目张”。有些事情就具有这种“纲”的特点，是否能够处理好这些事情，对公司其他事物的影响异常明显。遇到这种情况，千万不要犹豫，一定要大胆出手。

原则二：寻找那些所涉利益可以量化，而且数量较大的因素。

甭管做什么事，都会或多或少地牵扯各种利益。有些利益容易量化，有些则不然。当你犯选择困难症，实在没辙的时候，就要主动找“软柿子”捏，从最简单、最明确的事情入手。显然，那些利益容易量化，而且量化之后数量相当可观的事情，应该是你下手的首选。

原则三：寻找那些一旦出现问题，后果较为严重的因素。

俗话说“人无远虑，必有近忧”。无论做什么事，都要尽可能地遵循“结果（或后果）导向”的原则。注意，我在这里强调的是“结果”与“后果”，而不是“效果”或“成果”。

这就意味着，你在做事之前最好不要把结果想得太好，而要反其道而行之，想一想哪些事情一旦搞不定，其后果会非常严重，会让你付出难以承受的代价。

想明白这一点，你就知道该怎么做了。

必须强调一件事，所谓“后果”，往往因人而异、因事而异甚至因时而异。同样一种结果，发生在别人身上可能没问题，发生在你身上就可能有问题；同样一件事，领导心情好的时候做可能没问题，领导心情不好的时候做可能就有问题；不同的两件事，也许你认为做得很好的会有问题，你觉得做得不好的反而没问题。这个特点需要引起我们的高度注意，必须在日常工作中时刻保持适度的紧张感和敏感度，才能在关键时刻精准发力，确保自己能够涉险过关，全身而退。

只要你能大体上把握住这些原则，基本上“轻重”与“主次”的问题便可迎刃而解。

要点二，学会取舍。

既然分清了主次，下一步就是要做取舍。

显然“丢西瓜捡芝麻”的决策是不明智的，一定要反其道而行之。

遗憾的是，这个道理尽管无人不知，在现实世界中却极少有人能够真正落实。在我们身边的职场中，“丢西瓜捡芝麻”这种愚蠢行为层出不穷，至少绝不鲜见。这一点相信每一个职场中人都会深有感触。

之所以会这样，就是因为太多人都不会取舍，不忍或不敢取舍。

因此，改掉这个毛病绝对需要点破釜沉舟的精神，必要时甚至可以有一点“破罐破摔”的勇气，非如此不能根治此病。

然后，剩下的事情就是刻意训练。要勇敢地做一些“取舍”的尝试，主动品尝一下“取舍”带来的后果，让自己的心理状态能够有一个适应期。只要慢慢熟悉了后果带来的痛感，慢慢找到了应付这种痛感的心理调适方式，人就会慢慢地“皮实”起来，“泼辣”起来，强大起来，应付“取舍”也便不再是一件难事。

当然，做这种有风险的实验，一定要把握分寸，量力而行。要巧干，不能蛮干。不能拿那些极为重要，上司极为重视的工作当试验品，否则后果不堪设想。

归根结底，这件事还是与“分主次，明轻重”有关。一定要确保你的判断足够准确，你的“试验品”足够次要。如果没有十足的把握，还是谨慎一点为好。

要点三，抗拒诱惑。

可能会发生一种情况，亦即所有的事情都重要，所有的事情都有魅力，根本无法“分主次”“做取舍”，这个时候应该怎么办？

简单，按顺序来。只做那些最初映入你眼帘的事情即可。什么事情最先进入你的视野，最早引起你的兴趣，就做什么事情。而且重点在于，只要一开始做，便要立即启动“噬咬式”的工作模式，要“咬住青山不松口”，眼睛只盯着这一件事，脑子里也只想着这一件事。至于后面发生的事，甭管多有魅力、多诱惑你也要视而不见，让自己进入浑然忘我的境界。

之所以这样做是有原因的。人都有一种天性，那就是总会对未来的事、未知的事有期待，有憧憬，总会犯“吃着碗里瞧着锅里”的毛病。明明眼前有一个东西很有吸引力，心里却总是觉得也许下一个东西会更有吸引力。这就会导致心猿意马，无法专心致志地做事。

没错，确实有这种可能——下一件事比上一件事更重要，更有意思。可俗话说“饭得一口一口吃”“路得一步一步走”，你总得做点什么，总得取得一点成绩，才能让你的时间过得有意义。否则，时间会在你不停地“得陇望蜀”、迟疑不决中消失殆尽，最终让你一无所获。

换言之，这其实还是一个“取舍”的问题，总得有所牺牲，才能有所收获。这必须成为一种习惯、一种坚持。即便在坚持中真的失去了点什么，你也必须承受，必须想得开才行。

接下来，再让我们看看“被动型逗号”的应对方式。

主要有四个要点：

要点一，提高效率。

这一点很好理解。不断提升自己的工作技能，让自己能够在相对更短的时间里完成相对更多的工作，这是解决问题的一条捷径。

要点二，统筹安排。

“被动型逗号”是环境的产物，有棘手之处，也有便利之处。棘手之处自不必谈，便利之处也一目了然：这种情况下，事物的“重要性”和“优先顺序”非常好判断。一般来说，相对着急的事可以放到前面，相对不着急的事可以放到后面；“大官”交办的事可以相对靠前处理，“小官”交代的事可以相对靠后处理。

重点在于，千万不要轻易地在领导面前展露难色，更不可轻易婉拒领导交办的工作。这些做法都是职场中的禁忌，不到万不得已不要轻易尝试。

要点三，及时汇报。

“及时汇报”有两个要点。第一个要点是即便不能在规定时间内全部完成领导交办的工作，也要尽量快速地拿出一个阶段性的结果（或成果）；第二个要点是要尽量快速地将这种阶段性的结果（或成果）展示给交办工作的领导看，让他们随时掌握自己工作的进度。

只要你坚持这样的做法，一般情况下都会得到领导的谅解，甚至会受到领导的鼓励与褒奖。

要点四，控制节奏。

这一点也非常重要。你一定要有自知之明，明确了解自己的能力与斤两，并以此为前提，合理安排自己的工作节奏。

之所以这样做，理由很简单：一般来说，领导们都有一个毛病，那就是“鞭打快牛”。你完成的工作越多，效果越好，他们就会给你安排更多的工作，施加更多、更大的压力。这样一来，即便你使出九牛二虎之力，在最初的阶段成功地给所有工作画上了“句号”，也会慢慢地被领导“贪得无厌”，不断加码的行事作风所压垮，最终导致被动地画“逗号”。因此，你一定要知己知彼，未雨绸缪，合理安排节奏，尽量不给领导“可乘之机”，让自己始终处于能够为所有工作内容“画句号”的状态。

必须强调一点，这种做法并不是鼓励“溜奸耍滑”，想尽办法偷懒的工作风格，恰恰相反，这样做是为了最大限度、最高质量地完成使命，让自己满意、领导满意、公司满意，创造一种“三赢”的结果。

换言之，控制节奏是为了确保自己的工作状态能够“满负荷”，而不是“超负荷”。当然，也绝不能是“低负荷”。在可能的情况下，你还是需要不断地提升工作能力与工作效果，不断地拉升自己能够胜任的工作负荷度。只有这样做，你才能在职场中有前途，否则就成了真正的“溜奸耍滑”了。这种人在职场中会有什么下场，想必大家心里都清楚。

所以我们说，在“画逗号”这件事情上，埋怨领导没有任何意义，那样做太被动了；一定要把主动权掌握在自己手里。因为领导也不是圣人，更不是你肚子里的蛔虫，不可能彻底了解你的斤两、你的状态，有些事情必须要靠自己，不能靠领导。

其实，从领导的角度来说，这种能够准确把握自己工作负荷的员工也是很受欢迎的，起码比那些“打肿脸充胖子”，“明明搞不定，却非要强撑着”的员工更令人省心，更让人放心，用起来会更加得心应手。

明白这一点，才算真正明白了职场之道。

第六章 执行力的原点

让我们话说从头，分析一下“执行力”的本质。

何谓“执行”？

通俗点说，就是“做想到的事”。

何谓“执行力”？

通俗点说，就是“做想到的事的能力”。

换言之，执行力具有这样两个特征：

其一，执行的对象必须是“想到的事”“想做的事”。

其二，光“想”不行，还要去“做”；光“做”不行，还要“做完”“做成”。

这就意味着，所谓“执行力”不好，不代表着人们“不想做”，只代表人们“不做”或“做不完”“做不成”。

这就奇怪了，为什么明明想做的事情，却不去做，或做不完，做不成呢？

这就要从执行力的本源说起了。

根据二十多年的一线实践经验，我对执行力下了这样一个定义：

所谓执行力，就是“动机”乘以“方法”。

显然，动机，是一个“强弱”的概念；方法，是一个“难易”的概念。

具体地说，动机越强、方法越简单，人们就越容易拿出执行力；反之亦然。

从这个逻辑出发，我们可以将执行力分解成以下几种情况：

动机强、方法也简单——可以执行；

动机弱、但方法超简单——可以执行；

动机超强、但方法难——可以执行；

动机弱、方法难——不可执行；

动机弱、方法不够简单——不可执行；

动机不够强、方法难——不可执行。

可见，动机与方法相乘的结果必须达到一定的数值，执行力才有可能迸发出来；否则，无论动机与方法的某一方多么强势，只要两者相乘的结果不能够冲破一定的数值，执行力便无法表现出来。

这个“一定的数值”，我们称之为“阈值”，亦即“界限值”的意思。

显然，为了将执行力充分激发出来，我们或者需要强化动机，或者需要简化方法，或者需要同时做这两件事，直到它们相乘的结果超过某个阈值才有机会成功。

下面，就让我们从“动机”和“方法”两个角度，对“执行力”进行一次详细的解构。

第一节 方法＞动机

我们在生活中之所以如此缺乏执行力，常常不是因为我们缺少动机，而是因为我们缺少方法。

举个大家熟悉的例子。

我们自己或身边的人可能都有过刻骨铭心的减肥经历。

说起减肥，我们从来不缺动机，不缺决心，甚至一次又一次在心里发毒誓，一次又一次将“不成功便成仁”这样“恶毒”的话放在嘴边，可为什么却总是半途而废或压根儿无法付诸行动呢？

理由很简单：做这件事的方法很难，令我们望而生畏。

因此，尽管动机无比强大，但是高耸的“方法门槛”绊住了我们，吓坏了我们，让我们却步退缩，无功而返。

同样的例子还有学外语。

“学一门外语对人生有利”。试问有谁会质疑这句话的正确性？不要说为了工作，为了前途，哪怕是为了海外旅游，为了看外国电影，甚至是为了找一个外国的帅哥美女做男女朋友，“学外语”这件事都绝对称得上“重要”。但是，为什么每一个人都承认这一点，每一个人都有这个愿望，甚至这个愿望还相当强烈，真正能将其付诸行动，乃至真正能让行动结出硕果（意味着将这个行动真正坚持了下去）的人却又永远这么少，甚至堪称凤毛麟角呢？

在这个案例中显然“动机”是不成问题的，“动机”的强度亦不成问题。唯一成问题的事情依然是“方法”。是方法的门槛太高，绊住了几乎所有人的手脚。

因此，解决这样的问题只能有两条路：一个是进一步强化动机，不惜一切代价扩大动机的绝对值，直至动机与方法相乘的结果冲破一定的阈值；另一个是进一步简化方法，直到达成相同的目的。

还以“减肥”和“学外语”为例。

如果想将“减肥”这个念想成功地付诸行动，直至让行动最终成功，无非有两个选择：一个是让“减肥”的动机更强；另一个是想方设法降低“减肥方法”的门槛。

比如说，如果某个人因为肥胖得了心脑血管疾病，以致差点送命，相信无论减肥的方法门槛有多高，他也能拿出切实的行动来；同理，如果某个胖子忽然得到一个当大明星的机会，但前提是必须在有限的时间内苗条下来，相信他也会如发疯般减肥，最终超额、提前完成任务。

说到这里，想起了一个段子。前一阵印度电影《摔跤吧！爸爸》之所以能在中国大火，除了影片本身的质量过硬之外，片中饰演“爸爸”一角的印度影坛巨星阿米尔·汗的敬业精神据说也起了不小的作用。

事情是这样的。这位“爸爸”在影片中的年龄跨度很大，演员要从二十多岁的小伙演到五十多岁的大叔。前者一身腱子肉，是“行走的荷尔蒙”；后者一身大肥肉，是“行走的胆固醇”。更要命的是，由于预算限制，电影的拍摄有固定周期，几乎没有给演员留下重塑身形的余地。换言之，对此时的阿米尔·汗而言，可行的办法几乎只有一个，那就是“用替身”。但是，敬业的汗力排众议，最终拒绝了这条可行之路，而选择了另一条更为艰险的，也许不可行的路。他决定不用替身，亲自上阵。因为他认为只有这样做，才能把电影镜头拍得更真实，更有说服力，也才能让观众更容易地投入到电影的情节中去，不至于“跳戏”，扫兴。可是他面对的毕竟是一个几乎不可能完成的任务：他必须在现有体重的基础上增重近六十斤，然后又必须在几个月之内将这六十斤肉彻底甩掉！

顺便提一下，汗的身高只有165厘米，是一个普通女性的身高。因此即便身为男人，他的体重也远比一般男性轻。这就意味着，他需要在短期内增肥和减肥的重量，已经超过了其正常体重的一半之多！

相信对这个世界上的绝大多数人而言，在极为有限的时间内做这样的事情几乎都是一个不可能完成的任务。而顽强的阿米尔·汗却做到了，而且做得极为漂亮，极为彻底。

这个桥段感动了无数观众，包括中国观众。在中国的各大社交媒体上，用阿米尔汗减肥前后的照片揶揄国内小鲜肉“骄娇二气”工作作风的段子可谓不计其数。

一言以蔽之，汗的行为被冠以“专业”的美誉，任何不能与其比肩的人和事，都被打上“不专业”的烙印。

坦白说，我个人认为这样的看法与做法多少有些偏激。

不错，阿米尔·汗的行为确实称得上“专业”乃至“敬业”，可将其捧得过高也有点言过其实。

他之所以能够在如此短的时间内，以如此高的效率，成功增减如此多的重量，无非是在“动机”和“方法”两个方面均做到“先机尽在掌握”罢了。

先说动机。作为一个国际巨星，自己的作品举世瞩目，万众期待，所谓“希望越高，失望越大”，任何闪失和品质的瑕疵都有可能造成无法挽回的结果，让自己吃不了兜着走；更何况这部影片由自己的公司出品，自己花了大价钱，万一不卖座，赔了钱后果不堪设想——这样的动机，还不足够吗？

再说方法。从始至终阿米尔·汗的增减体重过程都得到了印度最牛专家的指导，甚至有整整一个团队站在他的身后，为其提供各种支援与协助。真可谓“淋漓尽致”“无微不至”。至于健身场地、健身器材之类小小不言的事情则更不必说了，那都是国际级的一流硬件——这样的方法门槛，还算高吗？

换言之，阿米尔·汗做到这点，其实只是属于“常态”，还远远达不到“变态”的境界。

相信换了任何一个人，站在他的立场上，能够拥有相同的资源和环境，都能成功地做到相同的事情。

至于说到国内的“小鲜肉”连这样的“常态”都做不到，那则是另一个次元的问题了，不在本文的讨论之列。

“减肥”如此，“学外语”亦如此。

我们假设一个年轻人突然获得哈佛大学的奖学金，而且开学日期就在三个月之后；抑或我们假设一个中国小伙子出国旅游时爱上一个英国姑娘，而后者提出的交往条件是“三个月内必须学会英语”，那么，三个月之后这两位年轻人会呈现出一种什么样的状态呢？

一个大概率事件是：他们的英语水平将突飞猛进，几乎能够达到应用自如的程度。是的，你没有听错，这件事真的会发生，而且真的会在“三个月内”发生。

原因无他，只是因为动机过于强大，以至于使人忘记或刻意无视了方法的艰难。

以上，强调的是“动机”的重要性。“方法”也一样。即便动机没有那么强大，只要能够找到一个简便易行的方法，也有可能一举冲破既定的“阈值”，激发出人们的执行力。

这也是网络上“快速减肥法”和“外语速成法”风靡一时、泛滥成灾的原因。可目前来看，似乎效果并不怎么理想。

看来，找到一个真正简便有效的方法确实不是易事。需要我们彻底扔掉投机心理，从客观规律出发，认真地面对这个问题，也许才有一线生机。

举一个例子。

现如今，提供有偿服务的知识产品在网络上甚为流行。一般情况下，这些产品都会打着这样的旗号：你不用看书学习，不用翻阅资料，那些时间太过浪费，毫无必要。你只需每天拿出几分钟时间，看我们为你提供的东西就行。因为这些东西都是我们的工作人员翻阅无数书籍和资料为您整理出来的精华。当然，这些精华是我们付出劳动得来，你必须为此买单。

表面上看，这样的逻辑似乎颇为合理，可抽丝剥茧看本质，却会发现其异常荒谬的一面。

什么叫“整理出来的精华”？按照业者的话来说，是大量阅读与思考的结晶。

这些“精华”怎么吸收？只能通过自己阅读、自己思考、自己整理，对吗？

省略所有这些过程，只把最后的结果“卖”给消费者，他们能消化得了吗？即便消化了，这些东西能够变成真正的营养吗？

答案显然是否定的。不客气地说，这些业者卖给消费者的非但不是什么“精华”，而是不折不扣的“排泄物”。理由很简单，他们剥夺了消费者“吃”东西、“消化”东西和“吸收”营养的权利，而把所有这些过程留给自己，只将自己“吃”完、“咀嚼”完、“消化”完的东西卖给消费者，这不是买卖“粪便”的行为又是什么？！

事实上，尽管兴起的时间并不长，可这种在网上买卖“速成知识产品”的商业行为已经过了巅峰期，开始走下坡路了。

理由很简单。毕竟谁都不傻，天天吃却迟迟不见效，也便自然而然知道自己上当了。

不过，这些业者之所以能够把这个买卖炒作到如此大的规模，也依然遵循了我在前面提到的那个“执行力公式”。

也就是说，他们巧妙地在“动机”和“方法”两个方面发力，成功地戳中了许多年轻人的痛点，成功地抓住了许多年轻人的短处，让后者乖乖就范，将腰包里的钞票尽数奉上。

先说“动机”。现在的年轻人才疏学浅，却不得不早早地行走江湖，在这个迅速变化的时代大潮中漫无目的地摇来晃去。混得不好，看不到前途，又时常碰壁，让年轻人产生了强大的“学点什么，充实自己，以便改变命运”的动机。

再说“方法”。即便动机颇为强烈，可毕竟生性懒惰，对学习知识这件事有较强的抵触心理，很难付诸实际行动。

这个时候，忽然有人伸出一根橄榄枝，告诉他们：我有一个速成法，可以让你们在最短的时间内学到最牛的知识。几乎不花什么精力，也不费多大的劲；只不过，需要付钱。

这句话，一下子戳中了年轻人的痛点，等于一举搞定了“动机”和“方法”两方面的问题：一来我的这个知识最牛，可以让你彻底的脱胎换骨（由于这些“知识产品”往往能呈现出一种“高大上”的包装效果，此一点对少不更事的年轻人来说常常极富说服力和感染力）；二来学我的这个知识异常简单，几乎不费吹灰之力。

双管齐下之下，焉有不就范之理？！

说到这里，想起星爷（周星驰）经典作品《功夫》中的一个画面：一个头发花白凌乱、破衣烂衫的老乞丐蹲着身子，从耷拉着的袖口里掏出一本武功秘籍，叫作《如来神掌》，然后将其递到一个流着鼻涕，吃着棒棒糖的小男孩面前，双目放光、神秘兮兮地说：小弟，看你的骨骼清奇，是万中无一的练武奇才，维护世界和平就靠你了。我这里有一本秘籍，我看与你有缘，就十块钱卖给你吧……

这个画面，与现今在网络上兜售“有偿知识产品”的某些商家的作为何其相似！在令人莞尔之余，也不禁发人深思。

第二节 执行“动机”强，执行“意志”一定强吗？

喜欢一件事，这件事就会让自己舒服，就会产生主动动机；反之，则会催生被动动机。

既然“动机”与“方法”对成就执行力如此重要，那我们就有必要对这两个要素做一点较为深入的研究。

先来说说“动机”。

按照主观欲望、主观能动性来划分，动机可以分为两个类型：一类是“主动动机”，一类是“被动动机”。

按照时间来划分，动机也可以分为两个类型：一类是“远期动机”，一类是“近期动机”。

先来说说“主动动机”与“被动动机”。

所谓“主动动机”，就是本能地喜欢，本能地想做；所谓“被动动机”，就是虽然不喜欢，但由于环境所迫不得不做。

比如玩电游，对大多数年轻人来说恐怕都属于“主动动机”；而每天早晨从床上爬起来去上班，上学，对大多数职场人和学生来说，大概都属于“被动动机”。

这两种情况都有一个共同点，就是“能够做”，而且还能“持续做”“做到底”。唯一的不同是动机上的区别：前者是自愿自发，后者则是生存所迫。

不过，主动动机和被动动机之间并不是一成不变，而是能够相互转化的。

这种转变过程与两个要素有关：第一个要素是“成就感”；第二个要素是“舒适区”。

先来说说“舒适区”。

主动动机是“舒适的”，被动动机是“不舒适的”。当某件事情由“舒适”转为“不舒适”的时候，主动动机便会消失，人们就会停止做事。

这个时候，令其重新做事只有两个办法：其一，重新找回舒适感，返回舒适区，依靠自己的力量复活主动动机；其二，无论本人如何努力，也无法返回舒适区，只能通过外部强制力量助其创造被动动机。

举一个例子。

我们常常可以看到在健身房或马路上跑步的人，耳朵上会塞着耳机。他们或者在听音乐，或者在听相声，总之必须听点什么才能跑下去，否则会觉得没意思。

知道这是为什么吗？

就是因为“跑步”这件事对他们而言是“非舒适”的，必须通过另一个“舒适”的因素，也就是“听点什么有意思的东西”来中和、缓解这种“不舒适”的感觉，否则“跑步”这件事便很难坚持下去。

这是一个有趣的现象：即便是那些坚持了十几年乃至几十年的“跑步达人”们，也往往并没有真心“爱”上这项运动，让这项运动对自己而言变得“舒适”起来（尽管他们不会公开承认这一点）。只要他们的耳朵里还塞着耳机，我们基本上就可以得出这样的结论。

因此，对他们而言，“跑步”的动机是被动的，而不是主动的。是因为苗条或健康的需要，他们才会坚持下来；这份坚持与是否“热爱”这项运动无关。

再举一个例子。比如说某人酷爱玩电游，已经到了废寝忘食、不眠不休的程度。可是有一天，当听从别人的建议成为一个职业电竞选手之后，他意外地发现：自己居然对电游兴趣缺缺，有些麻木，甚至有些讨厌了！

他对自己的这种感觉深感震惊。要知道，这可是曾经令他如痴如狂的电游啊！想当年，父母老师那样呵斥、那样阻拦、那样处处设障，都没能阻挡他对电游的热情和执着，为什么现在可以把它当职业从事，能够天天玩个痛快的时候，反而感到兴趣缺缺，甚至有些厌恶了呢？！这实在是太不可思议了！

说起来，发生这种事也没有什么不可思议的。道理其实很简单：在这个案例中主动动机消失了。原因是失去了舒适感，偏离了舒适区。

当一种爱好仅仅以“爱好”的形态存在的时候，人是感到“舒适”的，因此会有主动动机；可是，当一种爱好开始以“职业”的形态存在的时候，“舒适感”则往往会失去，从而扼杀主动动机。

失去动机，人就会意志消沉，停止做事，执行力也便消失了。

就拿案例中的这个人来说，当电游是“爱好”的时候，他可以为其不眠不休，如痴如醉；可是当电游变成“职业”的时候，他的兴趣也便消失大半，不愿意再碰电游，甚至有可能彻底放弃电游。因为前者“舒适”，后者“不舒适”；前者“好玩”，有主动动机；后者则“不好玩”，没有主动动机。

就这么简单。

既然如此，要想重新恢复执行力只有帮他重新找回动机——无论是主动动机还是被动动机均可。只要有“动机”，人就能做事。

显然，能够恢复主动动机，重新激起此人对电游的满腔热情是最佳途径；不过，如果因为“职业化”的原因，主动动机一去不返，那就只能为其创造“被动动机”了。

方法也很简单，无非是在“职业”二字上做文章。比如说“诱人的薪资”，比如说“养家糊口”的重任，等等。不断强化这些因素，就有可能将“被动动机”强加于他，使其在“不舒适”“不好玩”“不快乐”的情况下也能拿出强大的执行力。

再来说说“成就感”。

前面提到，主动动机是“舒适”的，被动动机是“不舒适”的；主动动机“好玩”，被动动机“不好玩”。显然，动机的性质与一个人的爱好有着直接的关系。

喜欢一件事，这件事就会让自己舒服，就会产生主动动机；反之，则会催生被动动机。

既然如此，把被动动机转化为主动动机的方法也只能有一个：让一个人喜欢上一件曾经不喜欢的事。

那么，通过什么手段才能做到这一点呢？

简单，将“成就感”赋予这个人。

甭管曾经多么“不感冒”，甚至曾经多么讨厌一件事情，只要在这件事情上获得了足够的成就感，一般来说人们就会喜欢上这件事，并在这件事情上表现出极大的“主动动机”，体现出强大的执行力。

因此，想方设法赋予某个人成就感，是解决执行力问题最简单、最快捷、最高效的办法。

举几个例子。

比如说人们每天上班，上学主要依靠的是“被动动机”。但是，一旦在单位干得顺风顺水，人人称羡，或者在学校被尊为学霸，人人敬畏，这种巨大的成就感一定会让人们发自内心地喜欢上上班和上学，至少不会再有“不舒适”“不好玩”的感觉。

这就是“被动”变“主动”的典型案例。

所以，我向来怀疑所谓“天赋”之说。我一向认为这个世界上不存在“天生才华”的高低，只存在“喜欢”与“不喜欢”的区别。

只要你喜欢一件事，你就有可能在这个领域成为天才；反之亦然。

这说明“天才”只与“喜欢”与否有关；而与“有才”与否无关。

一般来说，任何没有喜欢上的事（也就是所谓没有“天赋”的事），一定是在人生的某个阶段（比如幼少时期）受过挫折，吃过亏的事。因为吃过亏，所以没有成就感；因为没有成就感，所以不喜欢；因为不喜欢，所以做得少或不去做；因为做得少或不去做，所以不会有长进和成绩；因为没有长进和成绩，所以愈发没有成就感；因为愈发没有成就感，所以愈发不喜欢……

一来二去，就好像表现得“没天分”了。就是这样一个过程，只不过人们往往没有意识到这个过程而已。

因此，理论上所有人在所有事上都存在“有天分”的可能，关键是要确保“成就感”，呵护“成就感”甚至创造“成就感”。

关于这方面的话题，我们在后面还会详聊，这里先点到为止。

说完了“主动动机”和“被动动机”，我们再来聊聊“远期动机”和“近期动机”。

顾名思义，所谓“远期动机”，就是为了一个相对遥远的目标而做事；所谓“近期动机”，则是为了一个近在眼前甚至迫在眉睫的目标而做事。

一般来说，前者需要理性，后者需要感性。

那么，哪一种动机更容易激发出执行力呢？

不出意外的话，相信多数人会选择后者，亦即“近期动机”。

这就说明一个问题：执行力往往与感性有关，而与理性无关；往往只能被“近期动机”激发出来，而很难被“远期动机”所激发。

明白这个道理，就很容易理解一个困扰人们很长时间的难题——拖延症的逻辑。

从结论上讲，拖延症并不消极，而是积极的、正面的，是人们自我调整，以便提升动机，拿出行动的一种“自救”手段。

理由很简单。为什么要拖延？因为还有时间。这就意味着我们面临的事情离期限终点还有一段距离，如果我们现在就做，需要的是“远期动机”。我在前面提到，“远期动机”往往是无效的，极难激发出人们的执行力。因此，我们只能通过拖延无限缩小这个期限，让其达到千钧一发、火烧眉毛、迫在眉睫的程度；只有这样做，才能够成功地将“远期动机”切换成“近期动机”，从而令我们不得不出手，不得不付诸行动，一举搞定这件事情。

当然，在这个过程中，还有一个“理性”向“感性”转化的环节：当人们只有“远期动机”的时候，只能凭借强大的理性（亦即自律）做事；而当人们有了“近期动机”的时候，则可以凭借感性做事。前者难，后者易。所以后者常见，前者难寻。

就这么简单。

这就是拖延症的真相。

拖延症给予我们很大的启发，让我们明白了“重要”与“紧急”之间的逻辑关系。

举个例子。每个人都会有这样的经验：当我们以某件事“很重要”为理由，试图激发起人们的执行力的时候，往往会觉得很吃力，很受挫，因为成功率太低；可是，当我们以某件事“很紧急”为理由，试图激发人们的执行力的时候，则相对而言要容易得多。

这样的例子还有不少。

比如说，如果你对一个人讲“掌握英语将对二十年后的你大有裨益”，显然不如跟他说“如果不会英语，三个月后的你将错失一个能够改变人生的重大机遇”对促使他“学外语”这件事情更有效；同理，如果你对一个人说“你要是继续把烟抽下去，二十年后的你得肺癌的概率将提升三成”，显然不如对他讲“我们院有个人和你同岁，因为得肺癌昨天死了”对促使他“戒烟”这件事更灵验。

之所以会这样，理由无他，只是因为前者诉诸的是人们的理性，试图激发的是“远期动机”；而后者诉诸的是人们的感性，试图激发的是“近期动机”。前者很重要，但是不紧急；后者无论重要与否，都十分紧急。而一般情况下，人们只做紧急的事，不做重要的事。

明白这个逻辑，对管理者极为重要，会在日后的管理工作中收到奇效。

第三节 “重要”不重要

对执行力而言，“重要”不重要，“紧急”才重要；想方设法把“重要”的事变成“紧急”的事，执行力就会显著提升。

说完了“动机”，再来聊聊“方法”。

其实，只要我们开动脑筋，把与执行力有关的“动机”彻底弄明白，想清楚，“搞定执行力”的“方法”也便呼之欲出了。

无非是这样几个套路：

第一，赋予成就感。

这里面有两方面的意思：一个是因为喜爱而获得成就感；一个是因为获得了成就感而喜爱。

显然，前者最佳，后者次之。作为公司领导，应该尽量追求前者，同时也要为后者做好准备。

具体地说，管理者要具备以下两种能力：一曰“适才适用”；一曰“言传身教”。

在可能的情况下，要尽量让员工做自己喜欢的事、擅长的事，只有这样员工才能相对容易地获得成就感。

不过，“做自己喜欢的事”，亦即“爱一行干一行”的状态毕竟是小概率事件，这种情况在职场中并不常见；相反，“喜欢上自己做的事”，亦即“干一行爱一行”才是一种更为常见的状态。因此，对于管理者来说，想方设法赋予员工成就感，让每一个员工都能“喜欢上自己做的事”，是获得超高执行力的唯一路径，也是一条效率极高的捷径。

那么，如何做才能赋予员工足够的成就感呢？

以我几十年的职场经验来看，做到这一点没有什么“好方法”，只有一个“笨方法”：手把手地教。亦即“关上大脑，动手动脚”。

不要动脑，不要想太多，想得越多心里面的“鬼”越多，越不利于执行；不要想，只需做。做会了，也就能想明白了。

明白了这一点，管理者的操作方法也便一目了然了：不需要讲解，甚至不需要理解；员工无须动脑，只须动手即可。让员工彻底放空、放松，然后把手放到你的手里。你的手往东，他的手便往东；你的手往西，他的手便往西——不要问为什么，只要照做即可。一招一式、一举一动完全由你控制。

就这样，一个套路一个套路地走，一遍一遍地做；每个套路做上十遍百遍，直到员工闭着眼睛都能一丝不乱、分毫不差地照做的时候再放手。

只要动作能够做到位，结果必然会随之而来。有了结果，也便有了成就感；有了成就感，也便会爱上这份工作。走到这一步，执行力也便不是问题了。

这就是公司领导将成就感通过外部强制性手段，强行“塞”给自己下属的做法。尽管不太人道，却殊途同归：只要下属能够获得成就感，就会喜欢上自己的工作。这才是最终目的。甭管成就感来自何处，如何得来，有就比没有强。

在这件事情上，“为达目的不择手段”这句话不具贬义。

几十年来，这种方法我用过无数遍，几乎百试不爽。

它的秘诀在于：不讲解且无需理解，也便省去了无谓的争论、争执和各种混乱的纠结、纠葛；不用动脑，只须动手，亦即用皮肤记忆，而不是脑子记忆，可以在最短的时间内以最快的速度将动作要领刻在人的四肢里，反应在人的行动上。这样就能达到“靠本能行动，而不是靠大脑行动”的目的。

一般来说，只要行动起来，而且动作要领正确，人们总会在行动中慢慢理解动作的目的、性质和内在逻辑，因此，把这项工作放在“行动中”去解决，比在“行动前”解决效果要好无数倍。

在这个问题上，许多管理者都容易犯错误。他们总是习惯于在“行动前”把一切说清楚，让员工彻底理解之后再行动；总是以为这样做的效率最高，执行力最强。因此，在他们认为自己已经将行动的所有要义说清楚之后，往往便会置身事外，变身“甩手掌柜的”，再也不愿插手员工的具体行动（执行）过程。他们的如意算盘是：既然我已将一切说清，员工自然会漂漂亮亮地把事儿办了，然后再漂漂亮亮地将结果送到我的办公桌前。

殊不知这是一个“百试不爽”的大陷阱。这样想、这样做的管理者鲜少能有真正的“好果子”吃。

理由很简单。自古以来，“知”与“行”都是不“合一”的。“知”的人未必能做到“行”；“行”的人也未必能做到“知”。当然，同时做到“知”与“行”的人也存在，可这样的人绝对是少数。这是由人性决定的，而人性是“天道”，天道不可违。

在职场中，“知”与“行”之间的矛盾极为普遍，极为突出，特别是在“执行力”问题上，这个矛盾堪称致命。

先不说许多下属根本就没弄明白领导的用意便开始胡乱行动；即便下属真正弄明白了领导的真意，也未必能拿出正确的行动，甚至有可能完全不行动。

这并不是因为员工素质差，心眼儿坏，故意跟领导玩“阳奉阴违”的把戏，而是因为“知”与“行”根本就是两码事：员工理解了领导，也发自内心地想行动，可就是四肢不听大脑使唤，无论怎么着急上火，怎么下定决心，这要了亲命的第一步就是迈不出去。

从这个意义上讲，人的大脑与四肢往往是断开的，或彼此之间的联系远远不如我们通常想象得那样紧密。因此，不厌其烦地将所有努力诉诸人的“大脑”，一厢情愿地将所有期望寄托于人的“理解”，常常是徒劳无益的；真正想让人动起来，要越过“大脑”，直达“四肢”。也就是说，将所有努力直接诉诸人的“四肢”，让四肢“活”起来，是成功激发执行力唯一的捷径。

当然，这样说并不是全盘否定“理解”的重要性，只是说，这件事未必要在“事前”做，完全可以在“事中”甚至是“事后”做。那样也许效果会更好一些。

有的时候，不惜一切代价“先行动起来”具有重大的现实意义，是“务实精神”的一种极致体现。这种精神对“执行力”极为有效，有心人不妨拿来一用。

第二，将理性变成感性。

问大家一个问题：

假如你们公司有这样两位领导，一个极擅说理，一个极擅煽情。

你喜欢哪个领导？或者换一个问法：你认为他们中的哪一位更善于激发下属的执行力？

不出意料的话，你的答案一定是后者。

当然，最好的情况是既擅说理，又能煽情，可如果只能二者择其一的话，我相信那位擅长煽情的领导会更受下属欢迎，更容易激发出下属的执行力。

为什么会这样呢？

理由很简单，与理性相比，人们更喜欢感性；与理智、冷静的领导相比，跟着富有激情、极具感染力的领导做事更燃，更躁，更带劲。

所以我们可以看到，往往在那些正儿八经的公司里，真正富有激情、擅长激励的管理者不太多，而在那些乱七八糟的传销乃至诈骗公司里，富有激情、极擅激励的管理者则一抓一大把。

如果把前者比喻成“白道公司”，后者形容为“黑道公司”，那么在“执行力”这个领域，胜负早已见分晓——白道公司往往死气沉沉，士气低下，几乎毫无执行力可言，且公司管理层对此一筹莫展，毫无办法；黑道公司则常常表现出一种异样的，近似于变态的勃勃生机，他们士气高昂，执行力爆棚，公司上下跟打了鸡血一样躁动不停。

显然，白道公司将过多的精力倾注到“理性”上面，所以始终无法点燃员工的激情；而黑道公司则不惜一切代价猛攻“感性”，从而轻而易举地引爆了员工的热情。这是双方在执行力的表现上如此天差地远的根本原因。

顺便说一句，骗子的伎俩自古以来从未变过，始终就是那么几招，但为什么千百年来骗子们还能得手，永远都能让人们轻率相信，轻易上当，其终极秘诀就在于“营造气氛”这几个字上。换言之，骗子们最擅长做的事就是煽情，让你在发动理性之前先做出行动。等理性被唤醒之时，你已经泥足深陷，无法自拔，因为木已成舟，覆水难收。这种状态，可以用“蛊惑”二字形容。骗子们刺激被骗对象“执行力”的做法，也叫作“蛊惑力”。

事实上，许多在黑道公司干过的人，在离开这些公司之后，自己都会觉得不可思议，不明白为何如此浅显的逻辑，如此愚蠢的套路，当初的自己居然如此地深信不疑。

理由只有一个：那些公司有一种诡异的氛围和无形的魔力，当置身其中时，人的理性将被极大地抑制，而感性会被成功地激发。换句话说，在这种氛围里，人们极易被洗脑，极易被拿住魂，锁住心，从而变成连自己都觉得陌生的“另一个人”。而当最终成功地脱离这种氛围时，人们又会重新找回自己，变成一个“正常人”。当“正常人”回首“不正常人”的过往时，难免会产生陌生感、荒谬感，这也是一件极为“正常”的事情。

当然，黑道公司的本质是有问题的，不值得我们效法；不过，他们在激发员工执行力方面的一些技巧，却值得我们研究。

所谓“师夷长技以制夷”。只有白道公司自己争气，善于取长补短，不断地提高自己，增加自己的感染力和蛊惑力，将人们的注意力最大限度地引向自己这一边，黑道公司才会逐渐失去吸引力，失去市场，最终让位于白道公司。

第三，重塑人才观。

我们知道，“蛊惑力”（感召力）是善于煽情的表现，而善于煽情的人往往极为感性（理由很简单：你必须得让自己“易燃”，才能够相对容易地点燃别人），这就意味着真正的大人物们往往极其敏感，极为情绪化；与此同时，大人物们身经百战，阅人无数，经验丰富，极善思考且洞察力过人，因此他们又常常表现得极为理性，喜怒不形于色。

极端的感性与极端的理性——这两种截然不同的性格特征聚于一身，彼此浑然一体，不给人丝毫矛盾、牵强之感，这就是我们眼中大人物的“标准像”。

因此，如果你想做一个伟大的企业家，或至少做一个合格的管理者，那么一定要将“理性”与“感性”全部收于囊中，一个不能少。与此同时，你还要深谙运用之道，知道什么时候要凸显理性（行动之前的思考阶段），而什么时候要猛攻感性（思考之后的行动阶段）。

两者都具备，两者都擅长，才是真正的人才。

这样的人才观，才是真正靠谱、接地气的人才观。

当然，这样的人才观不能光用在自己身上，也要用到别人身上。

在为企业选人、用人的时候，应该如何巧妙地利用“理性”与“感性”这两把尺子呢？

让我们来分析一下。

企业的管理与运营，无非是两件事：一曰“谋事”，一曰“做事”。

正如我在前面所说，由于“知行不合一”，善谋之人未必善做；反之亦然。

换言之，所谓的人才，大体上有两种：一种是善思考却不善执行；另一种是善执行却不善思考。

所以说，“思考”与“执行”是一对死敌，只能取其一，不能二者皆取。因为善思考的人往往易（盲目）悲观，手脚退化，所以不善执行；而善执行的人往往易（盲目）乐观，大脑退化，所以不善思考——在大多数情况下，这是一个悖论，几乎不可调和。

不过，成功跨越这一悖论的人才确实也存在，这种人既擅思考，又擅执行，是人才中的极品。

让我们重新梳理一下。

什么样的人善思考，却不善执行呢？

一、高学历的人。

二、慢性子的人。

三、理性的人。

四、悲观的人。

那么，什么样的人擅执行，却不善思考呢？

一、低学历的人。

二、急性子的人。

三、感性的人。

四、乐观的人。

显然，前者往往被视为“聪明人”，而后者常常被看作“傻子”。

所以说聪明人一般是没有执行力的，只有“傻子”执行力爆棚。

日本的“经营之圣”稻盛和夫有句话是这样说的：和聪明人谋事，和“傻子”做事。

谋事的时候要理性，要悲观一些。要把困难想得多一些，机会想得少一些；失败想得多一些，成功想得少一些；但做事的时候一定要感性，要乐观一些。要把困难想得少一些，机会想得多一些；失败想得少一些，成功想得多一些。

只有这样做，才能达到孔子说的“临事而惧，好谋而成”的境界。既降低风险，又提高成功的概率。

古往今来，这一规律可谓屡试不爽，留下无数经典案例。《三国演义》中的诸葛亮与张飞；《水浒传》中的吴用和李逵，这些人物家喻户晓，他们的故事完美地演绎了“和聪明人谋事，和‘傻子’做事”的道理，可谓极富说服力。

当然，“文武双全”的人物也不少。三国时的周瑜、姜维，梁山好汉中的晁盖、卢俊义，都是个中的佼佼者。

古人如此，今人亦不遑多让。日本的孙正义、中国的马云，都是既善谋又擅做之人，这种人是人才中的极品，是典型的“帅才”之料。

企业得人才如此，夫复何求？！唯有“惜福”二字而已。

第四，妙用“路径依赖”。

我在前面提到：那些所谓的“运动达人”，其实未必真正的热爱运动。促使他们运动的常常是被动动机，而不是主动动机。

这一点，可以从这些人健身时“戴耳机”这一个小小细节中看出来。

基本逻辑是这样的：“健身”是一个非舒适因素；“听点什么”是一个舒适因素。通过后者置换或中和前者，就可以让人们拿出执行力。

这种现象，在心理学中被称为“路径依赖”。

路径依赖有多种表现形式，比如说工具依赖、条件依赖或环境依赖等等，都属于路径依赖。

这个东西利弊参半：在激发执行力的初期，它是有益因素；可在激发执行力的中后期，它可能变为有害因素。

也就是说，主动为员工提供某种“路径”可以成功地降低门槛，激发出他们的执行力；不过，当他们对这种路径产生较为严重的依赖心理时，问题就复杂了：除非你能不间断地、永久性地提供这种路径，否则，一旦失去路径或路径失效，执行力便会戛然而止，再也不见踪影。

还是以“运动”这件事为例。

这方面的路径依赖往往异常严重，甚至几乎达到变态的程度。比如说，有些人不去健身房就绝对不健身；有些人不上跑步机就绝对不跑步；有些人甚至会对运动衣，运动鞋乃至运动时佩戴耳机的品牌、型号、形状等因素执迷不已，但凡不是自己最熟悉、最舒适的装备，就绝不运动。

显然，如此严重的依赖对“坚持运动”这件事伤害极大。稍有不适感人们便会暂停乃至彻底放弃运动，任由自己好不容易积累起来的运动成果付诸东流。

可见，对执行力而言“路径依赖”是一把双刃剑，既能成事，也能坏事。

那么，管理者应该如何应对，才能巧妙地扬长避短，兴利除害呢？

简单。一句话而已：路径可以提供，但绝不能让它形成依赖。

先通过提供路径的方法将员工的执行力激发出来，然后在他们形成依赖之前果断地撤掉这个路径；再然后，在员工即将失去执行力时再一次向他们提供路径，然后再撤销、再提供，如此周而复始，假以时日必见成效。

这里面的关键是：每当撤销之后再次提供路径时，要尽量提供不同的路径；如果条件所迫，不得不提供相同路径时，路径提供的力度要一次比一次弱，直到最后路径自行消失为止。

所有这些作为都是为了避免形成依赖。让员工在没有任何路径的前提下也可以随心所欲、随时随地、尽情地施展他们的执行力。

第五，将远期动机变成近期动机。

我们已经知道，远期动机对于激发执行力常常是低效乃至无效的，而近期动机则相反。既然如此，激发执行力的一条捷径，便是想方设法将人们的远期动机置换成近期动机。

方法也很简单，一个是“压迫法”，一个是“分解法”，还有一个是“压迫分解结合法”。

前者适用于中期或中短期目标，后者适用于长期或中长期目标。

让我来一一解释一下。

先说“压迫法”。

操作很简单：如果是一周后完成即可的工作，可将任务周期人为地缩短到三天；如果是三天后完成即可的工作，可将执行周期人为地缩短到一天。如此类推，依法炮制，即为“压迫法”。

显然，此法借鉴了拖延症的成因，是通过强行缩短执行周期，来做近、远期动机之间的切换。

再说“分解法”。

操作方法如下：将一个大任务分解成无数小任务，将一个较长的执行周期分解成无数较短的执行周期；然后再把所有小任务与小周期联结起来，即为“分解法”。

此法的原理其实也与拖延症类似，只不过存在一个“分解”的概念，且必须“持续完成”，亦即中间不可停顿，必须做到“使命必达”，为任务画上圆满“句号”的效果。

坦白说，这种“分解任务与执行周期”的方法在民营企业的日常实践中并不鲜见，可往往效率不佳，效果不彰。究其原因，还是犯了“紧急性”不够的毛病。亦即分解来分解去，并没有将任务与周期分解到“火烧眉毛”或“迫在眉睫”的程度，依然预留了过多、过大的空间与时间，从而没能成功地将远期动机置换成近期动机。

因此，改善方法也便一目了然，那就是将“分解法”与“压迫法”并用。比方说，如果在公司层面可以把年计划分解到月计划，那么在部门层面就需要把月计划分解到周计划，最后在个人层面，还要把周计划分解到日计划。这样一来，层层分解，步步压迫，就能把员工“逼上绝境”，成功地释放出他们的紧迫感，从而令他们爆发出强大的执行力。

最后，是“压迫分解结合法”。

这个方法适用于那种虽然有明确的做事周期，周期却不是很长；与此同时事物的体量比较大、复杂度也比较高的场合。

比如说，你交代给下属一个任务，由于任务难度较大，需要做的事情也较多，你决定给他一个星期的时间完成。这个时候，由于对这项任务的体量及复杂性有了忌惮之心，你的下属很有可能会拖延执行，一直等到最后一天的最后一刻才付诸行动。

因此，为了提升他的执行力，预防拖延症的发生，你可以这样做：将该任务分解为若干细分任务，平均分配给一周内的每一个工作日，以此降低下属做事的体量，并增加下属做事的紧迫感；与此同时，降低每项细分任务的难度与复杂度，以此压低下属做事的门槛，拉升下属做事的阈值。

这样一来，下属的拖延症问题就可以得到较为完美的解决。

这就是“压迫”与“分解”相结合的处理方式。

第四节 无限努力就是不努力

“无限努力”就等于“不努力”、“无限成绩”就等于“没成绩”；同理，“无限激励”就等于“没激励”，“无限执行”就等于“不执行”。

说到这里，不禁想起另外一个话题。这个话题已经在心中憋了许久，不吐不快。

我在几十年的职场生涯中，见过众多老板和企业高管，我发现他们有两个“心头好”，一个是喜欢说战略和愿景，一个是喜欢标榜“没有最好，只有更好”的价值观。

对这样的老板和高管，我常常有一种既无力又无奈的感觉：说又说不得，且即便说了，他们也未必听得进去；可是如果不说，则无疑是害了他们；要是违心地给他们点赞，甚至帮助他们推广这样的做法、这样的价值观，那更是等于“为虎作伥”，不止他们自己，甚至连他们的员工都害了。

坦白说，至少“战略”和“愿景”这个话题，老板和高管是可以谈的。毕竟这是他们的本职工作，他们有这个资格也有这个义务。所以，谈战略和愿景本身没有问题，问题在于这些东西不能谈得太过频繁，天天挂在嘴上。更重要的是，在谈战略和愿景的时候，一定要把“分解”的话题加进去。要向员工明确地展示到达“战略目标”与“最终愿景”的路线图。这份路线图必须极其具体、详细，详细到每天、每小时、每分钟的路径都要标示清楚，具体到员工下一分钟该做什么，下一步该往哪儿迈都说清楚，这样才靠谱，才有效。

所谓“千里之行始于足下”。要善于把远期目标分解成近期乃至即期目标，善于把远在天边的事情，一口气推到人们的眉毛前，甚至睫毛前。走到这一步，事情就好办了。就这样一个一个地做，一步一步地走，一天一天地过；不要看远方，只看自己脚下。迟早有一天，不知不觉就走到了远方的那个终点。

反之，如果天天把战略和愿景挂嘴边，却只字不提每天的目标，人们就会抓瞎，就会手足无措；不知道该干什么，也不知道该怎么干，因此也便无法激发出强大的动机与执行力。

因此，真正聪明的领导固然善于给员工描绘愿景与远景，但更善于让员工的每一天都目标明确、方法清楚、逻辑顺畅，过得很充实。每一天过得充实了，未来的愿景势必不是梦。

再来说说“没有最好，只有更好”的价值观。

如果说老板和高管把“战略”和“愿景”挂在嘴边还有情有可原之处，那么“没有最好，只有更好”的价值观，则是绝对错误的谬论，必须彻底根除才好。

坦率地说，老板和高管们的心情可以理解。他们是想借助这样的价值观强调一种“努力无极限，成绩无极限”的逻辑，也就是“无限努力，无限成绩”的逻辑——“好”这个概念的外延没有尽头，永远都会有比“好”“更好”的东西在前方等着我们。因此无论我们取得多好的成绩，达到多高的水平，也永远不能骄傲自满；我们必须永远保持一颗谦虚的心，必须永远不满足，永远在路上，永远去追求那个“无限好”的终极境界。

乍一看，这样的逻辑似乎没有什么问题——这样的逻辑要是真的能够成功实现，是再好不过的事情。因为这就等于实现了“无限激励”和“无限执行”的效果。可是，这个世界上真的会有此等好事吗？

恐怕未必。

常言道“物极必反”。任何试图追求“无限”的东西，最终的结果必然会是一个硕大的“零”。具体地说，“无限努力”就等于“不努力”，“无限成绩”就等于“没成绩”；同理，“无限激励”就等于“没激励”，“无限执行”就等于“不执行”。

问题的关键在于，这种价值观试图人为炮制一个“无限目标”的概念，殊不知“无限目标”就等于“没目标”。

这就是此逻辑至为荒谬的地方。

所以说，“更好”是一个太过笼统、太过虚无缥缈的概念，天天用这样的概念给员工洗脑，员工只能傻眼，只会彻底懵掉，不可能有任何动机被激发，也不会有任何执行力可表现。与之相比，“最好”则是一个非常具体的概念，它数据清楚、标准明确、方法具体、逻辑顺畅，使人一目了然，成竹在胸。这就意味着只有强调“最好”，员工才能心里有谱、手上有活、脚底生风，表现出虎虎的生气、旺盛的士气以及强大的执行力。

就像我们练习一万米长跑，如果只告诉你终点在哪里，你一定会晕倒或彻底放弃这样的尝试，可如果能沿途找到许多阶段性成果的参照物，比如说前方一千米处有棵歪脖子树，前方两千米处路北有家麦当劳，前方三千米处路南有栋烂尾楼……这样一路跑下去，你则会舒服得多，顺畅得多。

这一个一个的阶段性成果，就是“最好”；不断地实现“最好”，其实也就愈发接近“更好”的终极境界。

就是这个道理。

因此，“没有最好，只有更好”是荒谬的；唯一的正解应该是“没有更好，只有最好”。

有人也许不服气，会提出这样的质疑：老板和高管们之所以喜欢“更好”，不喜欢“最好”，是怕员工骄傲自满，取得一点点成绩便躺在功劳簿上睡大觉，从此失去激情，不思进取。事实上，这样的员工在职场中绝不鲜见，明明挺聪明，可就是不努力；胸无大志，得过且过，令人极为头痛。老板和高管们之所以会标榜“没有最好，只有更好”的价值观，就是为了挽救这些员工，扭转他们身上极为顽固的“小富即满”的恶习。这样做并没有什么错。总之，老板和高管们的本意与你的指责没有一毛钱关系，是你自己误解了他们的想法！

诚然，“小富即满”的现象在职场中确实大量存在，可问题在于，到底是什么原因导致了这一现象？是因为员工们太容易得到“最好”的结果，因此没有足够的动机追求“更好”的目标；还是因为员工们天生鼠目寸光、胸无大志，眼睛里根本看不见“更好”的目标呢？

两者都不是。

首先，“最好”从来都不是，也不应该是“容易”得到的结果。它必然是一个极高的目标，是需要付出巨大的艰辛，克服极大的困难才能够得到的东西；否则，如果在一家公司里，至少对某些员工而言“最好”的结果总是能够比较“容易”地得到，那一定是这家公司的管理出了问题，一定是这家公司的领导出了问题，那么首先应该对此做出检讨的应该是公司领导自己，而不是他们的下属员工。

至于说到“更好”，则更不用说了。这个世界上没有人会“鼠目寸光”到对“更好”无感；换言之，对“更好”的追求是人类的一种本能，“无论得到多少，总是想得到更多”是生活中的一种常态。这就意味着对“更好”的追求始终牢牢地占据着人类欲望池的一角，令人念念不忘、耿耿于怀且稍有机会便会蠢蠢欲动。这种能力与生俱来，每一个人都能真切地感受到它的存在，根本用不着别人提醒。

既然如此，又是什么导致了广泛存在于职场中的这种貌似“小富即满”的现象呢？

原因很简单：恰恰是因为“更好”二字吓着了员工，让他们舍不得放下已经抱在怀里的“最好”。此乃人之常情：让你扔掉一个已经得到，而且还是历尽千辛万苦、好不容易才得到的东西，然后去追求，而且还是不停歇地追求一个远在天边、虚无缥缈的东西，这是一件多么恐怖的事情！

正如我在前面提到的那样，人的本性就是“贪得无厌”，不太可能出现“小富即满”的情况，所以一旦发生这样的情况，就意味着人性被扭曲了。人性的扭曲一定有其主客观原因，需要我们耐心寻找，认真研究，而不是粗暴地将“鼠目寸光”“胸无大志”“小富即满”这些大帽子随意扣在员工的脑袋上。

说到这里，答案也便清楚了：治疗“小富即满”恶习的方法，绝对不是强调“更好”，恰恰相反，它需要你放弃“更好”，只提“最好”。因为只有这样做，你才能让员工明确地知道：他得到的每一件东西都是真实的，谁也抢不走。只要有了这种安全感，人性的“贪婪”就会被成功地激发出来，这个人便会不断地向着“更好”奔跑。

举个简单的例子。

众所周知，奥运金牌代表着至高无上的荣耀，是每一个运动员的追求，可却不是终极追求，真正的终极追求是在奥运会上破纪录。

问题在于，如果你试图永久性地剥夺选手们的金牌或得金牌的权利，只要求他们破纪录，并告诉他们除此之外不允许有任何目标，也不允许做任何事，那么选手们一定会被吓着，反而容易不思进取，小富即满，闹不好得到一块铜牌都能美上半天；反之，充分赋予选手们得金牌的权利，而把破纪录仅仅当作一个“挑战”来看待，这个纪录被成功破掉的概率则要大得多。

就是这样一个道理。

第五节 执行力的秘诀——阈值管理

阈值这个东西要一点点来，要悠着点走。即便肚子里有好招儿，也别一下子把它们都使尽，使绝，能存还是要存一点，不要一下子全发出去。

让我们再复习一遍“执行力公式”：

执行力=动机×方法=阈值（临界值、燃点）

在这里，动机是一个“强弱”问题；方法是一个“难易”问题。当动机和方法相乘的结果，亦即阈值冲破一定的临界点之后，“执行力”将被激发出来。否则，无论动机多强、方法多简单，只要最终的结果位于临界值之下，执行力便会隐而不发，让你干着急没办法。

这是一件令人挠头的事情。要害在于，如果管理者什么都没做，下属没有执行力也便罢了；可是即便管理者把什么都做了，而且还是做到头、搏到尽，下属依然有可能按兵不动，表现不出任何执行力。这里边的关键点就是“阈值”这两个字。无论如何，也要突破阈值，否则甭管你付出多大的努力都白搭。

至于突破阈值的具体方法，我在前面已经详细介绍过，这里不再赘述。

在这里，我主要想聊聊“阈值管理”，亦即“突破阈值之后应该怎么做”的问题。

这里面主要有四个要点：

要点一：阈值的体系。

从结论上讲，每一个员工都有自己的执行力“阈值”，而且每一个员工的阈值都存在完整的“体系”。重点在于，这个“体系”看似杂乱无章，其实都有明确的逻辑可寻。

首先，不同的员工，其阈值表现完全不一样，应该区别对待。

比如说高学历的人燃点高，低学历的人燃点低；稳重的人燃点高，急躁的人燃点低；悲观的人燃点高，乐观的人燃点低，等等。

显然，至少在执行力方面，要多多使用燃点低的人。关于这一点，前面的文字中已有详细介绍，这里便一笔带过了。

其次，即便是相同的员工，在不同环境、不同条件（比如不同的身心状态、不同的合作伙伴、不同的时空背景等等）下，其阈值表现也会有所变化。

也就是说，所有员工的阈值其实都不是一个“数”，而是一个“范围”或“数值体系”。这个体系从表面上看似乎是混乱的，可内在逻辑却十分清晰。举例说明：明明是同一个员工，且交办的事情也完全一样，可为什么昨天做得那么好，而今天的表现却差强人意呢？原因可能很简单——昨天他的心情好，今天则不然；抑或昨天他的搭档是张三，而今天是李四……心情不一样，搭档不一样，阈值（燃点）也便不一样。

对这一点，领导要心中有数，且能圆满应对才好。你可以这样做：心情不好，就放他一天假，等他心情好时再交办任务；搭档不好，就给他换个搭档，抑或在其他（比如金钱）方面提供一点刺激，以确保他的燃点不变……这些都是很好的应对办法。

总之，这个数值体系是可察、可控的，对此我们要有绝对的信心。

要点二：阈值的获得。

我们来聊聊阈值的获得。

说了这么多和“阈值”有关的话题，那么，这个要了亲命的叫作“阈值”的东西，我们又应该如何得到呢？

简单。两个字：实践。

要通过多角度、全方位、多层次的长期实践，确认每一位下属的阈值信息，并把它们牢牢地印在脑子里，刻在皮肤上。只有这样做，在需要激发下属执行力的时候，你才能胸有成竹，应付裕如。

换言之，获知下属阈值信息这件事，没有什么捷径，只有“实践”这一条路。大量的实践、大量的试错，员工的一切也便会清晰地展现在你的面前，每一个员工的“阈值体系”大概处于一种什么样的范围，也便能够了然于心了。

要点三：阈值的使用。

明白了阈值的体系，掌握了获得阈值的方法，下面的事情就是如何使用阈值。

我很怕发生这样的事——某位管理者看了我的文章，兴奋地对我说：太好了，我终于找到公司员工执行力低下的病根儿和治这个病的药方了！这下我知道该怎么办了！我这就赶回去，结结实实地发一回力，把所有员工彻底燃爆，让这帮家伙的执行力一滴都不剩，彻头彻尾地给老子爆发出来！

我敢打包票，如果他真的这么做，他一定会“死”，而且会“死”得很惨。

理由很简单：“阈值”这个东西，并不是发力越猛越好。发力过猛，常常适得其反；有时，我们需要发巧力，而不是发蛮力。

具体地说，在冲破阈值之前，可以多发一些蛮力；而在冲破阈值之后，则只能发巧力，切忌发蛮力。

举一个例子：

我们假设阈值的大小可以用金钱来衡量，而让某个人做某件事的阈值是10块钱，那么，你需要做的只有两件事：第一，这10块钱一定要给足，一分钱都不能少。第二，给足这10块钱就行，一分钱都不用多。

这样的阈值状态性价比最高。

换言之，千万不要在阈值上耍小聪明，这个东西是刚性指标，没有通融的余地。既然大钱都花了，千万不要在小钱儿上犯错误，否则你将前功尽弃，得不偿失；就算员工拿了你的钱都不会替你做事，让你赔了夫人又折兵。

不夸张地说，这种“花大钱，省小钱”“占小便宜吃大亏”的毛病在大多数私企老板和高管身上都存在，而且相当顽固，一定要深刻反省，切实改进。

那么，如果反其道而行之，结果又会如何？

比如说，让某个人做某件事的代价是10块钱，那如果一口气给他20块，这个人的干劲会不会更大，效率会不会更高呢？

答案是肯定的。如果一个人的阈值数是10块，而你给了他20块，那就等于他实际得到的金额超出自身阈值定额一倍之多，至少从理论上讲，他的执行力爆发度也可以提升一倍，可以把事儿办得更漂亮，更利索，这一点毋庸置疑。

可真正的问题在于，接下来会发生什么。

如果你们之间是纯粹的路人关系，他这辈子只为你做这一件事，事成之后你俩各奔东西，再无瓜葛，你这样做并无不可；可如果你们之间是上下级关系，将来还要长期共事，你这样的做法就等于“作死”。

理由很简单：阈值这个东西是善变的，而且具有极强的“下方僵硬性”，亦即拉升它很容易，把它压下去则很难。这就意味着，人的阈值每被满足一次，阈值本身就会本能地产生一次“长高”的动机。换言之，“阈值”这个东西天生具有一种“边际递增效应”：今天可以用10块钱买来一个人的执行力，明天购买相同程度的执行力可能就需要11块钱，后天这个数则又会变成12块……以此类推，直到这个数字变为“无穷大”。

把这一现象反过来理解也成立，亦即“阈值”这个东西能够换来的执行力具有明显的“边际递减效应”：今天用10块钱可以买来一个人100%的执行力；明天用相同的钱能够买来的执行力恐怕就只剩下99%；后天是98%……如此衰减下去，直至执行力彻底“归零”。

这就是阈值的本质。这就是执行力的本质。

不夸张地说，管理阈值堪比走钢丝，甚至比走钢丝还要艰难得多，艰险得多，稍不留意便会失去重心，剧烈摇摆；甚至失足跌落，粉身碎骨，因此绝对是一门硬功夫、巧功夫。它需要我们的管理者在分寸的拿捏上小心谨慎，步步为营，绝不能粗枝大叶，鲁莽从事。

所以说，擅自拉升阈值门槛是很危险的事，万万使不得。明明10块钱能做的事，千万不要给12块，更不要说20块了。如果你这么做，下一次恐怕给30块也未必能达到目的。这样的阈值状态，性价比实在是太低了，而且绝对不可持续。

为了尽量提高阈值的性价比，非但不能擅自拉升阈值门槛，有时还要反向操作，人为压低阈值门槛。

举例说明：如果一个人做某件事的阈值金额，第一次是10块，第二次是11块，第三次是12块，你可以连续满足他三次，然后在第四次操作的时候猛地将金额降下来，一口气拉低到5块钱。这就等于向下击穿了他的阈值，而且还是大幅度击穿。显然，在这种情况下，这个人一定拿不出执行力来；不过没关系，这就是你要的结果，前提是当阈值被击穿时，其副作用在你的掌控之中。

你可以如法炮制个两三次，然后再重新拉升金额，这个时候，也许8块钱就能换来相当不错的执行力。以此类推，反复使用，你的阈值管理就会渐入佳境，员工们的执行力便会自如地掌控在你的手中，你想怎样便怎样。

当然，这样做的前提是，在压低阈值门槛的时候你要确保员工不会彻底撂挑子，炒你的鱿鱼，令你前功尽弃。所以归根结底，这还是一个分寸拿捏的问题。方法其实有很多：比如以公司财务状况为借口；以市场环境为借口；以考核结果为借口；以对方的工作状态为借口，等等，只要你愿意开动脑筋想办法，总能想到合适的压低阈值的理由，让对方无话可说，只好乖乖就范。

要点四：阈值的改变。

必须指出的是，员工的阈值并不仅仅是员工自身的客观属性，公司领导，也可以向其施加主观影响。换言之，阈值变化的主导权不仅仅掌握在员工自己的手中，公司领导也可以主动发力，从外部改变员工的阈值状态。

手段也很简单：无非是在“动机”与“方法”两方面做文章。

这方面的内容前面已经详细介绍过，这里不再赘述。

总之，“阈值管理”是一门大学问，不可小觑：阈值绝不是越高越好，恰恰相反，它越低越好。阈值低，门槛就低，就更容易执行，也更可持续。

这就意味着“动机”过于强大，“方法”过于简单也未必是什么好事情。因为你一下子便爬到山顶，下一步就没法走了，只能走下坡路了。

所以说，阈值这个东西要一点点来，要悠着点走。即便肚子里有好招儿，也别一下子把它们都使尽，使绝，能存还是要存一点，不要一下子全发出去。

只有这样，才能月月有余粮，实现真正的长治久安。

第三部分 领导力就是“服人”又“服心”

◎领导力的“五力要素”

◎拿出“为人父母”之心做“领导”

◎“员工满意度”无比重要，但适度就好

第七章 领导力的“五力要素”

“领导力”到底是什么？

一千个人可能会有一千个不同的答案。

不过，无论大家对这个概念的分歧有多大，有一点一定是共通的——“领导力”就是“服人”又“服心”。

总而言之，与其说“领导力”是一个管理学概念，不如说“领导力”是一个政治学概念。这一概念的定义是这样的：让支持你的人变得多多的，让反对你的人变得少少的。再把这个概念的内涵做一下延伸：反对你的人越是反对你，就说明你做对了，因为这意味着支持你的人会更加支持你。

从这个角度讲，“领导力”的目标就是“服人”，而“服人”的唯一手段就是“服心”。谁能做到这一点，谁就能达到“让支持自己的人变得多多的，反对自己的人变得少少的”的终极目的。否则，只能“服人”却无法“服心”，那么即便能够在表面上暂时实现这一目的，这样的局面也极为脆弱，极其不靠谱，完全不可持续，稍有风吹草动便会瞬间倾覆。

显然，完美地将“服人”与“服心”这两种能力集于一身的人，才称得上具备了真正的“领导力”。

那么，这些人物身上都具备哪些能力，以至于让他们同时具备了“服人”又“服心”的本事呢？

我能够想到的，是“五力要素”。

何谓“五力要素”？

具体地说，就是以下五种能力：文章力、演讲力、蛊惑力（或感召力）、知识力与人格（人性）魅力。

从结论上讲，这五种能力可以高度概括为“影响力”。只要一个人具备了高度的“影响力”，也便具备了强大的“领导力”。关键在于，这五种能力互为因果，互相成就，缺一不可。欠缺了这五种能力中的任何一种，你的领导力都将大打折扣乃至彻底消失。

这绝不是什么“夸大其词”“耸人听闻”，不信的话，我们可以反复搜索迄今为止脑子里留下的所有记忆信息，仔细回忆一下我们这辈子遇到过的所有“领导”，然后一一对照一下，看看你的记忆、你的评价与我说的这“五力要素”之间到底是个什么关系。

既然“五力要素”如此重要，我们就有必要好好研究一下它，然后再掌握一些正确的驾驭它、使用它的方法。

下面，就让我们抽丝剥茧，一个一个地解剖、分析一下这五种能力，然后再探索一些实用的操作方法。

第一节 不会写文章的领导不是好领导

没有过硬“文章力”的人，不适合当企业领导，更没有机会当大企业的“大领导”。

行走江湖这么多年，我发现了一个惊人的事实：现如今的民企管理者，居然有近七成的人不会写文章！

另一个惊人的事实是：即便是这剩下的会写文章的三成多里，又有近七成的人写不出真正有感染力的好文章！

他们基本上都是“照本宣科”，只能写一些非常“程式化”的东西，极度缺乏自身的创意，难以赋予文章真正的价值与灵魂。

显然这是不行的。

一句话说死：没有过硬“文章力”的人，不适合当企业领导，更没有能力当大企业的“大领导”。

要想管理好一个公司，驾驭好一个团队，没有这“笔杆子”的功力可是万万使不得的。

那么，在日常管理工作中，这“写文章”的好处到底都有哪些呢？

首先，“写文章”有利于保留信息，强化记忆。

常言道“好记性不如烂笔头”。一个人的脑子再好使，也无法将海量的信息与经验全部记忆下来。不做记录，就有可能忘却，让自己好不容易得到的经验与信息重新归零。这种“归零”的过程一再发生，一再反复，人就很难进步，更不用说拥有靠谱的“领导力”了。

其次，“写文章”有利于经验和知识的沉淀与积累。

同理，许多事情光靠记忆进行积累是不靠谱的。因为这种积累太过随性，太过碎片化，很难形成有效积累。

“写文章”则不同，首先它是个“反刍”的过程，是个归纳总结的过程。不要小看归纳总结这件事，它对于厘清事物的逻辑、寻找事物的本质、强化事物的印象具有极为重大的意义。

中国自古就有“格物致知”的说法。

什么叫“格物致知”？说白了就是“研究现象、追求本质、提炼知识、掌握知识、运用知识”的过程。

显然，这样的过程，离开“归纳总结”是不成立的。而“归纳总结”的最好方式就是“烂笔头”，亦即“写文章”。

只有会写文章，会归纳总结，那些杂乱无章、碎片化的经验才能有效沉淀与积累下来，最终以成体系的“知识”的形态呈现在大家面前。

说到这里，有必要澄清两个重要的概念，亦即有必要澄清一下“信息”与“知识”的区别。

一句话说死：任何碎片化、不成体系的东西都不能叫“知识”，充其量只能算“信息”。

只有经过加工的信息，或者说信息被加工、消化之后能够被人有效吸收的“营养”部分，才能叫“知识”。

混淆了这两个概念是要吃大亏的。现在有太多的年轻人，甚至包括太多的私企管理者都在犯这样的错误，都在吃这样的亏。

有太多人误以为“信息”就是“知识”。他们沉湎于现如今互联网时代“信息大爆炸”的氛围，拼命地获取信息，误以为这样就是长了知识，实在是荒谬至极，可悲可叹之至。

事实上，在脑子里充满了杂七杂八的信息之后，他们中的绝大多数人都没有在知识方面有任何的长进。几年走下来，回首来时路时脑子里依然一片空白，没有任何有效的知识可以助他们一臂之力。

有些人可能会有不同的意见：我不同意你的说法，我认识的某某某，就天天从网上找信息，可他照样积累了一肚子知识，照样把自己的事业和生活经营得井井有条，风生水起。

我不否认这种情况确实存在，但这些人之所以可以做到这一点，一定不是因为他们收集了海量信息，而是他们早就具备了加工信息、提炼知识、吸收知识和利用知识的能力。而这种能力完全归功于他们早年的系统化学习，这一过程锻炼了他们撷取信息、加工信息、提炼知识和吸收知识的能力。搞不懂这一点，你将永远处于“状况外”，永远学不到真正的知识，永远无法掌握真正的本领。

最后，“写文章”有利于知识的传播与继承。

这一点极为重要，特别对于管理者而言更是如此。

我们知道，民企管理者有一个极为重大的使命，那就是“育人”。大多数民营企业都会强调“传、帮、带”的企业文化，其根本出发点就在这里。

那么，如何才能做好“传、帮、带”这件事呢？

仅靠“言传身教”显然是不够的。严格来说，“言传身教”依然有着严重的“碎片化”特征，而这种“碎片化”将极大地影响“传、帮、带”，亦即“育人”的效率。

当然，这不是说“言传身教”不重要，而是说仅靠这一种手段不行。在“言传身教”之前，一定要“写文章”，要把你想“传、教”的东西写出来，系统化地整理出来，形成一套完整的文件，创建一套完整的思想理论体系和行动规范体系。只有这样做，你才能把自己想“传、教”的东西永远地固定下来，高效地传播出去。

这就是经典的将“信息”变为“知识”的过程，也是经典的传播“知识”的过程。

好的东西不断地被总结、加工出来，然后不断地被传播出去，这样的团队想不强大都难。

作为民企管理者，纵使你有浑身的经验，一脑门子的智慧，如果不能有效传播开来，有效继承下去，那也将毫无意义。

因此，如果你想在企业当中建立“传、帮、带”的文化，如果你希望所有下属都能够完美地传承你的衣钵，那么除了“写文章”之外，你没有第二条路可走。

不止团队领导如此，其实每一个团队成员亦如此。

强大团队的一个明显特征在于，团队中每一个成员的智慧都能够畅通无阻地流通，都能够惠及每一个同伴。所谓“众人拾柴火焰高”“一加一大于二”，只有每一个人的智慧都能被所有成员共享，整个团队才能从量变走向质变，爆发出惊人的战斗力。

因此，从严格意义上讲，团队里的每一个人都要会写文章，擅写文章，擅于将自己的经验教训归纳总结出来，然后形成文字，并将这些文字在团队里到处宣讲，到处播下智慧的种子；与此同时，也为公司留个档，留个念想儿，使其成为公司可以不断沉淀、不断积累、不断复制，不断反复使用、反复发酵的宝贵财富。

那么，现在的问题就是，如何做才能获得靠谱的“文章力”呢？

有这样一句俗语：会说的不一定会写，会写的不一定会说。

在我们的民企当中，“会说”的领导很多，而“会写”的领导则很少。

其实这既是一个悖论，也是一个脑筋急转弯游戏。我的理解是：只要会说，便一定会写。

关键在于，如何才能把“说”的能力转化为“写”的能力。

理由很简单。“会说”意味着什么？意味着一个人的脑子有东西。意味着他是一个会思考，甚至会归纳总结的人；意味着他不但会撷取信息，也会挑选信息、加工信息——这不就是“文章力”的基本要素吗？

照理说，有了这个本事，“会写”绝不是一件难事；可为什么这些人却只会说而不会写呢？

理由很简单。因为他们说得太多，写得太少。

换言之，他们平时太缺乏“写”的训练。“说”这件事天天做，因此只要会思考，脑子里有东西就能畅通无阻地“说”出来，而“写”这件事一年也没两回，所以才会发生“脑子里有一大堆东西，一动笔却不知该从何写起”这样的事。

因此，只要在日常工作中大力加强“写”的训练，这种人掌握高超的“文章力”是分分钟的事儿。

教给大家一个小秘诀。

在你拿出纸笔，摆在自己面前的时候，让自己完全放空，彻底忘记“写”这码事，你只需要做一个动作：把自己想说的话如实“记录”下来即可。

换言之，此时此刻，你并不是在“写”文章，而是在“说”文章。

掌握了这个窍门，你的心理障碍便会被摒除干净，便能轻松地做到“思如泉涌”“笔若游龙”了。

否则，让“写”这件事的书面含义彻底绊住手指，恐怕你的“思”也会被绊住，明明脑袋里装了一大堆东西，也会顷刻间烟消云散。

消除恐惧感和不适感，写下来，经常写，稍微假以时日，“文章力”这个东西便会不请自来，你的文章便会越写越顺，越写越好。

这就是写作的秘诀。怎么样？并不复杂，并不困难吧？

所以我才会称之为“脑筋急转弯”游戏。

长期以来，我发现这样一个有趣的现象：许多中国人在说中国话的时候一点问题没有，可是一旦写出来便逻辑不通，驴唇不对马嘴，写出来的文章仿若出自外国人的手笔。你根本就不知道他想说什么，他要做什么。看了半天也是一头雾水，不知所以然。

遇到这种人，我经常跟他们说一句话：大哥，你不妨这样，把你想说的话录在手机里，然后照着手机里的话抄在纸上就行。一个字儿都不用动，绝对是一篇好文章。

可见，问题还是出在心理上，而不是出在技能或天赋上。

第二节 好领导都有好口才

和“文章力”一样，“演讲力”的获得也主要是一个心理问题，而不是能力问题。

不知道你发现没有，往往那种出色的领导，既能服人又能服心的领导，几乎个个儿口才了得。不夸张地说，这种人简直具备“把死人说活”的本事。

正如我在前面提到的那样，“领导力”归根结底是一个政治化的概念，“领导”这个词也是如此。古今中外所有著名的“大领导”，几乎都是伟大的政治家；而所有伟大的政治家，几乎都是出类拔萃的演讲高手。

三国时的诸葛亮，能够仅凭一张嘴活活说死敌方的主将王朗，让敌人大败而归；甚至能够仅凭一张嘴“舌战群儒”，完成了整个赤壁之战的布局；大萧条时期的罗斯福，也能够仅凭一张嘴（亦即著名的“炉边谈话”）安抚了全美国人民焦躁不安的情绪，为其后的“新政”奠定了坚实的基础，并成功地挽救了美国及全世界的经济。

带领全国人民创建新中国的毛主席，则更是个中的佼佼者。他老人家不但文笔过人，口才亦惊人。他那不朽的文字与思想，首先是通过自身卓越的演讲力传播给周围的战友，然后再由身边的人一层一层地传播开去，一直传遍了全中国乃至全世界。

至于今天中国的全民偶像马云，也几乎是仅凭一张嘴，便“絮絮叨叨”地成就了一个傲视世界的企业王国。

可见“领导力”与“演讲力”之间有着密不可分的关系。

如何才能具备过人的演讲力呢？

和“文章力”一样，“演讲力”的获得也主要是一个心理问题，而不是能力问题。

换言之，如果我们说“会说便会写”是一个普遍规律的话，那么“会说便会演讲”也是一个普遍规律。可为什么每一个人都“会说”，却并不是每一个人都“会演讲”呢？

理由很简单。问题的关键不在于“不会说”，而在于“不敢说”上面。或者再说得具体一点，问题的关键是不敢“正式地说”“在人前说”，尤其是“在许多人面前正式地说”上面。

每一个人都会有这样的经验：其实私底下和三五好友或闺蜜相聚的时候，往往自己也能变成话痨，话匣子一打开便合不上了。而且一般情况下，只要说得轻松，说得尽兴，也总会说得“出彩”，冒出许多连自己都觉得不可思议的灵感火花来。问题就是“私底下”说没事儿，可一摆到台面儿上说就容易抓瞎，容易紧张；一紧张脑子就一片空白，明明装了一肚子的话，却不知从何说起了。

既然如此，解决问题也要从这里入手：我们要多多进行“刻意训练”，并通过训练克服自己的心理和行为障碍。

教给大家几个克服心理障碍的秘诀：

秘诀一：一定要在“人前”说，一定要“正式”地说。

这样做是为了刻意制造紧张感。既然紧张感是病根，你就必须将其摘出来并尽量放大，然后才有机会锻炼面对它、克服它的能力，才有机会寻找解决它的方法。当然，紧张感过于剧烈则于训练不利，适度控制紧张感的强度也是有必要的。方法也有很多：比如说控制听众的人数，或者尽量找一些自己熟悉的人做听众，又或者尽量选自己熟悉的场所做这件事，等等。等自己稍微适应了之后再逐渐反其道而行之即可。

秘诀二：当紧张感发生之后，不要试图安抚它，缓解它甚至消灭它；一定要反向操作，在自己能够承受的范围内尽量放大它，强化它。

我曾经自创过一个词，叫作“情绪容量”。我认为，任何情绪，无论多么激烈，多么强烈，它的持续时间和膨胀空间都是有限的，有一个所谓“容量”的限制。

举例说明：甭管多大的好事，人的喜悦是有限的，不可能无限喜悦下去；同理，甭管多大的坏事，人的沮丧也是有限的，也不可能无限沮丧下去。当情绪到达一定的“容量阈值（极限值）”之后，再强烈的情绪也会慢慢平复下来，直至消失殆尽。

这就是“情绪容量”的逻辑。

情绪容量有一个特点，就是只有“大小”之分，没有“长短”之分。甭管情绪持续的时间是长是短，当达到一定的“容量值”之后，必然会慢下来，停下来。这就意味着，情绪来得越猛烈，越迅速，它消失得也便越快，越彻底。当情绪猛烈到一定程度的时候，甚至会发生“戛然而止”的情况。

我们要利用的就是这个原理。

要刻意制造紧张，然后再刻意放大紧张，让紧张来得尽可能快一些，猛一些，哪怕让自己紧张到浑身发抖、语无伦次的程度都行。这个时候，千万不要沮丧，相反要高兴起来——你要知道，当你的身上发生这种反应时，你离成功也便只有一步之遥了。

大多数人往往都被绊倒在这里：当他们感到紧张时，他们会为这种紧张感而懊恼，而沮丧，觉得这种情况很丢人，是一种耻辱。而这种耻辱感一旦发酵，便会轻松地将一切搞砸，甚至将一切毁灭。

所以，搞清楚这件事的内在逻辑很重要。它有利于你理性地面对，正确地处理所有情绪，一旦成功地跨过这道门槛，后面的事也便一马平川了：你会发现，当呼啸而来的紧张感神奇地不知所踪之后，你的身体与心情忽然间变得轻松无比，你的状态忽然间好得出奇，你的身上忽然间聚满了力量。你会发现自己的双脚好像不再受控，你可以轻松地跃上讲台；脑袋里的那张白纸忽然间写满了东西，几乎都快溢出来；自己的嘴巴忽然间变得无比利索，好像无论给你多长时间也说不完，说不够……总之，你会觉得台上的那个人很陌生，和你没有一毛钱关系，仿若是另外一个人。直到你结束演讲，从台上从容地走下来，你都会一个劲儿地纳闷儿——刚才发表演讲的那哥们儿，到底是谁？！

有了这种感觉成就感也便来了；有了成就感胆子也便大了；有了胆子也便能做更多、更棒的练习……一来二去，用不了多少时日，那个曾经一听到“演讲”二字便会浑身不自在的你就会戏剧性地变身成为一个讲台上的话唠。

当然，还是那句话：量力而行。当进行这一操作的时候，一定要把它控制在自己能够承受的范围之内。否则便会适得其反，让刻意训练徒劳无功。

秘诀三：反复练习，有效沉淀。

这个道理很简单，这里不再赘述。

第三节 “蛊惑力”就是感染力

气场即能量，而能量这个东西是具有传染性的，无论是正能量还是负能量均如此。所以，如果你想让他人易燃，首先要让自己易燃。

青筋暴突、满面红光、眼睛发亮、嘴唇颤抖……这样的面庞不知你是否见到过，抑或自己就曾经拥有过？

也许你见到某人呈现这种状态的时候是无意的，在事发时并没有什么特殊的感觉；又或者你自己呈现这种状态时更加的无意，只能依靠别人事后的描述来获知；不过，无论是你或者别人见到这张面庞都意味着一件并不单纯的事情正在发生：你们正在经历某种力道的洗礼，这种力道的名字叫“蛊惑力（感召力）”。

古往今来，海内海外，有不少的领导者都具备释放这种力道的能力——他们既有强大的理性，也有丰富的感性；既稳如泰山，又动如脱兔；既像大海一样冰冷，又似火山一般灼热。

他们易燃，他们激情勃发，他们全情投入；

他们自信，认准的事情绝对会一往无前，从不打弯儿；

他们意志坚韧，百折不回，坚持到底，不达目的不罢休……

这样的人，极具感染力，有着强大的影响力与吸引力。他们就像大海里的漩涡，一旦接近他们想不被卷走都难。

所有这一切现象，全部可以高度概括为一个词——蛊惑力（感召力）。

可见，要想成为一个真正的领导者必须具备这种能力。只不过，“蛊惑”这个词往往用在枭雄或奸雄身上，而在英雄身上体现的这种能力，我们称之为“感召力”。

那么，如何做才能够成功地修炼出一身过硬的感召力呢？

方法有很多，这里只介绍三种。

方法一：提升自己的文章力和演讲力。

一般来说，文笔过硬、口才惊人的人，十有八九都是极富感召力的人。

方法二：主动创造被感召的机会，让自己成为一个敏感的人。

常言道“近朱者赤”。把这个词放在“感召力”上面是再合适不过了。你要多结交气场强大的朋友，让自己纵情沉浸在他们的气场之中，尽情接受这种强大气场的洗礼。

一来二去，久而久之，你自己也会慢慢地变成一个气场强大的人，而且这种气场也会越来越强，会逐渐对你身边的人产生巨大的吸引力和影响力。

总之，气场即能量，而能量这个东西是具有传染性的，无论是正能量还是负能量均如此。如果你长期沉湎于某种能量之中，必然会沾染上这种能量；如果你带着这种能量四处游走，也必然会将其到处传播。因此，你要切记“近朱者赤”这四个字，确保自己接近、沾染与发散的能量永远是正能量。

方法三：从改变自己的语言体系开始，全方位地改变自己的感知体系。

常言道“文如其人”，其实“言”亦如此。

一个人的语言体系或者说说话的风格，决定了这个人的性格和处事风格。

举个简单的例子：

比如说有这样两个人，一个人的口头禅是“凑合”“一般”“还可以”“也就那么回事儿吧！”；另一个人的口头禅是“太帅了”“太酷了”“真棒”“太牛了”，那么你认为他们中的哪个人身上充满了正能量，而哪个人又完全相反呢？

答案一目了然。

又或者，比如说有这样两个人，当你跟其中的一个描述一件美好的、令你深深感动的事物时，他会由衷地赞美这件事物，甚至赞美你本人对这件事的感知能力；而当你向另外一个人描述同样的事物时，那个人则完全不为所动，甚至会带着几分轻蔑的神情嘲笑你的无知，然后再带着几分神秘的表情告诉你一大堆“秘闻”，让你知道其实你描述的那件事也有见不得人的阴暗面，至少远远不像你想象得那般美好……

同样的问题：这两个人，哪一个人身上充满正能量，而哪一个又完全相反呢？

答案也一目了然。

可见，一个人的语言体系与其价值观和人格构成密不可分，彼此互为因果。

所以，如果你想让自己成为一个具有感召力的人，一定要让自己周身充满正能量；如果你想让自己周身充满正能量，那么一定要远离那些浑身都是负能量的人。

问题在于，如果非常不幸，你自己就是那个负能量爆棚的人，应该怎么办呢？

简单，先易后难。改变价值观不易，改变自己的语言体系则没有那么难。要点是你一定要“刻意”，要在这件事上多做“训练”。

一个负能量语言体系的形成存在以下三种可能：

第一种可能是，明明心里很感动或至少很受触动，却偏偏要装出一副无所谓的样子，以为这样做很酷、很帅，很有所谓的“格调”，否则就是很丢人、很没面子，会让别人瞧不起。还有一种可能是天生的“反骨”。就喜欢为反而反，不喜欢“同流合污”，和别人一样。哪怕一件事物能够感动全世界，却唯独感动不了我。其实从本质上说，这依然是一种装帅、耍酷的动机使然。最后一种可能是真正的铁石心肠。这种人负能量已经发生癌变，深入骨髓，从而导致看任何事物都从负面切入，眼睛里永远只能看见坏的，而本能地屏蔽掉事物好的一面。

显然，现实世界中绝大多数负能量爆棚的人都属于前两种情况，最后一种情况是极少数。

这下事情就好办了。对大多数人来说，只要稍作调整即可：对自己诚实一点，如实地将自己的真实感受表达出来，甚至表达得略微夸张一些也没问题。你不妨这么想：我这样做是为了锻炼自己的感召力，这不是一件丢人的事，而是一件光荣的事。因为一旦有了这种能力，我就有了做“领导”的潜力，就会对他人产生巨大的影响力与吸引力，将来必然前途无量。

既然问题出在“面子”上面，就要用“面子”解决问题。就这么简单。

等什么时候“太帅了”“太酷了”“棒极了”彻底取代“凑合”“一般”“还行吧”，成为你新的口头禅，感召力这个东西便会神不知鬼不觉地附上你的身体，让你受益匪浅。

相信我，只要你具备起码的思考力，能够明辨是非，理清逻辑，语言体系的改变绝不会让你变得幼稚，而只会让你变得更成熟，更富有激情，更有魅力。

总之，善于被感动的人，才能善于感动人；善于被感召的人，才能善于感召人。如果你自己不敏感，你周围的人也不会敏感。感性这个东西是极富传染性的，如果你想让他人易燃，首先要让自己易燃。

这是一条亘古不变的客观规律，是不以人的意志为转移的。

第四节 没有过硬的知识，就不配做领导

同时兼具理性与感性知识的人，往往能够超越知识结构单一的人，在自己的专业中表现出更旺盛的生命力、更蓬勃的创造力乃至更坚固的持久力。

知识，是一切能力的基础，当然，也包括“领导力”。

每一个卓越的领导者，都拥有极为丰富的知识；而且重点在于，他们的知识面极广且造诣极高。真可谓“上知天文，下知地理”，“无所不知，无所不晓”，令人敬服之至。这一点相信没有人发表异议。反之，“没文化很可怕”“无知者无畏”这两句话尽人皆知，大概说的也是这层意思。

对于领导力来说知识之所以重要，不在于有知识的人更有底蕴，更有气质，而在于有着更为深刻的内在理由和逻辑。

让我们来分析一下这个逻辑。

第一，理性与感性相互交织，互相成就。

我们知道，卓越的人物都是极端理性又极端感性的人，这一点同样也体现在他们的知识结构上。具体地说，越是卓越之人，无论他们的职业是偏理性还是偏感性的，他们的知识结构都存在一个共同点：理性知识和感性知识并举，两方面的知识造诣都很高，表现都很优秀。

比如说，达·芬奇是公认的艺术家，其艺术造诣已达登峰造极的境界；可与此同时，这位伟大的艺术家同时也是一个医学家、解剖学家、数学家、物理学家、建筑学家、机械学家甚至天文学家。

二战“三巨头”之一的丘吉尔，作为一个卓越的政治家而名扬世界，无人不晓，可是他同时也是一位具有极高造诣的画家和文学家，其文学作品甚至获得过诺贝尔奖。

这样的例子还有很多。中国著名的科学家钱学森，同时也是一位音乐修养极高的艺术爱好者；美国前总统小布什和蒋夫人宋美龄都是货真价实的画家；“苹果之父”乔帮主（乔布斯），是一位狂热的手工艺术爱好者；大文学家鲁迅，曾经的专业是一名医生；甚至现代通信科技的奠基人之一，也是一位曾经的好莱坞女明星（所谓的“跳频通信技术”，亦即大家所熟悉的CDMA、3G技术的发明者，是二十世纪二三十年代好莱坞著名的性感女星海蒂·拉玛）……

为什么这些人可以在短暂的人生当中取得如此卓越的成就？一个最重要的原因就是，他们都是极具理性又极富感性的人，他们的知识结构同时囊括了高度的理性知识和高度的感性知识。

我们知道，不同的知识在人的大脑中所占据的部位是不一样的。感性知识的发达与理性知识的发达对大脑的发育，甚至某些“生命素”的分泌都有着截然不同的影响。因此，同时兼具理性与感性知识的人，往往能够超越知识结构单一的人，在自己的专业中表现出更旺盛的生命力、更蓬勃的创造力乃至更坚固的持久力。

俗话说“一张一弛是文武之道”，而“文”与“武”之间，是可以互相启发、互相促进、互相支撑、互相成就的，所以这样的状态，我们通常称之为“文武双全”。

不夸张地说，“文”与“武”只能“双全”才能造就出卓越的人格和领导力；“单全”则不行。“单全”的人太受限制，往往很难取得真正的突破，很难迈上更高的台阶，也很难做到真正的持久。

第二，所谓“知识结构”，就是不同的知识互相支撑，彼此提供营养与灵感。

这一点，用大白话来说就是要极力扩展知识面。哪怕是跟自己的事业完全不相关的领域，只要是知识，只要是前人留下的不朽智慧，我们就要大胆涉猎、广泛追逐、深入研究、切实掌握。

理由很简单：世上万事万物甭管呈现的形态有多么的不同，其贯穿根底的基本规律与逻辑也是一脉相承的。而我们需要做的就是越过事物千变万化的表象，不懈地探究、死死地抓住这个始终如一的规律和逻辑。只要能做到，哪怕是接近做到这一点，我们的视野也会豁然开朗，能够看见别人看不见的东西，掌握别人无法掌握的本领。

换言之，即便我们的事业本身是确定的、单一的，我们也要通过不断地汲取不同领域的知识营养，来灌溉、滋养我们所从事的事业。只有这样，我们的事业才能够不断地由量变走向质变，不断地攀上新的高峰。

总之，客观规律的寻找和把握只靠一件事是不行的，你做的事越多，越不同，寻找到这个规律的概率也便越大。这是一个简单的数学逻辑。

必须强调一点，这么做与“专注”“专一”并不矛盾；恰恰相反，广泛涉猎知识，就是为了保证你对所从事的单一事业能够更专一，更专注。否则，过于片面的知识反而更容易让你走偏路、绕远路甚至走邪路。

举一个查理·芒格的例子。

说起这个人，恐怕知道的人不多，但是提起沃伦·巴菲特这个名字，恐怕便如雷贯耳，无人不晓了。

查理·芒格现年九十多岁，比巴菲特年纪都大。尽管很低调，没什么名气，可他却是成就巴菲特的人，是后者身边绝对不可或缺的人。不夸张地说，芒格对于巴菲特的意义，不亚于蔡崇信对于马云的意义。

查理·芒格是巴菲特领衔的伯克希尔·哈撒韦公司的副总裁，本人也是亿万富翁，在全球金融界有着举足轻重的影响力。

他就曾经提出过这样一个观点（大意）：无论你从事的是什么行业，如果真想成为这个行业的翘楚，那么你必须涉猎如下几个方面的知识：艺术、文学、哲学、社会学、心理学，甚至数学、天文学、物理学和化学。

他是这么说的，也是这么做的。因此有人说芒格是“这个世界上最有知识的人之一”，这一点也不为过。

一个年过九旬的老人身体力行，实践了一辈子的东西，相信一定有其合理性，绝对值得我们去学习，去效法。

当然，人非圣贤，不可能全知全能。即便是芒格，也不断地在各种场合表示过自己依旧“很无知”的观点。他这样说绝不是因为谦虚，而仅仅是一种“书到用时方恨少”的感悟。

芒格这样的人精尚且如此，何况我等俗骨凡胎？

因此，成为专家没有必要，但过于“浅尝即止”亦不可取。在学习知识这件事情上，我们只要做到两个字即可：心诚。

一定要明白，我们这么做绝不是为了“人前显圣”或附庸风雅；我们这么做，完全是因为我们想这么做，这么做对我们的人生和事业有好处。

就这么简单。

只要你能做到“心诚”，不懈地去追求知识，甭管那些知识被你掌握到什么程度，明天的你总会比今天的你更长进，比你身边的人更强大。

持续积累这一结果，等你到九十岁的时候，即便事业成就超不过芒格，你的人生也会比当初的预想更成功，更辉煌。

第五节 “人格魅力”就是领导的品牌

领导者的“人设”实在是太重要了。你有什么样的人设，就有什么样的队伍和什么样的结果。“人设”这个东西搭建起来不容易，崩溃起来则是瞬间的事。

一句话说死：“三观”是“领导力”的生命线。可是它却并不强大，往往容易随着“领导力”的膨胀而愈发脆弱乃至彻底崩塌。

因此，“三观”是需要“修炼”的，而“修炼三观”这码事应该是一个领导者贯穿一生的重大功课。

可惜，一个极具讽刺意味的现实是：尽管几乎每一位民企老板和高管在招聘人才或给下属员工训话时，常常都喜欢把“三观要正”或者“先做人，后做事”之类的论调挂在嘴边，可往往最不遵守这一铁律甚至任意践踏这一铁律的人，恰恰就是他们自己。

这是一个极为致命的短板。如不及时警觉，幡然悔悟，那么遑论“领导力”，即便是企业本身也会面临灭顶之灾。

之所以这样说，是因为领导者的“人设”（人物设定，以下同）实在是太重要了。你有什么样的人设，就有什么样的队伍和什么样的结果。

然而，职场中却广泛存在着这样一种误解：所谓“做人”，指的就是“职业素养”，与人格、人性无关。换言之，只要能把工作做好，能让自己的事业取得大家公认的成绩，就是“会做人”的表现。因此，许多在事业上小有成就乃至大有成就的老板和高管，往往会在自己走上事业巅峰之后，甚至是在自己走向事业巅峰的路上，便迫不及待地显露原形，将自己人性当中丑恶的一面毫无顾忌地表现出来；且不以为耻，反以为荣；以为这样做很帅、很酷，能够证明自己的社会地位和成功程度。

殊不知“做事难，做人更难”，“人设”这个东西搭建起来不容易，崩溃起来则是瞬间的事。它就好比是一个人的“品牌”，一定要像爱护自己的眼睛一样呵护它，珍惜它，否则，当它发怒、撂挑子的时候，绝对会让你吃不了兜着走。

举两个真实的例子：

我曾经见过这样一位老板。三十出头，美国名牌大学“海归”。他回国创业后一路都走得很顺，成绩不错，两三年的工夫便搭建起一家颇具规模的公司。然后整个人就膨胀了，整天都是一副肆无忌惮、放浪形骸的样子。平时和一群狐朋狗友花天酒地不说，甚至在公司里也不消停，会时不时地骚扰一下女员工。刚开始大家以为他是在开玩笑，可时间一长便觉得有些不太对劲，于是都对其采取敬而远之的态度，大老远看见他都会绕着点走。

坦白说，面对员工这种异样的表现，这位老板不会毫无察觉，可他却满不在乎，并没有任何收敛的意思，反而变本加厉。

一次，在一场饭局上，这位老板的“表演”终于达到登峰造极的程度，彻底震碎了所有人的眼镜，颠覆了所有人的三观。事情是这样的：也许是席间喝了点酒，这位老板的感觉有些飘飘然，居然现场掏出手机，并按下免提键，当众给自己的情妇打电话。你可以想象得出来，那通电话的内容是多么的露骨，多么的不堪。所有人都震惊了，都不太相信自己的眼睛和耳朵。现场鸦雀无声，尴尬无比，而这位老板的兴致却愈发高涨，也许他认为大家惊诧的神情是一种“羡慕、嫉妒、恨”的表现，是对他强大“泡妞能力”的一种奖赏，于是乎变本加厉，将自己的表演推向一个又一个“高潮”……

公平地说，这位老板在创业初期的“人设”是相当不错的，有知识、有见识、有头脑，而且也懂得识人和用人。大家都很服他，很敬佩他，所以也愿意团结在他的身边，努力拼搏，奋力开拓，一步一步地将公司“拉扯”大。即便是后来他的“人设”有所变化，公司员工对他的敬服之心也并没有完全泯灭；可就在那一晚，在那场饭局上，这位老板却亲手将自己的“人设”砸得粉碎。

从那一晚起，公司开始离心离德，再也没有往日的凝聚力。骨干人才纷纷出走，公司运营也是每况愈下。又过了两三年，这家公司倒闭，关门那一天里里外外一片萧败的景象。

还有一次类似的经历。几年前，我曾经跟着一位老板去北京见另外一位老板。后者的来头不小，领衔的是一家国内外知名的大公司，老板本人也经常在各大媒体露面，称得上是一位“名人”。

见面场合也是一个饭局。出席饭局之前我的内心颇有一点小激动，因为自己有生以来终于要见到一位货真价实的“名人”了。为了不失礼，能够在对方面前表现得尽量从容一些，规矩一些，在见面前我还特别做了不少心理建设工作。可是，真到了饭桌上，我的眼睛看到的风景却彻底颠覆了脑子里的所有想象。或者说，即便我将所有想象力发挥到极致，也不可能预想得出我的眼睛居然会看到这样的场面：那位“名人”大老板确实气场极大，可言行举止却猥琐至极。他在席间说的每一句话基本上都没有离开过“脐下三寸”的范围；不止如此，在饭局的整个过程中这位老板与坐在自己两旁的两位年轻女士之间都没有停止过打情骂俏，卿卿我我……总之，那是一副令人瞠目结舌的画面，看了之后直叫你怀疑人生。

显然，“名人”大老板不可能意识不到这场饭局会有陌生人出席。事实上，包括我在内，饭局上几乎有一半人都是和这位老板初次见面。而这恰恰是这件事最恶劣的地方：他之所以能表现得如此肆无忌惮，正是因为他并不在乎陌生人在场；甚至于，不夸张地说，正是因为有陌生人在场他才要这么做。因为他觉得这是炫耀自己某种“能力”、某项“本事”的绝佳场合，大好机会。

从那一天起，我脑子里所有关于“名人”的人设全部破灭了。可其中的逻辑却想破脑袋也想不通：尽管“寡人有疾”作为人性的一种表现我可以理解，甚至可以接受，这种事儿作为“隐私”存在未尝不可，将其公之于众则大大的荒谬！难道这些名人真的不在乎自己的“人设”、自己的“品牌”吗？

又或者，真应了那句话：世道变了？

当然不是。这件事与世道无关，只与个人的修养有关。拿自己的“人设品牌”做赌注去获得“炫耀”的快感，既证明此人有多无耻，也证明此人有多无知。也许迄今为止他获得的安全感太多了，想大肆挥霍一下，可“法网恢恢，疏而不漏”，这样的人迟早有一天会倒霉，而且是倒大霉。

类似的例子有太多，类似的人也不可尽数。相信任何职场中人或多或少都撞见过。这些人最大的悲剧不在于没知识，恰恰相反，他们往往都是一些“学富五车，才高八斗”的人，非如此不可能取得那样的成就和那样的社会地位；他们最大的悲剧在于“人格的无知”，不知道知识、成就、地位与人格往往并不能画等号，甚至有可能走上截然相反的路。

所以，要想获得真正的领导力，除了修炼知识之外，更重要的事情是修炼人格。要让自己的人格尽量高尚起来，至少不可以低俗、猥琐。否则，本事再大的人，人设一旦崩塌，领导力也会瞬间丧失殆尽。

修炼人格，一个很重要的手段是学习哲学。一定要让自己具备较高的哲学素养，而且这种素养绝不能是那种附庸风雅、装点门面的“水货”，必须是货真价实的“干货”。

不知你发现了没有，往往那些卓越的领导者，都极喜欢哲学，张口闭口必谈哲学，或者说出来的话全都天然地带着一点点哲学的味道。

比如说马云，这个口才过人的企业家在发表所有演讲的时候总是爱把哲学领域的话题挂在嘴上，而且本人最大的爱好，也是充满东方哲学韵味的“太极”。

他可不是附庸风雅，因为附庸风雅的人绝无可能取得如此高的成就；他是真信这个东西，真迷这个东西，而且真就敢于在现实中践行这个东西。

和马云一样，绝大多数取得世界性成就的中国企业家都有这个特点，都极其钟爱哲学。可见，哲学的学习对于修炼一个人的人格境界与人性魅力有着多么大的功效。

外国人有《圣经》《古兰经》，我们也有《道德经》、四书五经。这些老祖宗留下的宝贵遗产千万不能在我们的手里荒废掉。

重新把它们捡起来，修炼知识，磨炼人性，让自己成为一个具有人格魅力的人，“领导力”这个东西也便不在话下。

第八章 拿出“为人父母”之心做“领导”

“领导力”是什么？

说白了就是“父母力”。

换言之，做领导，要有“为人父母”之心；父母怎么对待子女，领导就应该怎么对待下属。

因此，至少从理论上讲，任何一个为人父母者都有能力（或潜力）做别人的“领导”；进而言之，任何一个“好爸爸”或“好妈妈”都具备了做“好领导”的素质与潜质。

问题在于，我们能不能够调整自己的心态，摆正自己的位置。

其实这就是一个脑筋急转弯游戏：能管好自己孩子的人，就完全有可能管好自己的员工；可是偏偏“角色设置”的心理会跳出来捣乱，让人们本能地认为“好父母”和“好领导”完全是两码事，根本不能混为一谈，从而白白浪费了一个宝贵的做“好领导”的机会。

所以，如果你自认是个“好爸爸”或“好妈妈”，那么请绝对相信自己能成为一位好领导。你唯一需要做的事情就是调整心态，不要让角色意识绊住你。

这个逻辑反过来说也成立：明明一个连自己孩子都管不好的人不适合做公司领导，可是偏偏有太多人却将之视为“忠孝不能两全”或某种“敬业”的表现，硬生生地把这种人大量地安置在领导的岗位上。

不能否认，由于过度沉湎于“领导”的职责从而忽视了“父母”职责的人确实存在，不过这种人之所以没能做成“好父母”不是因为“没能力”，而是因为“没精力”。他们与那些根本不知道如何为人父母的人完全是两码事，不能混为一谈。

因此，“忠孝不能两全”是一个“精力”概念，不是“能力”概念，对这一点我们要心知肚明。这就意味着在“能力”方面，“忠”与“孝”互为一枚硬币的两面，两者相辅相成，互为因果，必须做到“两全”。

明白这个逻辑，对于“领导力”的判断与修炼极为重要：在评判一个人是否具有“忠”的潜质时，我们一定要把判断这个人是否具有“孝”的能力放在第一位。具体地说，就是在评判一个人是否具有“领导力”的时候，一定要把这个人是否具备“父母力”视为一个重要的判断标准。同样的道理，在我们自己努力修炼“领导力”的时候，也要把在“父母力”的修炼方面过关视为一个重要台阶。

举一个例子。

大家都看过经典军旅励志大剧《士兵突击》吧？

那么，大家还记得里面有一个感人至深的人物——班长史今吗？

如果我说史班长是个“好领导”，恐怕应该没有人反对吧？

事实上，不只是观众，即便这部剧的所有剧中人物也都众口一词地称赞史今是个“好班长”“好领导”。

所以网上才会对他有“军中之母”的评价。

千万不要小觑这个评价。这是对一个领导者最高的褒奖。试想，如果民营企业中的哪位老板或高管也能被自己的员工由衷地称赞为“公司之母”“下属之母”，能够对其表现出无比的信赖与依赖，这位老板或高管的领导力能差得了吗？

就是这个道理。

那么，如何才能在做领导的过程中体现出过人的“父母力”呢？

这是一个内涵和外延都太过博大的话题，这一章，我们只挑几个重点说。

第一节 “公私一体”

好领导会彻底摒弃“公私分开”的陈腐理念，在公司中宣扬一种更为先进的文化——“公私一体”。这才是正确的“父母力”的“打开方式”。

小孩子为什么会对自己的父母感情深？换言之，“孝”这个东西从何而来？仅仅是因为中国人将此视为美德，并接受了几千年的洗脑教育吗？

当然不是，至少不全是。

子女之所以会依赖父母、感恩父母、孝顺父母，一句话，子女之所以会“爱”父母，唯一的理由是因为父母对其有养育之恩。

那么，何谓“养育之恩”呢？

一言以蔽之，就是深度介入子女的私生活。

可见，长期、深度地介入（当然，是正面、良性介入，而不是负面、恶性介入）一个人的私生活，是绝对可以培养出“爱”“忠诚”和“感恩之心”的。而这些东西，恰恰是一切管理行为追求的最高境界。

那么，职场中的现实又是怎样的呢？

一般情况下，上司们都会不断地在职场中宣扬“要将公事和家事，工作和私生活分开”的所谓“职业道德”和“职业素养”。

实事求是地说，这样的论调并没有什么不对——将公与私分开，至少可以在形式上创造一种“专一”“专注”的氛围，可以让员工更加义无反顾、心无旁骛地投身于工作之中。至少从理论上讲，在这样的状态下一个人的工作效率理应更高，工作效果理应更好。

不过，遗憾的是，现实和理想总是有那么大的差距：尽管每一个人都向往职场中“公私分开”的理想境界，可是真正能做到这一点的人，甚至真正能实现这一点的职场，在现实世界中却永远都是极少数。

事实上，对任何一个职场中人来说，如果你的家里有事或至少心里有事，你的精力必然会被分散，不可能做到绝对的专注。这个时候强迫自己专注往往会有反效果——越不想想，便越要想；越想越纠结，越纠结越烦躁，越烦躁越分心，越分心工作效率越低，工作效果越差。

原因无他，人性也。这个东西与生俱来且无比顽固，绝不是仅仅靠“道德”或“素养”这几个简单的字便能轻易解决的。

强迫自己尚且如此，强迫他人的后果也便可想而知了。

可见，“公私分开”未必能创造出“专注”和“效率”，真正聪明的领导者，其实应该在日常实践中反其道而行之。

没错，一个真正的好领导，非但不应该让自己和下属员工的私生活之间保持距离，相反应该深度参与到下属的私生活中去。当然，这也意味着好领导会彻底摒弃“公私分开”的陈腐理念，在公司中宣扬一种更为先进的文化——“公私一体”。这才是正确的“父母力”的“打开方式”。

具体逻辑是这样的：公事与家事，本来就是一枚硬币的两面。彼此互为因果，相辅相成。公事做得好，有利于成就家事；家事做得好，也有利于成就公事。反之亦然。

所以，摆不平家事，妄谈“摆平公事”是没有意义的；做不好公事，奢谈“搞定家事”的概率也不大。

因此，无论是为了家事还是公事，都需要个人与集体拧成一股绳，彼此互帮互助，全力以赴。换言之，员工有拼命做好公事的义务，公司也有拼命帮员工搞定家事的义务。既然公与私之间有如此密不可分的关系，采用“分而治之”的管理方式对待之无异于“掩耳盗铃”、自欺欺人，是不可能灵光的。

说到这里，就不能不提提老国企，不能不提提我们的部队。

稍微上点年纪的人都知道，曾几何时中国几乎没有私企，全是国企。那个时候每一个人都在国企工作，并在一家企业固定下来，度过自己的整个职场人生，社会上几乎不存在所谓的“跳槽”现象。

所以，人们称自己工作的企业为“单位”。“单位”这个词是中国人的独创，寄托着中国人太多的情感。这区区两个字里，包含着中国人几乎全部的“生活”内容——往大里说，人的生老病死、衣食住行、成家立业，“单位”都能一手操办；往小里说，生活中的许多细节，比如洗澡、修鞋、理发、娱乐，“单位”也几乎全部“包圆儿”。我小的时候，生活在父亲的“单位”，记得那时甚至连“烧开水”这点事也是“单位”包办的：每天傍晚六点钟，家家户户都派一两个人拎着水壶或暖水瓶到“单位”的锅炉房打水。这样的日子一直持续了十多年。

用官方的话来说，这叫作“企业办社会”，是一种典型的“公私不分”乃至“公私一体”的生产、生活状态。改革开放后，作为导致国企“效率低下”的一大病根，“企业办社会”现象受到来自各方面的指责和压力，最终被彻底革除了。

现在看来，这件事的利弊得失，还有不少值得商榷。

最起码，“单位”这个概念给予员工的强大安全感与信赖感曾经催生出极高的忠诚度，曾经在激发员工的个人生产力方面发挥过极其重要的作用，这一点绝不可全然否定。

企业如此，部队亦如此。在“公私一体”这件事上，后者甚至比前者有过之而无不及。

我们知道，军人的一切生活都离不开部队的范畴，他们所有的生活要件也几乎全部都是部队提供的。部队里设有“政委”和“指导员”这一官职，其中一个职责就是关心士兵的“家事”“私事”甚至“心事”。说白了，就是解除战士的后顾之忧，让所有战士都能义无反顾、心无旁骛地投入到日常军事训练中去。

换言之，在这里，“公私不分”恰恰是为了“公私分开”，是为了更好地做到“专注”与“专一”。

就拿《士兵突击》中的史班长来说，他到底做了什么，能让自己的下属、自己的团队取得如此骄人的成绩？

他在管理方面到底有什么妙招呢？

这部剧无论你看过多少遍，得到的答案只能有一个：与“公事”相比，史班长更擅长处理“私事”。他所有的闪光之处、感人之处几乎都是在处理下属私事的过程中体现出来的，所以才会被尊为“军中之母”。显然，这个“母”字恐怕也只能与“私”字相连，而几乎与“公”字无关。

总之，老国企和部队在处理“公”与“私”的关系上给所有领导者提了一个醒：真正的领导力，其实就是一种“父母力”“生活力”。只有让下属员工获得美好的生活，他们才能在职场中为你呈现出美好的结果。

第二节 对事不对人

“沟通”这码事儿，不是态度好就一定能取得好效果；可是态度不好则一定不会有好效果。

我们每一个人都可以回忆一下，在自己的孩提时代，最不愉快的记忆与哪些生活细节有关？

相信无论这样的细节有多么的不同，至少在一件事上大多数人都能达成高度共识：父母长辈与自己的相处之道是“对人不对事”，而不是相反。

具体地说，有些父母长辈在小孩子犯错误的时候，从来不会耐心地帮助他们分析经过找原因，循循善诱地启发他们的思路，手把手地教给他们正确的做事方法；恰恰相反，这些做长辈的人在小孩子的错误面前总是十分粗暴，总喜欢直接奔着小孩子的人格而去，通过狠心地践踏那弱小而尊贵的人格，来满足自己某种情绪发泄的需要。

在教育子女方面，这样的做法简直是糟糕至极。大多数人童年时期形成的心理阴影，或多或少都与这种做法有关。要命的是，这样的阴影一旦形成便会异常顽固，十有八九会贯穿一个人的整个人生，从而极大地扭曲一个人的人格，破坏其人格的完整性，由此造成的后遗症可谓贻害无穷。

子女教育如此，公司管理也一样。

一句话说死：作为一个领导者，你可以否定员工做的事，但万万不可否定员工的人格。

“对事不对人”这句话每个人都懂，可在职场中真正能做到这一点的人却永远是凤毛麟角。

特别是我们的上司，我们的管理者，往往容易在这件事上出偏差，以致深深地伤害员工的心，破坏员工的士气与战斗力。

做上司的人，在批评下属不给力的表现时常常会轻易地将对方的人格捎上，会通过贬低其人格的方式发泄心中的不满。

比如说“这么简单的事儿都搞不定，都能办成这样，你的脑袋简直就是猪脑！”“窥一斑而知全豹，三岁看到老。就凭这一件事儿，足以证明你这个人没前途，这辈子也就这样了！”“你是死人吗？没有我的指示就干不成事儿？！”“你怎么这么死性，我让你干什么就干什么，就不会自己动动脑子？！那我让你跳楼你也去跳吗？！”“我真是瞎了眼了，当初怎么把你招进公司来了？！这是我人生中所犯的最大错误！”……

诸如此类的训斥与羞辱，相信多数职场人都或多或少遇见过。

不妨回忆一下当时的心情，是一种什么感觉？

“痛悔不已”也许有，可“振聋发聩”的效果则绝对谈不上，更不要说“重整旗鼓”与“士气百倍”了。

最低限度，你面前的这位领导，绝不可能“形象高大”，令人信服；而一定是“形象猥琐”，让人厌恶。此时此刻你的第一反应，也绝不会是“幡然醒悟”，“痛改前非”，而一定是怒发冲冠，恨不得冲上前去将对方暴揍一顿（至少也是尽快从对方眼前消失，迅速逃离现场）。

顺便说一句，你之所以会有这样的反应，未必是由于自己缺乏是非观念，认为领导的批评是错误的，从而让自己觉得很委屈所导致；恰恰相反，你对自己的错误有着清醒而深刻的认识（既然如此，当然也有改正错误的强烈动机）——在这种情况下，你还会有上述反应，唯一的理由是领导的态度和言行彻底激怒了你，从而令你把自己的错误摆在一边，将满腔的情绪（强烈的负面情绪）都倾泻到“领导”这个人的身上。

可见，“士可杀，不可辱”对于人，尤其是我们中国人有多么的重要。

遗憾的是，上司之所以会在自己不爽的时候采用“辱”的方法对待自己的下属，其根本动机也在这里——正是因为他们对“羞辱人格”意味着什么心知肚明，所以才会刻意为之。

这恰恰是这件事最为恶劣的地方：明知人性的痛点、人性的禁区在哪里，却偏偏要往这里戳，这里碰。

也许，上司们会找这样的借口：我的员工太皮实，太麻木不仁。平时是针插不进、水泼不进，整个儿一“死猪不怕开水烫”，愣让你没脾气！所以我也是没办法，不得已才出此下策。否则你说的话就跟放了个屁一样，根本就不灵！

诚然，这种说法有一定的道理。

无论是教育孩子还是管下属，你都会碰到一个棘手的问题，那就是“好好说话”这码事儿往往不太灵光，其效用有着明显的“边际递减”特征——刚开始有点用，越往后越不灵，到最后就彻底没用了。

这个时候你能怎么办？人都是有脾气的，难免会上火，难免会急躁，难免会用一些看似粗暴的招儿！

要是为人父母的主儿，估计这会儿就该上拳脚，拾棍棒了；因为这里是职场，对方是同事，做上司的人不可能动手，所以在口头上苛刻一点儿，剑走偏锋一点儿，似乎也算情有可原。

可现在的关键是：如果父母的拳脚、棍棒或上司的人格羞辱能起作用固然没有问题，可以理解，可是这些粗暴的招数真的起作用了吗？

答案显然是否定的。

事实上，拳脚棍棒打出来的孩子只会变得更麻木；人格羞辱出来的下属只会变得更叛逆。

总之，这种粗暴的方式不会带来更好管的孩子和下属，只会令“死猪”更加“不怕开水烫”而已。

不止如此，还有更可怕的事儿在前方等着这些家长和上司：你的孩子或下属会在内心深处不断累积对你的不满，而且这种不满积攒到一定程度之后会忽然爆发，以某种毁灭性的方式带给你从未有过的震撼。

这就是一种“反社会”“反公司”的心理与行为的体现。让事情走到这一步，绝对是任何一个为人父母者或任何一个为人领导者的最大失职。

所以说，当“好好说话”“对事不对人”的沟通方式逐渐行不通的时候，不要贸然采取“粗暴说话”“对人不对事”的沟通方法，试图以此来强行破题，强行过关，这样做往往会适得其反。

这个时候，你不妨这么做：回到事情的原点，好好想一想为什么“好好说话”“对事不对人”的方法不灵光，问题到底出在了哪里呢？

不出意外的话，问题还是出在“说话方式”上面。一言以蔽之，沟通这码事儿，不是态度好就一定能取得好效果；但是态度不好则一定不会有好效果。因此，首先你要肯定自己“好好说话”“对事不对人”的做法至少在“态度”和“方向”上是正确的。唯一的问题，恐怕就是技巧。只要你能在技巧方面下功夫，有针对性地影响对方的心理，启发对方的灵感，契合对方的利益，激发对方的动机，那么让对方乖乖就范则完全不是什么难事。

具体做法可以参考我在“执行力”章节中的某些论述。这里便一笔带过了。

总之，否定员工做的事没问题，否定员工的人格是万万行不通的。人都有“求善”之心，“把事做好，让上司夸奖”是每一个人的天性，这个道理不用你讲员工也明白。因此，在员工做错了事，陷入情绪低谷的时候，你要做的事情是抚慰、鼓励，而不是落井下石、雪上加霜。

只要你能长期坚持这样做，你就会在自己的孩子和下属面前树立起强大的威信，获得绝对的权威，“好好说话”这码事在效用方面的“边际递减效应”自然会得到有效的遏制。

当然，还会有一种情况，是真正恶劣的情况。那就是明明“好好说话”还有比较明显的效果，自己的孩子或下属也发自内心地希望你能对他们“好好说话”，而你却偏偏不这么做，非要棍棒伺候，人格侮辱，并试图通过这种方式享受某种“施虐”的权威感和快感。

这就实在太卑鄙了。这样的人简直就是人渣，根本不配为人父母，为人领导。

这样的人唯一需要做的事情就是幡然悔悟，痛改前非，而没有任何资格、任何权利要求自己的孩子和下属员工这样做。

第三节 “没有功苦，必有苦劳”

如果你想得到更多的功劳，唯一的办法就是进一步肯定苦劳的意义，增加苦劳的绝对值，而不是试图贬低之，扼杀之。这是一个简单的数学逻辑。

无论是子女的教育还是职场中的管理，“功利主义”都没有问题，但是过分强调功利主义则往往适得其反。

这件事尤其体现在我们对待“功劳”与“苦劳”的关系上面。

“没有苦劳，只有功劳”。这一句话相信每一个人都听到过。不出意料的话，绝大多数人在自己的成长过程中抑或职场生涯中都曾深深地受到过这句话的伤害。

许多父母，也许终其一生都没有说过几句夸赞孩子的话，相反，他们说得最多的，往往是“为什么张三家的孩子行，你却不行？”

在这里，“张三家孩子做到的事”，就是一个标杆，是所谓的“功劳”；只要没有实现这个功劳，孩子付出再多的努力、再多的苦劳也没有用。

这就是一种典型的功利思维——只看结果，不看过程；只要功劳，不要苦劳。

久而久之，孩子也便灰心了，麻木了，开始自暴自弃，甚至堕落沉沦。这样的例子俯拾皆是，不胜枚举，有些例子甚至堪称“触目惊心”。

当然，也会有例外。在父母功利主义教育观的打压下，有些生性倔强的孩子反而会趁势崛起，成年后取得相当不错的业绩。

只不过，他们之所以能成功，其最初的动机与目的既单纯又可怜，也许仅仅是为了让父母发自内心地肯定自己一次，夸赞自己一句。

孩子如此，下属亦如此。

我们都明白一个简单的道理：与功劳相比，苦劳是绝对的大概率事件。换言之，也许十次苦劳才能换来一次功劳。

在这种情况下，如果你对下属的苦劳不屑一顾甚至嗤之以鼻，那么不但会深深地伤害他们的心，而且会让他们在职场生涯的绝大部分时间都置身于一种无形的压力之下，沉浸在一种沮丧的氛围之中。久而久之，下属员工也会逐渐变得麻木不仁，甚至自暴自弃，自甘堕落，做出一些错事、傻事来。

这样的案例也是不胜枚举、俯拾皆是。也许你我的身边就存在。

所以，和工作生活中的大概率事件死磕是没有意义的，这种做法并不能换来小概率事件“更多”发生的结果，只会让小概率事件变得“更少”乃至完全消失。

因此，如果你想让小概率事件“更多”发生，唯一的办法就是让大概率事件变得更多。这是一个简单的数学逻辑：如果某件事的概率是固定的，那么如果你想把分子变大，唯一的办法只能是扩大分母。换言之，如果你想得到更多的功劳，唯一的办法就是进一步肯定苦劳的意义，增加苦劳的绝对值，而不是试图贬低之，扼杀之。

有人可能会有不同意见：你说的不对。贬低苦劳、宣扬功劳是为了提升劳动的效率，而不是为了否定劳动的价值。就按你的说法，为什么功劳与苦劳的比率一定是固定的？为什么不能将这个比率进一步提高呢？提高了这个比率，我们就能用相对较少的苦劳换来相对较多的功劳，也就是说，能够在工作量基本不变的情况下大幅度提高工作的效率，增加工作的效果。这样做又有什么错呢？

诚然，这种说法有一定道理。可这个道理恰恰证明了“没有苦劳，只有功劳”这一理念有多么荒谬，而不是相反。

没错，如果工作效率能够提高，确实可以用相对较少的苦劳换来相对较多的功劳，可是这样的结果通过贬低苦劳价值的做法是否能够实现？

答案是否定的。

人在什么样的情况下可以提高工作效率？

答：在获得充分成就感的前提下。

那么，人在什么样的情况下可以获得更多的成就感？

答：在取得一定的成绩或至少自己的努力得到他人肯定的情况下。

当然，会有例外存在。比如我前面提到的由于逆反心理而强势崛起，为了证明自己的价值而拼命努力的情况。不过，这毕竟是小概率事件，过分追求这种效果本身就谈不上“懂管理”，也谈不上“领导力”。换言之，这样的激将之法偶尔用用未尝不可，过于滥用肯定是昏着。

所以，结果一目了然：一个人，只有在取得切实的成绩或在追求这一成绩的过程中，自己的所作所为不断地得到他人，尤其是上司的肯定的时候，才能获得成就感，并被这种成就感所激励，迸发出强大的“改进工作，提高效率”的动机。

换言之，只有当自己的苦劳得到充分肯定的时候，人们才会迸发出强大的追求功劳的动机。

反之亦然：你很难想象当一个人不断地付出苦劳却不断地遭到他人，尤其是上司的鄙夷与呵斥时，还能永葆一颗上进之心，永不停歇地追求更好的工作方法，更高的工作效率。

如果在职场中真碰到这种人，你一定要格外珍惜，因为他几乎与“圣人”无异。

所以还是那句话，无论如何，通过贬低苦劳的方式来颂扬功劳的价值是错误的、荒谬的，必须从现在开始，将这种陈腐观念彻底扫进垃圾堆。

在这方面，《士兵突击》中的史班长为我们做出了光辉的榜样。

看过这部剧的人都知道，许三多是一个天生的苦孩子，是一个绝对不吝付出任何苦劳的人。奈何天资愚钝，无论如何努力他总是做不好事情，甚至每每把事情搞砸，害得全班人都跟着他一起倒霉。为此，许三多被全班人所嫌弃，甚至几乎被暴力驱离，导致他的自信心受到严重打击，几乎痛苦到了极致。这个时候，只要能够在“不给全班人拖后腿”这件事上起到一点点作用，哪怕是做傻事，他也不惜一试。一个最典型的例子是，为了在“军容军纪”方面拿高分，许三多居然每天清晨都往自己的被子上倒一整杯水，以确保起床的时候能够将被子叠得棱角分明，板板正正，一丝不乱。

史班长注意到了这些细节。他知道许三多的心病是什么，也相信自己能够根治自己下属的心病。

于是，许三多发现自己的生活有了不可思议的变化：尽管自己做的每一件事依然受到全班人的鄙夷，可是唯有史班长不停地夸他“做得挺好”。

他问班长：为什么连我自己都觉得做得不好，而你却老跟我说“做得好”呢？

史班长答：因为你确实做得挺好啊！

一来二去，许三多终于相信了班长的话，相信了自己“做得挺好”，或至少“可以做得好”，甚至“和别人一样好”。

这一下可不得了。心理枷锁的拆除，彻底放飞了许三多的才华。他的进步一发不可收拾，几乎以迅雷不及掩耳之势从一个大家眼中公认的“废人”变成了名副其实的“兵王”。

这个案例深刻地揭示了苦劳与功劳之间的相互转换关系，雄辩地证明了苦劳以及“肯定苦劳”的价值，值得每一个领导者认真思考，切实借鉴。

第四节 “亲密有间”

我们知道，对任何一个家庭来说，父母双亲的角色往往是分开的——一个要唱白脸，一个要唱红脸。

曾几何时，坊间有“猫妈虎爸”之说：家里面妈妈和蔼可亲，爸爸凶神恶煞；曾几何时，坊间又有“虎妈猫爸”之说：家里面爸爸和蔼可亲，妈妈凶神恶煞。可甭管怎么说，爸爸和妈妈，总得有一个“善”一点，让人倍感亲切，深深依赖；也总得有一个“凶”一点，让人有点害怕，总想躲着点走。

为什么会这样？为什么父母双亲的角色要分开？完全合并不行吗？

当然行。只要你的本事足够大，能够同时扮演好“红脸”与“白脸”两个角色。可甭管怎么扮，怎么演，有一点是不变的：“红脸”与“白脸”这两种角色缺一不可，必须在家庭里同时存在，否则，无论是“管孩子”还是“教育孩子”都将变成一件极其艰难的事，效率会异常低下。

显然，有这种本事（既能当“白脸”也能当“红脸”）的父母不多，所以大多数家庭都把这两个角色分开了；可企业不一样，企业的领导者追求的东西是“领导力”，而“领导力”要求我们的领导者必须同时具备扮演“红脸”和“白脸”的本事。

具体地说，“领导力”的一个重要衡量标准，在于领导者如何处理与下属之间的关系。

先说结论。我认为这个标准只有四个字：亲密有间。

首先，领导与下属之间的关系必须亲密；其次，领导与下属之间的关系必须确保一定的距离感，绝不能“无缝衔接”。只有这样做，才能为“红脸”与“白脸”合二为一打下一个坚实的基础。

之所以这样说，自有我的道理：

第一，杜绝“信息孤岛”。

我们知道，管理学当中有一个著名的“边际效率递减原理”：无论是信息的传递还是命令的传达，全部都会随着管理层级的改变而发生效率的衰减。这绝对是一个大概率事件，只不过有时是“向上衰减”，有时是“向下衰减”罢了。

无论衰减的方向如何，有一点是共同的，那就是层级越高的管理者越倒霉：发布命令，越往下传越走样；传递信息，越往上传越稀薄。

这就是管理学中经典的“信息孤岛”现象。用句大白话讲，这玩意儿就叫“光杆司令”：看似很威风甚至很“拉风”，其实却穿着“皇帝的新衣”，根本就没有任何实权、任何影响力。

这是领导者最大的苦恼，也是领导者最大的悲剧。

杜绝这个悲剧，唯一的办法就是从“信息孤岛”中走出来，走到群众中去。因此，“领导”与“群众”之间必须时刻维持“亲密”的关系，也就有了理论上的依据和实践上的需要。

第二，强化人格魅力。

但是，领导与群众之间彻底做到“亲密无间”，真的好吗？

答案显然是否定的。

首先，这件事与领导者的人格魅力有关。

说白了，一定的距离感有利于创造神秘感和敬服感，有利于让下属适当地对领导者保持一种“仰视”的感觉，而这种感觉对创造领导者的人格魅力是有极大好处的。

当然，这个感觉必须适度，不能过头。真走到“高高在上”“俾睨众生”那一步，领导者又会脱离群众，再次陷入“信息孤岛”的泥淖。这种情况无论如何也要避免。这就是既“亲密”又“有间”的逻辑。

那么，为什么说适度的距离感对于创造领导者独特的人格魅力会有极大的助益呢？

在心理学中，有这样两个概念：一个叫“建魅”，一个叫“祛魅”。顾名思义，前者与“创造魅力”有关；后者与“祛除魅力”有关。无论是“建魅”还是“祛魅”，全部由“距离感”决定：有距离感，“魅”便会被“建”起来；没有距离感，“魅”便会被“祛”掉。

这样的例子有很多。

比如说，无论是多么伟大的名人，也无论世人多么崇拜这位名人，至少他的妻子或仆人不大可能在崇拜者之列，因为对后者而言，前者实在是太过熟悉了，太没有距离感了。甚至他的缺点、毛病乃至身体上的残缺，后者都了如指掌，见怪不怪，因此不大可能从他身上感受到任何“魅力”。事实上，在现实世界中，有些事情的展现方式甚至更为丑陋，更令人不堪——往往名人的身边人会对这位名人极其鄙视，极其厌恶，且丝毫不介意将这种负面情绪当众发泄出来，丝毫不在乎公众会对这样的“爆料”惊讶、震撼到什么程度。

这种事情在日常生活中绝不鲜见，相信每个人都或多或少经历过。

这就是典型的“建魅”与“祛魅”的过程：对公众来说，名人是一个遥远的存在，因此总会本能地把事情往好处想（甚至是一厢情愿的幻想），是为“建魅”；对身边人来说，名人是一个过于近距离的存在，他的缺点与不足展露得过于露骨，过于突兀，以至于完全碾压了优点与长处，令人不忍直视，心生厌恶，是为“祛魅”。

就这么简单。

显然，对领导者来说，适度的“建魅”绝对是必要的，只是不要玩过火。

因为人格魅力与权威有关，权威与感召力有关，感召力与执行力有关。这是一个相互影响、互相成就的管理要素链条。

说句大白话，只有那种在员工眼中有魅力，在员工心中有威信的领导，才能在员工面前具备真正的权威——他说的话大家会听，他布置的任务大家会完成，他指出的目标大家会追求。反之亦然。

就是这样一个逻辑。

第三，提高管理（施政）效率。

这里面有一个“公交”与“私交”的关系问题。

任何做领导者的人都有过这样的体验：与下属亲密无间，确实有利于“保证执行”，但是，却会在其他方面遇到不小的麻烦。

事情遵循了这样一个逻辑——上司就是我的亲哥，亲哥交办的事儿，小弟绝对没二话！哪怕两肋插刀，赴汤蹈火也在所不辞！

可是另一方面，既然是自己的亲哥，那小弟偶尔犯个错误，失个章法，亲哥也不能动真格，真把小弟“法办”。还是尽量争取“睁一只眼闭一只眼”，让小弟涉险过关，全身而退为好。否则也太不给小弟面子了，辜负了小弟对亲哥的一片忠心！

乍看之下，这种“主仆关系”颇有点江湖之气。可这就是赤裸裸的事实。如果上司与下属之间的关系真到了那种“亲密无间”的程度，彼此之间的关系便会沾染上过于浓厚的江湖气，从而给这段关系带来许多“甜蜜的烦恼”——执行时，总是干净利索；违纪时，总想“法外开恩”。

坦白讲，领导与下属之间的关系适度染上一些江湖气，对于管理的效率和质量而言是有好处的。除了执行力之外，“忠诚”在管理中的价值也非常之高，因为忠诚代表着“安全”与“信赖”，也代表着“勇气”和“激情”。甭管通过什么途径，得到这几样东西本身就是值得肯定的事情。问题在于，江湖气过重会带来“没大没小”“蹬鼻子上脸”的反效果，其直接结果，就是挑战“法”亦即“制度”的权威。而这样的后果对于管理而言是绝对致命的，其性质形同玩火，万万不可轻易尝试。

因此，处理这个问题，唯一的好办法也只能是“亲密有间”。

第四，确保关系长久。

常言道“君子之交淡如水。”这就道出了一个真理：真正长久的关系，必须真诚且保有一定的距离。反之，过于亲密的关系往往不太可靠，不可长久。

我从事管理工作十几年，最反感的词汇之一就是“心腹”。

不否认“核心工作团队”的重要性，可我总是觉得“核心”与“心腹”这两个词，其意义并不完全相同。

前一个比较正式，“正式”本身就有了距离感；后一个比较私密，或者说比较“江湖”，而“江湖”本身就失去了距离感。

不知为什么，这种完全没有距离感的状态总会让我心生不安，总会本能地激起我的警惕感。

我总觉得，两个人的关系不能走得太近，走得太近，也便掰得更快，而且掰的时候代价会更大，伤口会更深；这会让两个人从没有任何嫌隙的亲人，变成充满陌生感的路人，甚至变成充满恶意的敌人。

普通人之间相处尚且如此，何况上司与下属呢？

在我的职场生涯中，见过太多“突然翻脸”的例子。昨天还腻腻歪歪，今天便拔刀相向。乍看之下，这里面似乎有“突发事态”的意思。不过，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，大多数“突发事件”不只有“偶然”的一面，也有其“必然”的一面：正是因为关系太好，太过“无间”，所以这样的关系对“纯度”的要求也很高，任何一点小小的瑕疵都会影响关系的纯度，从而让两个“亲密无间”的人彼此“心生嫌隙”。问题在于，恰恰是因为关系太好，这样的嫌隙极难暴露，会被当事人故意隐瞒，刻意遮掩，以免让矛盾表面化，让大家都难堪。可是矛盾毕竟已经发生，且由于彼此的关系过于“无间”，这样的矛盾反而更容易激化：我对你这么好，你怎么可以这样对我？！

这就麻烦了：一方面有了矛盾不能说，矛盾的积累达到一定程度便会发生质变，导致矛盾的集中爆发；另一方面恰恰因为彼此为对方付出太多（或至少当事方自认如此），反而更容易激化矛盾，会让最后的质变来得更早，更突然，更猛烈。

那么结局只能有一个，就是毫无预警的翻脸。

因此，为了让关系更良性、更长久、更瓷实，还是以“亲密有间”的方式与下属相处为好。这也是“领导力”的一种体现。

第五，疑人要用，用人要疑。

“亲密有间”的处事原则还与信任有关。简而言之，就是“有条件信任”。

人们常说：疑人不用，用人不疑。这是对的。无论你授权一个人做事，还是命令一个人做事，都离不开“信任”这两个字。对于领导者而言，强调信任，并不仅仅是“让自己放心”，更重要的是“让别人（下属）放心”。从某种意义上讲，后者的重要性和现实性还要远大于前者。

这个道理很容易理解：你将某件重要的事情交代给某人去办。只要事情交代出去了，且对方已经开始着手办理，那么你自己是否信任对方便不再重要，真正重要的是对方是否相信你信任他。因为你的信与不信，顶多决定了你自己的情绪是焦躁还是冷静，是有安全感还是没有安全感；但是对方是否相信你信任他则直接决定了对方做事的心情、动机、效率以及最后的成果。

说句大白话，没有哪个人在外面做事，会在明知上司不信任他，处处提防他的前提下还能意欲满满，激情勃发，灵感骤现，干劲冲天的。既然如此，最后的结果也便可想而知。

所以，“疑人不用，用人不疑”确实没有问题，是正确的“将兵将将”之道。

不过，这个世界上的事儿就是这么复杂，充满了两面性与矛盾性。凡事不能走极端，一走极端准出事儿。

因此，人们还有另一个说法，叫作“害人之心不可有，防人之心不可无”。把这句话用在管理上，就是“疑人要用，用人也要疑”。

那么，如何化解矛盾，找到一个合适的分寸感呢？

只有“亲密有间”这四个字：亲密，意味着我信任你，我们之间依然是“君子之交”；有间，意味着我对你的信任是有条件的，我们之间的交情不可太过浓密，需要“淡如水”；换言之，需要一点点的“距离感”。

不要小看这一点点的距离感，一旦出了问题，它对双方都有利：对上司而言，在指出或处理下属的错误时，会有更多的回旋余地和施展空间；对下属来说，在被上司惩罚时也少了许多尴尬与愤懑情绪。

大家都听过“挥泪斩马谡”的故事。诸葛亮为什么要“挥泪”？一方面当然是因为自己用人不当导致失掉街亭，心里有痛悔之意；可另一方面，他的“挥泪”之举也有为自己找台阶下，令包括马谡本人在内的所有下属对其决策表示理解，或至少不反对的用意。

不过，甭管怎么说，杀一个败军之将本身是一件极正常不过的事情，做这样的决策应该不难，而诸葛亮却需要通过“挥泪”之举搞定这件事，说明他的这个决策做得并不轻松。这就意味着，但凡不是诸葛亮，但凡换一个人，恐怕马谡这颗脑袋就能保住了。当然，这同时也意味着管理上的重大失败，会给未来的治军乃至治国大业留下深深的隐患。

为什么如此简单，如此顺理成章的事情诸葛亮却做得如此艰难？

理由无他，就是因为诸葛亮与马谡之间的关系过于“亲密无间”。

不客气地说，马谡其人之于诸葛亮，就是一个如假包换的“心腹”。诸葛亮太过信任他，太过倚重他，而且还是无条件地信任与倚重，这固然造就了马谡飞扬跋扈、目中无人的个性，也为诸葛亮本人制造了一个大难题，亦即“心腹绝不能出事，因为一旦出事处理起来将极其棘手，甚至完全无法处理”。这种情况的后遗症不可谓不大。

处理心腹之所以难，不仅仅是因为彼此关系太近，导致难以下手，更重要的是，这种事还会给他人造成巨大的心理冲击，会让团队里的其他成员产生这样的心理反应——咱们的头儿心狠手辣，不念旧情，说翻脸就翻脸，是一个内心阴毒、反复无常的小人，将来哥儿几个一定要提防着点儿，免得受其所害！

你看，本来只想“杀鸡”，却在无意之间通过杀鸡的行为“儆”了“猴”。最后搞得“鸡”也没了，“猴”也惊了。真是得不偿失！

所以，解决这一矛盾的钥匙，依然在“亲密有间”这四个字上。个中的奥妙值得我们的管理者细细品味。

第五节 “无为而治”

并不是所有的“无为”都能带来“治”的结果。真正有效的“无为”，其本质一定是“有为”。

记得有一个儿童教育领域的专家说过这样一句话：最好的家庭教育是什么？就是你站在距自己的孩子三米之外的地方，默默地看着他走路。如果他走在正道上，你要保持沉默，不要打扰他；如果他走歪了，你要给他提个醒，让他及时调整；如果他不慎走上邪道，你要赶紧冲上去把他拽回来，重新送上正道……如此周而复始，假以时日，你的子女必成大器。

这样的教育方式，就是典型的“无为而治”的方式。

与那些野蛮发力、盲目发力的父母相比，采用“无为而治”育儿方式的父母，往往能够巧妙发力，精准发力，因此，后者的子女一般情况下总要比前者的子女更为优秀一些，也便可以理解了。

子女教育如此，企业管理亦如此。

“无为而治”，堪称“领导力”的最高境界。

它的核心在于“授权”，而“授权”的前提是“放心”——你首先得放心，才能做到放权。

“放心”分为两种方式：一种是主动放心，一种是被动放心。

前者是说你要有勇气，要敢于放权；后者则是指你得有条件，才能放权。这里所指的条件，说的是“人”和“体制”两个方面的条件：一方面，你的人（下属）要有足够的“被授权”的能力；另一方面，你的公司的运营机制，也要允许你授权于他人。

总之，主观的勇气和客观的条件，是“放心”与“放权”的基础，两者相辅相成，缺一不可：有条件没勇气不行，这种人过分耽溺于权力，会拖累公司的运行效率；有勇气没条件也不行，这种人过分缺乏责任心，简直就是渎职。

举一个我亲身经历过的例子。

十年前，我还在汽车销售业界打拼。有一天，老板花大价钱请来一个台湾讲师给我们做培训。

这是一位五十来岁的台湾“熟男”。瘦瘦高高的身形，文质彬彬的气质，戴着一副颇为雅致的金丝边眼镜。

此人号称在汽车圈干了四十余年，是绝对资深的“销售圣手”和“管理达人”。可有意思的是，尽管其人一年四季脚不沾地，全国各地到处飞，到处讲课捞金，可是“培训”这码事却并不是他的主业，而是他的副业，他真正的主业，是一家位于上海的汽车销售公司的总经理。

不过，说是“副业”，这门副业给他带来的收入可是真不少。就拿在我们公司进行的那次培训课为例，区区一天的课程，他便敛走了五万元大洋（人民币）。要知道，那可是十年前的价码，这要是换了今天，还不知得翻多少倍呢！

可见，这位“熟男”是把“副业”当“主业”经营的。照理说，这么个搞法，真正的“主业”一定会被荒废；最低限度，如此不务正业之人，远在上海的老板一定会对其不满，甚至有可能炒他的鱿鱼。可有趣的是，事实却完全相反：这位台湾老哥的主业非但没有荒废，反而经营得风生水起，有声有色；而那位老板也对自己的得力干将甚为满意，等于在事实上默许了这位下属整天“不务正业”，飞来飞去捞外快的行为。

那么，台湾人的秘诀是什么呢？他是怎么做到这一点的？

简单，四个字：无为而治。

首先，他为自己培养了一个强大的团队。所有的部门经理、所有的业务骨干，几乎都由他本人一手“拉扯大”——他在台湾修炼了几十年的功力确实不是吹的，而所有下属均得其真传，个个本事过人，哪个拉出来都可独当一面。

其次，他亲力亲为，通过大量的思考和实践，为公司培育出一整套成熟的运行机制。

最后，他选择远离公司，将所有日常工作交给自己的团队处理。远离，是为了不给下属施加压力，给他们创造一个相对自由的环境，可以心无旁骛地放手一搏；但远离不代表着“大撒把”。他随身携带的笔记本电脑里有一套完整的表格，其中一些表格下属必须每天上报。只要看到表格里的数据，公司的运营情况也便一目了然。一般情况下，只要数据正常，他绝不对下属的工作品头论足，甚至也不做那些所谓的“好意叮嘱”，顶多会给下属的工作结果点个赞。当然，如果数据出现异常，他会过问一下，但只要这种异常不意味着某个重大的管理问题，他也会放心地全权交给下属去处理，至少不会做太多具体干预。

可见，这位台湾老哥选择做“甩手掌柜”的管理方式。只不过，这里的“甩手”是“半甩手”，不是“全甩手”。

是为“无为而治”：既要“无为”，也要“治”。

必须强调一点：并不是所有的“无为”都能带来“治”的结果。真正有效的“无为”，其本质一定是“有为”。就拿那位台湾人的案例来说，如果他没有亲手培养人才，没有亲手打造体制，而是在条件并不成熟的情况下贸然放手，选择“无为”，那么结果一定是悲剧性的。我之所以反复强调“亲手”二字是有原因的——要想“放手”必先“放心”，要想“放心”必先“亲手”——就是这样一个逻辑。这件事但凡没有亲力亲为，没有百分之两百的把握，万万不可贸然行事。仅凭“无为而治是管理高手的一大境界”这句话便匆忙效仿，不计后果，必然会落下深深的遗憾，沦为他人口中的笑柄。

管理学当中有一个经典的“放风筝原理”，说的就是“无为而治”这码事。大概的意思是这样的：你可以将手里的权力放出去，交给你的下属行使。但是，你必须藏身于一个小小的角落里，暗中观察一切，控制一切，以便让公司的重要事务不至于出现太多、太大的偏差，基本上能在一个正常的轨道上运行。这就好比放风筝：你可以让风筝飞得很高，很远，但务必确保风筝线在你的手里攥着。这就意味着无论风筝飞得多高，多远，至少在理论上你随时都能把它拉下来，拽回来。

就是这样一个逻辑。

当然，培养接班人是每一个领导者不可推卸的责任。迟早有一天，这根风筝线你还是要交到另一个人的手里。只不过，交接的时候可以稍微慢一点，可以带着你的接班人一起跑一段，等他彻底适应之后再将这根线完全托付给他。

相信你也能看出来，即便在这个操作里，也蕴含着满满的“父母心”。

第九章 “员工满意度”无比重要，但适度就好

如果你是一个领导者，那么请回答这样一个简单的问题：员工满意度与客户满意度哪一个更重要？

不出意外的话，大多数人的选择会是后者。

表面上看，这一逻辑似乎没有错：本来嘛，顾客是衣食父母，他们不满意，企业吃什么？！

问题在于，顾客怎么才能获得满意？他们的满意是从天上掉下来的吗？

当然不是。顾客的满意要靠员工，尤其是一线员工去争取。

换言之，顾客掌握在一线员工的手里，后者想让前者满意，前者便有了满意的机会；反之亦然。

这个道理无比朴素，可是却每每被管理者所忽视，这真是一个天大的悲剧。

所以，答案一目了然了：与顾客满意度相比，真正重要的其实是员工满意度。只有满意的员工，才有满意的顾客。否则，如果员工不满意，整天变着法地欺负顾客，虐待顾客，老板就有的受了。

这样的案例不胜枚举。

每一个人都曾有过这样的经验：去某个店家消费，却莫名其妙地被那家店的员工冷落甚至奚落，生一肚子气不说，还白白花了不少冤枉钱。

一般情况下，我们会将满腔怒火倾泻到肇事员工身上，可殊不知，人家针对的并不是你，而是他们自己的老板或上司。

更可悲的是，每当遇到这样的情况，老板和上司也会把满腔怒火倾泻到员工身上，他们总是试图通过严惩员工达到“以儆效尤，下不为例”的目的，可他们越是这样做，事态便会愈发恶化，而不是相反。

这种情况在职场中俯拾皆是，不可胜数，而唯一的肇因就是我们的管理者搞错了事物的逻辑，不明白员工满意度到底意味着什么。

坦白地说，至少在形式上，多数管理者还是会提到“重视员工满意度”的重要性，也会在日常工作中调研员工满意度的情况。问题在于，在他们的心目中，“员工满意度调查表”的分量，远远不及“顾客满意度调查表”的分量。后者总会认真地做，前者总会敷衍着做。因此，这依然是一个认识问题、价值观问题，必须通过培训的方式才能从根本上予以解决。

那么，员工满意度是否越高越好，抑或是否也有一定的分寸呢？

答案是：员工满意度并非越高越好，必须掌握一定的分寸。

下面，我们就针对“员工满意度”这个话题，展开一些探讨。

第一节 员工“不爽”怎么办？

让下属获得成就感最便捷、最廉价的方法之一就是将夸赞下属变成一种生活习惯，最好做到“不过大脑，张口就来”的程度。

马云说过，如果一个员工要离职，无非是两个原因：一个是心受委屈，一个是钱没给够。

可见，观察员工满意度只能从两个维度切入：一个是物质上的，一个是精神上的。两手都要抓，两手都要硬。缺一不可。

那么，员工在精神层面的需求，亦即“爽”这个字，又从何体现呢？

我认为有两个方面，一个是“成长感”（一能长知识、二能有发展），一个是“成就感”（能把事办成、办好并获得周围同事的肯定）。有成长感必有成就感；反之，有成就感也必然能激发成长感。

那么，成长感又从何而来呢？

一个要靠员工内在的动机与主观努力；一个要靠公司外部的支持与积极鼓励。

这需要公司在如下三个方面下功夫：

其一，协助员工设计职场生涯规划。

我们经常说人生要有规划，职场生涯要有规划，也经常会对刚入职的新员工说“你要想一想，你能在公司里发展到哪一步？你想做到什么样的职位？”

从表面上看，似乎没有一家公司不重视员工的职业生涯规划，可事实上，也几乎没有一家公司能够身体力行地推进这一规划，践行这一规划。

否则，中国职场中的离职率也不会这么高了。

有人可能会有相反意见：正是因为中国企业的人员流动（失）率太高，跳槽现象太普遍，所以中国的企业才没有办法践行“推进员工职业生涯规划（以下简称‘职涯规划’）”这码事。你想啊，好不容易给你规划好了，没两天你就跑了，公司岂不是白费功夫，白白浪费大量的宝贵资源吗？

这种说法不无道理。诚然，一个巴掌拍不响，之所以中国企业在员工职涯规划方面迟迟无法取得具体进展，总是说得多、做得少，雷声大、雨点小，“离职率太高”确实是一个重要原因。可也正因如此，反而更加凸显了职涯规划的必要性和重要性。理由很简单，正如本文开篇所讲：“成长感”是“留人”的一大前提。你总要给予员工成长感，让员工能在你这里看到真实的未来，他才会有长期干下去的动机；否则，“你的未来与我无关，那是你自己的事”的态度只能让员工干一天是一天，在得过且过、浑浑噩噩中混日子。这样的职场状态，几乎与“赶人”无异，“留”与“走”又有什么区别？“走”的结果几乎是必然的，无非是早晚的问题而已。

当然，员工有员工的理由，企业方也有企业方的说法，这个事儿纠缠下去最后只能是一个“先有鸡还是先有蛋”的无解谜题。因此，在这件事情上，还是需要绝对强势的一方，亦即企业方先做出让步，主动拿出行动来，切实扭转局面，追求共赢。

具体地做法，就是大力介入员工职涯规划的全部过程，而不能仅仅满足于喊几句口号，然后闪到一边做一个“甩手掌柜”，任由员工的职涯规划自生自灭。

要知道，即便每一个员工从新人阶段开始便憧憬着美好的职场未来，绝大多数人也不懂得职涯规划到底是什么，到底应该怎么做。至少在我们中国的职场中，九成以上的人处于这种状态——一直到他们年岁已高，不得不离开职场的时候，他们也不知道自己的整个职场生涯到底是怎么一回事。在他们的概念里，“职场”就是“工作”，“工作”就是“生活”，“生活”就是“过日子”。因此，他们的整个职场生涯无非是无数个“日子”拼凑起来的共同体，谈不上什么价值，也没有什么意义，走到哪步算哪步而已。

即便也有“升迁”或“涨薪”之类的好事，那也仅仅是“过日子”的副产品，与任何“规划”无关。

这样的状态，不可谓不盲目；而这种盲目的状态不仅仅对无数个体的职场生涯有害，而且还极大地伤害了无数企业的效率和潜在效益。

因此，无论是为个人着想，还是为企业谋利，狠抓员工职涯规划这项工作都具有极为重要的意义。

不过，因为在这种事上大多数员工都是外行，都没有什么明确的概念或想法，企业方一定要伸出援手，甚至不惜采用强制性手段从外部协助自己的员工。

介绍一下日本企业的做法。

几乎所有日本企业的人事部，都会在新员工进入公司的第一天起约谈这些新员工，帮助他们制定一份详尽的职场规划。

重点是，在这份规划中，倾听员工自己的志向只是内容的一部分，公司会根据员工的实际情况主动向他们提建议，双方一起来完成这份规划文件。这份文件的内容不但包含员工未来的发展方向，还附有具体的路线图以及完成这一路线图所需要的资源，获取这些资源的具体渠道等方面的信息。

显然，对于新员工来说，在职场生涯的最初阶段便能拿到这样一份详尽的职涯规划书，对未来的不安全感和不确定性一定会一扫而光，取而代之的必然是明确的目标、满满的自信以及冲天的干劲。

换言之，日企的高明之处在于，它几乎在第一天便给予了所有员工具体的“成长感”或至少是获得这种成长感的具体承诺，在这样的情况下，员工想不长期留下来，想不为企业“鞠躬尽瘁，死而后已”都不行。因为任何对企业不忠的行为都将令这份成长感夭折，都会让自己的职场生涯在出发伊始便折戟沉沙。而这对所有职场人士而言都是一个莫大的悲剧，是无论如何也要避免的。从这个意义上讲，这区区一纸职涯规划书，其分量甚至要比劳动合同还要重。失去后者，大不了可以跳槽，重签一份；而失去前者，则整个职场生涯的发展节奏会完全被打乱，两者的利弊得失完全不可同日而语。

不夸张地说，在日本企业中，职涯规划书比劳动合约书更像是一份“卖身契”，等于从一开始便“绑架”了每一位员工的整个职场生涯。

日企的这一经验，值得我们借鉴、学习。

特别考虑到在我们这里，一份劳动合同往往形同废纸，劳资双方都不以为意，对双方而言几乎都没有任何严肃性和约束力这一职场事实，日企的经验便显得格外珍贵，格外重要——既然通过法律形式“硬留人”的方法已然不再灵光，那不妨通过职涯规划的方式“软留人”。这才是事半功倍的做法。更何况，即便“法律留人”的方法依然灵光，这种方式也未免过于僵硬与牵强。即便勉强把人留下来了，恐怕也只能得其人而无法得其心。“人在心不在”的员工要他何用？！徒添累赘，徒增烦恼罢了。

其二，大力推行轮岗制度。

日企还有一个经验值得我们借鉴：为了配合员工的职涯规划，企业会安排所有新员工在尽可能多的部门中进行轮岗实习。

不只是新人，即便是老员工，只要提出申请，一般情况下也能得到轮岗工作的机会。对于这件事日企始终保持开放态度，会尽量支持、鼓励与配合员工的意图。

我们知道，日本企业大多是国际型企业，常常会在海外设有许多分支机构。因此，这种内部轮岗制度对于日企而言，其好处是不言而喻的：他们的员工往往身经百战，适应力极强。几乎每个成熟员工拉出来都能独当一面，在不同的土地上为公司打下一片天。日语当中甚至有一个专用名词来形容这种现象，叫作“单身赴任”，说的就是日企员工不携家带口，只身一人拎着一个皮箱走天下的情况。

当然，近些年由于经济不景气，日企的业务范围逐年收缩，已经慢慢将“主战场”移回日本本土；与此同时，年轻人也越来越保守，愈发贪图安乐，逐渐失去前辈们“单身赴任”的担当、气魄与勇气。这在一定程度上导致了日企在职涯规划领域的“缩水”现象。

但是，至少公司内部的轮岗制度，他们依然坚持了下来。毕竟这是日企的传家宝，轻易丢不得。

顺便说一句，日企之所以能将职涯规划和内部轮岗制度执行得如此完美，某种程度上也与日式管理的传统，亦即“终身雇佣”制度有关。在日本，曾几何时每个员工都会终身只为一家公司服务，绝少发生跳槽现象，从而导致整个国家几乎没有像样的人才市场（人力资源中介结构）。要知道，日本曾经占据“世界第二大经济体”的位置长达近半个世纪之久，在这么长的时间里居然都没有建立起像样的人才市场，不得不说是西方发达世界的一个异数。

遗憾的是，进入新世纪之后，随着日本经济衰落程度的加深，日企越发失去往日的自信，热衷于向美国学习，逐渐丢弃了“终身雇佣”的传统，也开始通过鼓励跳槽来强化人力资源的配置效率。

不过即便如此，日企的人员流失率在世界范围来说也是极低的，这也是日企之所以能够将职涯规划和内部轮岗制度相对完整地保留下来的原因之一。

换言之，即便经历过一些坎坷，日企的经验还是会带给我们极大的启发。它进一步证明了“职涯规划”“内部轮岗”和“终身雇佣（意味着极低的离职率）”之间具有极强的因果关系。

内部轮岗制度还有两个好处，需要特别强调一下。

一个是通过这种制度，可以为企业培养大量的“复合型人才”；另一个是通过这种制度还可以有效解决长期困扰企业的“跨部门沟通”难题。

我们知道，复合型人才是中国企业，尤其是民企的稀缺资源。许多企业为了获得复合型人才，不惜在市场上全力追逐所谓的“即战力”。可毕竟即战力是“外来户”，不可能对企业抱有天然的忠诚心。这样的人未必好用，而且流失的概率极高。因此，自己培养复合型人才反而是一条获得“战力”的捷径；更重要的是，这种“战力”还是“永久性战力”，而不是稍纵即逝的“即战力”。他们用得住，也留得住。

解决“跨部门沟通”的难题也是这样。之所以“跨部门沟通”很困难，就是因为每个部门的员工经历的事情太少，做过的工作太窄、太单一，从而导致在发生问题时总会本能地考虑自身的利益，很少站在兄弟部门的立场上考虑问题。而在企业内部大力推广轮岗制，能使多数员工身临其境，获得不同部门的工作经验。当与兄弟部门发生利益冲突时，这种宝贵的经验会让员工设身处地地为对方着想，从而较容易地理解对方的不易，愿意做出某种妥协，使问题得到较为高效、圆满的解决。

这两方面的好处，理应引起管理者的高度重视。

其三，及时给予员工赞赏和鼓励。

让员工能够长久地留下来，还有一个秘诀，就是管理者在日常工作中要及时给予下属员工赞赏与鼓励。

心理学中有个有趣的现象，叫作“感知的不对等”或者叫“感知的落差”。就是说同样的一件事，不同的人在解读和感知方式方面完全不一样；同理，同样的一句话乃至一个表情或动作，发出的人和接受的人在解读和感知方面也不一样。

比如说，你穿了一身“奇装异服”（至少你自己是这么认为的）在马路上行走，会觉得每一个路人都在盯着你看，而且目光透着某种诧异、某种不解，因此会本能地觉得抬不起头来，于是乎只能低着头匆匆赶路，试图摆脱这种尴尬的氛围。其实不然，路人们也和你一样在匆匆赶路，哪儿有那个闲工夫观察你的状态，在意你穿了什么？！这种尴尬的感觉只是你自己的错觉而已。

同样的道理，某个作家或名人无意中写下或说了一句话，其实只是无心之言而已，但周围的看客们却不会这么想，他们会发挥自己的想象力，给予这句话无限的解读，杜撰出一大堆玄之又玄的“意义”出来。

这就是典型的“感知落差”现象。

所谓“言者无心，听者有意”就是这个意思。

这样的落差与人们之间的心理距离、立场差距有关：心理距离越远，立场差距越大，“感知落差”便越强烈。

这种落差在职场中体现得也格外明显。特别是在上司与下属之间，两个人的职位相差越远，心理距离便越大；心理距离越大，感知落差便越明显。

上司无意的一个表情、举动，抑或无心的一句话，常常会给下属带来极为强烈的心理冲击——对上司而言，也许某句话仅仅意味着从嘴角蹦出了几粒唾沫星子；可对下属而言，这几粒唾沫星子则很有可能意味着在他的心里爆炸了一颗原子弹。对上司而言，这句话说过就忘了；对下属而言，这句话可能会让他难过（或兴奋）一整天或一个礼拜。

这种现象给予我们的管理者两方面的启示。

第一，必须注意谨言慎行。

一个非常遗憾的职场怪相是：我们每一个人，似乎只有面对自己上司的时候才会本能地注意到“谨言慎行”的重要性，会力求在这方面做到尽善尽美，不出纰漏；而在面对自己下属的时候，则会本能地将这一点抛诸脑后，完全不以为意。这是大错而特错的职场观念。其实，你的下属要比你的上司更渴望你的“谨言慎行”，因为你的一言一行带给他们的心理冲击实在是太大了。

谁能率先意识到这一点，谁能在这件事上真正做到身体力行，谁的领导力便会更突出、更卓越，谁的团队便会更强大、更无敌。

第二，顺势而为，向下属提供大量廉价的精神动力（成就感）。

在职场中，“感知落差”现象的存在不只有坏处，还有巨大的好处。它给我们的管理者提供了一个非常简便，甚至不礼貌地说，非常廉价的激励与“领导”方式。

既然你无心的一句话都会给下属带来如此强烈的心理冲击，那么，与其用这种“无心”去伤害下属，不如用它去鼓励乃至“塑造”下属。

不错，下属的执行力也许不高，大多数你交代下去的事儿他们办得都不算漂亮，令你不那么满意。可即便如此，下属身上也绝无可能一无是处，让你即便用显微镜照着也找不到可以夸奖或鼓励他们的地方。

只要你是个有心人，再笨的下属也会给你提供不少灵感，让你发现他们身上隐藏很深的闪光点。找出它们，不厌其烦地夸奖它们。这是你必须要做的事，必须常做的事。

只要你这样做了，你会惊喜地发现，曾经那么无能、让你那么烦心乃至讨厌的下属，也居然会一点点地进步起来，令你刮目相看，忍不住竖起大拇指。

经典军旅剧《士兵突击》中那位“军中之母”——史班长的故事，便雄辩地证明了这一点。

总之，让下属获得成就感最便捷、最廉价的方法之一就是将夸赞下属变成一种生活习惯，最好做到“不过大脑，张口就来”的程度。

有人可能会说：真到了“不过大脑，张口就来”的份儿上也不太好吧？员工听多了岂不腻得慌，上司夸奖下属的效果岂不会大打折扣？！

我的答案很简单：不会。

还是那句话，只要上司和下属之间存在着天然的心理与立场差距，“感知落差”现象便会永远存在下去。因此，来自上司的话永远会给下属带来“放大版”的心理冲击，这一点不会变。即使下属习惯了上司的夸奖，从而导致这种“感知落差”的强度有所衰减，这样的衰减也将非常有限，绝不至于令上司的夸奖彻底失效。

其实，不要说来自上司的夸奖，即便是来自同级乃至下属的夸奖，抑或是奉承，人们也不会在意其“多”，只会介意其“少”。

所谓“礼多人不怪”，就是这个意思。毕竟好听的话听多少都不够。此乃人之常情。哪怕明知对方是虚情假意，只要听起来舒服也照样会“欣然笑纳”“照单全收”。

当然，只要有一线可能，上司在夸奖下属的时候还是要力求“真诚”。毕竟真诚的夸奖给人的感觉最愉悦，激励效果也最明显。而做到真诚其实并不难，这个东西只与“做人”二字有关——如果你在日常生活中本身就是一个真诚的人，那么你的一言一行也一定会是真诚的，至少会给别人这样的感觉；反之亦然。如果你在生活中就是一个不真诚的人，一肚子花花肠子，那么即便你偶尔表现出了真诚，这种真诚也令人怀疑，很难真正打动别人。

这是一个管理现场中广泛存在的悖论——我们的管理者常常喜欢在下属面前摆出一副“一肚子花花肠子”的架势，试图通过这种方式告诫下属“我是一个有着很深城府的人，驾驭你们是绰绰有余，谁也甭想给我耍心眼”“孙猴子的本事再大，也逃不脱如来佛的手掌心”。可殊不知，恰恰是这种“城府”，往往会害了我们的管理者，让他们的下属在心里筑起一道“心理堤坝”，对上司处处设防。这会极大地提升管理的成本，降低管理的效率，实在是得不偿失之举。

所以，“真诚”是管理的秘诀，是性价比最高的管理方式。弃之不用太过可惜。

不用担心真诚会破坏你的“城府”抑或“威信”，这两件事并不矛盾，完全没必要将其对立起来。真诚不代表着没有能力、没有城府，相反会让你的能力与城府更好地发光发热，会让你的领导力更加凸显，更容易做到“服人”又“服心”。

因此，在教导下属做人之前，领导者首先自己要学会做人。这是一条亘古不变的真理，务必引起所有领导者的高度重视。

第二节 “员工满意度”越高越好？

“分配原则”一定要事前讲，而且一定要讲透、讲明白。要让员工熟知游戏规则，在游戏开始前便对游戏的结果拥有明确的预期。

以上内容，是从“成长感”和“成就感”的角度切入，谈了下“员工满意度”的问题。那么，既然我们已知“员工满意度”并非越高越好，需要把握一定的分寸感，那么这种分寸感又应该如何把握呢？

下面，我从三个角度（亦即阈值管理、“好马要吃回头草”以及“最好者之一”原则）切入，再来谈谈这个问题。

先来说说“员工满意度”与“阈值管理”的关系。

我们知道，员工是否满意只有两个方面的影响因素，一个是物质，一个是精神。而这两个因素全部存在“阈值”的问题，需要我们认真对待。

第一，物质阈值。

在有关执行力的章节中，我曾举过这样一个例子：如果你给一个人十块钱，他就会为你做某件事，那么，你最好只给到这十块钱，顶多再加上一两块钱，不能再多了。因为如果你给得太多，会大幅拉升他的满意度阈值，下回再给相同的钱，他就未必会给你做这件事，抑或即便做了，做事的质量和效率也会大幅降低。

这种现象，在管理学中也叫“物质激励的陷阱”。其根本逻辑便与“阈值”二字有关。

这一陷阱还有一种经典的体现方式：比较。

如果上面那个案例体现出的是满意度阈值的纵向比较效应（亦即自己和自己比），那么满意度阈值的横向比较效应（亦即自己和别人比）也会造成“物质激励的陷阱”。

比如说，你给某个人（张三）发了一万块钱的奖金，这一数字绝对能够满足他自己的阈值需求，照理说应该能够获得对方的满意；可是，如果我们假设你同时也给另外一个人（李四）发了奖金，而这个数字是一万零一块钱（假设这个数同样也能满足李四的阈值需求），恐怕就会发生不同的结果。

这个时候，本应同时获得满足感的张三和李四很有可能同时变得不满，甚至会发生严重的内讧：张三会说“凭什么我们两人干一样的活，他却能比我多挣一块钱？！”；李四会说“我的工作质量和效率比你高，凭什么不能比你多挣一块钱？！”；于是，张三又会说“凭什么你的工作质量和效率就比我高，你有什么证据？！”，李四会说“我的证据多了去了，一二三四五六七……”

看见没有？这就是一笔无头账。老板白白花了两万多块钱，结果非但没换来两位员工的满意，反而引发了一场官司、一个“血案”。这就叫“花钱找骂”，只能自认活该。

可见，“物质激励的陷阱”是真实存在的，如果处理不好，会带来“一举双失”的后果——既浪费了宝贵资源，又埋下了无穷祸根。

处理这个问题，除了我在前面提到过的“控制阈值上限”的做法之外，在利益分配的过程中尽量做到公平、公正，公开、透明也很重要。

这里有一个关键点：“分配原则”一定要事前讲，而且一定要讲透、讲明白。要让员工熟知游戏规则，在游戏开始前便对游戏的结果拥有明确的预期。

反之，游戏规则事后讲贻害无穷。这样做既伤感情，又没效率，实在是得不偿失。

当然，绝对的公平是管理的大忌，万万不可过于执着。否则你将举步维艰，一事无成。这一点强调过多次，相信大家也可以理解。

至于说到“公开、透明”，也许许多管理者会有不同的意见。一般来说，大多数企业在分配物质利益的时候，都喜欢采取暗箱操作的办法，亦即“收入是大忌，既不能告诉别人，也不可随便打听。”

殊不知这一“大忌”在职场中常常形同虚设，根本不堪一击。现实情况是，职场中的每一个人都会对其他同事的物质报酬信息充满强烈的好奇心，不但会执拗地打听别人的信息，也会轻易地泄露自己的信息。之所以这样做，还是出于“比较”的心理——如果比别人低，那么一定要讨个说法；如果比别人高，那么便跑回家去，躲在被子里偷着乐。

因此，无论管理者如何强调事情的严肃性和严重性，下属员工永远有一万个办法轻易地得到他人的收入信息。这是一个刚性的、结构性的职场矛盾，根本就没有办法彻底根绝。

可见，“暗箱操作”从本质上讲是一个偷懒的办法，而这个懒却偷得完全不合逻辑。根本无法践行，更无法持久。因此，与其徒劳无功地和这个刚性矛盾死磕，不如绕道而行，采用顺势而为的方法解决，或至少缓解这一矛盾。

这就需要你做到公开与透明：如果有任何不满，必须在事前讲明，通过民主协商的办法予以解决；否则，任何事后的投诉都不作数，甚至要严肃处理。

说一千道一万，无论结果是否公平，抑或做到了何种程度的公平，“事前便有明确的预知”这一点是务必遵守的铁则。凡事都是这样，知道得越早，不满便越少；反之亦然。

这是满意度阈值管理的一般规律，务必切实理解，认真履行。

顺便说一句，满意度阈值的横向比较，不仅仅在同一部门内容易发生，在不同部门、不同岗位之间也有可能发生。换言之，员工不仅仅会打听同部门同事的收入信息，还会对兄弟部门同事的收入情况充满兴趣。因此，跨部门之间发生收入比较的情况比比皆是，如果处理不当，同样会掉入物质激励的陷阱。

这一点务必引起管理者的高度注意。

至于具体应对之策，还是上述那些办法。这里不再赘述。

第二，精神阈值。

除了物质满意度之外，员工还有精神满意度。处理精神满意度的阈值，也要用相同的方法：尽量追求“将将好”的效果，顶多比“将将好”略微再好一点。既不能太少，亦不可过多。

比如说，给予某位员工某个光荣称号，会让他倍感荣耀，提升他的满意度，振奋他的士气。可如果这个荣誉给得过高，下一回再颁发相同的荣誉，对方可能就会完全无感了。

所谓“拿奖拿到手软”，说的就是这个情况。

因此，如果你的办公桌抽屉里藏了无数奖状和奖章，千万不要试图一下子全拿出来。甭管你的下属把事儿办得多漂亮，令你有多兴奋，哪怕恨不得把全世界所有闪光的东西都赠给他，你也要尽量遏制内心的冲动，只从抽屉里抽出一张奖状或一枚奖章即可。

否则，如果你的员工个个身上布满了奖章，那这些奖章的意义便形同虚设了。

常言道：“月满则亏，水满则溢”。

就是这个道理。

第三节 好马要吃回头草

往往越是吃回头草的马，越是高素质的马。它们经历得更多，更完整，因此更加懂得感恩的重要，珍惜的可贵，更容易在回巢后对旧巢持有极深的感情，抱有极高的忠诚度。

讲一个真实的案例。

若干年前，当我还在某家汽车销售公司当管理副总的时候，曾经碰到过这么一件事：

有一个来应聘销售员岗位的小伙子，在面试环节中表现得异常出色。当时在场的我和销售部经理几乎是同时拍板，在面试还没结束时便决定录取他。

这个小伙子入职后也不负众望，业务很快便上了手，成绩也相当不错。这让他分外得意，对自己的能力有了不切实际的认识，或者说，幻想。不出三个月，他就向公司领导提出“升职加薪”的要求。尽管话说得很委婉，但态度却异常坚决，大意就是：“公司必须同意我的要求，因为我的要求是合理的。如果不同意，我就走人！”

他在话里话外暗示已经有“下家”在“等他”，而他则念及旧情，希望能够留在我们公司继续干下去，但前提是必须“升职加薪”，这一点“没得商量”。

我知道，此时的他，已经有一点点膨胀了。换作别人，很有可能直接祭出“好走不送”的“大招”，以求达到或威胁他留下或将其彻底赶走的目的。

我却不这么想。说实话，我能够理解这个年轻人的感觉。毕竟谁都年轻过，知道“年轻”意味着什么。在年轻的时候，“眼高手低”“好高骛远”是常态，“自信”乃至“过度自信”甚至是优点，因为它代表着无穷的活力和勃勃的生机，这些都是好东西，没有必要将它们全部浇灭，彻底扼杀。只不过，当年轻人的某些性格特点走过头的时候，作为一个过来人，一个领导者，应该帮助他适度地控制，以防“物极必反”“乐极生悲”的事情发生。这是前辈和上司的义务——把后辈和下属一脚踢出去容易，通过耐心说服，挽留回来难。显然后者才是真正的“领导力”的表现，而前者则无疑是偷懒，甚至是渎职行为。

我决定和他谈一谈。

首先，我毫无保留地向他介绍了公司的实情，让他知道至少目前各个岗位的管理者干得都还不错，暂时还没有什么空缺可以安排他。

这一点入情入理。作为公司的员工，天天耳濡目染，知道公司的状态如何，所以也能较容易地理解。

至于收入，他现在状态正佳，本身收入也正在水涨船高之中。只要保持目前的势头，达到那些挖墙脚的“下家”提供的水平也并不难，因此犯不着舍近求远，从头来过。

这一点同样合情合理，他也很爽快地表示愿意认真地考虑一下。

最后，我又跟他讲：你能够在这么短的时间里有如此大的进步，我也倍感欣慰，为你感到骄傲。这是实话。不过，作为你的前辈，我必须给你提个醒——你的这些进步不仅仅源于你自身的努力，更重要的是公司为你提供了一个理想的平台，令你有了充分的发挥机会。这一点很重要。你不要误会，我之所以这样说，并不仅仅是希望你能对公司有感恩之情，你能感恩固然好，不感恩也无所谓；我之所以说这个话，是有别的用意，是怕你对自己的能力和状态做出错误的判断，耽误你以后的前程。

事情是这样的：我们这些在职场中打拼的人，往往都会在积累一点经验或做出一点成绩后对自己的能力产生误解，以为自己已然“修得一身武功”，可以“包打天下”了。殊不知这只是一种幻象，与事实有着极大的差距。

没错，我们在职场中取得的成绩确实有可能与自身能力的提升有关，但这种关系却远非我们想象得那么紧密；与此同时，这些成绩与我们所处的平台则有着极为密切的关系。换言之，平台给予我们的帮助，其价值往往远超我们自身能力的提升。遗憾的是，这一事实常常会被我们自己所忽视。我们会本能地认为：既然这个成绩是自己取得的，为此自己也付出了真实的努力，那么显然这一成绩便与自己的能力有关，而与其他要素无关，或至少关系没有那么大。同理，既然这些能力已经属于自己，那么它们便跑不了；无论自己走到哪里，只要自己需要，这些能力便会“随叫随到”，随时都会跳出来为自己服务。

但是，残酷的现实往往会狠狠地打我们的脸——当我们信心满满地离开自己熟悉的平台，来到另一个陌生的平台之后，我们常常会惊讶地发现自己那一身好武艺不知何时不知所终了。一到关键时刻我们就抓瞎，以前的那些套路往往不再灵光，抑或套路本身早被我们忘到爪哇国外。

遇到这种情况时，我们常常会以为这仅仅是暂时的“水土不服”现象，只要能给自己一点时间，稍微适应一下，很快便能进入状态，重新找回曾经的武功。可残酷的事实还会再次打我们的脸，我们会再一次讶异地发现：无论自己如何适应，从前的神勇状态还是找不回来。因为事实上它已经一去不复返了。

这样的案例在职场中比比皆是，相信你自己也曾经经历过，或至少听说过。

所以，尽管我不否认你现在的能力一定比初入公司的时候提高了许多，可毕竟你在这家公司干的时间太短，能取得今天这样的成绩一定与公司给你提供的平台和资源有着莫大的关系。如果你贸然离开这个平台，不是我乌鸦嘴，即便你找的“下家”给你多好的待遇，恐怕你也未必能复制自己在老东家取得的成功。

到时候钱也拿了，情也领了，却拿不出人家期望的成绩来，尴尬的不只有对方，还有你自己。

你好好想想看，是不是这个道理？

听完我的话，他低头不语。沉思良久之后，他答应我暂时留下，不过依然希望公司考虑他的要求，因为他还是认为公司给予他的待遇与他现时的能力已然不再匹配，需要重新调整。否则，如果公司对于他“合理的”要求迟迟不予回应，迟早他还是会选择离去。

说实话，“认清自身与平台的关系”这一点是那次谈话中我最重视的内容，没能说服他让我倍感失望。不过好在最后他能答应留下来，我的一番心血算是没有白费，也算有一点点收获。

这让我长长地吁了一口气。

可惜，好景不长。在未来的半年中，他又跟我闹腾了几次，全部是由于相同的原因。终于，我下定决心让他走，只是在做出这个决定时跟他说了一句话：如果你在新公司干得不错，我会真诚地祝福你；可如果你在那里干得不好，我的公司分分钟欢迎你再回来！

刚听到我“放弃”的决定时，很明显他有些愕然。看得出来，他的内心深处还是希望我能够再“争取”一下的，没想到我会彻底放弃。不过，听了我的“欢迎随时回来”的表态后，他的神情又有几分释然。总之，他是在几分愕然、几分释然，还有几分将信将疑、患得患失之中离开的。而且不出我的所料，也就过了不到两个月的时间，他又“如约”而至，重归旧巢了。当然，我也说话算数，履行了我的诺言。

后来，他再也没有离开过。

再后来，大概是两年后，他当上了销售经理；在这个岗位干了三年左右，他又当上副总经理；仅仅过了半年多，他便坐上那家店总经理的宝座——而那个时候，我已经离开那家公司三年多了……

我离开公司后一直与他保持着联系。他的每一次升迁都令我倍感欣慰。尤为快慰的是，他保留了我当年的创意，将“旧臣回巢”制度一直维系了下来。

做到这一点真是殊为不易！

要知道，在我们中国“破镜”是很难“重圆”的，我们中国人讲究的是“覆水难收”。职场中也有类似的说法，叫“好马不吃回头草”。就是说当一个人离开某家公司之后，就不应该再动任何回巢的念头。这种人容易被当成“墙头草”受到周围同事的歧视。由于忌惮于此，一般人也不会轻易产生“吃回头草”的想法。

可见，“离开公司”就等于“叛变”“不忠不义”的意识在中国人的头脑里有多么的顽固。

但是，很显然，这一逻辑存在着根本性的缺陷，因为如果这种逻辑成立的话，岂不是意味着所有吃回头草的人都是“不忠不义”之辈、“寡廉鲜耻”之徒？！

所谓“神逻辑”，也不过如此了。可就是这一神逻辑，却在那么多人的头脑中如此根深蒂固，真是不可思议！

其实，有这种逻辑的人实在是有些想不开。他们不知道，往往越是吃回头草的马，越是高素质的马。它们经历得更多，更完整，因此更加懂得感恩的重要，珍惜的可贵，更容易在回巢后对旧巢持有极深的感情，抱有极高的忠诚度。

所谓“失而复得最珍贵”，就是这个意思。

说起来，我们每个人都有过这样的经验：每次跳槽前都会幻想“下一个更好”；可是每次跳槽后都会后悔“还不如上一个”。可碍于“好马不吃回头草”的魔咒，我们又不好意思提出回归旧巢的请求，只好硬着头皮在新东家干下去，然后再继续寻找下一次跳槽的机会……

因此，如果旧东家能够主动建立起“欢迎吃回头草”的企业文化，营造出一种真正宽容、友好的企业氛围，相信那些“回头吃草的马”们一定会跟打了鸡血似的为旧主卖命，虽万死而不辞。

这里需要强调一点，建立好的氛围需要两个前提：一个是领导的决心，一个是全体同仁的共同意志与协同行为。二者相辅相成，缺一不可。否则，如果这样的氛围建立不起来，那些好不容易下定决心“吃回头草”的旧臣们，依然有可能再次离家出走，或者说，被某种不友好的氛围赶走。因为他们受不了领导的伪善和同事的白眼。

这一点务必牢记。

当然，凡事都有两面性。“回头草”可以吃，却要有一定的限度，绝不可贪得无厌，索取无度，否则会适得其反。

在这方面，我本人也有过深刻的教训。

实事求是地讲，我在那家公司力行“好马可吃回头草”的政策时，也有过不少失败的案例。有些人一再地出走，又一再地回来，仿佛公司就是一家可以随时入驻的客栈，而不是某个明确的目的地：只适合路过，不适合长留；只适合亵玩，不适合珍惜。在接连彻底拒绝了几位旧臣的“回巢”请求后，我对这个政策做了一点点调整——只允许员工“三进三出”，过期不候。凡事总得有个限度，所谓“事不过三”，超过一定限度就不是“量”的问题，而是“质”的问题了。对于“质”有问题的员工，我们的态度是坚决的：绝不伺候！从这个意义上讲，“三进三出”政策也有个好处，就是可以让公司管理者慧眼识人，进一步认清哪些人才是真正“对”的人，是对公司有真正价值、长远价值的人；而哪些人则并非如此或远非如此。然后以此为据，去粗取精、去劣存优，不断地淘汰那些低价值、无价值甚至负价值的人，剩下的都是可用之材，至少是可造之材。

这方面的经验教训，值得有心人借鉴。

第四节 高处不胜寒

作为一个团队领导者，在与那些处于食物链顶端的优秀人才打交道的时候，务必切记一点：不要把最好的东西给他们，要适当地留有余地，给他们留下一点念想、一个目标。

“Among the best”，不做唯一的最好，只做最好者之一——这是西方企业在制定薪酬制度时恪守的一个铁则。

这一点，对把握员工满意度的分寸具有极为重要的意义。

还是那句话“月满则亏，水满则溢”。什么东西都是这样，一旦达到最好，前面没有了可以追求、可以超越的目标，便容易产生“高处不胜寒”的感觉。既失落，又无聊。完全没有方向感，完全找不到着力点，也便没有了继续奋斗下去的动力。

必须指出的是，这种“高处不胜寒”“孤独求败”的状态与“小富即满”是两码事。我一再强调，“小富即满”是伪命题，因为人的本性是贪婪的，不可能区区“小富”就能为人带来满足感；但“孤独求败”不同，“孤独求败”是真命题。而其起因恰恰也是人性的贪婪——想继续追求下去，却不知道该往哪里追求抑或该追求什么，所以才会郁闷，才会“孤独”。

所以说，“小富即满”也好，“孤独求败”也罢；真命题也好，假命题也罢，此二者有一个共同点，那就是“对现状不满”。

问题在于，“小富即满”好解决，“孤独求败”则比较麻烦。

前者的门槛较低，后者的门槛则极高。搞定一个“小富即满”的人，只需给他提供一点信心与安全感就行。有了这两样东西，他自然会奋起追求更为高远的目标；而“孤独求败”则不然。这种人已经处于食物链的最顶端，放眼望去，完全看不见、找不到新的目标。这才是真正可怕的事情。

因此，作为一个团队领导者，在与那些处于食物链顶端的优秀人才打交道的时候，务必切记一点：不要把最好的东西给他们，要适当地留有余地，给他们留下一点念想、一个目标。

当然，由于对方已经处于食物链的顶端，因此也绝不能亏待了他们，否则会影响他们的士气，甚至彻底惹恼他们，得罪他们，激起他们的逆反心理与你做对，那就得不偿失了。因此，最好的办法只能是“最好者之一”：不做唯一的最好，只做最好者之一。既避免了“高处不胜寒”的窘迫，又可以确保自己依然能够处于食物链的最顶层。可谓“一举两得”。

那么，“最好者之一”的原则在实际操作中又应该如何应用呢？

以薪酬待遇举例。你要调查同行业内平均薪酬水平处于前三位的企业，看看它们那里是什么情况，然后确保自己与第三名同列即可。

前提是，前三名的差距不可过大，否则“最好者之一”的说法将失去它的意义。如果你的运气不好，刚好碰上这种情况，那就需要做一些调整，比如说，在第一档与第二档或第二档与第三档之间再创造一个档位，让自己公司的平均待遇水平与行业顶级水平之间的差距不至于过大。这样一来，“最好者之一”原则依然可以得到较为完美的贯彻。

除薪酬待遇之外，其他方面的激励制度也可以效仿“最好者之一”的做法。

就拿精神激励来说，“最好者之一”的方法也非常好用。

我们知道，精神激励也是有所谓“阈值”一说的，而这种阈值来源于两个维度的比较：一个是纵向比较，自己和自己比——自己总能拿奖，时间一长也便对奖励失去兴趣。所谓“拿奖拿到手软”就是这个意思；另一个是横向比较，自己和他人比——总是自己拿奖，时间一长也便对奖励失去兴趣。所谓“先进者恒先进”“后进者恒落后”，就是这个意思；所谓的“高处不胜寒”“孤独求败”，也与这点有关。显然，这样的激励，从本质上讲也没有任何意义，纯粹是例行公事而已。

前者的解决，我在前面的文字中已经做了介绍：奖励的时候要悠着点，不要一下子发力过猛，把所有的牌都出尽；后者的解决也很简单——为那些“孤独求败”者找几个对手即可。这不是为难他们，恰恰是帮他们的忙，因为他们最需要的东西不是奖励，而是几个势均力敌的对手。有了对手，也便有了强有力的抓手和清晰明确的目标，而这两样东西恰恰是“孤独求败”者最稀缺的资源。

所以说，你的奖励机制中，一定要少一些“唯一的第一”，而要多几个“并列第一”；一定要少一些针对某个人的奖励，而要多一些针对某个团队的奖励。

换言之，你要始终确保那些处于食物链顶端的人，当他们放眼四望时，能够看到追赶的目标和竞争的对手，由此始终都能保持旺盛的战斗力和生命力。只要你能做到这一点，你就赢了。那些不世出的人才，那些恃才傲物的“人精们”将乖乖就范，唯你马首是瞻。

这便是“领导力”强大的表现。

当然，强调“最好者之一”，不代表着“唯一的最好”绝对不可以有，是职场中的禁语。事实上，“唯一的最好”有其不可替代的价值，对任何激励制度而言都堪称最后的“撒手锏”，具有极大的威力。

问题在于，“唯一的最好”太过锋利，杀伤力太强，常常会有副作用，因此偶尔为之尚可，过度滥用则断断不行。

以我这么多年的职场经验来看，如果一定要说出一个数值的话，那么在职场中“唯一的最好”和“最好者之一”的使用强度与频度的比率应该为：二比八或三比七。高于或低于这个比值，效果都会打折扣。

关键在于这两样东西一定要交叉着使，搭配着使才好用，过于单一化的使用方法则没什么效率。

比如说，对于某位心高气傲的顶级人才而言，你让他得几次“并列第一”也许没什么问题，尽管他的心中可能会有些许不满与不服气的情绪；但是如果你让他永远都得“并列第一”，永远没有一个人独占最高领奖台的机会，他的信心也会受到巨大打击，从此一蹶不振。那样的话，你的做法便有些矫枉过正了。

因此，每当连续得到几个“并列第一”之后，你总要创造机会让他得一次“单独第一”，独自一人享受一下“登顶”的感觉，这样做绝对是有好处的。这个时候决然不会发生“孤独求败”的现象，只会让得奖者的成就感得到最大程度的宣泄。而这样的状态才是一种真正的绝佳状态。

“团体奖”的道理也是如此。强调团队整体的成绩与强调某个人的贡献并不矛盾，完全没必要将两者对立起来。因此，在具体操作过程中，每十次针对整个团队的奖励之后，总要有个三五次是针对个人的奖励才好。这种搭配才是最为理想的搭配。

“Among the best”（最好者之一）。区区几个简单的英文单词，个中的含义却值得我们深深思考，细细品味。

第四部分 管理的极致与管理的中庸

◎“极致管理”与“中庸管理”

◎“惩罚”的极致与中庸

第十章 “极致管理”与“中庸管理”

让我们再复习一遍“管理”的本质：管理，就是通过“管人”来“做事”。

所以，“管理”的对象不是“事”，而是“人”；它是一门和“人性”打交道的艺术。

那么，人性的特点是什么呢？

所谓“一张一弛是文武之道”，人性中既有“张”的一面，也有“弛”的一面：“张”代表“极致”，“弛”代表“中庸”；“张”代表“快”，“弛”代表“慢”。所以，人性的复杂就体现在它需要某种节奏的配合才能淋漓尽致地发挥出来。必须张弛有度，快慢自如，人性的潜力才能得到释放且不留遗憾；人性的力量才能喷薄而出且绵绵不绝。

这种分寸感的把握，就是管理的最高境界。

我称之为“极致管理”与“中庸管理”。

下面，就让我们从这两个角度切入，聊一聊这个话题。

第一节 “魔鬼藏在细节里”

企业管理没有绝招，只有积累，细节的积累、“加减法”的积累。

一言以蔽之，任何与“基础”有关的东西都要做到“极致管理”。

那么，管理中的哪些方面与“基础”有关呢？

我能想到的是以下四个方面：细节、基本功、制度与程序。

先来说说“细节”。

每个人都听过这样一句话：“魔鬼藏在细节里”。以“魔鬼”二字形容细节，可见细节有多么恐怖。它之所以恐怖，有这样两个原因：

其一，容易被人忽视。

因为小，因为普通，所以不容易被人重视。甚至大多数人在日常工作中常常无法看见、无法感知细节的存在。既然看不见，摸不着，也便抓不住，掌控不了。而“无法掌控”所带来的无力感是最让人感到恐怖的东西。

我在民企做管理咨询的时候，常常会提到“细节”的重要性，而对方往往也能迅速地理解这一点，爽快地接受这一点。看似一切顺利，下一个瞬间便尴尬了：他们会问我“老师，您说的细节到底是什么？”

天！细节无处不在，这种事怎能一言而尽？！

于是，我会尽量凭借自己的想象，抑或自己在生活工作中的经验，一一讲解一下我所理解的“细节”。他们会似懂非懂地点头，而我却对这“点头”之下所蕴含的意义不抱任何希望。

又或者，有时我也会向他们发问：你们是否知道自己职场中的“细节”都有哪些？

对方的反应要不就是一头雾水，要不就是似是而非。总之，很难令人满意。

这不是小问题。

照理说，“细节”是这个世界上最常见的东西，它无处不在，触手可及；可因为被忽视得太久，“细节”反而成了这个世界上最罕见的东西，仿佛只存在于每一个人的理念里，或者是教授管理学的书本中。

放到嘴边说，每一个人都心知肚明；可一旦拿到工作现场，所有人却立马抓瞎。

所以，我经常说这样一句话：重新找回对细节的感知能力，对中国企业而言是一场革命。一场真正的、意义重大的革命。

它首先需要洗脑，彻底的洗脑。需要重建我们的意识形态，让我们在意识上真正对“细节”重视起来；然后需要实践，反复的实践。需要我们在日常生活和实际工作中做大量的刻意练习，以便让我们能够“习惯成自然”。

总之，搞管理的人，要将“细节”当作一项事业来经营，否则你永远无法参透管理的真谛，永远无法达致管理的化境。

其二，容易酿成大祸。

细节的第二个恐怖之处，在于它会在不知不觉中慢慢积累，积累到一定程度后会突然爆发，释放出巨大的能量，杀你个措手不及。

所谓“千里之堤，溃于蚁穴”就是这个意思。一个肉眼几乎无法识别的区区蚁穴，居然能让千里堤坝毁于一旦，世界上还有比这更恐怖的事情吗？！

细节的恐怖，不仅仅体现在它能够不知不觉地毁掉你；还体现在它能够不知不觉地成全你的竞争对手。

时常会有企业向我提出这样的问题：我们也经常会访问一些行业里拔尖儿的企业，想学习学习人家的先进做法。可令人郁闷的是，每次到人家那里学的时候，都不知道从何学起。因为他们做的事儿，我们基本上也都在做，有些地方甚至比他们的要求还严格，贯彻得比他们那儿还彻底。说白了就是，我们并不觉得自己哪里做得比人家差，下的功夫甚至比人家还多，可这企业的整体氛围就是不如人家，员工的效率和业绩也与人家天差地远。这是为什么呢？

这样的疑问在民企当中很有代表性：远看自己的竞争对手，是一个高高在上、可望而不可即的存在；可是真“打入敌人内部”的时候，却又实在无法发现对方到底有什么过人之处。

为什么会这样？

是因为对方在你进入自己地盘之后，为了确保排他性竞争优势刻意做了什么保留吗？

有可能，但绝不尽然。事实上，真正的“排他性竞争优势”是不怕别人学的，因为你学也学不会，偷也偷不走。即便我主动给你送上门去，苦口婆心地教给你，你照样学不到我的真谛，顶天儿了只能学到一些皮毛，而且一出手准变形，准走样。

这就是“细节”的威力。

细节的力量来自于“积累”。别人日积月累的东西你不可能在一朝一夕内学会；即便学会了，如果没有相同的日积月累，你学到的东西也基本上形同虚设，没有什么真实的价值。

所以，我将管理的终极秘诀总结为四个字：做加减法。

人不可能不犯错，不可能在日常工作中一个减法都不做。做减法本身没问题，问题在于你的加法一定要比减法多。在一连串的加加减减之后，最后的得数必须是正数，不可以是零，更不可以是负数。

企业管理没有绝招，只有积累，“加减法”的积累。任何比你做得更好的企业，一定在那些无声而琐碎的日子里比你积累了更多的加法（意味着做对的事比你多）；与此同时，比你积累了更少的减法（意味着做错的事比你少）。

因此，每当你比自己的竞争对手多做一个加法，少做一个减法时，你的身上便多了一分“排他性竞争优势”。这种东西初看时极不起眼，可是一旦积累到一定程度就会发生质变，骤然间变成一个庞然大物。

反之亦然：每当你比自己的竞争对手少做一个加法，多做一个减法时，你的身上便少了一分“排他性竞争优势”。这种东西初看时也不起眼，可是一旦积累多了，便会让你的竞争对手骤然间变成一个庞然大物。即便此时你恍然大悟，恐怕也回天乏术，难以望其项背了。

这就是事情的真相。这就是“大道至简”的道理。

大家熟知的“海底捞”就是这方面的翘楚。

黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》是管理书的经典，拥有极多的拥趸。可为什么“海底捞”是一个“学不会”的对象呢？

理由很简单。它在细节方面的积累过程，没有人能够完美复制。

所以，我们要在管理中高度重视细节和积累。这个东西不需要“学”，只需要“悟”和“做”。

至少在“细节”方面，日企是光辉的榜样。

由于曾经留学日本长达八年之久，每一次到企业讲课或做咨询的时候，总会被问到同一个问题：日本企业到底有什么秘诀，能够让他们在二战的废墟中如此迅速地崛起？

而我也总是这样回答：起码以我个人的职场经历，以及从事过的学术研究而言，我没觉得日企有什么秘诀。如果一定说有，恐怕他们的秘诀也只有两个字——细节。

听到我的答案，多数人都觉得有些不可思议；少数人甚至会嗤之以鼻。

可我自己知道自己到底在说什么。

我并没有任何敷衍的意思，因为我说的都是真心话、大实话。

我认为，日本人把细节真是研究到了极致，实践到了极致。连他们自己都说：日本是小国，中国是大国，所以日本人对“小”这个字极为敏感也极为擅长。他们拼命地钻研“小”、利用“小”，把“小”的魅力发挥得淋漓尽致，所以才有了世界范围内有口皆碑的“日式匠人精神”；而我们中国唯因其“大”，所以一向不太重视“小节”，因此缺乏匠人精神，凡事做得都很粗糙。

对于日本人的这种说法，我是赞成一半，反对一半。没错，日本的“匠人精神”是一种客观存在，而且这种精神能够在日本勃兴确实有可能和日本之“小”有关；不过，这并不意味着中国之“大”一定是“匠人精神”的克星，两者之间完全无法共存共荣。

事实上，日本的“匠人精神”也是师承我们中国，这一点连日本人自己都承认——日本最精致的城市，也是匠人精神最为经典的代表城市京都与奈良，就是仿造我们中国古城的产物。此一点世人皆知，日本人亦不隐瞒。因为他们并不觉得这件事很“掉价”，相反觉得很光荣。

可见，在日本人的心目中，中国古城的精致程度丝毫不亚于他们的京都和奈良，甚至有过之而无不及。这就意味着在他们的心目中对于古中国的匠人精神是折服的，充满了仰慕之情。

换言之，今天中日两国在匠人精神方面表现出的巨大差距，一方面是由于日本的进步，另一方面是源于我们的退步。日本的进步是源于他们极为重视传承；而我们的退步则是因为过于轻易地选择了放弃。

所以，我们一定要明白两件事：第一，中国人对于“细节”并不是天生钝感。我们的文化和血液中是有“重视细节”的基因的。我们犯下的唯一的错，就是自己丢弃了这个宝贵的基因；第二，现在，就是现在，我们必须重新找回这个基因。这件事不能再拖延了。

谁能率先做到这一点，谁就能在管理上脱颖而出，俾睨群雄。

第二节 “打拳不练功，到老一场空”

任何技能都适合也应该经受实操的磨炼，不过这种“技能”绝不包括“基本功”。

在“极致管理”中“基本功”这一项占有极高的比重。

一句话说死：基本功必须在入职初期砸实，而不能在入职后期打磨；换言之，它必须“事前搞定”，而不能“事后弥补”。

它必须“一次性到位”。如果第一次到不了位，便几乎再无到位的可能。

任何不理解这一点、做不到这一点的管理者都会在日后的管理实践中吃无数的苦头，碰无数的钉子。而这恰恰是我最为担心、最感遗憾的事情。

我们中国的企业，尤其是民企有一个很大的问题，就是对所谓“战力”的过度追求，严重妨碍了员工在基本功上的修为。

每当新员工入职后，他们总是急于让新员工上岗，而将至关重要的基本功培训环节潦草带过。

其实，企业会有这样的做法也可以理解。他们之所以会这样做主要是基于以下三个原因。

第一，利益驱使。

员工早一天上岗，便可早一天为企业创造价值。

第二，现实所迫。

大多数企业，都是“一个萝卜一个坑”，只有出现空缺时才会去招人。这就意味着新员工一天不上岗，公司里就有一份工作一天没有人做。

第三，侥幸心理。

多数企业管理者都会有这样一种认识：基本功这个东西没必要“教”，只需要“练”。他们认为，在实际工作中“磨炼”基本功，可以让基本功更扎实，更持久；反之，如果你不进入实际操作，学再多的基本功也没有用，一到现场就抓瞎。

上述几个理由都可以理解，可是问题在于他们搞错了基本功的定义。所谓“基本功”，是一个职场人士在正式上岗前必须掌握的业务能力和职场规范。主要内容有业务知识、业务技能、业务及管理流程、公司的规章制度等等。而这些东西只能“事前搞定”，几乎无法“事后弥补”。

理由很简单：如果一个“半成品”（亦即基本功不过硬的员工）进入正式工作状态，成堆的琐事便会扑面而来，令他无暇他顾，没有机会再去弥补基本功的不足。不止如此，更可怕的是，即便基本功不过硬，一般来说只要好歹懂个三脚猫的功夫，这些“半成品”员工便能“神奇”地将业务应付下来。而一旦尝到这个甜头，他们便会“混”日子。一个混日子的员工，至少从逻辑上来讲，将很难再激起“回炉再造”的动机，“补足基本功”这件事便会无限接近于不可能；抑或即便可能，代价与成本也将极为高昂。

这正是管理者在现实生活中的心头之痛。他们会懊恼地发现：自己的手下大多都是一瓶子不满，半瓶子晃荡，基本功不过关的主儿。而每当上司替他们张罗“回炉再造”的事儿，他们的表现要不就是不配合，要不就是叽叽歪歪，磨磨蹭蹭。总之是看不到什么诚意，也看不到任何动机。这样的“事后弥补”实在是要多别扭有多别扭，要多无效有多无效。

如果你是一个管理者，不要告诉我这种情况你没有经历过。

起码我自己，虽然行走江湖几十年，见惯了大大小小的场面，可在“基本功”这一点上可谓吃尽了亏，受尽了罪。

所以说，和“事前搞定基本功”相比，“事后弥补基本功”是一项极不划算的买卖：你将以超过十倍的代价，换取不足十分之一的成果。既然如此，还是横下一条心，让基本功这玩意儿“一次性过”性价比最高。

那些认为基本功只能“练”、不能“教”的人犯的也是概念上的错误。

没错，任何技能都适合也应该经受实操的磨炼，不过这种“技能”绝不包括“基本技能”，也就是我说的“基本功”。

这是一个非常容易理解的逻辑。

可以举几个简单的例子。

比如说，“射击”是打仗的基本功，而这种基本功是不可以拿到战场上去训练的，否则会有性命之忧；但是可以在基本功夯实了之后，去战场上检验与磨练。

再比如说，“扎马步”与“出拳”是武术的基本功，而这些基本功也不可以拿到擂台上去训练，否则会被对手打得满地找牙；但是可以在基本功夯实了之后，拿到擂台上去检验与磨炼。

又比如说，“传接球”是足球的基本功，这些基本功不可以拿到赛场上训练，否则会输得脱裤子；但是可以在基本功夯实了之后，拿到赛场上去检验与磨炼。

……

同理，无论是打仗、打擂台还是打比赛，你总得先夯实“射击”“扎马步”“出拳”以及“传接球”这些基本功之后，才谈得上“战略战术”“现场发挥”这些问题。

否则，你的战略战术再老练、再精巧，你的现场发挥再超常、再惊人，如果枪都打不准、马步都扎不稳、拳头都出不狠、球都传不好，接不住的话，一切都白搭，一上场照样会输得稀里哗啦，甚至会赔上卿卿性命。

所以，如果说在一定程度上“能力”可以“磨”出来，甚至“混”出来，那么至少这些“能力”里面，绝不包括“基本功”。

在职场中我见过太多这样的人：他们都是一些“老人”，老江湖。乍看上去似乎个个身怀绝技，“武功高强”。可是却偏偏容易在一些最基本的地方犯最低级的错误，常常会被一些不起眼的小石子绊个大跟头，直摔得鼻青脸肿，狼狈不堪，甚至会丢掉自己的工作，毁掉自己的职场前程。

这个时候，他们总爱用这句话替自己开脱：“阴沟翻船”。玩了一辈子鹰，到头来反被鹰啄了眼！

殊不知，他们的问题（或问题之一）恰恰就在于踏入职场之初时没有夯实自己的基本功，从而导致一步跟不上、步步跟不上的结果。最后无论吞下什么样的苦果都与自己当初埋下的种子有关。

这就是“混日子”的人必然会面对的下场。从来如此，从无例外也从无幸免。

所谓“打拳不练功，到老一场空”，说的就是这个意思。

理解基本功、重视基本功、夯实基本功，就是现在，就在今天。

第三节 “加强纪律性，革命无不胜”

制度管理的最高境界，就是没有任何制度，所有的制度都装进了员工的脑子里，看不到任何实物。

最后，再让我们聊聊“制度”与“程序”。

制度、程序与极致管理之间，又有着什么样的关系呢？

让我们来看一下。

先说说“制度”。

什么是制度？制度就是规矩，就是法律。

常言道“没有规矩，不成方圆”，因此，只要制度里有的东西，必须让员工无条件地遵守。这是刚性的，具有强烈的强制性特质。

问题在于，对大多数企业而言“制度”这个东西基本上形同虚设，几乎没有起到什么实际作用。不客气地讲，所谓“制度”，只有在员工违反它的时候才有意义（因为需要搬出制度为员工“量刑定罚”），甚至于，多数员工只有在违反制度的时候才会知道制度的存在。

这是非常可怕的事情。

首先，它意味着“制定制度”这码事本身是一种无用功，是典型的浪费资源和时间的行为；其次，它意味着每一个员工在大多数时间里都处于某种“无政府状态”，分分钟有可能冲撞法律（制度）的底线，由此为企业酝酿了大量的潜在风险与祸端（换言之，既然不知道制度是什么，甚至不知道是否有制度，那么违反制度便不是一件稀奇的事；相反，没有违反制度反而是件幸运的事）；最后，它意味着一家企业会陷入“用制度管制度，用制度解决制度”的怪圈，从而在“无效管理”的不归路上越走越远，直至彻底走进企业管理的死胡同。

这样的案例不胜枚举：因为制度形同虚设，所以违反制度的事情便会一再发生，企业管理的各种问题便会层出不穷；因为问题层出不穷，所以便不断地出台新制度，试图解决旧制度遗留的问题；因为遗留问题解决不了，所以还得继续出台新制度，再一次挑战问题的解决；然而结果依然如初，只好再来一遍……

周而复始之后，便会发生这样一个怪象：每家企业的文件柜里都堆满了制度；而且每天还会有新的制度不断地被丢进来。日复一日，年复一年，文件柜里的制度越来越多，越堆越高，而企业管理的现场却依然如故，丝毫没有好转的迹象。我们的管理者却对此毫无办法，只能站在一边，搓着双手，眼睁睁地看着自己亲手起草的一份份制度变成蜘蛛的乐园、老鼠的美食……

这就是在“制度”方面没有做到极致管理惹的祸。

这一事实极富讽刺意味：一方面，现在几乎所有的管理专家和企业高管都在不断地高喊“制度管理是企业生命线”的口号；可是另一方面，这些贵为“生命线”的制度却又不断地像废品一般被扔进“高档垃圾桶”（文件夹和文件柜）。

没错，如果你认可智能手机里的“收藏功能”是典型的“垃圾桶功能”的话，那么相信你也一定会认同我将企业办公室里的文件夹和文件柜称作“垃圾桶”的做法。

那么，在制度管理方面如何做到极致管理呢？

简单。几个字而已：不断地做减法，直至归零。

正如我在前面提到的那样，制度这玩意儿是最容易膨胀的管理资源，且极容易从正资产转为负资产。这就意味着，制度的一个典型特征就是极易走上“做加法”的歧路；而一旦发生这种现象，说明企业已经陷入“用制度管制度”的怪圈，开始进行无效“空转”了。因此，要想解决这个问题，让制度“实转”起来，唯一的办法只能是反其道而行之，在制度管理方面大力“做减法”，不断地减少制度，直至将所有制度全部归零。

换言之，制度管理的最高境界，就是没有任何制度，所有的制度都装进了员工的脑子里，看不到任何实物。最多在电脑里备份一下即可。

这就需要我们的管理者在实操中做如下处理：

任何制度，尤其是那种至关重要的制度，只要一出台必须组织所有与该制度有关系的员工进行学习。学习完毕现场考核，考核合格者方可上岗；不合格者继续脱岗学习，直至考核过关为止。

待所有员工全部合格之后，与该制度有关的一切实物（主要是纸质文件）最好一次性销毁，不给员工留下任何念想。不用担心他们会遗忘。如在日后发生某位员工违反该制度的事情，相应的处罚措施自然会给他提供一次复习机会，而且绝对是高效率的复习机会。

当然，这种做法不大可能“毕其功于一役”，让你一次性地解决所有制度管理方面的实际问题，可只要你坚持做下去，“减法效应”迟早会显现出来，让你的制度最大化地发挥出应有的威力。

废掉你的文件夹和文件柜吧！因为你不需要这么多垃圾桶。要记住：垃圾桶的存在本身便是在为制造垃圾提供理由。而你不需要这些理由，因为你不需要垃圾。

再说说“程序”。

“程序”从本质上讲也是一种规矩、一种法律，因而也是制度的一部分。不过，与那种刚性的制度不同，“程序”具有某种软性的特质，它是大数据的产物。但是在强制性方面，二者殊途同归。具体地说，程序是无数前辈经验与教训的结晶，它是一种工作方法，依法行事便可以获得较高的效率与效益，因而必须得到后辈的严格遵守。

这样的程序，在现实世界中也被称为“流程”。它有着鲜明的逻辑、明确的步骤、严格的要求，对任何职场、任何业务而言都是最重要的基本功之一，因此必须得到管理层的高度重视，必须做到极致管理，不可以有任何妥协的余地。

举两个真实的例子。

在我曾经服务过的汽车销售行业，一线销售人员在与顾客打交道的时候有一套非常严格的行为规范和流程。

严格到什么程度呢？

就以“饮料”一项为例，流程要求销售人员给顾客备的饮料不能少于三种；饮料的调配不可偷工减料；在顾客的饮料即将喝完的时候必须及时续上；等等。以上内容稍微有一点违反便要扣掉相应的考核分数，而这一分数直接决定着厂家对店家年底的返点（生产厂家让利给销售店家的一种制度安排）程度。

坦白说，前两个要求（品种数量和调配质量）还比较好对付，第三个要求（及时续上）则相当难处理。

要知道，销售人员一旦进入工作状态便会非常专注，因此常常会忘记给顾客续饮料这码事。而且一般情况下，也鲜少会有顾客主动提出“再来一杯”的要求；即便有这样的要求顾客也常常自行解决，鲜少求助于他人。因此销售人员不自觉地忽略这一环节应该是一件可以理解的事。但是，流程就是流程，流程是严格的，甚至是严酷的，六亲不认的。谁敢在流程方面有一点点马虎，谁就会受到流程最严厉的惩罚。

我记得，当时在我服役的那家汽车销售公司，仅仅因为“没给，或没及时给顾客续饮料”这一项细节没达标，销售部每个月受罚的员工就达到六七成之多，每个月的罚款总金额更是动辄上千元！

相信许多人会感到不解：至于搞得这么邪乎吗？不就是一个“续水”动作吗？连顾客自己都不在乎，厂家和店家为什么要如此大惊小怪，大动干戈呢？这不是小题大做吗？

大家有这种疑惑很正常。因为不止你们疑惑，我们的一线员工同样也非常疑惑。至少在当时，在严格“执法”最初的那些日子里，许多销售人员对这件事表现出极大的抵触心理：一方面，他们感到自己很委屈；另一方面，他们也对这些流程的内在逻辑感到不解，认为严格得有些荒谬。

所以最初的那段日子，为了向他们详尽地解释流程的逻辑和意义，彻底打开困扰他们的心结，我也是没少费心血与口舌。

我对他们说：没错，从表面上看好像我们的某些流程规定得有些不合情理。可不知道你们想过没有，为什么流程要这样规定？是这个行业无聊到没事找事做的程度了吗？当然不是，行业之所以有这样的规定自有它的道理。因为太多的行业前辈在某个细节上吃过亏，抑或占过便宜，所以他们为我们这些后辈总结出了这些经验教训，将它们凝结起来就是今天的流程。这就意味着，只要我们严格地照着流程做，就等于踏着前辈的足迹往前走，一路上磕磕绊绊摔跟头的概率会大大降低，而一马平川、一帆风顺的概率则会极大地提高。

你们想想，你们到底愿意要哪个？

事实上，恐怕你们自己也承认，那些流程遵守得好、完成度高的同事，业绩往往很拔尖儿吧？

为什么会这样？当然不仅仅是因为流程，可流程一定有莫大的关系。

就拿这个“续水”环节来说吧！你们觉得这个环节无关紧要，顾客对这个环节也未必很在意，所以你们会觉得公司在这件事上施压有些过分。可不知你们想过没有，销售到底是什么？甭管你们怎么想，我认为销售就是“踢足球”。临门一脚重要不重要？当然重要。没有临门一脚，怎么得分赢球呢？可问题在于，你能不能在比赛开场之后直接就来个临门一脚？当然不行，那样的做法无异于自杀行为。首先你要在自己的半场盘带、传递，不停地向对方的半场渗透，然后等到深入对方腹地之后再寻机射门。对吗？

这个过程叫什么？叫细节的积累。

这是一个量变到质变的过程。没有量变的积累，质变是不可能发生的。

流程也是这个逻辑。流程就是一个个细节的总和。把每一个流程的细节做好，就等于积累了量变，最后的质变就是成交。

可是，如果我们认为流程的某个或某些细节不合理、没必要，就会有意无意地在商务谈判的实战中忽略这些细节，这就会极大地妨碍我们的积累过程，让我们的积累变得不完整，不牢靠，而这种掺了水、打了折扣的积累过程极难诱发质变，这就是为什么流程做不好的员工往往最后很难成交的重要原因之一。

还是拿给顾客续水这个小细节为例。没错，即便你不给顾客续水，顾客渴了也会自己起身去倒一杯，而且当他端着水杯重新坐下的时候并不会对你产生任何不满情绪。可是我们不妨从另一个角度考虑一下，如果当顾客感到口渴时眼前已经有了一杯水，他会怎么想？会不会觉得你特别有眼力见儿，特别善解人意呢？这就是小小的善意、小小的好感。没有它，事情未必会变坏；可有了它，事情一定会变好。这些小小的善意与好感逐渐堆积起来并发生质变的时候，“成交”便是一件水到渠成的事了。

所谓“勿以善小而不为”就是这个道理。

同样地，“勿以恶小而为之”也是这个逻辑。比如说，刚好不走运，你遇到一个心眼儿比较小的顾客，就是对你“没给他续水”这个表现有所不满，可是这样的不满还不至于到需要发泄出来的程度，所以也便忍下来了。他不说，你也不知道。可这小小的恶意（不快感）却会保留下来，沉淀下来，一点点积累起来之后也会发生质变，让你“成交”的愿望彻底泡汤。而你却蒙在鼓里，不知道为何会有这样的结果。因为对方只是拒绝了你，却没有告诉你为什么。

这就是流程的逻辑和价值。

不明白这一点，职场之路必然会走得分外艰难。换言之，如果你们已经对“职场之路不好走”这一点有了切肤之痛的话，这种痛十有八九与流程有关。不妨好好反思一下！

再来说说专注的问题。

许多人说过于重视流程会导致分心，从而影响正常的商务谈判节奏，我却认为这种看法是典型的本末倒置，倒果为因，因而是不折不扣的谬论。

理由很简单。分心，恰恰证明这些人的流程太不熟练，只能说明他们对流程太不重视，在日常工作中太缺乏实践。正所谓“熟能生巧”，如果这些人能对流程重视起来，那么经过一段时间的刻意训练后，他们必然能进入“习惯成自然”的境界。到了那个时候，所有流程的细节将如行云流水一般自然而然地展现出来，也就不存在所谓的“分心”问题了。

事实上，在那些将流程玩儿得炉火纯青的同事身上，并没有发生过任何“分心”或“不够专注”的问题，这就是活生生的证明。

所以说，归根结底还是一个字儿：懒！

与其给自己寻找偷懒的借口，不如帮自己彻底消灭偷懒的理由。这才是真正聪明的、一劳永逸的做法！

……

可以想象的是，这样的“洗脑”过程，绝非一次便可见效。但只要持之以恒，让员工在实践中有所感触，最终一定不会空手而归。

其实，销售流程中会让人觉得不可思议甚至不可理喻的小细节还有不少。比如说，它明确地规定了工作人员“递名片”的时机、问候顾客的方式（而且对“是否问候了顾客的同行者”这一点有特别的要求），甚至在送别顾客的时候，应该走到哪里，以什么样的姿态、语言和手势与顾客话别等小细节也有着异常琐碎、异常明确的规定。

所有这些“婆婆妈妈”的东西背后都有着深刻的逻辑和目的，谁在这些方面态度够认真，行动够扎实，谁就能最后胜出，反之亦然。

再举一个例子。

这个例子我认为更经典。

相信大家都有过这样的经历：在国内的某家餐厅吃饭，会发现一个奇特的场面——明明餐厅里的服务员不少，可当自己想招呼个人过来的时候，却怎么也找不到人。抑或即便找到了，对方也会跟你说“请稍等一下啊，我马上就过来”，然后便匆匆离开，任你等到“花儿也谢了”，却再也不见他的踪影……

也许你会认为这家餐厅的服务人员“态度差”，但其实问题并没有出在“态度”上，而是出在“流程不熟练”上面。平心而论，既然做的是服务行业，便没人会希望开罪顾客，让顾客不满，这不符合商业逻辑。可问题是，即便你想让顾客满意也是心有余而力不足。因为你的流程太差，所以你的效率太低。太多无用的动作占用了你的时间，让你即便忙得屁股上着火，也依然摆不平层出不穷的状况。还不止如此，更恐怖的事情还在后面：正因为流程太次，所以在你操作的过程当中会不断地产生问题。旧的问题没解决，新的问题又接连发生，新旧问题叠加在一起，便有你受的了。你会更加手足无措，章法顿失，在手忙脚乱之下去制造更多的问题，这样一来二去，你们的职场不彻底乱成一锅粥才怪呢！

这就是流程的威力，这就是细节的威力。

我还见识过一个经典的反例。

在日本留学时，我曾经和一个前辈去东京的一家广东饭馆用餐。那家饭馆有两层楼，每层楼都满坑满谷，坐满了顾客。有意思的是，尽管每层楼只有一两个服务员，你却会感到这家店的服务员几乎无处不在。每当你抬起头的时候，你总能看见在自己的附近有他们的身影；每当你有任何需要的时候，也总能异常轻松地找到他们并得到他们极为周到也极为地道的服务。

用个也许不太恰当的形容词：这家店的服务员就好像顾客肚子里的“蛔虫”，分分钟能知道你想什么，你要什么；然后在你有所求的时候分分钟出现在你的面前，满足你的所有需求。

这实在是一种太过神奇的感受。

究其原因，也无非是两个字而已：流程，或者说“细节”。

理由前面已经说过，这里不再赘述。

总之，“加强纪律性，革命无不胜”，这是一条亘古不变的真理。无论是制度还是流程，对企业而言都是铁的纪律，需要所有人对其持有绝对的敬畏之心，不可逾越雷池半步。只有纪律得到真正的理解和彻底的执行，所谓“核心竞争力”才不会沦为一句空谈。

第四节 “一张一弛是文武之道”

从提高团队的凝聚力和向心力的角度来说，猪八戒式的小市民气质绝对是好东西，团队领导非但不应歧视之，反而应该珍惜之，善用之。

说完了“极致管理”，我们再来聊聊“中庸管理”。

我在另外一篇文章中严厉地批评了“没有最好，只有更好”之谬，强调了“没有更好，只有最好”才是真正有效的管理之道的观点。其实，这一观点还可以往前再进一步，叫作“没有最好，只有次好”。

我称之为“次好原则”。

个中的道理一脉相承：“最好”是“张”且几乎没有“弛”的空间；而“次好”则不然。首先，它依然是“好”，因此有“张”的成分；然后，由于是“次”，而不是“最”，它也有“弛”的成分。从这个意义上讲，只有“次好”才能真正实现所谓的“张弛有度”，因此更加靠谱、更为有效也更为长久。

当然，这样做并不是绝对排斥“最好”，而是说试图让管理永远处在“最好”的状态是不太现实的事情，而且即便能够实现恐怕也是弊大于利。

因此，在管理学中有所谓“过度管理”的说法。亦即管理不能“过度”，只宜“适度”，否则难免招致“物极必反”“乐极生悲”的结果。

举个例子。

长期以来，我都对广泛存在于民企当中的“末尾淘汰制度”深感厌恶。我认为，这种制度安排太过生硬也太过理想化。它几乎完全“物化”了人类，将对人性的蔑视体现得淋漓尽致。这就违背了管理要以人为本的初衷，违背了管理学就是研究人性的基本理念。因此，至少在我的职场生涯中所见过的“末尾淘汰制”，鲜有不虎头蛇尾乃至中途夭折的。

所以马云才会说唐僧团队是个好团队，猪八戒是个人才。

这绝不是什么信口开河或标新立异，而是马云作为一个卓越的企业家与管理者，通过自身的长期实践总结出来的宝贵经验。因此绝对是肺腑之言、金玉良言。

我们可以简单地想象一下：如果唐僧的团队里没有猪八戒，甚至没有沙和尚，三个徒弟都是孙悟空，那会发生什么事情？

这个团队的战斗力会陡然增加三倍吗？

恐怕不尽然。事实上，这个团队的战斗力陡然下降三成的可能性也许会更大一些。

理由很简单。孙猴子是什么人？

第一，武功高强。

第二，脾气火爆。

第三，孤傲清高。

这样的人，一竿子来三个谁会受得了？！他们自己也受不了呀！那还不得天天掐架，没有片刻消停？！

这样的团队，如何能有战斗力？天天内讧都忙不过来，哪有精力一致对外？！

可见，孙猴子确实是顶了尖儿的人才，但这样的人才在团队中却不可过多，多则无益。

那么，为什么说八戒乃至沙僧也是人才呢？

八戒的特点是什么？

第一，好色。

第二，懒惰。

第三，善良。

简而言之，他是一个有缺点的、善良的“小市民”。这样的人极接地气，属于茫茫人海中的大多数，而这一点本身就是价值，就是长处。

这样的长处主要体现在三个方面：

第一，源源不断地为孙猴子提供优越感。

顶尖人才的优越感要靠不那么顶尖的人来衬托。这一点很好理解。而优越感对顶尖人才而言至关重要，几乎是他们所有才能的发动机、起爆剂。

长期以来我都极为厌恶所谓“精英团队”的说法，亦即某个团队全部都是精英，全部都是“一等品”，一个“二等品”都没有。

这样的团队从本质上讲极易成为精英的“坟墓”，而不会成为精英的“孵化器”或“发动机”。理由很简单，在一个非精英团队里，精英人物会有极为明显的优越感，而这对于他们维持自己的“精英”行为至关重要；反之，如果把精英人物放到一个精英团队里，这种“一览众山小”的优越感便会顷刻间丧失殆尽，从而导致他们无法继续维持自己的“精英”心态与“精英”行为。

不可否认，优越感的丧失有可能激发出更为强烈的竞争心理。曾经的精英人物会试图通过强有力的竞争行为，重新恢复自己熟悉的优越感和精英地位。这是成立“精英团队”唯一的可取之处。问题在于，即便这种竞争强化机制天然地存在于精英团队之中，这样的机制也将是令人不舒适、不愉快的。这就意味着如果精英人物通过不懈的努力以及极为炽烈的竞争奋斗很长一段时间之后，依然无法重拾昔日的辉煌与优越感，无法让自己从“非舒适”“不愉快”状态过渡到“舒适”“愉快”状态的话，那么精英人物的士气将会不可避免地失坠，从而让精英团队不可避免地解体。

所以我们可以看到，往往“精英团队”的寿命很短，且解体原因常常来自团队内部，亦即自己干掉了自己。

可悲的是，精英团队战斗力最强的时候，恰恰是所有团队成员最不舒适、最不快乐的时候，是他们奋力挣扎，试图重新找回昔日优越感的时候。而当这种努力一再受挫，他们的精英之火也就燃尽了，精英团队的解体也便“水到渠成”。

可见，精英团队最大的优势和劣势都是三个字：不稳定。越不稳定，便越有战斗力（由竞争导致）；可与此同时，越不稳定，也便越容易崩溃（由不快乐导致）。

还有一种可能。许多精英人物在进入精英团队之后，由于优越感的丧失而失去很大一部分奋斗以及竞争的动机；换言之，在进入精英团队之后，他们的战斗力非但不会提升，反而还有所下降。但是，毕竟瘦死的骆驼比马大，精英人物再怎么退步，好歹还有一些老本可以吃。再加上精英团队是一个精英人物扎堆的地方，即便所有团队成员的水平都有不同程度的下降，其综合实力也还是会比一般团队强很多。

这就是许多人之所以容易对精英团队产生误解的原因所在：甭管怎么说，人家精英团队的业绩就是比别人好，这是铁一般的事实呀！

可殊不知，这个所谓的“事实”背后掩盖了一个更为真实而不堪的事实。

第二，可以充当孙猴子的情绪调节者。

八戒式员工的存在，可以为团队里的顶尖人才提供一个天然的情绪调节平台。

我们已经知道，越是顶了尖儿的人才，便越是有脾气、有情绪的人。当他们情绪好的时候，可以为团队做出巨大的贡献；反之，当他们情绪低落或情绪动荡的时候，则会妨碍团队的效率，影响团队的团结，甚至有可能会给团队带来极大的伤害。

就拿孙猴子来说，这位爷的脾气不可谓不大，情绪的波动不可谓不剧烈。当他老人家高兴的时候，可以为老板（唐僧）降魔伏妖，排忧解难，可当他不高兴的时候，可以分分钟甩手不干，飞回他的花果山。

在“撂挑子”这码事儿上，孙猴子和猪八戒的表现反差极大，且极其耐人寻味：一方面，老猪是典型的“住家好男人”，在取经路上天天都想“撂挑子”，“回高老庄陪媳妇儿过日子”几乎成了他的口头禅，可事实上，从始至终他也没将这一念想付诸过行动，顶多就是发发牢骚而已；另一方面，孙猴子倒是个“事业型”人物，平时的表现也称得上恪尽职守，兢兢业业，可偏偏这臭脾气压不住，一旦被真正激怒分分钟可以撂挑子，说走人就走人，眼都不带眨一下。

这就是典型的“精英”心态作祟。要想控制、引导乃至纾解这种心态，唯一的办法就是给精英人物找一个“出气筒”，让他们可以随时宣泄自己的坏脾气，重新找回内心的平衡。显然，老猪式的人物是这方面的首选。

这样的做法尽管不太仗义，却极为有效。

看过《西游记》的人都知道，老猪对孙猴子永远称“猴哥”，而猴子对老猪永远称“呆子”；前者透着敬畏，后者透着蔑视；前者是仰仗，后者是撒气。当然，两者均有几分亲昵、几分信任与依赖，但彼此看对方的眼神，已有鲜明的“仰视”与“俯视”之分。

不止如此，老猪对猴子不满，永远是偷偷地向师父告状；而猴子对老猪不满，永远是直接上手扯对方的耳朵。

从这些小细节可以看出，老猪就是猴子的出气筒，是猴子与团队中其他精英人物（比如唐僧）之间的润滑剂。这个价值不可谓不大。我们可以想象一下没有老猪的《西游记》会是一种什么样的结局：没有老猪，猴子暴躁的情绪将顿失去处，会更加肆无忌惮地爆发出来，那这个团队也便难以为继了。

第三，可以让团队更有向心力和凝聚力。

八戒式员工还有一个长处，就是懂配合也愿配合。

既然是小市民，便没有那么清高，也没有那么多乱七八糟、“高大上”的想法。尽管时不常地也会有些小心眼和小脾气，却往往比较好说话，比较乐于迎合别人，配合别人。遇事基本上都是一副“你说啥便干啥”的态度，喜欢随大流，不喜欢出风头；另一方面，小市民气质本身就是一种黏合剂，因为它容易让人产生亲近感和安全感，容易在团队成员之间消除距离感，因此对团队的凝聚力而言是绝对不可或缺的活性素。而这种特质在顶尖人才身上则不太容易见到。因为这些人孤傲清高，眼里不揉沙子，一般来说很难与他人接触，更不用说亲近了。

所以，从提高团队的凝聚力和向心力的角度来说，八戒式的小市民气质绝对是好东西，团队领导非但不应歧视之，反而应该珍惜之、善用之。

说完了二师兄，再来聊聊三师弟。

沙僧的情况与八戒相比简单了不少。与后者不同，前者不是“小市民”，而是“好市民”。

必须强调一点，“好市民”与“老好人”是两个概念。老好人不会拒绝别人，缺额原则性；好市民则不同。他们有原则、有立场，也敢于坚持这样的原则和立场，与此同时又不表现得很急躁，很咄咄逼人。因此，“好市民”才是不折不扣的人才，甚至往往是整个团队的中坚、脊梁，应该得到管理者的重视与珍惜。

所以说，孤高暴躁的孙猴子、好色的小市民猪八戒、有原则的好市民沙僧，再加上那个迂腐顽固却单纯执着的唐僧共同组成的团队，才是真正的好团队。

这几个人单独拿出来哪一个都不完美，但将其捏合到一处却能组成一个超级完美的梦之队。

名震天下的西班牙皇家马德里队也是一个经典的例子。

皇马厉害，战绩却绝非顶尖，常常会败给同联赛的巴塞罗那和英超的切尔西。而后者在队内球员的知名度和综合身价方面显然与前者不在一个档次。

那么，为什么世界顶级球员扎堆的皇马会在真实战绩方面如此差强人意呢？

理由很简单，就是因为他们采用了堪称“过度管理”的“精英筛选制度”——只挑贵的，不挑对的。

这就导致团队里都是孙悟空，没有老猪也没有沙僧，甚至连唐僧都没有。而一个充斥着“齐天大圣”的团队会有什么样的结局，是个人都能轻易地猜出来。

就是这个道理。

可见，中庸就是极致，极致就是中庸。这两者之间是互为因果、互相成就的关系。此一点需要我们的管理者认真反思，勇敢借鉴。

第五节 “七十分主义”与“游击战法”

在管理的第一现场，“圆满完成”固然可贵；如果做不到，那么“最大化的完成”甚至“一定程度的完成”也绝对是可取的选项。非如此，则执行力无从谈起。

日本软银（SOFT BANK）公司总裁孙正义曾经说过这样一句话：当我看好一个项目时，有七成把握我就去做！

这种态度，我称之为“七十分主义”，某种程度上也是一种中庸之道。孙正义就是靠着这样的中庸之道在商场中所向披靡，无坚不摧，在极短的时间内创造了无数世界级的商业奇迹，并一度将“亚洲首富”的桂冠戴到自己头上。

要知道，日本是一个在商业方面非常保守、非常传统的国家，它的世界级企业几乎都有着近百年的历史，最低限度也是崛起于二战后的废墟之中。而软银则是一家诞生于二十世纪八十年代（泡沫经济最高潮），发迹于二十世纪九十年代末（泡沫经济崩溃后）的新兴企业，如此年轻的企业能够在古老“商业帝国”（亦即传统财团）林立的日本独占鳌头，独领风骚，不得不说是一个巨大的奇迹。可见，孙正义的“七十分主义”在公司经营方面具有何等的威力！

既然“七十分主义”在企业经营方面如此有效，那么在企业管理方面一定也有其特殊的价值。

显然，“七十分”是“中庸管理”；它对应的是“一百分”，亦即“极致管理”或“过度管理”。两者的区别是，“七十分”更易操作，更易落实；而“一百分”则不然，它往往是一个空洞的口号、空泛的理想，在现实世界中极难落到实处。因此，“七十分”往往是不折不扣、实实在在的“七十分”；而“一百分”则往往是事实上的“零分”。

这种在管理方面要不就是一百分，要不就是零分的做法，可谓为害不浅，却常常难以得到我们的管理者足够的重视。

我本人便是这种理念的深度受害者。

当我还在企业做一线管理工作的时候，常常会为下属执行力的低下感到头痛不已。我发现，许多下属并不是没有上进心，他们之所以执行力不济，很大程度上恰恰是因为上进心“过了头”。

这些人的一句口头禅是：要不就做到最好，要不就不做。表面上看，这是一种上进心爆棚的表态，似乎应该得到上司的支持和鼓励；可问题在于，如果你鼓励下属的这种工作态度，那么等待你的只能是无尽的失望乃至绝望。

比如说，即便你给他们安排了任务，他们也迟迟不见动静。当你质问他们的时候，他们会说：我想漂亮地把事儿办了，但为达到这个目的，还有一些条件不具备。我现在正在整备这些条件。

再比如说，即便他们开始执行你安排的任务，却往往动作缓慢甚至半途而废。当你质问他们的时候，他们又会振振有词：有些条件迟迟不具备，从而导致这件事不能圆满地完成。而“要不就做到最好，要不就不做”是我的职业信条，所以反复权衡之下，我决定放弃！

看见没有？他们的理由是多么冠冕堂皇、理直气壮！

重点在于，由于他们的行为是基于某种“高尚”的职业道德，你还真拿他们没什么办法！

不错，在管理的第一现场，永远存在“理想很丰满，现实很骨感”的情况。任何一项任务也不可能在执行前便做到“面面俱到，滴水不漏”。所谓“万事齐备，只欠东风（执行）”的状态在职场中永远是一个美好的梦，或至少是一个绝对的小概率事件。因此，只要“万事不齐备”便“按兵不动”的话，执行力便会成为一句空谈、一个笑话。

所以，在管理的第一现场，“圆满完成”固然可贵；如果做不到，那么“最大化的完成”甚至“一定程度的完成”也绝对是可取的选项。非如此，则执行力无从谈起。

常言道：积小胜为大胜。即便你的完成度不圆满、不“漂亮”，可是只要你去做，哪怕每次只能完成一点点，那么积少成多，也将是一个异常“圆满”的结果；否则，只要不圆满、不漂亮便干脆不做，让它彻底归零，那么你的收获也将永远是零。

这就是“中庸管理”与“过度管理”的区别。

因此，“宁要七十分，不要一百分”，有时对管理者而言反而极具难度，需要靠某种“极致思维”才能真正搞定。

说到这里，想起一个名词，叫作“游击战”。这是毛主席在抗日战争时期为中国人民找到的光辉道路，它指引全体抗战军民渡过八年艰苦岁月，一路披荆斩棘，奋勇杀敌，直至取得最后辉煌的胜利。

与“游击战”相对应的名词，叫作“阵地战”。前者是“七十分主义”，后者是“一百分主义”。前者体现的是灵活性，后者体现的是僵硬性。

显然，在敌强我弱的情况下，前者是真正的王道，而后者则是死路一条。

游击战的逻辑是这样的：利用条件、创造条件和等待条件。前两者是因，后者是果。

如果条件不完备，你要先看看自己手里有什么条件。哪怕这些条件很微弱、很渺小，你也要善于利用它，去创造局部的、微小的战果。通过以小博大、积少成多的战术追求最后的全局性成果。

然后，你还要善于利用自己手中的条件去创造更多的条件，为自己的这一目的增砖添瓦。所谓“没有枪没有炮，敌人给我们造”就是这个道理。

最后，随着战事的发展，你手中的条件和资源会越来越多，能做的事、能打的仗也会越来越多，到了这样的状态，你便可以随心所欲，无所不能了。

这套理论和方法论在管理中也有极大的应用空间。只要学会这个方法，在职场中便不会再有什么你做不到的事，搞不定的任务。当你豁然开朗、海阔天空的时候，那个你梦寐以求的“一百分”的目标，便会随时出现在你的面前。

总之，在敌强我弱的情况下，游击战讲究的是“避战”原则。亦即在实际操作中尽可能地规避阵地战、遭遇战，以此保存实力、等待时机，等条件足够成熟，自己足够强大之后，再去主动求战，与敌人进行阵地战不迟。那个时候，你的胜算便会大得多。

因此，每当我听到“如果条件具备，我就会如何如何。因为‘要不就做到最好，要不就干脆不做’是我的职业信条”之类的话时，我总是在心里想“利用条件”“创造条件”本身就是一项职场技能好吗？连这点能力都没有，你还混什么混？！干脆回家睡大觉好了！

谁不知道“条件”很重要？！可问题在于，如果能够事前便具备所有的条件，那还用你干吗？！是个人都能把活儿漂亮地干了！

这种“口头上的巨人，行动上的矮子”在职场中最可恨却又最常见，真让人愁断了肠啊！可偏偏就是这样一些人，却往往以“职业道德上的巨人”自居，也真真令人无语！

正所谓“千里之行始于足下”。有你自吹自擂却踟蹰不前的时间，别人早跑到终点去了。“乌龟与兔子赛跑”的故事大家都听过，显然，职场中真正需要的是“乌龟”，而不是“兔子”。

“七十分主义”极其灵活，在一线管理现场中还有许多不同的体现方式。

举个简单的例子。

就拿公司内部的卫生管理来说，每个人都知道职场中的环境卫生工作很重要，特别是对于那些服务行业的职场而言，良好的环境卫生不但能提高员工的士气和工作效率，还能改善顾客满意度，让顾客倍感舒适，萌生宾至如归的感觉。这对打造企业品牌，吸引回头客而言都是一个极为重要的砝码。

可不知有人留意过没有，大多数公司的环境卫生状况，都会存在这样一种怪相：八小时以外一百分，八小时之内零分。

每当看到这种情况，我总是感到很苦恼、很不解：所谓“良好的环境卫生”，到底是为谁准备的？为顾客，为员工？还是为空气？

显然，良好的环境卫生应该是为“人”准备的，只有让环境中的“人”舒适才有意义。反之亦然。

那么，为什么大多数公司都将这样的“舒适感”抛给了“空气”呢？

真是不可思议！

可见，多数一线管理者的脑袋被拴住了，已经丧失了起码的分析和判断能力。

因此，在每天工作开始前抑或结束后“打扫卫生”这件事，从逻辑上讲是有问题的，是一种典型的为“空气”准备环境的做法。同理，在至关重要的“八小时以内”环境卫生一塌糊涂也是极为荒谬的现象，完全看不到“以人为本”的影子。

所以，正确的做法应该是这样的：良好的环境不能靠“打扫”，而要靠“维持”。没错，“维持”这个东西有难度，不容易做到一百分，也没必要做到一百分，只要七十分就好。哪怕只有七十分，也能给员工和顾客提供一个相当不错的环境，至少比零分环境强得多。

这就是一种管理的“中庸之道”。

总之，问题还是在于“洗脑”：因为在上班前打扫了卫生，所以上班后就可以肆意破坏了——反正下班后还得再打扫一遍，破坏一下也无妨。没有“破坏”，何须“打扫”！

这个理念必须要彻底纠正一下了。一定要明确一个基本逻辑：“环境”是用来“享受”的，不是用来“打扫”的。为此必须做到“维持”和“爱护”，绝不能搞破坏。更不能在破坏之后丝毫没有罪恶感，把一切想得那么理所当然。

总之，无论是“极致管理”还是“中庸管理”，其核心思想依然是一个“加减法”的概念：谁在管理中做的加法多、减法少，谁就主动；反之则被动。

第十一章 “惩罚”的极致与中庸

员工犯了错，我们应该如何对待，又应该如何处理呢？

这是一个非常现实、非常棘手的问题，也与“极致管理”与“中庸管理”的逻辑有关。

让我们想一想：什么时候应该重罚，什么时候应该轻罚？为什么有些惩罚一试就灵且屡试不爽，而有些惩罚却一再失灵甚至会有明显的副作用呢？

显然，惩罚是一门艺术，没有那么简单。

任何搞不定这门艺术的人，都与领导力无缘，不配做别人的领导。

那么，当员工犯了错误的时候，如何“罚”才能真正罚到点儿上，罚出效果来呢？

结论是：小错大罚，大错小罚。

当然，在具体实践中也会有例外的可能，我们这里只提一般性原则。

下面，就让我们从“极致”和“中庸”两个角度切入，来探讨一下“惩罚”的奥秘。

第一节 “小题大做”与“大惊小怪”

“小题大做”的重点不在于“解决问题”，而在于“养成习惯”。

先来说说“小错大罚”。

我在前面提到，在细节管理方面，必须做到“极致管理”。这里所指的细节，包括基本功、制度、程序与流程等方面的内容。

一言以蔽之，任何需要某种“纪律约束”的东西，都是管理中的细节，都需要依靠“极致管理”的思路与手段去落实。

那么，如何在实践中做到极致管理呢？

最简单的办法就是“小题大做”“大惊小怪”。

理由很简单：任何细节，都是容易被员工乃至管理者本人所忽略掉的东西。既然是“忽略”，必然是“无意识”的行为；既然“无意识”，那么唯一的解决之道就是“有意识”起来；而为了做到“有意识”，唯一的办法只能是“小题大做”“大惊小怪”。非如此不能见到成效。

所以说，在进行细节管理的时候，出手一定要狠，惩罚一定要重，一定要让在这方面犯错的人真正感到痛，而且一辈子忘不掉。做到这一步，细节对他们而言也便不再是可有可无、不痛不痒的存在了，而是天大的存在。

“小题大做”还有一个好处，那就是可以防微杜渐，避免小错误不断累积，最终演变成大错误；小成本不断叠加，最终演变成大损失。

正所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，显然，忽视一个蚁穴没有任何问题，绝不至于让千里之堤毁于一旦；问题在于这样的忽视行为如果得不到及时的重视与纠正就会形成惯性，如此一来，成百上千乃至成千上万的蚁穴都会受到同样的忽视，那么最终的结果也便由此注定了。

可见，“小题大做”的重点不在于“解决问题”，而在于“养成习惯”。其实说起来，企业管理当中本没有那么多“问题”需要处理，需要处理的全都是“习惯”。有了好习惯，便不会有那么多问题；反之，没有好习惯，想没有问题都难。

因此，说“养成好习惯”才是一切管理行为的终极目标，一点也不过分。

这一点，对于员工而言也会很受用。坦白说，“魔鬼藏在细节里”，这个道理员工不可能不懂，用不着管理者天天在耳边说教。问题在于，即便员工知道细节很重要，在无意识当中他们也不可能做到“坚决贯彻”。换言之，在细节问题上，“知行合一”基本上是个伪命题，完全要求员工自觉，希望通过洗脑的方式让他们落实到行动上几乎无限接近于不可能。既然如此，就没有必要和“说教”死磕下去，完全可以绕道而行，通过“小题大做”的方法帮助员工在惩罚中培养意识，在实践中养成习惯。而一旦成了习惯，细节问题也便迎刃而解。

有人可能会说：你说的这招我们没少用，可是效果却并不明显。在我们公司，员工往地下扔个纸团都要罚十块钱，可是他们却并不在乎，依然照扔不误，而且边扔边说“就当给公司捐款了”！你说气人不气人？！

必须承认，这种场面在管理的现场绝非罕见。说白了就是：“罚款”不灵了，员工对惩罚麻木了，甚至被过于频繁的惩罚激怒，产生了逆反心理，有了一种“越罚越来劲”的感觉。

这种情况确实让人很头痛。不过，依然有应对的方法。

首先，这需要我们分析员工的心理，反省自己的作为。

员工为什么会麻木，为什么会对惩罚产生逆反心理？

是因为“不公平”吗？也许有这方面的原因。但“公平”之于“惩罚”在绝大多数情况下都是一个伪命题，几乎毫无意义。因为人性就是这样，甭管多么“公平”的东西，一旦与“惩罚”挂钩，一旦落到自己的头上，那就统统都是“不公平”。即便嘴上不说，心里也会这么想。真正认为“被罚得心服口服”的人永远是极少数，而追求这种小概率事件恰恰是管理的大忌。

所以说，在“惩罚”这件事上固然“公平”可以讲，但过分讲究“公平”则是没有用的，甚至会有反作用。

那么，问题到底出在哪里呢？

简单，出在“过于频繁”上面。

惩罚不可过于频繁。一旦天天受罚、处处受罚、事事受罚，人们便会麻木，麻木会产生不仁，不仁会激发逆反心理。

就是这样一个逻辑。

因此，惩罚的秘诀在于：不可多，但必须重。

不重，便产生不了痛感；不痛，便不能长记性，不能影响员工的行为，甚至会受到员工的嘲讽。

就拿上面那个例子来说：如果你的员工一个月能挣四五千块钱，显然区区十块钱的罚款是不能让他们产生痛感的，反而会成为他们发泄、嘲讽的对象。

因此，既然要罚，不妨罚得重一点，丢一次废纸团罚款两百，甚至五百块试试，看看他们会有什么反应？

当然，他们一定会大呼“不公平”。没有关系，怎么也是不公平，那便不妨将不公平进行到底，一直到产生成效为止。

问题在于，恐怕连我们的管理者自己也会认为这样的罚法有些“小题大做”，确属“不公平”，并因此产生抵触情绪，这就麻烦了。管理者自己都想不明白个中的道理，那么如何指望自己的管理手段能够收到成效呢？

因此，落实“极致管理”首先要求我们的管理者自己要想清楚、弄明白个中的逻辑，要将自己的“心理建设”推翻重来，非如此不能安心出招，非如此不能折服众人。

只要能够将“少而重”的原则落到实处，那么惩罚一定会收到成效。

我在前面提到过，细节管理的关键不在于其“难”，而在于其“无意识”，而“无意识”则恰恰是由于其“过于简单”。因此，只有“重罚”才能让其“有意识”；而一旦员工有了意识，搞定细节又异常简单，几乎没有什么门槛，那么剩下的事也便一马平川了。

就拿“扔废纸团”这件事来说，“不扔废纸团”这件事到底有多难？是需要某种执照，还是需要某种特殊能力？显然没有这个必要。这件事是个人都可以轻松搞定。问题在于没有人觉得“这是个问题”，所以，只要你有本事让大家觉得这是一个问题，问题也便迎刃而解了。而做到这一点的方法，只有“小题大做”，只有“重罚”。

说一个我自己的例子。

若干年前，我就曾经在公司里定过这样一个规矩：任何乱扔垃圾的行为都要重罚，见到一次罚款五百。不止如此，只要有人告发，并且能够偷偷拍下视频和照片，那么告密者也能得到三百块奖金。

事实上，这项制度推出之后，在最初的几个月中也就罚了五六个人。然后从前那种“垃圾遍地”的局面也便基本绝迹了。

关键在于：员工一开始不相信公司会动真格的，而公司确实动了真格，给了员工极大的震撼教育。

老板和公司的高管也很给力，顶住了几个“钉子户”员工不断的上访告状。时间久了，员工也便慢慢接受了。最初闹腾得颇欢的几个员工也就没有了脾气，只能乖乖就范。

重点是“随手乱扔垃圾”这一习惯并非什么疑难杂症，注意一下便可轻松矫正。员工不觉得困难，便没有与公司死磕的必要，会本能地选择妥协，与公司共同追求“双赢”的结果。

再举一个新加坡的例子。

去过新加坡的国人都有这样一种感觉：新加坡是一个“罚得多”“罚得重”的国家。即便乱扔杂物、随地吐痰、不遵守交通秩序等轻微违规行为，都有可能受到数百乃至上千新元（合数千元人民币）的罚款，至于那些更为严重的破坏公共财物及公共秩序的行为，甚至有可能被收监或受到鞭刑的惩罚。

从表面上看，说新加坡罚得“又多又重”似乎没什么不对。可事实上这样的说法只对了一半——没错，新加坡之“罚”，确实很“重”，却并不“多”。之所以国人会有“多”的感觉，是因为初来乍到，还不适应新加坡之“罚”，因此常有“挨罚”之举；而对于那些新加坡本地人或长期旅居新加坡的外国人来说，新加坡之“罚”虽然很重，却一点也不“多”。因为这些人已经适应了新加坡之“罚”，因此谨言慎行，极少做“挨罚”之举，便不会再有“多罚”之虞了。

可见，“罚”的要害在于“重”。任何不重之罚都是无效之罚。而“重罚”必然会带来“少罚”乃至“不罚”的结果。即便发生了“重且多”之罚，这种状况也只可能发生在“罚”的初期，而不太可能贯穿“罚”的始终。

因此，如果某家公司在管理方面长期存在惩罚“重且多”的现象，那一定是在别的方面发生了问题，需要对自己的管理模式和管理手段进行全面的检讨。

反之，一般情况下，那些采取“轻且多”惩罚措施的公司也不太可能收到比较明显的成效。因为“轻罚”等于“不罚”，甚至还不如“不罚”。一来没有痛感，二来令人反感，完全得不偿失。

“轻且多”尚如此，“轻且少”便更不用说了。

当然，可能会存在某种例外：一些公司实行“轻且多”甚至“轻且少”的惩罚制度也能取得不错的效果。不过，这种情况的产生几乎只有一种可能，那就是公司员工的综合素质较高，荣誉感较强，对惩罚比较敏感。哪怕是极其微弱的惩罚手段也能让受罚员工产生明显的痛感，从而收到较为理想的管理成效。

这种状态也叫作“管理手段的弹性大”，是一种颇为理想的管理境界。

真到了这种境界，其实管理手段的存在本身也便没有那么重要。因为员工的自律能力较强，已经基本上能够实现“自我管理”。遇到这样的公司可谓管理者的幸运。因为至少在现阶段，这绝对是一个小概率事件。

在“惩罚”制度的使用方面，我们应该向新加坡学习。都说新加坡人素质高，中国人素质差，我认为很重要的成因就在于我们这里的惩罚措施程度太轻，有些甚至完全不痛不痒。比如说“批评教育”，这种东西对提升人们的素质来说真的没什么效果，完全是隔靴搔痒。这要是放在新加坡，几千大元罚下去，几十鞭子抽下去，你再看看人们是什么反应，能不能长记性？

事实上，许多国人在国内不拘小节，随地吐痰、乱丢烟头、插队闯红灯一个也不少，可人一到了新加坡便立马老实起来，一切行为举止规规矩矩，不敢逾越雷池半步；然后回到国内再迅速恢复常态，重新捡起那些坏习惯……这种现象确实在民间普遍存在，值得国人深刻反思。

尊重别人的家园没有错，但爱护自己的家园更重要。

当然，中国的国情与新加坡不同。我们的人口太多，国情太复杂，完全照搬照抄人家的做法确实不太现实。可甭管怎么说，“规矩不是教出来的，而是罚出来的；且惩罚必须要重，绝不可手下留情”，这个新加坡人用几十年的实践一再证明了的道理，绝对有其值得借鉴的地方，这一点毋庸置疑。

第二节 “大题小做”与“高拿轻放”

某些开创性的“大错误”一定重罚不得，最好“高拿轻放”“大题小做”。

再来说说“大错小罚”。

许多公司管理者都会将这样一句话挂在嘴边：包容是我们的公司文化。常言道“人非圣贤，孰能无过”。只有不做事的人才能不犯错，所以说犯错不是什么丢人的事，而是一件光荣的事。公司允许员工犯错，但小错误可以原谅，大错误则绝不允许！

坦率地说，这一理念本身并没有什么问题。就连日本曾经的“经营之圣”——松下公司的创始人松下幸之助先生都曾经说过：不犯错的员工不能用。

问题在于，现实世界中大多数管理者都曲解了松下先生的意思，对“犯错”这件事进行了错误的解读。

松下先生口中的“犯错”，指的是那种具有开创性的工作，这样的事情当然需要不断地试错，非如此趟不出一条新路，杀不出一条血路；但松下先生所指的“犯错”，绝不可能与“细节”有关。在这方面，日本企业绝对堪称“极致管理”的鼻祖，不可能有一丝一毫的松懈和怠慢。

一个众所周知的例子是：正是这位松下先生，曾经当着一众高管和基层员工的面，在本公司的一个卫生间里喝下了一杯冲厕所的水。以此教育公司高管和普通员工重视“极致管理”的意义。

可见，“原谅小错误”的说法，对于松下先生而言有着另一番完全不同的含义。至少与我们这里某些管理者的理解相去甚远。

那么，如果员工犯了“大错误”，我们又应该怎么处理呢？

这要一分为二地看。

如果是那种原则性的错误，比如说违反了公司乃至社会的法律，那么显然处理起来一定要坚决，绝不能手软。

问题是，现实生活中这种级别的错误极为罕见，几乎可以忽略不计。更多的错误类型，属于松下先生提到的那种与“开创性工作”有关的错误。

这个时候，我们就需要学习松下先生的胸襟，勇敢地接受并原谅员工的错误，甚至主动把责任揽到自己身上来，以此来呵护员工的士气，鼓励他们的行为。

这便是“大题小做”的逻辑。

举一个真实的例子。

多年前，我有一位在某家贸易公司做业务经理的朋友，叫赵磊。他的部门里有一个叫刘铭的小伙子，是个业务骨干，深得赵磊的赏识。但小刘身上也有一个明显的“短板”，那就是这个小伙子总是不按常理出牌，总是能想出一大堆幺蛾子为难甚至刁难自己的上司，令上司倍感头痛。你猜怎么着？时间一长，赵磊反而适应了小刘的“嘚瑟”，要是哪天小伙子忽然老实了，不嘚瑟了，他反而会觉得不习惯。

直到有一天，小刘的嘚瑟劲儿终于给他捅了大娄子，连赵磊都差点没兜住。

事情是这样的：由于表现出色，那家公司的老板钦点小刘到海南出差，去跟进一个价值三百万元人民币的大单子。小刘到了海南之后，发现另一家公司也有成交的可能，而且一旦成交，合同金额将达近千万元人民币。由于那笔业务具有绝对的排他性，无法“脚踏两只船”，因此小刘在没有请示上司的情况下，擅自放弃了原本需要他去追踪的客户，而将目标锁定为那家油水更大的公司。可天不遂人愿，跟进一段时间之后，小刘还是没能签成那个大单子。新生意没搞定，旧生意也丢了，可怜的小刘最后落了个“两手空空，鸡飞蛋打”的结局。

老板勃然大怒，愤然决定开除小刘。这可吓坏了赵磊。毕竟小刘一个人的业绩就占部门总业绩的近三成，如此骁勇之将赵磊是断断不能放弃的。可是盛怒之中的老板也是个惹不起的主儿，那到底应该怎么办呢？

反复权衡之下，他决定替小刘“背锅”。他告诉老板，其实小刘在“转移目标”之前跟他汇报过，可他怕激怒老板，没敢上报实情。因此愿意和小刘一起接受老板的处罚。

想那老板是何等精明之人，赵磊肚子里的这点小九九他焉能不知？

不过，赵磊的“爱将之心”“护将之情”也让老板动了恻隐之心。在犹豫一番之后，老板索性拍屁股走人。临走前撂下一句话：这事儿交给你处理了，你看着办吧！

赵磊知道“看着办”这三个字意味着什么：老板不是让他“看”，而是自己要“看”。因此，这件事儿务必办漂亮了，要让针也过得去，线也过得去；既得把小刘保住，也不能让老板下不来台。

于是，他决定“大题小做”“高拿轻放”：在公司内部对小刘进行通报批评，并处以两千块钱罚款。

这种处置方式堪称“高调”，实质上却不痛不痒：第一，“通报批评”是一个狠招，能在全公司范围内形成某种强大的舆论氛围；第二，小刘身在外地，公司内部的处理不会给他带来过大的压力和过于强烈的挫败感；第三，作为公司的业务骨干，小刘的月薪动辄数万元，区区两千块钱的罚款对他而言根本就不是个事儿。

这样一来，无论是小刘的士气还是老板的面子便都可以保全了。

在赵磊的保护和鼓励下，小刘破釜沉舟，向那个大单子又发起了一轮轮新的冲击，并终于在半年后将其拿下，给公司立了大功。

赵磊的做法堪称经典。这要是换了别人，当下属犯下如此弥天大错，给公司造成如此巨大损失的时候，必然会对其痛下杀手：或者将其士气彻底浇灭，或者直接将其开除出局。那样的话，最后的结果将有天壤之别。

小刘之错，就是典型的“开创性错误”。一个有想法、有干劲的员工，在做某种开创性的工作时必然会冒较大的风险。如何看待这样的风险以及甘冒风险的员工，对管理者的智商与情商而言不能不说是一个巨大的考验。

当然，这种“高拿轻放”“大题小做”的方式并非百试百灵，一定要因人而异，因时因事而异，这一点毋庸置疑。

赵磊之所以敢这样做，一定是因为他对自己的下属有着非常深刻、非常全面的认识，对事态的走向也有着非常准确、非常务实的判断；否则，仅仅是因为“爱将心切”便贸然出招，恐怕将适得其反，得不偿失。

再举一个夏普公司的例子。

想必大家都用过“数码相机”这个东西。它的问世，彻底淘汰了统治影像世界长达百年之久的胶片产业。包括今天席卷全球，深刻地改变了人类生活方式的智能手机也深受这一革命性数码技术的影响。

可不知大家想过没有，这一革命性的影像技术到底是怎么来到这个世界上的呢？

说来颇有些戏剧性：数码相机的问世，与一个即将被淘汰的部门，以及一群即将被淘汰的人有关。

事情是这样的：二十世纪末，随着亚洲金融危机的爆发，日本企业一片哀鸿。家电业的老大夏普公司也不例外。业绩不断下滑，赤字不断增多，公司捉襟见肘。为节省资源，以图乱世求生，夏普高层不得不宣布大规模的裁员计划。其中有一个主抓科研项目的部门被整体裁撤。无论是项目还是人，已经在公司的蓝图上被一笔勾销。

就在裁撤计划有条不紊地推进的时候，这个部门的科研人员却耍了个心眼儿，开始和公司玩“躲猫猫”游戏。他们非但没有停止研究工作，反而加快了研究的进程。这就意味着他们违反了公司的计划，继续“盗用”公司的资源，从事着“非法”的科研行为。可是即便如此，留给他们的时间和资源已经不多了。

就在“死亡时钟”滴答作响，开始倒计时的时候，奇迹发生了：这群“违法分子”终于赢得了这场与时间的赛跑，鼓捣出了一个震惊世界的革命性物件儿——数码相机。

这是一件让人想想都后怕的事儿：幸亏夏普公司是一家典型的大公司，有着严重的“大公司病”，亦即“行政效率低下”。这一点为“数码相机之父”们赢得了宝贵的时间和空间，还有宝贵的资源。否则，也没有今天数码影像技术的盛世图景了。

当然，毕竟是高风险的事，失败的概率极大。如果这些人最终失败，历史将被重写。不过即便如此，他们的尝试以及他们所犯的“错误”也深具价值，不可全盘否定。

可见，某些开创性的“大错误”一定重罚不得，最好“高拿轻放”“大题小做”。

这也是领导者的智慧，领导力的表现。

总而言之，无论是“极致管理”还是“中庸管理”都是相对的，不能将它们绝对化。任何管理方式都要“以人为本”，都必须因人而异，因时因事而异。

这是管理学永恒不变的基本原则，必须深刻理解、彻底掌握、灵活运用，如此方能游刃有余，战无不胜。

版权页

图书在版编目（CIP）数据

深度管理/（美）卡琳·赫特，（美）大卫·戴伊著；苏健译.--北京：中国友谊出版公司，2018.7

书名原文：Winning Well: A Manager’s Guide to Getting Results---Without Losing Your Soul

ISBN 978-7-5057-4381-6

Ⅰ.①深… Ⅱ.①卡…②大…③苏… Ⅲ.①管理学-研究 Ⅳ.①C93

中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第110809号

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著作权合同登记号 图字：01-2018-3857

Winning Well: A Manager's Guide to Getting Results-Without Losing Your Soul Copyright ©2016 Karin Hurt and David Dye.Published by AMACOM, a division of American Management Association, International, New York.All rights reserved.

The simplifi ed Chinese translation rights arranged through Rightol Media

书名 深度管理

作者
[美]卡琳·赫特 [美]大卫·戴伊 著

出版
中国友谊出版公司

发行
中国友谊出版公司

经销
北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231

印刷
北京市艺辉印刷有限公司

规格
880×1230毫米 32开

8印张 150千字

版次
2018年7月第1版

印次
2018年7月第1次印刷

书号
ISBN 978-7-5057-4381-6

定价
52.00元

地址
北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼

邮编
100028

电话
（010）64668676

文前辅文

献给我的父母，拉里（Larry）和琴（Jean），

他们是我最早和最好的赢得漂亮的榜样。

同时献给马库斯（Marcus）、本（Ben）和塞巴斯蒂安（Sebastian），

他们在我创作的过程中一路相伴。

——卡琳

献给我的女儿艾佛瑞（Averie），

让我懂得了赢得漂亮的意义。

——大卫

序

帮助企业领导与同事和团队建立起更好的关系，这就是我所从事的职业。在这份工作当中，我认识了许多经理人，他们绞尽脑汁地想要实现成功的业绩，却没能在工作上建立起有意义的关系。

如果你对号入座了，那么欢迎加入这个庞大的集体。事实上，在全世界的公司、非营利性组织和政府办公室里，随处可见这种压力重重、灰头土脸（往往还绝望无助）的管理人员。但这是可以改观的。你可以做到。

卡琳·赫特和大卫·戴伊所提供的必要工具将助你完成管理人员最重要的职责：提高企业绩效，同时不牺牲你的人性、幸福或者理智。

我常常与高管们分享说，真正重要的唯一一种业绩评估标准就是当你回首人生之路时对自己做出的评价。当我的朋友们在调查人们对过去几年生活的感悟时，发现答案主要有三大主题：及时行乐、至关重要的朋友和家人，以及有梦就去追。

从商业的角度来看，我的终极商业建议也差不太多：

·生命是短暂的——找点乐子。

·想方设法帮助别人。

·做你认为正确的事情。

卡琳和大卫为你提供了在日常工作中实现以上三大目标的具体工具。他们所分享的资源会帮助你树立起健康的管理思维、事半功倍地提高企业绩效，并帮助你与同事和团队建立起更好的关系。我之所以鼓励你运用这些工具，不只是因为它们能提高企业绩效，而且是因为等你老了的时候会为此而感到欣慰。

作为一名高管教练，我特别喜欢简单的工具。不过，简单并不意味着轻松。虽然卡琳和大卫与你分享的工具实施起来简单而直接，但是纸上谈兵是没用的。卡琳和大卫之所以知道这些工具的效力，是因为他们也曾站在你现在的位置上，并实践过他们介绍的每一种方法。

让卡琳和大卫从一众商业书籍作家中脱颖而出的一点是他们的感同身受。他们确确实实地知道你的工作是什么样子的，感受过你所面对的压力，并且从中茁壮成长。从他们分享的鼓励、幽默和严厉的爱中可以看到，他们对第一线和中层的管理人员怀着真真切切的同情。他们希望你能成功。

最后，作为一名管理人员，你的工作远不仅限于为客户制造东西或者提供服务。在最后一章里，卡琳和大卫呼吁大家留意自己的足迹：在完成工作的时候，为你自己和你的家庭建立了什么样的生活，以及对周围的人产生了什么样的影响。在《深度管理》里，卡琳和大卫会给你想要的答案。你会运用它们吗？

生活是美好的。

马歇尔·戈德史密斯

Triggers
和Mojo
的作者

第一部分 深度管理

欢迎了解一种新的管理方法：深度管理。通过这本书，我们会带来一些工具，帮助你蓬勃发展、实现持久的业绩成果，并且愉快地工作。在这一部分，我们将介绍每个管理人员都要面对的真实挑战，解释所谓的赢得漂亮的确切含义，并教给你几个基本原理，在你面临的每一个管理场景中都能借此取得成功。你还会认识三种类型的管理人员，他们要么没有赢，要么赢得很难看，要么在半路上放弃了人性化管理。最后，我们会分享在无限数据的时代增强管理效力的方法。这些工具会成为赢得漂亮的基础，让你在人性化管理的同时，业绩也能蒸蒸日上。

第1章 为什么要专注输赢

“生活要么是一场勇敢的冒险，要么就不值一提。”

——海伦·凯勒（Helen Keller）

我们不胜其烦地看到，当管理人员们应当专注于输赢时，却不顾一切地付出了所有的代价。经历了大萧条之后的超竞争的全球经济让第一线和中层的管理人员的位置发生了变化：他们的使命就是要赢，要“有实际改变”，要获得最高的评价、等级和成果。许多管理人员为了赢而走火入魔，不在乎任何代价，并且将别人当作工具来利用——简而言之，他们放弃了人性化。

按照这种做法，如果管理人员为了上进而加班加点，那么必然要付出很高的代价。而那些不愿意做出如此牺牲的人要么选择退出，到竞争不那么激烈的环境中去，要么打着对团队“友好”的旗号，试着躲避苛刻的业绩要求。他们被夹在埋头苦干的员工和给他们施加更大压力的领导之间，经过了多年的求胜尝试后，纷纷举手投降，想办法得过且过。不可避免地，在挥之不去的压力和不断下滑的业绩面前，他们败给了冷漠、孤立，或者丢掉了饭碗。

觉得你的工作没有这样的风险？研究结果可不这么认为。据盖洛普（Gallup）的调查，将近三分之二的美国工人和管理人员都是孤立的。我们并不认为这是巧合。在这样的环境中，没有人能成为赢家。

“你不能拖后腿！”老乔看到小安疲惫不堪的眼中噙满的泪水，刚吼了一嗓子就不说话了。

事后，老乔在办公室里承认：“我做得有点过分了。她才刚刚被提拔为中心的主管，为了快速增长的业务而加班工作。但问题是，我们没时间了。商务计划要求这个中心在6个月内实现盈利，现在都已经过了一年多了，我们离目标还差得很远。我的副总隔几个小时就要打电话来问情况，根本就是在浪费每个人的时间。”

老乔用力揉了揉太阳穴。“虽然我的下属需要我指导和支持他们，但是如果我们在接下来的90天里还不能进步，那么到了明年所有人都得滚蛋。也许我不适合这里。”

老乔是一家600名员工的客服中心的老大。公司对员工有评比排名，也就是说每个客服都会根据权衡了质量、生产力和财政三方面的标准得到评分，并根据由高到低的顺序进行排名。管理人员和各个中心也会按照同样的方式排定座次，而老乔的中心是吊车尾的那个。运营副总裁密切关注着这些数字，不停地打电话给老乔，让他解释评分怎么这么难看。老乔的大部分时间都在四处救火、答复顾客的投诉，绝望地拉高那些数字，想让他的团队名次提高。

不管你的组织是否有评比排名，请试着体会一下老乔的挫败感。他受命赢下一场仿佛有人作弊的比赛。他没有机会做任何需要做的事情。公司不停地在打分，而老乔不停地在输。每当他尝试赢一局时，都会伤害到别人，伤害那些他熟悉的、与他一样努力的人。

到了这个时候，他已经不知道自己能不能赢了，然而就算能赢，这场胜利看起来也必定会付出高昂的代价。每次发脾气，他都能感觉到自己的情绪在逐渐失控。虽然能做出点成绩来，可是都牺牲了些什么呀！

赢

赢并不是说要你达到某种不切实际的完美状态。赢意味着你和你的下属成功完成了应当完成的工作。真正的竞争对手并不是这栋大楼对面的那个部门或者当地的另一家组织。你的竞争对手是平庸。

无论你是在管理一群承包了政府制造下一代星际卫星的合同的工程师，在监督一支非营利性团队拯救濒危的鼩鼱，在管理大城市的一支财产税评审小组，作为外科医生在与之前从未见过的麻醉医师和手术室护士一起抢救病人的生命，还是在管理一家24小时便利店，赢就意味着你要做到优秀。在赢的时候，我们就实现了更好的客户服务、更好的产品、更好的照顾、更好的体验和更好的世界。在赢的时候，每个人的生活都会更好。

赢得漂亮

“赢得漂亮”意味着你能长时间地维持优秀的业绩，因为你拒绝屈服于严酷而招致压力的捷径，暂时将他人当成业绩的牺牲品。你需要让精力充沛、鼓足干劲的人们共同工作。你的策略的强大取决于你的团队在第一线的执行力，要是他们害怕思考，或者疲于思考，那么就会一蹶不振。你可以制订一切美好的计划，实施六西格玛品质管理计划，并规划全宇宙最出色的竞争定位，然而如果真正做事的人缺乏能力、信心和创造力，无法实现这些蓝图，那么你就完蛋了。

实际上，在今天这个相互连接的世界里，人们对积极向上的工作环境的需求越来越强。当你无法提供这样的环境时，他们就会轻而易举地投靠马路对面的竞争对手，或者做自由职业者或独立承包商来自食其力。从你投资的时间和培训中收益的不是别人，正是你自己。

“赢得漂亮”意味着你能长时间地维持优秀的业绩。

本书中的故事和最佳实践案例都来自于我们与隶属私营、公共和非营利性产业的数千名管理人员的合作经历，这些人都有一个共同点：他们必须鼓励下属，才能实现通常看来如同天方夜谭的成果。你不需要逆来顺受，你可以成为一个以出成果而闻名、受大家尊敬，并且让别人愿意与你合作的管理者。你可以赢得业绩，也可以赢得人心。

如何使用本书

在《深度管理》中，我们会分享一些经过千锤百炼的实用工具，让你长期地鼓舞团队并取得出色的成果。我们在自己的职业生涯中也使用了同样的工具，还分享给了接受培训和指导的所有的管理人员。这并不是一本管理学理论课本，相反，我们提供了相当丰富的上下文环境，方便你理解其中的工作原理和按需定制的方法。不过，我们的目标是让你得到招之即用的资源，不仅能赢，而且能赢得漂亮。

《深度管理》是为了让你能迅速找到所需的答案而编写的。我们建议你通篇读完，并回答每个章节末尾的行动计划问题。你也可以将这本书当作现实世界的参考指南，来应对眼前的挑战。团队里有个人受到冷落或者需要更大的挑战？翻到第17章或者第19章就能解决你的问题。老板没有把重要的任务指派给你？可以看看第9章。如果你想要张罗一场简单的活动给团队注入动力或者培养更亲密的关系，只要浏览一下第三部分，你就能找到各种满足需要的选择。

每一章都包含了许多现实生活中的例子，它们都来自于我们自己的经历和与我们合作过的部分管理人员。每个章节最后都会有一份总结性计划。这些部分就是为了帮助你将学到的东西用于实践，尽快地看到改观。每个部分的结尾都会归纳对成功而言必不可少的“赢得漂亮”的实践方法。

在下一章中，我们会分享一种管理思维，这是本书的核心。有了这一模型，你在将来遇到的任何场景中都能赢得漂亮。在第一部分的最后，我们会推荐一些使用数据的方法，避免你误入歧途，错过最为重要的东西。

在第二部分，即第4章到第11章，我们所提供的工具将让你有赢的资本，能获取有意义的成果。这些都是能立刻被运用在与业绩相关的问题上面的实用贴士、技巧和策略，无论你是想让别人把注意力集中在结果上，做出所有人都鼎力支持的商业决策，还是迅速让下属对使命和结果担负起责任。

在本书的第三部分，即第12章到第21章，你会了解“赢”的关键要素，即激励、鼓舞和活化团队。你要深刻认识到所有员工的基本需求，并探索种种实用的方法，在维持和改进成果的同时支持他们。

在最后一部分，即第22章到第25章，你会看到在运用策略时将要遭遇的挑战。你可以借助第四部分所介绍的具体方法来攻克那些对赢得漂亮与否并不在意的老板、对赢或输毫不走心的员工，以及应对可能是最为困难的一大挑战——你自己。

帮你赢得漂亮

除了本书中介绍的工具之外，我们还在“深度管理工具包”里加入了更多的资料，地址是www.WinningWellBook.com。我们建议你把这个工具包下载下来，一边阅读一边参考。

第2章 管理者的4种类型

“我的老师父说过，‘想得简单点’——意思是将每个部件的整体都用最简单的词语概括，回归到最初的原理。”

——弗兰克·劳埃德·赖特（Frank Lloyd Wright）

我们会在这一章分享帮你体面获胜的四大基本原则：信心、虚心、结果和关系。在本章末尾的行动计划中，你可以做一份“赢得漂亮”评估问卷，找出你已经做得出类拔萃的方面和值得额外关注的行为。

“别乱丢鱼！”

能听到这句话的地方可不算多，小学的课堂就是其中之一。在这里，世事难料。

大卫初入职场时是个老师。在教师培训时，最重要的专业技能之一便是如何管理你的班级。你该如何创造并维持一个安全的学习环境，并让30（或更多）个心猿意马的学生集中精神呢？又该如何避免不当的行为呢？

在刚开始当老师的时候，一位导师分享过一项教室管理的重要原则。她称之为“别乱丢鱼”范式。在教师管理这方面，没有经验的老师往往会墨守一系列规则。你一定记得自己读书的时候有这样的场景：举手发言、不许乱动、好好排队。

可是，如果有个学生做了一件规则里没有提到的事情，你该怎么办呢？比如说，他拿皮球扔同学。初出茅庐的老师就会说，“别拿皮球扔别人。”

长大以后成为了律师的小汤读书的时候就把班上鱼缸里的金鱼捞出来，扔在同学小茜身上。恼怒的老师吼道，“小汤，我不是说了不要朝别人乱扔吗？”

小汤丝毫没有收敛调皮的笑容，答道，“你是说不要扔皮球——你又没说不能扔鱼。”

大卫的导师想要说明的是：你不可能为每一件事情制订好具体的规则。所以制订几条简单而直接、永远都能适用的准则会有用得多。

虽然我们可以分享许多具体的工具，在具体的情况下可以实现具体的结果，但却不可能面面俱到地应对你可能经历的每一种情况。我们可以做得更好。我们可以提供模型和实践方法，助你在可能遭遇的任何管理或者领导问题上游刃有余。在熟练掌握之后，你就做好了完全的准备。实际上，我们在本书剩余部分所提供的一切具体工具都是以这些原则为基础建立起来的。

赢得漂亮的四大原则

那些硕果累累的管理人员无不遵循四大原则。于己，他们重视信心和虚心。于人，他们在以上强大的个人基础上又会注重关系和结果的平衡。我们首先来说说信心，因为你的自信会激励他人的自信，并且让其他的三项原则更容易被激发出来。管理中的信心有三个关键的组成部分：清楚自己的强项、坚持重要的东西和发出真实的声音。

自信

1.清楚自己的强项，掌控它们，并运用它们。

跟着别人亦步亦趋地管理自然没有必要，对于自己的能力和拿出来的东西，你也应该有点信心。如果你连自己都不相信，那么员工怎么会相信你呢？

有一回，卡琳带家人参加了一场西部野牛围捕活动。年轻的女牛仔小乔虽然肩负着重大的责任，但非常冷静，她清楚地知道自己在做什么，保障着所有城里来的观光客的安全。要是哪个骑手没驾驭好，一人一马被野牛围住了，她就会高喊“你是一头牛”，尽管听起来好笑，但这声明确的提醒确实成功地把迷路的人救回了安全地带。

可惜的是，小乔缺乏自信。在结束了那段紧张的时刻后，她对自己的强项并没有很高的评价，说，“啊，我并不是很擅长吸引别人的注意力。我实在是话太多了，这样不好，有的时候我就是忍不住要说。要是我哥哥当领队的话，你们肯定会更愉快的。”

在大家离开的时候，卡琳观察了一下，发现小乔的不自信导致她拿到的小费也不多。她的态度让城里来的那些吝啬鬼没法对她高看一眼。

和小乔的自我评价一样，你的话语也会引导员工对你的看法。关键并不在于她只是个小姑娘。想象一下，如果小乔当时说，“我穿着尿布的时候就已经在跟着老爹放牛了。只要跟着我，保证让你学到一些酷炫的技巧，一起度过一个成功的夜晚。要是你不听我的，那么……也没啥，就是危险一点罢了。好了，备马吧！”

你有你的强项。你对自己的能力越是清楚，掌握和运用得越好，你的下属就会对你越尊重。

2.坚持重要的东西。

小乔在围捕刚开始的时候管得很松，结果带来了混乱和恼人的结果。有一个养尊处优的家庭不服管教，小乔喊了他们17次来集体行动他们都充耳不闻。其他所有的参与者最后都在等他们，把围捕野牛的时间都浪费了。

如果开场的时候能更自信一点，结果就会好得多。假设小乔当时说，“安全第一。每个人都要穿好不露趾的鞋子，戴好头盔，备好水。我们将在5点准时出发，不然的话那些牛的脾气就会有点暴躁。如果5点了你还没到场，那么我们只能抛下你出发了。有问题吗？”

3.发出真实的声音。

如果你说的话句句属实，那么你的影响力和公信力自然会得到提升。自信是你对自己和处理眼前问题能力的信任。如果你的话语中存在虚假，那么也就削弱了对自己的信赖。

说真话最困难也最重要的部分就是愿意分享糟糕的反馈信息和传达坏消息，不管是对上级、下级还是平级的人。这意味着你要愿意告诉老板，这个项目已处于危机之中；愿意告诉同事，他的消极态度正在危害团队士气；愿意告诉直接下属，她的体臭会阻碍她的职业梦想；或者对自己承认，目前做事的方法并不奏效，是时候学习新的技能了。

虽然信心是一种至关重要的内部价值，但在与虚心组合起来时，它会变得更加强大。虚心的意思并不是要你妄自菲薄，或者允许其他人将你视同草芥。作为一种对内的管理价值，虚心意味着你对自己有准确的认识。你清楚自己的强项，也了解你的挑战。你能认识到自己的内部价值，也能认识和尊重每个人的勤奋和价值。

虚心

1.拥有准确的自我认识。

在初入职场时，卡琳受命领导一支人力资源（HR）团队，被空投到位于纽约市布朗克斯区的一家身陷囹圄的客户服务中心，实施“复兴”大计。当时这家公司的旷工率为22%，业绩成果非常糟糕。这个中心已经濒临倒闭，这些客服恐怕就要失去赖以生存的工作了。

这支团队聘请了培训师、建立了日托班、开展了认知活动，并使用了你能想象得到的其他所有活跃员工的手段。不出意外地，他们将旷工率降低了一半、提高了业绩，而管理人员也得到了晋升。他们宣布这场复兴计划大获成功，各自回到了日常的岗位。

当卡琳走出门外时，一位名叫妮妮的团队带头人拥抱了她。这个身材瘦小却穿着大号服装的乐观女子对她说道，“谢谢你。多亏有你在我们才能做到。”

当时，卡琳感到这是赞美。然而，事后她就开始为妮妮的慷慨致谢中的讽刺之处感到后悔了。

两个月后，这家公司的业绩又彻底回到了之前的样子，而且这一次，领导层的士气更为低落。

这一次，卡琳学到了她最重要的领导力课程：领导力的真正表现是在领导者离开后表现出来的。“多亏有你在我们才能做到”就是一个明显的证据。这证据所表明的并不是卡琳成功了，而是卡琳搞砸了。这些人并不相信他们能靠自己做得更好，因此在她离开了两个月后，既然他们相信成功来源于外部的解决方案，那么他们的行动也自然会印证这一点。

好的领导力并不在于你能做什么，而在于你让其他人能够实现，鼓励他们实现什么。

2.承认错误。

从妮妮的感谢中意识到讽刺之处的卡琳联系了当初派她去布朗克斯区的那位副总裁，承认了自己的错误，并请求重来一次。

接着，她就飞回到了这家客户服务中心，再次展开了尝试。不过这一次，她退居幕后，从而确保妮妮和其他团队带头人亲自指挥、管理项目和实施计划。业绩提升了，虽然进展稍微缓慢了一点，但这一次不再是昙花一现。

最能激励团队的莫过于你能承认自己的错误，但你首先得在自己心里承认——这是虚心的一个重要的起点。

3.欢迎挑战者。

你见过堪比老板的翻版的那种员工吗？他们穿一样的衣服，有一样的个人兴趣爱好，有一样的笑点，甚至有一些一样的习惯。这种人特别招老板喜欢，因为他甚至知道老板想说什么。有句话怎么说来着，“英雄所见略同”。这种员工自己也很喜欢这样的状态，因为能得到老板特别的赏识，令人飘飘欲仙，而且不得不承认，当别人的跟班往往是一条快速升职的道路。

虽然这种模仿老板的表面功夫可能奏效一段时间，但是迟早有一天，单调僵化的思维终会招致错误的决定。而且，双方都很可能被别人视为固定组合，缺乏独立思考的能力，因此失去公信力。只有怀着一颗谦虚的心才能让你接受他人对你想法的挑战（在第16章中，我们会提供一些这方面的具体工具）。

尽管纯粹地关注结果可能短暂地提高产出，但同时也会让员工疲惫不堪，加重人情冷漠，扼杀士气。我们见过太多的管理人员到头来孤独一人、灰心丧气，却还要为了不让业绩退步而更加努力地工作，这都是因为他们陷入了这种恶性循环之中。不过，只要对人际关系稍加重视，你就能激励别人更多地投身于目标当中。

你可能还见过一些只关注人际关系的管理人员，他们建立起了关爱互助的环境，却对结果不甚关心甚至撒手不管。那些顶级员工不可避免地选择逃离，因为最优秀的人才都希望为一支胜利的团队效劳，如果你对赢没什么兴趣，那么他们就会另谋他处。

还是那句话，业绩和人际关系是可以兼得的。优秀的管理人员会将两者兼顾。我们先来谈谈业绩结果。毕竟，实现成果才是“赢得漂亮”里面“赢”字的真谛。对成果的持续关注需要考虑到三个要素：清晰、计划和行动。

结果

1.清晰。

作为管理人员，你最重要的职责之一就是确保清晰度。你的下属需要理解你的团队存在的原因，你负责产出的结果，你的工作带来的影响，以及对成功的期望。在与一家组织合作时，我们会通过一种简单的验证方法来让管理人员知道这一点。任何一名员工都应该能够回答，“你效力的团队在做什么，而这些成果对组织而言有什么意义？”在同一支团队或者工作组里，得到的答案应该是相同的。

清晰首先要从自我做起。在能够清楚地传达愿景之前，你必须确保自己是真正理解的。也就是说你要弄清公司的愿景，花点时间思考自己的团队所做的事情和它的意义。

柯莉是一家忙碌的公立医院的护士长。她充满活力、能言善辩，也受人欢迎。然而，她最后还是被调走了。尽管上司都喜欢她，护士们也很服她，与她共事令人愉快，但她无法清晰地说明这个部门需要实现的结果。她丢掉工作的原因是既不能清楚地定义什么是赢，也不能建立起切实的目标和要求，从而保障一个以病人为中心的不出差错的环境。

2.计划。

当所有人都清楚了目的和结果时，管理人员就要努力制订严密的计划，引导这些成果付诸现实。你要运用专题会议、实干委派和高效的解决方案等手段，通过清晰透明、关注产出的决策过程帮助团队更好地展望未来。让每一个人的眼光都放在结果和实现结果所需经历的步骤上，这样就能让大家明确相互之间的职责。

柯莉反对制订计划。她享受在人际关系的层面上与其他护士合作和与病人交流。然而，如果没有最基础的检查清单，他们连最简单的活动都完不成，比如说向病人简要地介绍家庭护理的注意事项。她偶尔组织的会议都充斥着牢骚话，演变成好几个小会，等到会议结束后谁都不清楚自己应该在哪方面有所改进。

3.执行。

实现成果的前提是信息透明和专项计划，最后则取决于你和你的团队的实际行动。如果没有有的放矢的行动，就不会有结果。管理人员应该是行动和责任的大师。你和你的团队都应按照说好的行动、互相之间信守承诺、为成功而庆贺，并且从历史中反思做得好的地方和下一次可以改进的地方。

由于结果不够清晰、行动的计划不够明确，而且行动中各自为政，柯莉的团队成了一团乱麻。虽然他们在任何时候都竭尽全力地照顾病人，但却一直力不从心，为了弥补那些原本可以避免的医生指令、文书工作和家庭护理指导任务而四处奔波。最后，看到那些不尽责的护士未被问责，他们更是感到心力交瘁。

清晰而有效地关注成果是你作为一名管理人员的影响力和成功的根基。这是胜利的必要条件。

赢就意味着实现成果，但是除非加上对外部人际关系的第二层关注，这些成果是无法持续下去的。对关系的关注包含三项关键活动：联系、投资和协作。

关系

1.联系。

在管理上关注人际关系并不是说要尝试成为所有员工的挚友，而是要作为一个有血有肉的人与你的团队连接起来。你应该用尊重和勤奋来对待每一个人，而不是数字、要求或者问题；你应该建立起你与团队之间和团队成员之间的信赖；你应该倾听他们的价值、需求和见解；并且应该鼓励他们的成就。

李琦是一家全国软件公司的产品经理。他的产品团队在工作之余和他相处得很好。在喝啤酒或者吃三明治的时候，李琦是个和蔼可亲的人。不过，在工作中他就变了个人。他能完成任务，但却不惜付出高昂的代价。他切断了与员工之间的人际关系，团队的成果在他眼中永远都不够好。他驱使着下属不间断地每周工作六七天。李琦的口头禅是，“我们必须拿出成绩。”在更换了好几支团队之后，公司最后趁着一次李琦因压力过大而引发心脏病的机会建议他提前退休。李琦缺乏的是健康的联系——无论是与他的团队还是他自己。

2.投资。

你需要认识并重视每个员工身上独特的强项和观点。在一方面，你要激发人们的特长、天赋和技能，在另一方面，你要帮助他们尽量减少不利因素。当你帮助员工发展、提高他们的效率和生产力时，他们就会感受到你对他们的人性关怀。

投资要求你花时间观察一个人是否有超越当前职位的潜力，让他接受挑战，尝试可能感觉有些难度的任务，并在他建立起信心的同时予以支持。

阿布是我们在活动中见过最优秀的经理之一。作为一家全球会计公司的行政级经理，他在部门里享有慧眼识人的盛名。一位叫高蕾思的员工分享了当她还“只是个秘书”时与布总的遭遇。布总称赞她工作做得很好，而且留意到她对其他行政助理的照顾，帮助他们学习工作内容。接着他就建议她去学习如何培训来自全世界的行政助理。“你想想，”小高说，“我来自于阿肯色州的一个小镇，现在就因为布总看到了我的成绩，居然就能到世界各地去从事我喜爱的工作了。”

在看到小高费时费力地帮助新助理时，有的经理可能会对她大发雷霆，但是阿布却看到了她的潜力，并做出了投资。

3.协作。

协作可不仅仅是在一起工作这么简单。这是一种态度，让大家感到你参与到群体之中，而不是游离在之外。

在大卫的职业生涯初期，有个叫胡安的同事向他道出了一番逆耳的实话：“在上次跟主管的谈话中，她问到我们的情况，而你一直说，‘我做了这个……我正在做那个。’我知道你是团队领导，但你也不能当我不存在啊。下次能不能说‘我们’？”胡安让大卫认识到，尽管你的职位可能不同，但你的下属是与你共同工作的，而不是为你工作的。

信心、虚心、结果和关系是赢得漂亮的管理人员所必备的基本素质。大多数人所面对的挑战在于，我们自然而然地会在这些元素之中倾向于其中的一项或两项。然而，最优秀的管理者不会止步于此。他们会将信心和虚心结合起来，并且同时关注结果和关系。我们来仔细研究一下这些素质的相互关系吧（参见图2.1）。

管理者的四种类型

这些内部价值和外部关注点的交织创造出了4种类型的管理者。为了更好地理解赢得漂亮的管理人员所秉承的原则，我们先来介绍一下这4种管理者的类型：

利用型

不惜一切代价也要赢的管理者，我们称之为利用型，因为他们倾向于将他人视为换取结果所需要的道具。

图2.1 管理者的4种类型

价值：

利用型管理者重信心，轻虚心。他们将结果摆在关系的前面。

关注：

利用型管理者专注于短期成果。他们强调把现在的事情做完，未来的事情要来到眼前才会令他们感到担忧。

行为：

利用型管理者容易将他人视为道具，也就是说，这些人的存在就是为了实现成果，这是他们的唯一价值。这些管理者看重结果，会尝试通过恐惧、力量和控制等手段逼迫生产力。最过分的时候他们会说“如果你不喜欢这样，那就走吧”和“凭什么让我说谢谢？这是他们的工作。”他们从不提供适当的鼓励，对于责任也是反复无常，在面对糟糕的业绩而受到打击时常常变得叛逆而暴躁。他们开会往往是单方面的信息灌输，在寻求意见时没有人敢发言。会议结束时也是一片寂静，让管理者误以为大家都默认了。

结果：

员工：利用型管理者创造的工作环境就像是血汗工厂。他们确实拿得出成绩，但付出的代价很高。他们的员工不敢越雷池半步，生怕遭到惩罚。一有机会，人们就会选择跳槽。员工并不想着解决问题或者主动采取行动，而是乐于将这些任务交给管理者去决定。

管理者：既然他们利用恐惧、力量和控制等手段来完成工作，那么就必须花大量的精力监管工人、强迫别人工作，以及替换那些离开的人。他们常常会感到事态失控（因为他们不可能控制住所有东西或者所有人）。这些管理者经常会灰心丧气、感到痛苦、压力重重，并影响生理和心理健康。

取悦型

不做赢的尝试，只想着跟同事建立亲切关系的管理者，我们之所以称之为取悦型，是因为他们把大部分精力都用于想办法讨别人的喜欢。

价值：

取悦型管理者重虚心，轻信心，而且他们的信心都取决于从他人身上感受到的喜爱之情。他们将关系放在结果的前面。

关注：

取悦型管理者只关注短期。他们想尽办法确保眼下能得到他人的喜爱。

行为：

出于对他人欢心的短期关注，取悦型管理者会根据目前没能取悦的对象采取对应的行动。这种行为上的变化会让取悦型管理者给人不可预测的印象。当员工带着疑问找到取悦型管理者时，他往往会尝试去解决。自相矛盾的是，在努力讨好一个人的时候，取悦型管理者可能会在无意识中言语侮辱或者公开羞辱另一个人。等到被羞辱的那名员工找上门来，取悦型管理者常常会道歉，说“我不知道该怎么办”或者“我只是希望大家开心”这样的话。

除非迫于他人压力，否则取悦型管理者很少会担负起什么责任。即使负了责任，他们也常常弄虚作假、效率低下，因为他们其实只想要让另一个人开心而已。就算等到糟糕的业绩摆在面前，取悦型管理者的工作团队和会议都还是一派祥和，充满了欢声笑语和轻松的气氛，然而不会有任何明显的进展或承诺。他们把大量的时间用在鸵鸟政治上。他们会拍其他的管理人员和主管的马屁，试着维系良好的关系，避免为糟糕的业绩负责。

结果：

员工：常见的情况是，这些管理者深受团队大多数人的喜爱，但却受到许多优秀员工无声的鄙夷，后者终究都会跳槽到一个更有生产力、得到的支持更多的环境中去。

管理者：取悦型管理者常常会感到情况失控、束手无策。一方面他们没有显而易见的成果，而另一方面还需要不断地经营好人际关系，这同样会带来相当大的压力，并最终招致破灭（如果他们被追究责任的话）。

玩家型

既没有赢的想法，也没有与同事建立有意义的关系的管理者，我们之所以称之为玩家型，是因为他们对他人或目标都漠不关心，所以把时间都用来玩一场自编自导的游戏，地位和生存是他们唯一的分数。

价值：

玩家型管理者既不重视信心也不重视虚心，对业绩成果或者同事关系也毫无兴趣。

关注：

玩家型管理者关注短期的生存和地位。

行为：

玩家型管理者都是操纵者。他们埋头于肮脏的政治游戏，在对地位的无休止的追求中坑害别人。在他们看来，输赢与组织的业绩无关。他们的会议主题和委派任务的方式通常都有两层含义，在表面意义下面总有着政治上的潜台词。

结果：

员工：玩家型管理者的队伍鱼龙混杂，有马屁精，有其他玩家，也有叛逆者。有生产力的员工都恨不得早点退出。

管理者：在一个不健康的组织中，玩家型管理者可能会生存很久，不断地操纵周围的人陷入一场“谁将会成为最后一个被投票出局的人？”的怪异游戏。玩家型管理者是否感受到压力和不适取决于他或她的内在价值。只要是有一点自尊自爱的人都会对这种生存和工作的方式敬而远之。

赢家型

最后是赢家型管理者。

价值：

赢得漂亮的管理者公平地看待信心和虚心，并且同时关注结果和关系。

关注：

当其他三类管理者倾向于关注短期目标时，赢得漂亮的管理者有着更广阔的眼界。他们会建立一支既能在当下拿出成绩，也能持续到明年的团队。

行为：

赢得漂亮的管理者会与员工构建健康的工作关系。他们在互相扶持的环境中让人们有机会成长，并冒一些适当的风险，从而维持高水准的成果。赢得漂亮的管理者精通提高会议的生产力、委派任务和解决问题的技巧。他们主持的会议从不让人觉得是在浪费时间。这些管理者无论是肩负责任还是邀功庆贺都沉稳而坚持。

结果：

员工：他们的员工往往都很忠诚（常常都是因为升职才离开的），而且有一大票人才想要效力于赢得漂亮的管理者。

管理者：和同事比起来，他们在工作中的总体压力较小，并因为有愿意主动采取行动并解决问题的生产力高、精力充沛的员工而事半功倍。虽然这些管理者的确很努力，但往往能享受工作的乐趣，也有时间享受工作之外的生活。当利用型和取悦型管理者对所处的环境感到失去控制、束手无策时，赢得漂亮的管理者却知道自己有能力改变不利的环境，并且有着强烈的个人责任感和效力。

管理离不开的一个词

结合信心和虚心，并同时关注结果和关系可不是一件易事。实际上，关注差异会简单得多。作为人类，我们常常会用“或”这个词来思考，而不是“与”。这就是为什么在管理阶级中存在这么多利用型和取悦型的人：他们不假思索地不惜一切代价要赢或者讨别人的欢心。

“或”并不能帮助你成为一个好的管理者。实际上，依赖于“或型思维”是导致大部分管理者感到沮丧和痛苦的原因，以至于他们要么选择退出，要么在工作中放弃了人性化。现实世界并非“或”的世界，而是“与”的世界。作为一名管理者，你的成功的基础，即走上“赢得漂亮”之路的秘密，就在于这一个字。你将“与”配合得越好，就越能赢得漂亮并长时间地保持出色的业绩。起决定作用的并不是结果、关系、信心或者虚心。答案在于“与”，你需要将它们包容兼收。

现实世界是个“与”的世界。你将“与”利用得越好，就越能赢得漂亮并长时间地保持出色的业绩。

在我们见过的所有关于信心和虚心的案例中，下面这个最有说服力的故事将很好地总结和阐明“与”的力量。

卡琳在主持一场研讨会时，一个名叫李尔莫的又高又帅、富有自信的塞尔维亚黑人分享了一个令人震惊的故事。李尔莫说，“我从没见过像我老婆罗丽一样在压力重重的时候也能怀着信心和虚心的领袖，她在几年前带领着我齐心协力渡过了难关。”

难关？这个男人的自信溢于言表，很显然是在场最为强大的领导者之一。会议室里的所有人都催促他解释一下。

“我是个彻头彻尾的混蛋。如果你到维基百科上搜索不称职的丈夫，那么一定能看到我的照片。我在好几个月的时间里都是个傻瓜。我知道。她也知道。我万念俱灰，失去了自我。我们身无分文，导致情况变得更加糟糕。可她没有抱怨。她似乎从来没有往心里去。这得多大度的人才能做到啊！她知道在我的身上发生了些什么事情，因此没有为受到牵连而冲我发火，反而鼓足了信心，制订了一份帮助我重新站起来的计划。

“有一天她问我：‘你愿意完全信任我，明天凌晨3点跟我走吗？’

“我的负罪感令我答道，‘当然可以’，但其实我当时连思考的力气都没有了。当她在那天早上喊我起来时，我翻了个身继续睡。她吻了我，说，‘可是你答应过我的。’在她的信心和坚持下，我让她蒙上了我的眼睛——结果她带我去跳伞了，这场冒险是我愿望清单中排在第一位的项目。尽管我们都知道没有这个闲钱，但我还是接受了。

“当感觉自己正在自由落体时，我拉开了绳索，感觉到一股熟悉的快乐逐渐从内心深处膨胀开来。我知道那是谁，我喜欢他。

“那天晚上，我们喝了啤酒。我老婆给我看她拍摄的视频和照片。在播放时她提醒我说，‘这是我爱的男人。这是你真正的样子。你可以这样子。你会重新振作起来的。我爱你。’”

罗丽既关注结果也关注关系：她既想要一个更健康的丈夫，也想要一段更稳健的婚姻。因为虚心，她知道问题并不在她身上，而且丈夫需要有人伸出援手，因为信心，她采取了大胆的行动。

也许你现在领导的团队中就有一个人适用这种慷慨、谦虚而自信的方法。这就是“与”的力量，也是赢得漂亮的管理者的立足之本。信心和虚心与对结果和关系的注重是相应的。当你带着这4项品格面对各种各样的情况时，就能极大地提高自己的成功机会，对其他人产生更深刻的影响，并且保护自己的人性不被沮丧、痛苦和冷漠侵蚀。

要点贴士

我们在下面提供了一份简要的评估问卷（参见图2.2），便于你快速衡量自己在管理上的关注点、价值观和行为，这同时也是一份路线图，教你如何依仗自己的强项来赢得漂亮。只要在每一组描述中将你感觉更为重要的部分选出来就行了。你只需要在每一行里填写A或者B。

图2.2 赢得漂亮评估问卷

在选完了所有的8对描述后，计算一下评估的分数：

选了几个A：

选了几个灰色底纹的A：

两个数字的总和：

你应该会得到在0到12范围内的一个总分。根据下面的结果清单找到你的数字。

结果：

0～2 你现在很可能压力很大，在玩家型管理者的保守和员工的不满之间左右为难。

3 你可能确实尝试过要拿出成绩，但是却遭遇了利用型管理者常见的严重的挫败感。你可能也尝试讨别人喜欢，但效果并不好。

4 （没有灰色底纹的A）你可能符合取悦型管理者的特征，花了很大的力气讨别人欢心，不断地解决一个又一个的危机。

4 （有两个灰色底纹的A）你可能是一个以结果为中心的管理者，只要与下属搞好关系、花点心思，就有机会让业绩持续下去。

5 你在管理方面所具备的“赢得漂亮”的本能很可能被埋没在了日复一日的压力和人员的不满情绪中。

6 （有一个灰色底纹的A）你可能符合取悦型管理者的特征，花了很大的力气讨别人欢心，不断地解决一个又一个的危机，不过对于结果会有所关注。

6 （有三个灰色底纹的A）你很可能具备“赢得漂亮”的本能，并且关注于结果。

7 你很可能具备“赢得漂亮”的本能，并且关注于关系。

8 你很可能已经很好地运用了“赢得漂亮”的方法，可以轻松地在结果和关系中平衡。

9～12 你很可能已经很好地运用了“赢得漂亮”的方法，并且在日常工作中更强调关系。

这份简短的评估报告只是对你管理风格的简单呈现。如果要对自己的风格有完整的认识，并充分地量身定做适当的策略，可以到www.WinningWellBook.com上找到免费的“赢得漂亮工具包”里面的一份完整的在线评估。我们建议你完成这份评估，并在阅读之后的章节的同时用作参考。

第3章 4步让数据变成生产力

“要想在运动中取胜，你就必须激烈地锻炼；但你运动只是为了开心，所以何必这么认真呢？”

——C.S.刘易斯（C.S.Lewis）

客户并不在乎你在公司内部的评分如何。没有哪个员工能同时照顾到27项指标。赢家型管理者会选出几个有意义的指标，鼓励大家采取正确的行为，而且光靠没有实际改进的短期冲刺是难以影响评估结果的。他们知道，分数并不是全部。然而，大部分管理人员并不这么认为，相反地，他们沉溺于数据，用错了方式。

当智能手机发出每小时的评分排名提醒时，莎拉的脸抽搐了一下。

一切尽在不言中。卡琳对这副表情可是深有体会了。从前每当这些提醒响起，她也会陷入狂乱状态。这些排名结果一天要发布15次，每次间隔1小时，将质量、效率、销售等指标整齐地排列出来，不停地提醒她做得还不够好。而且每经过一两次的疯狂提醒，她的老板通常都会打来一通电话说：“你看到数据了吗？”以免她没注意到。

莎拉打断了卡琳痛苦的回忆。“不好意思，我得把大家叫过来开个会。我们必须在今天之前达到94分。”

“你准备传达什么样的关键信息呢？”卡琳问道。

莎拉困惑不解地看着她。“94分啊。”她说。

当卡琳稍后询问莎拉的团队，成功应该是什么样的，得到的答案也八九不离十。

“94分。”好吧，至少他们做到了统一。

当大卫还在高中教书的时候，每周都肯定会有个学生找他问，“阿大老师，我该怎么做才能及格啊？”

有的时候这个问题会有些区别：“我怎么才能拿‘优’？”“能给我加分吗？”“如果我拿了‘中’，我爸爸会打死我的！”尽管有着压力和担忧，可是问出这些问题的学生的表现都比不上其他同学。

这些学生与莎拉有一个共同点：他们专注于分数。数字、等级、量化数据，这一切都是我们用来评估事物当前状态的工具。它们让你知道在现场、在教室里，以及在业务上发生了什么。

这些量化数据很重要。一张精心选择了关键绩效指标的平衡得当的计分板可以强化整体战略，并让行为与目标保持一致。我们需要它们，而且无论你喜不喜欢，它们都不会消失。

但是这些评判方式也可能成为许多管理者的陷阱。

假设你去看病，说你的血压高。医生开了一张药方，提醒你改善饮食、加强锻炼。如果你想要健康起来，那么在离开医生的办公室以后应该怎么做呢？

你可能会去药房买药，然后回家。等到家以后，你可能会评估一下家中的食物，接着制订一张包含了全麦、瘦肉和蔬菜的食物清单。你可能会出门走走，开始每日锻炼。

接下来假设你在离开医生的办公室后，首先去了医疗用品商店，买了一副血压计，随后回到家，开始每过15分钟就给自己量一次。你的血压依然很高，于是你现在感到压力很大，你觉得必须要有所改善！于是你开始每过10分钟就量一次血压，结果只能让血压越来越高。

可能任何一个理智的人都不会这样量血压，不过当情况转移到领导一支业务团队时，我们却总能看到这样的管理人员。他们之所以会把注意力放在分数上，是因为他们弄错了这些数字所代表的真正含义。

你的血压读数并不等于你的血压。这一读数是屏幕上显示的一系列数字，告诉你身体内正在发生些什么。这是健康状态的指标，但并不是健康状态本身。

如果你在执法部门，那么犯罪率就是公共安全的一种指标，但并非公共安全本身。如果你在销售部门，那么每个顾客的平均销售额是你与顾客之间关系的一种指标，但并非关系本身。如果你在客户服务部门，那么你的服务评价就是指标，但并非服务本身。

无论你在公司中采用什么样的评判标准，都必须理解这一点：

量化结果并不等于你做了什么；

量化结果代表了你做了什么。

用数字来推动团队，而不是淹没团队

你可以用下面4种方法来有效地运用数据：

1.认清重点。

你的分数并不是真正的重点。它们的存在是为了帮助你和你的主管做出决定，但分数本身，并不重要。

真正重要的是什么呢？世界上并不存在一个万能的答案。

试想：你的顾客或客户关心的是什么？

客户并不在乎你的团队在公司内部的评分如何。

在团队之外的任何人或者你的经理都不会关心你的排名是多少，你距离目标还差多远，或者你得到的评级如何。

他们只关心他们的结果。例如：

·他们必须等多久，以及他们的问题能否得到满意的解决？

·你的产品是否有效，并按照他们的想法满足了需求？

·当他们使用你的服务时，能否得到预期的效果？

·他们用起来会感到开心吗？

·他们能得到帮助吗？

你的团队就是为了实现这些结果而存在的。这些结果，即你为顾客或客户做的事情，才是重点。我们相信，如果专注于最重要的东西，你的成绩也能不同凡响。

2.认清能产生真正结果的关键行为。

如果你想要降低血压，就应当认清一些关键行为：吃药、合理膳食、锻炼。类似地，也存在一系列核心行为，让你的团队实现成果并长时间的保持下去。

如果你是个非营利性组织的融资主管，那么你的关键行为可能就包括：

·与捐赠者建立关系。

·请求他们支持你的事业。

·通过多种多样有意义的方式来感谢他们。

如果你是个便利店的零售经理，那么你的关键行为可能就包括：

·保持充足库存。

·确保商店干净整洁。

·不要让排队的顾客超过三人。

如果你是客户服务呼叫中心的主管，那么你的关键行为可能就包括：

·每天召开团队例会，相互通气和交流。

·接听电话，并提供平衡得当的业绩反馈。

·帮忙解决最棘手的客诉。

不管做什么业务，总有一些关键行为能推动有意义的结果。你了解自己的关键行为吗？这是一个至关重要的步骤。如果你不清楚什么能推动成功，那么就不太可能赢，更不太可能赢得漂亮了。

3.强调关键行为（而非分数）。

作为管理者，你要掌控团队的节奏。只要你控制好时间，把每个人都定位在真正重要的事情上面，那么他们就能做好分内的工作。

在掌控团队节奏时，要持续不断地强调关键的行为。“我们要这样做才能成功：我们要做到A、B和C。”你的每一次信息传递——在团队会议中、一对一的会谈中或者电子邮件中——一切都必须在强调这些核心的行为。

在讨论量化指标时，也要结合关键行为来表达。例如，“当我们每天都能做到A、B和C时，就能进入排行榜的前10%。我们的收益将足以为客户提供良好的服务。我们将保持80%以上的回头率。”

4.在适当的周期检查分数。

你应该多久检查一次量化指标？答案是：只要足以知晓事态动向即可，不必过于频繁。

换句话说，这取决于你在做什么。我们先来看看两个非商业性的例子：

如果你正在努力降低血压，那么每天检查一次都嫌多了。某一天的读数并不能告诉你什么信息。每个月量一次或许会比较合适，因为这是一种长时间的趋势，对你来说才有意义。

然而，如果你正在高速公路上驾驶一辆敞篷跑车，那么可能就需要不时地瞄一眼时速表，确保自己不会吃罚单。

对于业务而言，合理的准则应该考虑到在实施一项改动时，需要多久时间才能看到结果。如果你今天改了什么，能在一天之内看到结果吗？一周呢？一个月呢？还是要半年？

不同的业务的时间框架是不一样的。通常而言，你希望查看分数的频率足以在发生变化时确认积极的结果或者找出存在的问题，不必过于频繁。

那么这一点为何如此重要呢？

专注于分数为何令你难以成功

分数并不是全局。当过多地关注于分数时，你就出局了，糟糕的事情也会接踵而至。要想改变分数，真正且持久的方式就是不要出局，但也不能成为一个“玩家”。

·想要更好的血压读数？那就吃药、注意饮食和锻炼。

·想要更好的数学成绩？那就学习如何解方程，认真做功课。

·想要更好的业绩指标？那就认清能够产生结果的关键行为，然后不断地执行。

我们知道你一定听说过有的公司为了让华尔街满意而特别关注季度收益，并因此推迟在技术、人事或者基础设施方面的关键性的长期投资，而这些投资对于维持增长是必不可少的。换种角度来看：没有哪个教练会说，“尽管我们输掉了比赛，但是在9局里面我们拿下了8局呢！”为了帮助你避开这些陷阱，请注意下面这5条警告：

1.虚假的竞争感。

如果在喊口号的时候，“我们必须击败老乔的团队！”比“与每个顾客建立真挚的联系！”更加响亮，那么你就已经搞错了重点，让你团队的方向偏离了正轨，而且你的加油打气也会适得其反。这时就得重新部署了。

竞争可以是健康而有生产力的。要为了最好的服务而竞争，要努力提供最好的产品，尽全力提供最好的体验，而不是击败老乔。你的产品、服务或体验才是竞争的主题。

2.耍花招。

有倾向性地划分选区，请求在作业里加附加分，以及夸大销售数字都是耍花招的例子。耍花招指的是那些虽然改变了分数，但与优秀的表现并没有实际关系的行为。玩家对真实结果并不关心。

有些员工和经理为了在系统中耍花招而展现出来的无所不用其极的创造力实在令人大开眼界。要是他们把同样多的时间用来改进作品的质量，而不是研究各种变通方案的话，那么真不知道能创造出多少记漂亮的全垒打了。

当你全神贯注于量化指标上时，就已经在鼓励这种耍花招的行为了。人们会按照你的吩咐行事，换句话说就是改变分数。于是他们就各显神通了，这不仅浪费时间，而且常常是歪门邪道，连饭碗都可能保不住。

3.不稳定的业绩。

你不可能每个小时（甚至每天）都针对大部分量化指标采取对策。如果这么做，你可能就会变得反复无常，帮不到什么忙反而弄得人心惶惶。

如果在你的咆哮、尖叫或者超级英雄的作秀中，量化指标得到暂时提高，随后迅速被打回原形，那么你就该后退一步，制订一份一以贯之的行动计划来反复加强各种关键行为。

4.出乎意料的后果。

如果一首“我搞定了这个，但搞砸了那个”的伤感的乡村歌曲听起来像是在描述你的团队表现的话，那么你很可能是将注意力集中在了一两个数字上，而忘记了与持久业绩紧密相连的改变游戏规则的关键行为。

在各行各业，都有一两项可以改善总体结果的重要行为。记得要尽早并且经常注意它们。它们会成为你的基础。

5.愚蠢的决定。

虽然哪里都可能有愚蠢的决定，但是当你专注于强行提高结果的短期的孤注一掷时，其破坏力将变得尤其可怕。“当然没问题，我们可以找500个人在10个星期以内拿下这份合同。”这并不是理性的思路。你的决定应该集中在那些能够引导持久的上升趋势和可持续的业绩的活动上。再加上持续不断的改进和对上升趋势的欢迎，而不是针对目前分数的昙花一现的对策。

当员工对于实际的客户体验或者在质量方面所做出的提高更为骄傲，而不是拘泥于Excel表格里的数字，那么你就走在赢家的道路上了。在下面这个例子中，员工就因为注重关键行为而提高了自我要求的标准，结果远远超出了评分板的衡量。

卡琳受命帮助一家已经发展壮大并闯入了全新领域的客服中心。该中心的领导知道他们的流程应当更加严格一些，于是就找她来实地研究，帮忙创建一个可扩展的模式。

当她提问说，“你们是如何衡量业绩的？”全场陷入了一段令人尴尬的沉默，随后有人给出了一个糟糕的答案，“严格按照日程安排上下班。”

就算你不是什么客户服务方面的天才，这个时候也该知道，光靠衡量这些客服有没有来上班并不足以保证良好的客户体验。大多数中心都至少会采用“净推荐值”的方法，它衡量的是顾客愿意将公司推荐给朋友的程度。不过这家中心的业务与众不同，做起来也不那么简单。

卡琳降低了期望，改问道，“我可以和几个客服坐下来聊聊吗？”之后的事情才是真正让她大吃一惊的。

她认真地听着这些客服热情洋溢地解释他们的工作流程。

“我的天呐，我爱死这份工作了，我就是等不及想要去帮助顾客。比如说这里有个客人，他觉得一切都没问题，但我看得更深，我知道我们可以帮他做得更好。虽然得多花点力气才能完成我想要的，但这是值得的。”

“啊呀，我每天早上来上班之前，都会到我们以及我们竞争对手的社交网站页面上去看看，在我上次访问之后又发生了什么新鲜事。事物的变化很快，一定要做好充分的准备才能开始工作。”

“我们的工作最好的地方就是没有人给我们设定剧本。我们可以各用各的独特方法，只要遵循基本原则就行了。顾客也很喜欢这样。我们还会互相分享最佳方案。”

接着，卡琳审阅了他们与客户的对话记录。她发现这家公司的评分板形同虚设。这些客服都通过真正地帮助顾客，在记录真实满意度的隐形的评分板上得到了10分。在大型零售卖场的收银员交给你的收据上，总会有一份说“如果你不给我10分我就会被批评”的调查问卷，和上面这种以结果为核心的业绩相比，根本就是天壤之别。

要点贴士

找出你的团队负责实现的最重要的三项成果。接着找出你的顾客或者客户认为后果对他们而言最为重要的三项成果。它们能匹配吗？

1.你的团队或公司最重要的三项分数或者指标是什么？

2.你的团队在为顾客或客户实现有意义的成果时必须执行的最核心的三种行为是什么？

3.说出三种持续不断地让团队将这些行为（而不只是指标）记在心里的方法。

第二部分 用合适的人，实现更重要的结果

在这一部分里，你会得到许多有价值的提示、战术和工具，用来实现想要的成果。这些都是我们在自己的整个职业生涯中运用，并分享给其他的管理人员，帮助他们赢得漂亮的屡试不爽的实践方法。它们会让你的生活更加轻松、提高士气，并让你作为一个自信、谦虚，而且能完成任务的管理人员脱颖而出。

其中包括了你几乎每天都会进行的活动：与人交流、分配工作、做出决定、托付责任，甚至还有将某人踢出团队。如果没有这些基本原则，要想与下属建立真实而健康的关系是很困难的。然而，只要走好了这一步，接下去就是赢得漂亮的康庄大道。

第4章 4步打造实现持久收益的健康关系

“先生们，你们的目的是什么？”

——吉姆·洛威尔船长（Captain Jim Lovell），《阿波罗13号》（Apollo 13
）

在讨论结果时，我们首先介绍一些具体的方法，让你的团队将更多的注意力集中在最重要的东西上面，从而避免误入歧途，并提高团队的责任感。

当宇宙飞船在飞往月球的中途因爆炸而受损时，阿波罗13号计划遭遇了严重的挫折。全世界都在看着这几个宇航员想方设法活着回归地球。如果你看过1995年由朗·霍华德（Ron Howard）执导的同名电影，或许会记得由汤姆·汉克斯（Tom Hanks）饰演的吉姆·洛威尔船长对其他宇航员说“先生们，你们的目的是什么？我的目的是回家”的场景。

洛威尔的确说过这句话，只不过当时的环境与电影所演绎的略有差别。他们当时正环绕到月球的背面，准备进行一次点火，为回归地球之旅增加一些动力。这是其他两名宇航员杰克·斯威格特（Jack Swigert）和弗雷德·海斯（Fred Haise）的首次出航，两人都在忙着拍照。洛威尔用这个问题将他们俩拉回任务，并总结说，“如果我们回不了家，那么你们就甭想把照片冲印出来了。”

[1]

有的时候，你需要像洛威尔那样将团队拉回正轨。当然了，赢得漂亮的另一个部分就是从一开始就让每一个人找准方向。在最近的一次国际航班上，卡琳碰巧坐在一名叫弗雷德里克·格雷戈里（Frederick Gregory）的宇航员旁边。他是美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration）的前任代理主管，领导过国际空间站的国际管理团队。他们聊了关于领导力的话题，以及如何赢得漂亮，卡琳问他靠什么让14名来自政治关系微妙的不同国家的领导者合作得如此成功。他说：

“简而言之就是让每一个人专注于共同的目标。一旦我们认识到我们拥有一个相同的大目标，就能避免因为各自对目标的实现方法有不同的观念而分散精力。我们学着接受一些共同赞成的方法，并对能实现共同愿景的其他方法抱持开放态度。”

格雷戈里讲述了一个例子，“为了得到俄罗斯人的尊重，我们首先必须证明自己可以抵挡得住伏特加的攻势。在成功度过了一个伏特加的夜晚后，我们就可以抛开酒精，着手工作了。”

每个管理人员都会为脱离正轨或者各自为政的下属而伤透脑筋。失去人性的管理者会对他的团队感到灰心丧气，批评他们注意力不集中，甚至会惩罚他们。然而，就像阿波罗13号计划中的洛威尔一样，赢得漂亮的管理人员能够引领团队回到任务之中，并将他们的注意力保持在结果上。他们是怎么做到的呢？

用真正的人实现真正的结果

为了让团队专注于结果，你首先要改变自己的思维。赢得漂亮的管理人员明白，每个人都会分心。许多管理者在面对这一事实时表现得很失望：“稍等一下——这些人的工资这么高，就应该全力以赴。我当然应该对他们这样要求。”

我们先简单地聊聊这一点。尽管那些宇航员的生命危在旦夕，可是窗外的美景却又是那么不可抗拒。即使在极端不利的环境下，人们也可能优先考虑那些不那么紧急的事情。

你现在已经读到了本书的第4章了。你在阅读过程中分心过吗？你被打断过多少次？你有没有认认真真地回答每一个“赢得漂亮行动计划”的问题？你现在肯定要把书放下，重新集中精力了吧。和你一样，你的团队每天也会面对许多令他们分心的事情。按照下面这4个步骤，你可以帮他们减少分心的机会，并建立起坚实的基础，实现持久的结果和健康的关系。

1.设定清晰的期望。

我们发现，在管理人员碰到的业绩低迷的问题中，大约90%都是由于这一步骤执行得不充分而造成的。无论你对自己的期望多么清楚，你的下属都很可能还云里雾里。当期望模糊不清时，你的团队就会失去目标，将精力放在其他对他们而言更有意义的活动中去。当然了，当他们看上去像是在偷懒时，你自然会被激怒。你的怒火会令员工感到不爽，他们会觉得你不体谅他们工作的辛苦。于是就产生了恶性循环。

清晰并自信地传达你的期望，以及需要完成的时间。在第5章和第9章中，我们会更详细地描述如何在会议中和在分配工作时做到这一点。与此同时，你可以使用下面这个快捷而有效的工具，准确地了解你的下属是否理解了你的期望。

在结束讨论或者传达指示时，一定要确认大家都理解了以后才能离席。你可以使用下面这些问题：

“在散会之前，小乔，你能不能讲讲你对期望的理解？”

“小乔，你能告诉我刚才讨论了些什么吗？”

“我们来回顾一下接下来该做的事情。我们从今天开始要采取哪三个步骤？”

“讨论得不错。小乔，你能说说我们在现在和将来都要做些什么吗？”

你的目标是让下属对步骤、方针、共识、行动或期望有一个统一的理解。除非他们说出来，不然你无法确定他们是否理解了。

除非他们说出来，不然你无法确定他们是否理解了。

小戴是个区域经理，她要带大区总裁史总去视察一家分销机构。由于这是史总第一次到她的大区里视察，所以她需要将这次行程安排得完美无缺。

视察进行得很顺利，史总提出了不少出色的建议。小戴事后询问了参加会议的本地管理团队，他们是否理解史总的建议。他们说理解了，于是小戴就让他们拿出一份行动计划来。她会安排一次电话会议，在下周进行评审，随后再发送给总裁。

一周过去了，管理团队接入了电话会议，小戴请他们跟她过一遍计划。电话的另一头陷入了彻底的沉默。最后，他们道出了真相：这些管理人员以为大家会在电话会议上一起拟定这份计划。他们啥都没干，白白浪费了一周的时间。小戴只好分配额外的资源将这件事情迅速搞定。尽管这支团队的能力没有问题，但却没有理解小戴的要求。

问题就出在她没有检查别人是否理解。光是问“你们理解了吗？”并没有用。要让你的下属将期望复述出来。当你在确认大家的理解时，手下的人可能复述出了其中两项行动内容，但遗漏了第三项。这时你就可以提醒他们。也可能他们复述了所有的三项内容，但细节有问题。你越能提早发现大家对期望的误解，就越能快速地做出澄清，并让所有人摆正前进的方向。

2.训练和帮助下属满足期望。

在模糊的期望之后，下一个陷阱就是理所当然地认为每一个人都有足够的知识或技能来满足期望。你需要确保团队成员做好了取得成功的准备工作。

大卫曾经与一家技术公司合作，那些聪明的工程师正在创造广泛用于全球范围的尖端科技。随着公司的成长，它遇到了交流的问题、交付时间的延误，以及管理人员对下属的不满加上员工之间的互不认账所造成的频繁冲突。

大多数问题的根源都在于：工程师并没有正确地使用日程安排软件。对于这些才华出众、聪明绝顶的工程师，管理人员都以为不需要培训他们如何使用这些软件了。然而，半数工程师对该软件中的一个按钮都不知所以，于是他们因而错过了会议、错过了最后期限，最终点燃了怒火。

一定要帮助大家满足期望，合理的培训不可或缺。

3.巩固期望。

优秀的管理人员会持续不断地巩固期望，让优先事项以及背后的原因清晰地呈现在团队的面前，并提醒他们该朝什么方向前进。在睁开眼睛之后，你的大脑每秒都会接收到1100万位的信息。

[2]

既然你的团队要消化这么多信息，那么多说几次也是很正常的事情了。你有必要至少每28天重复提醒一次主要战略方向、目标和关键的优先事项。

如果将你的员工比作一支摇滚乐队，那么巩固期望就像是控制曲子节奏，让所有人合拍的鼓点或者低音线。你需要一组持久、稳定、整齐的节拍才能让大家全神贯注。

4.用庆祝和问责来总结。

你已经精心确保了期望的清晰，让大家都具备满足期望所需的技能和工具，也让每个人的关注点持久地集中了起来。下一步就是通过庆祝和问责来维持这股动力。

如果你没有为成功而庆祝或者为失败而问责，那么团队的士气就可能轻而易举地跌落。你可以将庆祝和问责视为期望的回路中的最后部分，这是让回路闭合的反馈，也令你的团队更容易将注意力保持在最重要的事情上面。

如果结果的回路没有得到反馈的闭合，那么你其实就等于在告诉团队，他们的工作无关紧要。他们做对了也没什么影响，做错了也没什么影响。当任何一类结果通常都得不到什么反响时，人们就会问，“这有什么关系呢？”于是就撒手不管或者视若无睹了。

庆祝可以很简单，比如把你的团队召集起来，在内部宣布他们做得很好。在第20章，我们会提供更多的招数来庆祝和鼓励你的团队。对目前而言，你只要在庆祝时确保给出对他们而言具体且有意义的反馈，并且与工作和结果息息相关就行了。你得到的回报将比你的鼓励和庆祝多得多。

“问责”这个词并不是说“当有人表现不佳时痛打一顿”。这里的“问责”指的是“遵守我们互相之间的约定”。当无法遵守约定或者兑现承诺时，我们就需要商量一下。在第7章，我们会分享一些工具来妥善处理。而在另一方面，有时你只需要呼吁大家关注这个问题就行了。你可以说，“我们说好要完成这事，但结果并没有。这是怎么回事，我们该如何搞定它？”

记住，你的员工也是人，人非圣贤，谁都可能会忘记将注意力放在结果上。你的工作就是凭借明确的期望、满足期望的培训、对期望的不断巩固，以及问责和庆祝，来帮助他们对结果保持合理的关注度。

要点贴士

当你遇到管理上的难题时，请务必首先问问下面这些问题：

1.所有人是否都明确了期望？让你的团队分享他们对期望的理解，看看是否正确。你可以访问《深度管理》的网站www.WinningWellBook.com下载一份相关的问卷。

2.你的团队是否具备成功所需的技能和工具？（不要瞎猜，直接问他们。）

3.你是否持续不断地在巩固期望？是不是已经超过28天没有重申过了？

4.你是否持续不断地在庆祝和追责？你上次真诚地说出“祝贺你”或者“我们需要改进”是什么时候的事了？

第5章 推动成果的会议公式

“两个人格的会面就像是两种化学物质的接触：只要发生任何反应，那么双方都会发生变化。”

——卡尔·荣格（Carl Jung）

在商业世界里从不缺少糟糕的会议，而且这种现象是很自然的。许多会议根本就是浪费时间，无法完成任何事情。时间嘀嗒嘀嗒地走着，会议主席一点点地浪费每个人的时间，大家进行着解决不了任何问题的毫无意义的讨论，所有人都感到不耐烦，觉得自己的时间应该用在更有生产力的事情上面。当你无法妥善主持会议时，不仅会议的成果会大打折扣，就连你的威信也会受损。在本章中，你会学习到一些具体的方法，让你主持的会议效率和生产力更高，让结果和关系得到改善。

即使我们都喜欢抱怨开会，但如果不把大家召集起来（不管是面对面、线上还是电话会议）做出决策和采取行动，就不可能实现成果。就算你是世界闻名的技术最熟练、能力最强的外科医师、工程师、客户服务代表、财务经理、护士或者销售，如果主持不了会议的话也会失去威信。

电话会议也可能类似地令人麻木、浪费时间。出于各种各样的原因，我们认为电话会议可以节约时间。事实上，就是因为这种想法，让许多管理人员成天忙着打电话，却不肯花多少时间与团队交流。为了将一件小事搞定，他们就会将电话调成静音，尝试在这段时间内完成真正的工作，但也因此难以集中注意力。

你的会议是什么样的呢？回忆一下你最近张罗的面对面、在线或者电话会议。你的支持者多还是批评者多呢？这些人在走出会议室的时候都会说些什么呢？

支持者

·“这次会议的主题和议程很明确。”

·“所有该来的人都来了。”

·“每个人都出了力。”

·“我们的讨论始终切合主题。”

·“我们做出了许多决定。”

·“我知道自己下一步该怎么做了。”

批评者

·“这完全就是单方面的信息灌输。”

·“我不太清楚这次会议是在说什么。”

·“该来的人没来。”

·“我们偏题了。”

·“我们没做出任何决定。”

·“我们就是来给老板捧场的。”

如果你觉得听到的话更多地来自于批评者的列表，那么是时候让你的会议变得更有生产力、更有意义、更吸引大家来参加了。

我们从大家讨厌开会的最重要的原因之一入手。开会会浪费我们最重要的资源：时间。

不要浪费我的时间

优秀的管理人员会将每个人的时间视为珍贵的资源。当你重视别人的时间，就是对他人的莫大尊重。与此相反，当你毫无顾忌地拖延会议结束或推迟会议开始的时间，或者召开一场根本没有必要的会议，就等于是不尊重别人。

要让会议对你和你的团队有意义，第一件事情就是只有当这场会议能够最有价值地利用所有参与者的时间时才决定召开。如果员工可以做更有价值的事情，而且这件事可以对团队和你尝试实现的成果产生更加直接的贡献，那么你还有什么理由让他们到你的会议里降低生产力呢？

那么，你要如何确保召开的会议能有效利用时间呢？首先是目的。你主持的每一场会议都应该完成两个耳熟能详的目标：建立关系和实现结果。

团队需要信任，而信任只能通过一起共事的时间来积累，通过解决问题、做出决定，以及学习每一个人处理事情、看待世界和分享信息的方式。除了通过一起共事与解决问题来建立的联系，你还可以引入一些能够培养关系的定期会话，例如：

·关于解决问题或庆祝的交流：例如，“到底是什么在阻碍大家使用我们的新系统？”或者“在最近一个月里你在哪位成员的身上看到了什么做得好的地方？”

·正视问题的会话：例如，“上次有什么内容我们应该谈却没有谈到的吗？”

·互相帮助的会话：例如，“我们聊聊该如何与其他部门合作。哪方面做得比较好？哪方面还有待提高？”让大家有机会互相分享和帮助。

这些会话虽然可能非常简短，但却是促成积极的关系和成果的丰富来源，让你的团队能学着相互信任和相互帮助。

你的会议还应该推动你的小组、团队和组织的使命向前迈进。简而言之，会议应该产生行动。你们聚在一起应该解决问题、做出决定或者分享信息，而在会议结束时，就应该做些实事了。如果你的会议最后并没有得出什么明确的行动，那么你就浪费了大家的时间。

我们并不是说永远不要开会。优秀的团队都经常开会。你需要确保的是你主持的会议切实有效，并且最有效地利用了每个参与者的时间。当你将每一场会议的重点都集中在建立关系和实现结果上时，就能做到这一点。如果你的会议无法建立关系，也不能让组织的使命得到进步，那么还不如不开。

邀请合适的人参加会议

为什么要参加会议？你要做的是召集尽可能少的相关者，同时又能够让你做出最佳的决定。将会议中的人数当作一个连续统。在这个连续统的一端，你只要自己一个人就可以开会了。尽管听起来有点可笑，但你完全可以自己坐在会议室里，仔细研究自己所知的情况，做出决定，然后将这个决定分享给其余所有人。

而在连续统的另一端，你可以召集每一个人来开会，将整个组织的人都叫上。如果你有一个50人的组织，那么所有这50个人都得参加，这就已经很难控制了，要是你在一家1万人的组织里工作，那么这种做法根本就是无稽之谈。那么问题就来了：最少需要几个人参加，也依然能让你从与决定相关的人那里得到良好的、多样的和有内容的输入呢？

大多数领导者做出的一项错误决定就是邀请了太多拥有相同观点的人参加会议，而没有邀请拥有不同观点的关键代表人物，如果能得到后者的输入，他们做出的决定可能会更好。

对生意而言，如果两个人意见一致，

那么其中一个人就是不必要的。

——小威廉·里格利（William Wrigley Jr.）

记住，开会的目的是采取行动。如果你要让大家从正常的工作中抽身出来，那么一定是因为大家聚在一起所做出的决定要比你自己做出的更好。如果你没有将必要的人邀请到会议中，那么就是在浪费每一个人的时间。

我们为什么坐在这里？

接着，你需要明确自己召开的是个什么类型的会议。虽然会议的类型多种多样，但我们在这里会集中讨论最常见的两种。

第一类是信息型会议。它们是用于交换信息的简短会议。信息型会议的关键是信息的交换（而不只是信息的单向灌输）。把大家叫到一起的原因并不是为了让你一个人方便。记住，这种会议同样应该最有价值地利用大家的时间。如果大家能开诚布公地交换意见，有提出疑问的机会，人人都参与到围绕信息展开的互动中，并且会议简短扼要的话，你就能促成一场高效的会议。

第二类会议的目的是做出决定和采取行动。大多数会议都应该属于这一类别。它们的时长短则15分钟，长则两个小时，并且拥有具体的要完成的决议或者要解决的问题（问题其实也是一种特定类型的决议）。在Death by Meeting
中，作者帕特·兰西奥尼（Pat Lencioni）认为，一场好的会议的核心就是“戏剧”——即存在某种值得讨论的冲突。

[3]

让会议对你和你的团队起到帮助作用的关键就是，你得非常清楚召开了什么类型的会议。当你将信息交换与决策制订混为一谈时，就会让每一个人失去方向。如果你想要解决具体问题，那就别让某个团队成员将会议变成她最近项目的介绍会，除非这能帮助团队更好地解决眼前的问题。在主持会议时，始终将注意力集中在具体的目标上。

到目前为止，你已经保证了会议的目标不会脱离建立关系和实现结果，将与会人数降到能够产生最佳成果的最低程度，并且也清楚地了解安排的是什么类型的会议。下面就该确保这些制订决策的会议能有所成果了。

赢得漂亮的会议公式

你是不是经常碰到这样的事？你去参加一场会议，经过一番热烈的讨论、认真对比各种方案，得出了一项很棒的行动计划。离开会议室时大家都像打了鸡血一样。之后过了6个星期，你们又回到这里开会了。当所有人走进来坐好以后，各个都面面相觑。

“上次我们讨论的那事你做了吗？”

“没有，你呢？”

在摇了摇脑袋之后，你发现上次大家讨论的伟大想法已经夭折了。

之前那场会议、那些讨论，以及这次新的会议，这一切都是在浪费时间，因为什么事情都没有发生。实际上，这比没有发生任何事情还要糟糕，因为你们现在产生了负面能量，感觉“我们讨论什么都毫无意义，因为这无法改变任何东西”。

这种消磨意志的萎靡感会抽走大家的动力，最后你的团队里就只剩下一群成天敷衍了事的僵尸，失去了工作的意义或目标。我们合作过的每一个管理人员都经历过这种由于完成决策之后缺乏后续动作而带来的失落感。这种情况甚至可能发生在一支水准高、精力旺，并且认真对待工作的团队身上。

你主持的每一次会议都应该产生一些活动，来推动结果前进、培养动力，并通过健康的关系增长士气。只要利用好每次会议最后的5到10分钟，你就能做到这一切了。

我们首先从思维方式说起。我们建议你将会议当成制造承诺的机器。换句话说，你每次召开的做出决定或解决问题的会议的成果都应该是制造承诺。你让合适的人聚在一起，讨论问题，然后你做出决定，再让大家承诺做些什么事情。好的会议的结果就是对活动的承诺。你要通过下面三个问题来建立这种承诺。

承诺1：谁来做什么事情？

在有人真正动手之前，你做出的决定不会改变任何东西。只要没有动手，那就只是个美丽的想法而已。

这里面其实包含了两个问题：

要完成什么事情？

谁来完成？

我们喜欢将它们合并成一个问题，原因在于这样可以明确任务的归属。每个任务都必须有一个完成它的具体的责任人。对于较小的决定，可能这个问题的答案只限于一两个人。而对于较大的、战略性的计划，你可能会得出一份完整的工作计划，罗列出数十项任务和对应的责任人。

承诺2：在何时之前？

这个问题简单直接。人们同意在哪个时间点之前完成任务？当我们将这些最后期限公开呈现在所有人面前时，大家就更容易按时完工。

承诺3：我们如何确认？

巴布罗耸耸肩，“林达，我已经更新状态了。我不知道你在生什么气。”

林达的团队决定要发出一款新的产品，其中涉及多个活动部件。他们已经清晰地回答了前两个问题：谁来做什么事情和在何时之前。在大多数情况下，每个人都恪守承诺，然而他们还是没能赶上交付日期。

当林达调查问题原因时，发现虽然每个人都完成了他们承诺的内容，但是依然存在一些疏漏。林达和其他的团队成员在其他人完成自己的零件之前都无法采取下一步动作。巴布罗虽然完成了自己的零件，但从来没告诉别人。他接着去做别的事情了，勤奋地将自己的待办事项一个一个地划掉，然而与此同时，项目总体却处于停摆状态。

在大型项目中，你可能拥有项目经理或者项目管理工具来确保此类环环相扣的交流不出现问题，那么在相对平常的日常会议中又如何呢？谁该负责这些工作？

“我们如何确认？”就是让你的会议从美好的意愿变为现实的变化的秘密配方。这也是管理人员最常忽视的一个问题。“我们如何确认？”可以将意愿与行动连接成一个完整的圆，让你无须每天花个把小时跟踪每一个行动步骤，也能为团队创造动力。你只要搞清楚：当有人完成一项任务时，他接下来该做什么？

·他是否需要将结果传递给另一个人或小组？

·他是否应该提醒团队，让大家知道？

·他是否需要为自己的发现做一份演示说明？

·他是否需要在公开场合或软件中报告完成状态？

具体的答案取决于任务和项目的不同。重点在于在决策中将责任和下一步计划也制订好。每个人都知道他或她有责任做什么事情，团队知道任务是否已经完成，没有人会为了必要的信息而望穿秋水。

总结这些承诺：谁来做什么事情？在何时之前，我们如何确认？你就得到了赢得漂亮的会议公式，在每次会议的最后5到10分钟里得到明确的信息、责任的树立和结果的期望。事实上，不管你在职位上是不是团队的领袖，都可以提出这些问题。这会很好地帮助你成为一个典型的有实绩的领导者，因为当你能促成明确的信息、责任的树立和结果的期望时，大家都会看在眼里。不要因为这些问题看似简单而不屑于运用它们。我们已经见过数以千计的管理人员因为无法在每次会议的尾声保证这些信息的明确而陷入困境和遭遇挫折。这是让会议能实现成果的最重要的5分钟。

要点贴士

在安排下一次会议之前，考虑一下：

1.对受邀参加这次会议的人来说，他们的时间是否得到了最有效的利用？

2.这次会议能否建立关系并实现结果？

3.这是一场什么类型的会议（信息交换、做出决定还是解决问题）？

4.你是否在会议的尾声制订计划，完成了赢得漂亮的会议公式：谁来做什么事情？在何时之前？以及我们如何确认？

第6章 完美决策的两项关键

“你表现出来的丰富智慧令我大感振奋，你能顾虑到后果，有理有据地选择道路，而不仅凭着一腔热血。”

——黛博拉·莱特福特（Deborah Lightfoot），The Wysard

接下来我们进入制订决策这个重要的话题。赢得漂亮的管理人员都很清楚该如何制订决策，以及需要谁参与进来，只要有机会就宁可让更多的人加入。

“这太愚蠢了——你询问了我的意见，然后又当耳边风。我不知道自己何必这么认真！从现在开始，我不会再说一个字，再也不管闲事了。”

我们和我们合作过的每一个管理人员都听过这样的话。你甚至可能就是说出这话的那个人。这种烦躁和愤怒反映出了决策制订过程的失败，而它影响的绝不仅仅是某一个气鼓鼓的员工。在这一章中，我们会告诉你这种情况发生的原因和解决的办法。

应对人类天性

许多管理者都陷入了一场与人类天性对抗的毫无希望的战争中，因此苦于挫败感、痛苦感和控制不住自己的脾气，但归根结底这都是因为他们忘记了，大家需要参与到关于努力的方向、努力的原因和努力的方法的讨论中。

其实，当人们清楚地了解了需要做什么、做出决定的原因，并且对决策的制订出过一份力时，大多数人都会支持这样的决定。这并不是说他们一定就喜欢这个决定。他们都是成年人，并不会奢求每一项决定都顺从自己的心意。他们只不过想知道，他们的信息、价值和观点得到了参考。

当你利用人类天性，而不是跟它对着干时，肯定能更加顺利。这样做在很多方面都省时省力，并且持续性更强，也就是说，你可能坚持好几年都不会陷入僵局。

就像你在第5章中所看到的那样，最常见的会议类型之一就是制订决策的会议。如果你想让你的团队获胜，那么就必须培养他们制订决策的能力。然而，在我们合作过的公司中，不管是全球性的跨国企业还是区区4个人的初创公司，也不管是硬件工程还是非营利性的人类服务等行业，都能看到糟糕的决策制订导致管理人员灰心丧气、员工参与度低下，甚至整个组织功能紊乱的悲剧。

如果人们背离了决定，那么将带来无法挽回的后果。因此你需要他们提供输入，确保做出最佳的决定，让他们支持你实现它。根据我们的经验，大部分管理学培训都忽视了这一技巧。这实在是太可惜了，因为只要在会议的检查清单中加入几项关键步骤，你就能让自己避免浪费好几周甚至好几个月的时间，也不会因此感到沮丧无助，并与此同时提高员工的参与度。事实上，你只需要在讨论的开始介绍两项关键信息就够了：

1.这是一种什么类型的决策？

2.谁是决策的制订者？

这是一种什么类型的决策？

要制订出众人支持的决策，第一步就是每次只做出一项决定，并且将讨论的范围限制在这一决定上。我们见过许多团队把好几个小时，甚至好几周的时间浪费在争论错误的内容上面。其他的每一件事情都要么更适合个别讨论（例如，某个人处理项目的方式或者他准备参加什么培训），要么根本就谈不上是讨论（例如，私下里商量当别人令你失望之后如何调解关系）。这里的好消息是，我们只需要制订两种类型的商业决策。

第一类是关于目标的决策：我们努力的方向是什么？例如，一所宇航局可能要讨论是该殖民月球、探访火星，还是待在家里管好地球。虽然“我们努力的方向是什么？”这个问题可能有多种形式，但是它的主题始终都是团队的目标、终点或结果。该问题的其他表达方法有“我们需要实现什么样的结果？”或者“什么才算是成功？”

你首先得清晰地定义什么是成功才能说明如何实现。在讨论如何做到之前你先得明确方向。

第二类讨论是：我们得如何做到？这是关于方法的讨论。

比如说，如果制订了探访火星的决策，那么“我们得如何做到？”可能就是要讨论用私人的还是政府的飞行器。或者这是一趟单程还是往返的旅行。

你需要将“我们努力的方向是什么”和“我们得如何做到”的讨论区分开来。如果将这两种讨论混为一谈，那么管理人员就会遇到麻烦。团队一开始在讨论应该前往月球、前往火星还是留守地球，过了30分钟他们开始讨论私募和公募的利弊，然后过了一会儿他们又开始争论登月的降落点。由于问题不够明确，这样的讨论令人迷茫、困惑并且费时。

谁是决策的制订者？

我们回头看看本章开始提到的那个气呼呼的员工：“这太愚蠢了——你询问了我的意见，然后又当耳边风。我不知道自己何必这么认真！从现在开始，我不会再说一个字，再也不管闲事了。”

如果你听过或者自己说过这种话，那么就已经体验过管理者常犯的第二种决策制订的错误了：没有明确决策的制订者。

每个人都讨厌被人忽视。不幸的是，当你询问意见而又让人觉得你不当回事时，员工就会感到沮丧无力、遭到贬低。与之相反，当你明确了决策的制订者以及实现的方法后，大家就能稳步地做出贡献，也更容易为结果负责。

这并没有什么困难的，因为决策的制订只有4种方式：

1.一个人制订决策。

一般而言，这个人会是管理者或者他所指派的某个人。在这种类型的决策制订中，你可能会请团队提些意见，并告诉他们，在听取了每一个人的观点后，你将会做出决定。

2.一群人通过投票制订决策。

虽然这可能变成51%：49%或者2：1的局面，但不管怎么样，这好歹是通过投票来决定的。在这种情况下，你会请每一个人提供意见，并且大家都知道，到了某个时刻将会通过投票的方式来做出决定。

3.一支团队通过统一意见制订决策。

人们常常误解统一意见的含义。统一意见的决策制订意味着，在每一个人都认同决策之前，大家都要一直讨论下去。这并不是说每个人都能实现他或她的第一选择，而是每个人都能够接受最终的决定。统一意见的决策制订可能会花更多的时间，并且往往能增强每个人对最终决定的所有感。

4.认命。

你可以抛硬币、掷骰子、抽签……这虽然有点迷信，但别无选择的时候，不妨求其所好。有的时候，抛硬币是效率最高的决策制订方法。当时间宝贵、风险很低，而且利弊双方基本平衡时，随便选择一个先试试看往往会更好。例如，如果你有45分钟的团队聚餐时间，那么就不可能花30分钟来讨论吃什么。挑出几个地方，抛个硬币，然后出发吧。

尽管每种决策方式都有它的优点，然而最重要的还是要明确决策的制订者。

当这个人说“你询问了我的意见，然后又当耳边风。我不知道自己何必这么认真！”的时候，他是以为团队会通过投票或者统一意见的方式来决策，结果实际情况是被领导者一手包办了。这种类型的误解会浪费大量宝贵的时间和精力，还会打击团队的士气。

在开始讨论之前，先明确决策的制订方式。如果你提出要投票，后来又不满意投票的走向而变回了“听我的”，那么你这就是在搬起石头砸自己的脚（更别提这么做有失公正、剥夺权力而且卑鄙无耻了）。

在开始讨论之前，先明确决策的制订者和制订的方式。

要说清楚。例如，你可以在开始讨论制订决策时说，“好了，我想用接下来的40分钟时间听听每一个人的意见，然后由我来拿主意。”或者，你可以在描述需要制订的决策时说，“在每个人都接受之前，我们会一直讨论下去。”

你甚至可以将多种方法组合起来，说，“我们准备花30分钟来讨论。如果到时候能够达成一致，那就最好了。不然的话，我们再讨论15分钟。如果到时候还不能达成一致，那么我会最后听取一轮意见，然后我来选择，或者我们投票。”

当每个人都预先了解决策的制订方式时，你就不会碰到那些痛苦、误解和伤感情的事了。你也增强了大家的影响力，因为如果他们明白决策的制订者是谁，就知道该如何分享各自的信息了。他们需要说服的是某一个决策制订者、大多数人，还是整支团队呢？他们可以选择关联性最大的信息和论据。

要点贴士

考虑一下接下来你要与员工一起制订的决策。

1.这会是个什么类型的决定：努力的方向是什么，以及要如何做到？

2.谁是决策的制订者：你、团队通过投票方式，还是团队通过统一意见？

3.在制订决策时，利用赢得漂亮的会议公式来明确谁要做什么，在何时之前，以及你如何确认。

考虑一下当你参与决策制订，但并不是会议主持者的情况。

1.你能清楚地说明团队要制订的决策类型吗？如果不能，那么你可以通过什么方式来确认？

2.决策的制订者是否明确？如果不明确，你具体能做些什么来确认？

第7章 I-N-S-P-I-R-E：让员工主动向自己问责

“自由之人的毅力和脊梁从不会因为仁慈而被削弱和软化。并不是只有冷酷无情才能让国家强大起来。”

——富兰克林·D.罗斯福（Franklin D.Roosevelt）

你是否曾经因为害怕员工辞职而不愿追究他们的责任？或者害怕得罪别人而眼睁睁地看着某个业绩问题逐渐恶化？在这一章中，我们会聊一聊这一极具挑战性的话题：如何在与人为善的同时让别人负起责任来。

在打开一位志愿者刚刚提交的皱巴巴的洋葱皮纸时，大卫就发现自己陷入了两难的境地。他正在领导一支志愿者队伍，他们致力于帮助贫困儿童。其中一位叫乔安的志愿者是个退休的英语教师。她写的一封信引起了大卫的注意。

“大卫，感谢你提供这个志愿活动的机会；不过，我想要重新评估自己在你的学校里能否提供有价值的服务。”

大卫掉进了一个常见的管理学陷阱。由于担心失去人手，他丧失了打造健康团队的机会。问题在于，当你放任期望落空，当你容忍业绩低迷，当你允许恶习陋习时，你就是在告诉其他人，你并不在乎。对偷懒的人睁一只眼闭一只眼会降低你的威信，导致最出色的队员义无反顾地退出，并让团队里剩下的人失去认真的理由。表现优秀的人最讨厌的事情莫过于眼睁睁地看着表现差劲、负能量满满的队员拖他们的后腿。这就是乔安想表达的意思：不要浪费我的时间或者我的工作。容忍糟糕的业绩会产生一股吞噬士气的死亡螺旋，让英雄倒戈成为你的绊脚石。

于是大家上班的时候就会闲聊到这两个不做实事的家伙，一个是那个表现差劲的家伙，另一个就是你。你越是纵容这样的不作为继续下去，团队中的其他人就更会不把你当回事，要么也加入不作为的队伍，要么就出走到努力能得到回报的地方去。这股死亡螺旋会不断加速、浪费时间，并将团队中的活力都抽走。

还记得在第4章中，我们对问责的定义并不是当有人表现不佳时把他痛打一顿，而是互相之间信守承诺。这是双向的：赢得漂亮的管理者鼓励员工为自己的承诺负责。而赢得漂亮的责任思维会在有如激光般的专注中带来结果和关系。

现实情况是很可惜的，全世界的团队领袖每天都在对偷懒的行为视若无睹，放任自流。你需要避开这些陷阱。

团队领袖为什么会纵容糟糕的表现

下面这则勇气测试会看看你的态度是否强硬，以及对员工的糟糕表现的容忍度。看看其中是否有看起来很眼熟的错误。

1.模糊的期望。

你并没有履行职责，清晰地定义什么是成功。当业绩不佳的人令你恼火时，你也会令他们恼火，于是你就选择了放弃，让事情得不到任何变化。你应该从基础开始。回顾第4章的内容，明确你的期望。如果你和员工之间不能对应该做到的事情达成相互的承诺，那么就不可能形成责任感。

2.罪恶感。

你担心自己没有为员工提供足够的支持、发展、鼓励、赞赏、授权或者认可。如果事实确实如此，那么你的担心是应该的——你得多花点心思。但是如果你已经对员工进行了足够的投资、一而再地投资，却依然没有改进的话，就该承认这个事实了：这名员工可能并不适合这份工作。抛开你的罪恶感。你需要为公司、为团队，也是为了个人的更重要的利益做出正确的选择。

3.虚假的士气。

我们看到过许多（主要是取悦型的）管理者想方设法地建立高涨的士气，但实际结果却南辕北辙。如果每个人做的每一件事都“很棒”，那么那些真正全情投入的人就会失去动力。当我们抓出害群之马的时候，其他团队成员因此感谢我们的例子实在是数不胜数。当然了，这种事情是私下进行的，不过你的团队知道的事情可远远超出你的想象。

4.保留面子。

是你把那人招进来的。也许你甚至努力说服了老板，说他“当仁不让”。如果你已经尽了一切改进的方法，却还是没有起色，那么承认错误、吸取经验、继续前进会是一个更好的选择。不要为了一个错误的决定而犯下更大的错误。

5.恐惧。

你害怕了。你不确定该如何处理这种情况。指出害群之马或者将某人踢出团队有时是最为困难的事情。这固然不易，但你可以让它变得更轻松。在同僚或者导师的帮助下锻炼说辞。运用我们在本章后续部分会分享的I-N-S-P-I-R-E方法。计划一次约谈，提前打好草稿，并且准备好对策。

6.缺少替代者。

卡琳在打工时已经不知道多少次接到别人的电话，说他们准备雇用一个人，让她提些内部参考意见。卡琳知道这个人的表现并不怎么样，但尽管分享了她的想法和顾虑，他们还是选择了雇用此人。有个人还对她这样说，“好吧，卡琳，你的标准非常高。我觉得这可能有点不切实际了。”在用人的时候要慎重。千里马还在外面等待着你提供的机会。

如果你的团队中有个人在为业绩苦苦挣扎，请尽可能地提供帮助。但如果已经到了要让他重新开始的时候，也应该帮助他优雅地离开（参见第11章中关于如何在结束时不失优雅和尊严的说明）。

提高标准，帮助下属。这样一来自然会有结果。不要放弃。我们见过太多取悦型管理者选择让步，降低标准来与人为善，也有太多利用型管理者在结果进展缓慢的时候一怒之下撕破脸皮。你需要维持平衡，坚持到底。

I-N-S-P-I-R-E责任方法

赢得漂亮的管理人员会带着明确的计划来找员工聊聊责任的问题，并从中建立关系和实现结果。在这些谈话中，你的总体目标是：

1.将注意力吸引到业绩问题上

2.进行相互之间的讨论

3.确认员工承诺做出改进

利用I-N-S-P-I-R-E方法，在简短、扼要且有针对性的谈话中指出员工的改进方向，从而实现这些目标。

I：开始

在开始谈话时要尊重对方。在传统的反馈模式中，一开始往往要由提供反馈的人请求对方的允许。例如，你可以问同事，“我们能不能聊聊今天早上的事情？”当别人欢迎你提供反馈时，他们才会更好地接受。在大多数时候，这会是个不错的开头。不过，有的时候也不一定要说这段话。你可能需要更加直接。但即便是在这种情况下，你也可以表达你的尊重。例如，你可以说，“今天我需要和你谈谈。现在可以吗，或者下午怎么样？”在开始一段关于责任的谈话时，你应该尽量把时间安排得与主旨接近些。不要等过了三天时间才讨论今天早上发生的事情。尽早地抓住机会解决。

N：注意

分享你的担忧或发现。

·“我发现你下班时地板上有油漆滴下来。”

·“在听了你的通话后，我发现你和顾客太疏远了。”

·“我发现你今天早上来得比较晚。”

S：具体的支持

提供你亲眼看到的具体而有说服力的证据。

·“在你上次粉刷的两间屋子里，餐厅的硬木地板和婴儿房的地毯上溅了油漆渍。”

·“当顾客对你说，因为他妻子去世了，所以要停机时，你没有表现出任何同情。你说你很高兴能帮他停机。”

·“会议安排在9点，而你是9点半来的。”

P：试探

在你说明问题之后，员工需要一个申诉的机会。用带有好奇的中立口吻提出问题，并允许他分享任何有关的信息。通常而言，“发生了什么？”就足以允许对方分享信息或者承认问题了。

·“房间里发生了什么事吗？”

·“电话里发生了什么？”

·“发生了什么让你来晚了？”

有的时候，在糟糕的表现背后确实存在合理的原因。例如，这人可能是因为遇到车祸才迟到了。如果是这种情况，那么一定要安慰他，并且不要继续追究这个问题。

I：邀请

在给了对方表达的机会之后，你就该邀请他来解决问题。首先回顾一下期望，然后问问他有没有办法解决这个问题。这一步通常是比较直接的。例如，“我会用罩单来保护，并且在离开房子之前做一遍最后检查。”

如果他无法想出有效的解决方案，那么你可以提供一些供他改进的具体建议。

·“请你每次粉刷的时候都铺好罩单。你还应该用遮护胶带来避免油漆滴下来。”

·“我建议你先缓一缓，听清顾客到底在说什么，问问自己他传达给你的是什么样的情绪，酝酿一下，然后怀着同情心来交流，而不是直接脱口而出。”

·“在下次开会的时候，给自己留出30分钟的打招呼时间。”

有的时候，你会发现这名员工需要得到更多的培训。比如，小狄参加团队例会时迟到了。在“试探”阶段，你发现小狄在来开会的路上必须路过总经理办公室。而他正好负责一个总经理特别关心的项目，由于不知道如何拒绝，他被总经理留住了。在这种情况下，你应该澄清期望，并为员工提供必要的工具。例如，“如果总经理问你有没有时间，你可以告诉他你马上要开会，如果不介意的话可以10点钟再过来向他汇报。我们来练习一下……”

R：回顾

提出一两个开放式的问题，确认双方的理解是否一致，再问一个封闭式的问题，确保得到对方的承诺。

·“如果你每次都这么做的话，是否能让结果得到改善？”

·“你对这种方法有什么要说的吗？”

·“你承诺会通过这种方式改进吗？”

让员工回顾一次具体的承诺：“你能否复述一遍下次该怎么做？”

E：实施

一方面安排计划的实行，并说明其重要性，另一方面巩固你对员工的信心，相信他能做到。

·“打扫房屋和使用罩单是这项工作的基本要求。你如果还想接着干下去，就需要保证工作的质量。”

·“我会检查你接下来的三次通话，看看有没有表现出同情心和拉近与顾客的距离。”

·“明天的第二场会议我希望在9点钟能看到你。你是团队中的重要成员，如果没有你我们是无法做出最佳决策的。”

你可以最后总结说：

·“我完全相信你能把这事做好。”

·“谢谢你花时间把这件事理清楚。”

·“谢谢你的努力和承诺。”

如果员工的行为没有发生变化，常见的原因就是反馈不够清晰，或者谈话的时间拖得太长，导致员工忘记了需要做些什么。你要在简短的谈话中明确责任，INSPIRE（激发）具体的行为变化。

最后的配方

小柯是个暴脾气的美国中西部人，管理着一家环境健康和安全承包商的组织。她抹去了眼中少见的泪水。“我的期望已经很明确了，关于责任的问题也都谈论好了，情况好起来了……但好景不长。问题是我们现在又回到了原来的状态，我不知道该怎么做了。”

在分析情况时，我们发现小柯已经很好地澄清了期望，并随后找了一名工作状态不佳的员工谈话，明确了责任。虽然到目前为止一切都好，但她却没有了下一步行动。几周时间过去了，员工又捡起了先前的习惯。

我们挑了一个员工，问小柯有什么看法。“他啊，我们已经聊过了，而且他在这几周时间里也做得很好。但之后的三周他又不行了。”

“那你跟他聊过那三周的情况吗？”

“这倒没有，”小柯叹了口气，“我又不是他的妈妈。”

小柯的境况并不是个例。许多管理人员都为了维持员工的表现而费尽心机，原因就是他们没有持续地追究责任。小柯不愿意承受这种负罪感。对于取悦型管理者而言，后续跟进的工作一点都不有趣，而且与他们希望得到他人喜爱的想法格格不入。利用型管理者则常常会忽视持续性，因为这令他们感到单调乏味，或者会浪费大量精力在与结果没有直接关系的事情上。无论出于什么样的原因，没有持续性的责任是没有意义的。

要想巩固某种规律，通常都需要好多次的重复。这些反复的责任明确可以针对某一个员工，也可以散布在好几个员工身上。当你反复地在他们面前巩固相同的期望，这些期望就会变成标准。然而，如果你只是偶尔重申一次，那么潜台词就等于是他们就算不实现期望也没关系，最多也就偶尔被轻轻地拍打一下手心而已。赢家型管理者都会持续不断地追究责任。

要点贴士

1.你是否容忍过某些方面的不作为？如果有，那么反省一下其中某个例子，并问问：

a.是什么让你没能追究责任（期望不明确、罪恶感、担心影响士气、保留面子、缺乏自信、没有替代者）？你可以如何重新组织或者处理这个问题？

b.你可以如何运用INSPIRE方法来计划与员工的谈话？

2.回过头来想想你的管理者是如何让你承担责任的。他们有什么值得你借鉴的地方吗？你能将那些做法结合到明确责任的谈话中吗？

3.访问www.WinningWellBook.com，下载自信与能力表格，帮助自己找到责任问题的根本原因。

4.计划好定期问责。如果你正在想办法改善你某个员工的具体行为，那么就应该安排好定期的日程，检查他或她做得怎么样了。如果状态不错，那么就趁机表达你的赞赏。如果不行，那么这就是个进一步指导和记录的机会。

第8章 6步自检：用更少时间，解决更多问题

“优秀的管理人员都不需要别人告诉他，问题分析和决策制订是最重要的事情……成功真正依靠的就是把这些事情做好。”

——查尔斯·凯普纳和本杰明·特雷高，The Rational Manager

一般的管理者和赢家型管理者之间的区别往往归结于他们解决问题的方式。当你和你的团队在实现结果的路上遇到了障碍，你会怎么做呢？当有人找到你说，“我能占用你一分钟时间吗——我们遇到麻烦了”时，你是如何回应的呢？你是如何决定应该直接参与解决问题还是让某个员工先尝试一下呢？

在面对问题时，利用型的管理者往往会遭到打击，对下属大发雷霆，而取悦型的管理者则会寻找各种各样的理由来让老板或顾客放他一马。赢家型管理者会承担起解决问题的责任。他们会指派最合适的人手、分配相关的任务来处理问题。利用下面这些小贴士，你就可以迅速解决问题并回到正常的工作当中。

彭姐是个备受尊重的护士长，她对手下的护士都很好，让部门运转得十分有效率，对待病人也很友善。然而，由于病人的满意评分在最近的两个月里持续走低，这些护士都有些担心。在简单的调查之后，彭姐找到了一个与之相关的小问题：病人受凉了。负责库存和设备的福经理并没有在每天早上都清洗和发放毛毯。

尽管这明显是他的职责之一，但当彭姐找他商量这个问题时，却发现身为他们两人的共同上司的手术中心的唐主任给老福安排了更重要的任务，占据了清晨的时间。老福是个取悦型的管理者，不好意思质询老板。

彭姐和她的员工现在面临的问题是她们无法直接解决的。诸如此类的效率问题和潜在的冲突发生在每一个组织中：由一个人做出的决定会通过难以察觉的方式影响到其他员工的结果和福利。即便是最淡定的管理者也会为了组织生活中的这一残酷现实而心烦意乱。

彭姐告诉老福，她要去跟唐总聊聊，并邀请他一起去。找到老板之后，彭姐与老唐站在同一战线上描述了目前的问题。“我们遇到了一个问题，可能会让接下来6个月的收益减少5到10个百分点。”在吸引了唐总的注意后，她就可以解释情况并提出方案了。唐总表示同意，而老福也很高兴地接受了新的安排，病人们也得到了温暖的毛毯。

彭姐给我们演示了如何通过赢得漂亮的方式来解决问题的第一条贴士：在承担责任的同时不要揽下别人的问题。在承担责任时，你应该问，“我可以帮到什么吗？”接着就确定这个问题该由谁来管。在上面的案例中，老福可以解决这个问题，但改变老福并不是彭姐的职责（她不应插手别人的问题）。当她心想，“我可以帮到什么”时，答案显然就是该和唐总聊聊。她负起了责任，将问题交给了合适的人来处理，并且在描述问题时令对方信服，还分享了可能的解决方案。

寻找真正的问题

如果你想方设法去解决一个错误的问题，那么就可能会把大量的时间都浪费在毫无意义的尝试中。赢得漂亮的管理人员不会不假思索地采纳解决方案。当他们遇到问题时，会按兵不动、提出问题，然后致力于找出真正的问题所在。

想象一下，如果彭姐刚听说这些护士的担忧时就立刻像许多管理者一样做出这样的反应：“满意分降低了？好吧，我们得改——加快脚步，更多微笑！”她的“解决方案”会令员工失望，掩盖真正的问题。即使分数得到了短暂的提升，这也并非长久之计。在问题出现时，不要立刻就循着直觉行动。

别人告诉你的很可能只是一个问题的症状，而非问题本身。先稳住。带着好奇心审视它。提出问题。获取相关的信息。你可以提出下面这三个具体的问题来更好地找出真正的问题，避免将宝贵的时间浪费在对付症状上：

1.这和期望有何区别？

在The Rational Manager
《理性管理者》中，查尔斯·凯普纳（Charles Kepner）和本杰明·特雷高（Benjamin Tregoe）将问题定义为“与某种绩效标准的偏差”。简而言之，哪方面不满足你的期望？当彭姐问，“这和期望有何区别”时，答案很显然就是总体的病人满意度评分低于预期。

2.什么没有发生变化？

这是大多数管理者完全忽略掉的一个关键步骤。在定位问题时，了解没有发生变化的东西是很有帮助的。这可以更好地排除那些与你无关的问题。例如，当彭姐了解到分数降低时，她问，“是哪项分数？是所有的分数还是只有其中几项？”在仔细观察数据后，她就清晰地看到大多数分数都很稳定，只有与舒适度相关的部分有变化。这就帮助她缩小了解决问题的范围。问题并不是速度或者看护的质量，而是舒适度。

3.为什么？为什么……

一旦你确定了问题中相关和无关的部分后，就可以提出“为什么”来寻找原因了。重要的事情往往要说三遍。彭姐会问，“病人打出的舒适分怎么在最近的两个月里下降了？”

在询问员工的想法时，谁都说不出切合问题的答案（只影响舒适度，而且只发生在最近两个月里的变化）。了解这一情况后，彭姐就调出了之前4个月的病人问卷调查，仔细查看了每一张将舒适度评为“一般”或者更低分数的单子。她发现在分数降低的前两个月，舒适度低的评分原因各式各样，而且出现得不多。而分数降低的这两个月，50%的低舒适度评分都提到了受冷和/或没有毛毯。这时，彭姐就有了方向。

注意，彭姐此时还并不清楚真正的问题所在。她发现的只是症状：病人没有得到毛毯。她必须再次提出“为什么”，才能搞明白是老福那边突然断货了。而彭姐还必须再问一个“为什么”，才能确定是由于唐总给老福分配了同一时间的更重要的任务。只有到了这个时候，彭姐才找到了真正的问题。

并不是每个问题都需要有解决方案

尽管你已经找出了问题，也还是得克制住立刻实施解决方案的冲动。经过了一番快速分析后，你可能根本就不需要在它身上浪费更多的时间了。

员工对细节的忽视让马可非常无奈，他抱怨道，“他们就不知道这个项目已经不能再出任何差错了吗？”他疯狂地加班加点，想要控制住每一个细节，对于下属的疏忽，他只要发现就立刻加以弥补。他的员工说他是个“随时会爆炸的火药桶”。马可管理的并不是什么核反应堆，而是一家为需要的人提供视频和社会支援的办事处。

就算他是管核电站的，这种“我们不能出任何差错”的观念也太夸大其词了。核反应堆、宇宙飞船，甚至是你最爱的手机都是有容许的误差的。我们做的每一件事情都有一堆可接受的工作参数。

一旦你确切地找到了问题，就该问问，“这个问题需要解决吗？”有的时候，答案是否定的。例如，当彭姐把问题呈现在唐总面前时，他可能拍板说，库存管理系统的其他变化所带来的收入增长可以成倍地弥补受冷的病人所导致的损失（在这种情况下，彭姐可能就得讨论另一个问题了：根据无法控制的满意度因素来评价护士的工作）。并不是每一个问题都需要干预或者解决。下面这些提问可以帮助你决定是否需要采取行动：

1.这个问题在将来发生的概率如何？

这是一个诡异的小概率事件，不会对计划造成一丁点的影响，还是有可能再次发生？如果估算一下这个问题在下周、下个季度或者明年之内再次出现的概率，会是多少呢？

2.如果问题再次发生，会造成多大程度的损害？

首先定性。如果问题再次发生，会对你的团队或者组织造成什么影响：微不足道、不好、糟糕、非常糟糕，或者灾难性？然后试着量化这些标签。例如，解释你对“糟糕”的衡量标准（金钱、时间、人力、客户影响等等）。

一旦你知晓了问题再次发生的概率和造成影响的规模，就将它们两者相乘。比如，彭姐已经确定这个问题会百分之百再次发生，而且影响是很坏的，也就是说接下来6个月的收入会降低5～10%。她向唐总出示了这样一个公式：

影响=1.00（复现的概率）×0.75（收入降低5～10%）×1亿美元（收入）

本例中的影响，即接下来的6个月里损失750万美元，是巨大的，于是唐总就决定解决这个问题。

我们来看看另一个场景，问题再次发生的概率很小（5%），而且影响的程度是“不好”（比如说让6个月的项目损失5天的时间）。那么这个公式就是这样的：

影响=0.05（复现的概率）×0.038（5天除以6个月内的130个工作日）×500万美元（项目的每周成本）

总体来看，这个问题的影响大约为9500美元。对于一笔1.4亿美元的项目预算而言，这可能就是个没必要浪费时间去解决的问题了。它再次发生的可能性不高，而且发生了也不会造成多大的影响。

3.是阻止问题发生好还是减小问题的影响好？

最后，你要想清楚是调用资源去解决问题更好，还是减小问题的影响更好。在彭姐的例子中，减小问题的影响是没用的（例如，让员工打电话给病人，为毛毯短缺而道歉）。解决问题，重新分配优先事项，让老福有时间管理毛毯，这样做更有意义。

在其他的情况下，比起解决问题，可能减轻后果的成本更低，甚至效果也更好。比如，当苹果公司发布Apple Watch时，由于两家制造商的其中一家交付的零件不合格，导致备货量非常有限。苹果就选择了利用短缺的供应来增强用户的优越感和购买者的需求，而不是进一步延迟发布。

一旦了解了问题，你就要决定是否需要解决它。赢得漂亮的管理人员知道，并不是每一个问题都需要解决方案。

定义什么是成功

你已经承担了责任，找到了真正的问题，并决定了应该要解决它。在这个时候，大多数管理者就会思考解决方案，然而这种做法还为时尚早。取悦型管理者都急于得出解决方案，无论通过什么方法，只要能让自己摆脱干系就好了。而利用型管理者会在发生问题的当下就失去耐心。不要让任何一种焦虑阻止了下面这条建议：定义什么是成功。只有树立起成功的标准，你才知道什么时候算是成功解决了问题。

只有树立起成功的标准，你才知道什么时候算是成功解决了问题。在明确定义成功的解决方案应该实现什么结果之前，你无法评估任何一种选择。

在彭姐的案例中，她将成功定义为“病人的舒适分回到之前的水平，并且不给护士的工作量增加过重的负担，也不对病人的照顾造成不利影响”。在对成功有了清晰的定义后，她才去找老福和唐总商量对策。在明确定义成功的解决方案应该实现什么结果之前，你无法评估任何一种选择。下面再举几个例子看看：

·效率提高15%，成本增加不超过3%，并且在本季度末之前能测试和部署完新的流程。

·在工作完成后的24小时内，100%的顾客都知道我们帮他们做了些什么。

·最晚在每个月的15日之后，每个员工都可以在完成工作的48小时内访问当前的公司财政情况。

明确决策的制订方式

正如我们在讨论决策时说到的那样（参见第7章），你需要明确决策的所有者和决策的制订方式。在得出和探讨潜在的解决方案之前，要明确是由你来做出选择还是大家投票或者达成一致。

得出解决方案

接下来就该出主意了。当我们询问十来个管理人员，如何得出解决方案时，大多数人都说，“头脑风暴”。我们希望你能把传统的头脑风暴放在一边。它从许多方面而言都并不有效。首先，尽管规则上说不能对想法有偏见，但其实每个人总会有一点。这是人类的天性，而且这并不是坏事，因为你确实需要让大家思考，这些想法是否可能满足解决方案的标准。传统的头脑风暴的第二个问题在于，它没有赋予每个想法同等的权重。在大部分群体中，由当权者或者能说会道的外向者提出的想法往往会先于那些可能同样好甚至更出色的想法得到大家的支持。

为了解决这些问题，你可以试试一些其他方法。我们喜爱的一种方法就是给每个人发一张便条卡片，让他们在上面写出一到三个可能的解决方案。当所有人都写好以后，打乱卡片，重新分发，让大家各自阅读手上卡片的内容。这一次，每个人都要在手中的卡片上再写若干个解决方案。再次打乱和分发，让每个人再增加一个想法，然后让团队所有人依次阅读手中卡片上的想法。将这些想法汇总到一张白板或者挂图上，当出现重复的想法时就写正字。这样一来，白板上就汇集了所有的想法，并且没有因为个别人的原因而附加额外的权重。

将解决方案与成功的标准相比较

根据与成功的标准契合的程度，从团队的角度出发给得出来的每一个想法打分。如果有难以确定的地方，就请大家对这个想法提出支持和反对的意见。

选择一套解决方案

除非出现了一个显而易见的选择，不然你总会将方案列表缩小到几个强劲的候选者身上，接下来，你就要采取在讨论一开始确立的决策制订方法了。

通过赢家型会议公式来实施

就像任何一场会议一样，这样的讨论也需要产生承诺。运用赢家型会议公式，让每一个人都明确自己应该做什么，在何时之前，以及如何确认任务的完成。同时，要设定一个具体的时间点，届时你将会评估事态的进展。

评估解决方案并为将来做打算

在约定的时候，找相关人士聊聊，确认真实的数据。你的解决方案效果如何？它是否做到了你想要的？你能从这一过程中学到什么？在将来的决策制订或者工作流程中是否需要加入些什么来避免发生类似的问题？

关于解决问题，最后提一点：你会发现我们并没有建议你寻找“有罪的一方”或者需要责备的人。利用型和取悦型的管理者擅长这种怪罪别人的戏码，目的无非是刺激业绩提高或者摆脱自身的责任。然而，赢家型管理者会控制住脾气，不会为了出问题而责怪别人。如果有人没有尽到责任，那么他们会直接提出来（参见第7章）。不然的话，他们总是将注意力放在解决方案上，询问“你（或者我们）下次该怎么改进？”

要点贴士

想想你目前面对或者最近刚处理过的一个问题，问问：

1.你应该如何肩负起解决问题的责任？

2.真正的问题是什么？

3.它再次发生的可能性有多大，如果发生的话影响的程度又有多大？根据复现概率与影响程度的乘积，你是否应该花时间去解决它？

4.当你打算彻底解决这个问题时，做到什么程度才算是成功？

5.你是否明确了成功的标准或者定义？

6.解决方案的选择或者决策的制订是如何进行的？

对于已经实施的解决方案：

1.你是否清楚谁需要做什么，在何时之前，以及如何确认成果？

2.你是否评估了解决方案的实施效果，以及是否有值得将来注意的经验教训？

第9章 让团队真正对工作上心：指派任务前的3步自检

“你的目标不应该是可能被理解，而应该是不可能被误解。”

——昆体良（Quintilian）

你当然知道应该指派任务给别人——有谁真的想要独自一人完成所有的事情呢？我们相信你不会自负到觉得自己无所不知不所不能，比任何一个同事都强。不过，如果你和大多数管理者一样的话，那么指派任务就是一件非常困难的事情了。下面这些令管理者不知如何指派任务的原因对你而言是否眼熟？

·你的下属可能做得不如你期望的那么好。

·你的控制力不够强。

·当事情做得不对或者不好时，你会很失望。

·下属并不能完全遵照指示，你要浪费更多的时间催促那些未完成的任务，自己完成反而会更省时。

在与管理人员的合作中，我们发现他们总是会在指派任务时犯下三种错误，导致浪费无数的时间、耗费大量的精力，并丧失所有的信心：

1.你指派的是过程，而不是结果。

2.你没有定义完成的期限。

3.你没有让下属承担责任。

如果你犯了这些错误，那么这是很正常的：我们都犯过不止一次了。当你能改正这些错误时，就能让下属有所成长，提高团队的成果，并让自己有更多的时间去做那些非你莫属的工作。

卡琳曾与一个社交媒体的客服代表合作，对方告诉她：

“有一天，一位顾客通过微博发消息问我，‘你是机器人吗？’一开始我感到非常气愤，想要说‘我才不是机器人！’但当我仔细回味这件事时，就感到很悲伤。我意识到由于遵守流程和各种各样的规则，我说的话变得非常机械。这并不是我们的顾客想要或者需要的。他们上社交媒体是为了获得一些积极而友好的互动。如果我们能多一点自由，做我们认为对的事情，我就可以提供更好的服务了。”

有这种感觉的并不只是社交媒体的客服。各行各业各个层级都有这样的现象。我们就碰到过几个副总裁，做事畏首畏尾、失魂落魄，导致了风险极大的机械性举动。让机器人来领导机器人是不可能赢得漂亮的。可惜的是，这一切的初衷是好的：想让每一个人都达成共识，公关团队想要保证所有的员工都统一口径，或者有关效率的研究表明这种“正确”的方法能节省大量的时间。

我们都听好心的管理者说过，“我想要将所有思考的步骤都省略，尽可能地简化，让员工只需要高效地去执行就够了。”

尽管想法是好的，但当你指派的是过程时，人们的工作热情就会偷偷地流失，并转向其他有意义的事情。

你可能在想，怎么知道员工是不是机器人呢？

首先，他们不再提出重要的问题。“为什么？”“接下去呢？”和“如果？”等问题消失了，而且矛盾的是，他们在获得许可之前不敢越雷池半步。他们做任何事情都要请求许可，就算把顾客晾在一边等待也无所谓。尤其令人厌烦的地方在于，你的回答大多数都是，“当然可以。”

另一个迹象就是，即使规则不合理，他们也会义无反顾地“遵守”。客服中心的员工理应对刚刚失去配偶的顾客特别关照，可是指南上面没有这么写，于是他就遵守了规则。指南不可能把每一种场景都预测和设计出来。如果员工离开了剧本就无法工作了，那么你就得看看是不是有促成这种机械行为的政策存在。

最后，如果你开会时的场景就像是一部老式僵尸电影，都是一些不会说话的一瘸一拐的僵尸，或者你感觉自己就像是在空荡荡的体育馆里喊加油的啦啦队队长，那么很可能有人已经放弃了思考，变成了精神恍惚的机器人。

那么，你该如何避免这种让你陷入僵化的问题呢？指派结果，并明确什么是成功，然后让你的员工通过最佳的过程去执行。

下面举几个例子：

·我们需要制作一个新产品的原型，得满足这些工程规格……

·这项任务是找出这个问题的解决方案，让我们能既做到x也做到y。

·你的团队需要流程培训，这样才能每个月花不到10分钟的时间准确地完成它。

在指派时，要明确结果。他们负责实现的是什么？这项任务的意义何在？你可以指出这份责任在更宏大的蓝图中起到了什么具体作用。清楚地定义成功的结果看起来、听起来、闻起来是什么样的，它又有什么作用——只要与任务有关的内容都可以。

但是，不要指派过程。也就是说，如果对方知道该如何完成你所指派的工作，那么就克制住冲动，不要告诉她该如何去做。当你告诉一个有能力的人要如何做某件事情，而她明明已经知道该怎么做了，那么这就等于在侮辱和贬低她，也会破坏你们之间的信任。

将结果说明白，将过程交给员工。当你手把手地指导整个过程时，就不是什么真正的指派了。如果他知道该如何工作，那么你的管理就过分微观了。

虽然我们从没见过哪个管理者承认自己微观，但却经常会听到各个层级的员工和管理人员对别人有这样的抱怨。微观管理是一种功能失调的行为，而且大多数领导者都会时不时地犯下这样的错误。那么，你如何知道自己落入了微观管理的陷阱呢？

当你被别人微观管理时，是很容易发现问题的，但如果你是元凶，那么要察觉可能就困难得多了。下面是几个微观管理的例子：

·不停地告诉别人该做什么和该怎么做

·就算是对于能力最强的员工也要事无巨细地监控

·纠结于无关紧要的细节

·在休假时还经常通过电子邮件、电话等方式检查下属的工作

·要求下属持续不断地汇报、反馈和更新状态

·由于员工在等你完成理应由他们完成的工作而导致一事无成

你需要树立起明确的期望，然后再指派结果，从而避开这些症状。如果员工从没学过该如何工作，那么就需要培训。如果你想要给员工培训，那就把它当成培训来对待。除此之外，你都应该指派结果，而不是指派过程。

你忘记定义最后期限了吗？

最近，大卫要求他的业务经理完成一项具体的任务。他很清楚要的是什么结果。他估计花费两到三天的时间就足够完成这项任务了，即便当中有些中断也没有关系。虽然他对于时间的估计非常准确，但当他们过了一周再对进度的时候，发现这名经理根本没有开始这个项目，更别提完成了。大卫感到很失望。他已经明确说明了自己的要求。问题出在哪儿呢？

问题在于他犯下了指派任务的第二号错误：他忘了定义最后期限。这是许多管理者都会犯的一个常见错误，尤其是A型性格

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的人。他们在指派任务时心里都期望能尽快，最好是立刻完成，但是并不会给下属规定某个具体的期限。而等到心里预期的时间一到，如果任务尚未完成，他们就会感到很失望。大卫没有定义最后期限，于是就因为自己内心的期望没有得到满足而不乐意了。

他的业务经理说得很明白：“你的期望如果不告诉我，我就没法去满足它。”

我们首先要弄清这一点：这并不是你下属的错。大卫的业务经理正在努力地处理其他的任务。她已经将这个项目放在了一大堆待办事项里面。如果不定义完成的期限，那么她可能就会在其他工作允许的情况下，在两三周之后完成。她何错之有？

我们有时也会遇到对于这一点提出异议的管理人员。有一位先生是这样解释他对类似情况的看法的：“你看，如果他们有时间做其他的事情，那么肯定也有时间做我要求的事情。”

我们的回答是：“没错，他们确实有时间。那么，他们凭什么将你指派的任务放在其他待办事项的前面呢？”

“因为提出要求的人是我。”他怒喝道。

我们很感谢这位管理人员的坦诚。他显然说出了许多管理人员的心里话：“如果是我提出的要求，那么就应该自动成为最优先的事情。”这说得好听点是傲慢，说得难听点就是自恋了。你需要通过下面这句话快速地认清现实，这会有利于你更有效地进行管理，并保持人性：

在其他任何人的世界里，你都不是中心（除非是你养的宠物狗——它们装模作样的本领可大了）。

为了避开指派任务的第二号问题，你就需要明确完成的期限。这个项目需要在何时完成？在人性化的领导风格中，你要确定此人有能力在规定的时间框架内完成任务。如果这名员工还有与之冲突的高优先级任务，那么你可能还要帮着确定什么才是最重要的工作，并与指派那些任务的管理人员协商优先级的问题。

你是否在指派任务时建立了责任？

有一回，当我们介绍这些指派任务的原则时，一名听众打断了我们，说，“说得好，所以我需要明确结果和完成的时间。我觉得我做得挺好的，可是还是没法让事情如愿完成。你们一定还有别的方法吧。”

你是否和他有相同的感受？你浪费了多少小时、多少天，或者多少个星期追在那些石沉大海的任务指派后面？你是否曾经指派了一项任务，并且说清了期望的结果和完成期限，可是整整6个星期过去了，你还是搞不清楚这个项目出了什么问题？

我们都遇到过。这时你感到失望透顶，对员工大发雷霆，而且不得不挤出更多的时间去了解具体的情况，结果还是赶不上进度。你耗不起这个时间。

实际上，等你解决了指派任务的第三号错误，即没有建立责任，就再也不必追着失控的任务跑了。这是一个杀手级的错误，让太多太多的领导者要么再也不敢指派任务，要么就万念俱灰，破罐子破摔。当你不得不追着指派的任务跑时，责任就是你缺少的良药。优秀的管理者会在指派任务中融入责任，而不是两手一摊听天由命。

要想在指派任务时建立起责任，双方就应该提前约好一次会议，让对方到时候汇报任务结果。例如：

“这应该在6月30日搞定。我们在6月30日下午3点约个15分钟吧。会议的议程就是由你来分享最终的产品/发现/成果，然后我们再讨论后续行动和相关问题。”

你们两人都要将会议安排在各自的日程中。原则上，在指派任务时，都应该安排好一个时间，让对方完成任务并汇报给你。这就是在指派任务时融入责任。

如果项目的周期很长，那么你可以在三分之一的时候安排一次状态更新会，让员工负责讨论自己的方法和早期的障碍，并且双方可以趁此机会明确期望。

不要将责任留给上天来安排。不管你的下属责任心有多强，如果没有明确定义他们该如何向你汇报任务或项目，就可能半路杀出其他任务将他们抢走。你甚至可能就是那个安排其他任务的人，也可能是其他管理人员指派了与之冲突的工作。

安排好一个时间，让你们能面对面地聊聊，这样一来你就可以告别那些追着延期项目跑的日子了。

记住，指派任务是一种强有力的工具，不仅能令你完成更多的事情，也能帮助你的下属成长，但前提条件是你指派的是结果，明确定义了什么是成功，定义好完成的期限，并且安排好后续的跟进会议。

要点贴士

1.想想你需要指派的下一个项目或任务。花点时间写下：

a.成功是什么样的？期望的结果是什么？

b.你给这项任务设定的预期完成时间是什么时候？

c.你什么时候安排员工汇报项目结果？

2.想想最近别人给你指派的任务。你能否列出：

a.成功是什么样的？期望的结果是什么？

b.你给这项任务设定的预期完成时间是什么时候？

c.你什么时候汇报项目结果？

d.如果你无法回答上述的一个或几个问题，那么你什么时候可以再次与指派任务的人见面并澄清这些疑惑？

3.突破微观管理的泥沼。如果你特别容易微观管理，那么可以考虑采取以下步骤来摆脱这种坏习惯（并恢复人性）：

a.想想你的动机。是什么在导致你选择进行微观管理？找一名导师或者教练来帮助你找到根本原因。向你的团队询问反馈意见。

b.组建合适的团队。如果你现在根本无法信任这支团队，但是过去曾经有过值得信赖的团队，那么也许是时候联系那些老战友了。

c.设定明确的期望。设立好明确的前进方向是给团队注入动力的第一步。告诉你的团队应该朝哪里走，但不要限制他们走的方法。

d.建立起强健的交流系统。想想你真正需要接收哪些信息，以及接收的频率。形成一种让大家能轻松汇报状态的节奏。你可能没办法完全放弃监督，但可以试着尽量减少不必要的汇报。

e.给出明确的反馈。最可怕的微观管理就是重复反馈。如果有什么不对，你需要非常明确地指出自己的要求，才能避免无穷无尽的返工和浪费时间。

第10章 先做你的MIT：“需求无限，而我有限”

“简单说到底就是两步：找出必要的。去掉剩下的。”

——里奥·巴伯塔（Leo Babauta）

当你有心要赢时，就很容易会感到不堪重负。你总会觉得还有更多的事情要做，而且似乎永远没有时间照顾到所有重要的事情。赢家型管理者知道自己不可能面面俱到，并且能系统地找到最重要的事情，清楚该放弃些什么。

“大卫，我真的觉得时间不够用。要做的事情太多了，有的时候我想干脆不干了！”小希是一家大型软件公司的中级经理。由于工作上的要求已不堪承受，她希望能得到他人的指点。被夹在团队成员的需求和主管的期望之间的她每周都要工作60小时，健康状况也逐渐恶化。她现在已经赢不了了，更不要提赢得漂亮了。她不想看到日历上那些排得满满当当的会议，而且常常在同一时间段里就有两三个邀约。

你可能也感同身受。管理者会面对永无宁日的信息流、待解决的问题、待制订的决策、需要应付的紧急事态，以及来自电子邮件、短信、电话、消息应用的中断，哪还有时间去做他们想做的项目，让明天变得更加美好呢？你常常会觉得自己永远只能苦苦地追赶进度。但赢家型管理者会将时间和精力集中在能产生结果和建立关系的活动上。

承认你不能面面俱到

首先，你必须承认自己无法面面俱到。总是会有一些精疲力尽的领导者找我们咨询，原因就是他们没能认清这一事实。我们将这种赢得漂亮的时间观念称为“需求无限，而我有限”。在任何一个瞬间，虽然你都毫不夸张地有数以千计的事情可以去做，但是只能选择做一件。没错。只有一件。

在你能将时间和精力专注于结果之前，你必须先对自己有所了解，明白自己在任何时刻都只能做一件事情。在电话会议中，如果有员工进来请你提出一些简单的建议，只有傻瓜才会按下静音键，尝试一边帮助这名员工，一边继续开会。这样一来两边都得不到足够多的注意力。如果电话会议没有实质成果，那么可以参考第5章的做法。如果员工带着一个应该独立解决的问题来找你，则可以参考第14章的做法。如果两者都很重要，那就一个一个分开完成。

承认这一点之后，你要心平气和地接受工作永无止境的事实。虽然你的理智知道这一点，但只有当你真正接受它，并承认自己总是会有可以做但没办法去做的事情，你才能拥有专注于当下最重要之事的自由。

需求无限，而我有限。

了解组织中最重要的事情

一旦你承认了需求无限，而我有限的事实，就该把最要紧的事情，彻底搞清楚了。在你的工作中，最重要的两到三项组织价值是什么，让你的关系和结果有所发展的最重要的成果又是什么？你可能会总结出一长串答案，但一定要将其删减到两三项至关重要的价值和活动。真正能推动你和你的团队成功的东西是什么？如果不搞清楚，你就无法进行接下来的步骤。

找出你最重要的活动

一旦你了解了对组织和团队的成功而言最为重要的价值和成果，你就可以围绕自己的MIT，即最重要的事情，来组织一天的行动。你的MIT就是在这一天时间内可以做的唯一一件最重要的任务。

在每天的一开始，检查一遍你的项目、任务和待办事项，从中选出一项，作为这一天的MIT。提示：它应该与你的WMM价值和活动相匹配。你的MIT应该时常发生变化，并且要始终明确当天的这件任务。接着就进入下一步吧。

做事

先做你的MIT。

总会有事情让你分心的。你会遇到真正的麻烦事，发现事态的进展出现了变化，老板需要你做些什么——这就是生活。但你要明确自己的MIT，优先去做这件事——电子邮件靠后站，语音信箱靠后站，跟老板汇报或者听团队汇报也要靠后站。不管要花费30、60还是90分钟，你总能将它搞定，然后全副精力地应付其他的事情。

按照一年的正常工作时间来看，去掉一些节假日，如果你每年工作50个星期，那也就是250天。这就有250个MIT了。如果你每年都能认认真真地完成250个MIT，那么你的团队、你的结果和你的职业会有多大的改观呀！大多数管理人员都会为自己的成就而感到震惊。

还要记住：当你专注于自己的MIT时，还要确保员工们也知道他们的MIT，并且不要加以妨碍或者阻止。

唯一原则

根据唯一原则将你的时间和精力集中起来。我们之前提到过，你在同一时间只能做一件事情。在处理MIT时，你应该关闭手机、电子邮箱、社交网站和微博推送（除非你在某些社交媒体公司工作，所以MIT正好就是查看微博消息），全神贯注于这项MIT。

宝琪是一家教育行业的国际性非营利性组织的副总裁。她选择采取唯一原则，在上午和下午分别划出90分钟专门的“埋头”时间，只有真正的紧急情况才能打断她。她之所以设置这样的时间，原本是为了专注于每天的MIT，但她发现其他人也都纷纷效仿，从而让整个办公室的生产力都提高了。

如果你有机会跟一些成功的“首席”高管聊天，就会发现他们不会同时忙许多事。他们专心。他们全神贯注，集中精力。他们相信自己的专注会带来影响。他们又很谦虚，明白自己的大脑无法在同一时间在不同的角度产生优秀的见解。

生活中几乎没有任何事情是等不了90分钟的，而且真要是等不及了，别人肯定会来找你。唯一原则意味着你在某一时刻将全副精力都投入到一件事情中。当你需要改变专注点时，也要有所意识并全力以赴。

休息

有了休息，你的大脑和身体机能就会变得更好。这就是为什么“需求无限，而我有限”是事半功倍的基础。我们碰到过无数利用型的管理者，他们不肯对自己的极限妥协。他们废寝忘食、放弃休假，搞得自己的身体疲惫不堪，而且没有将时间投入到重要的人际关系当中。忙碌并不意味着生产力。你应该有意识地规划时间，从而恢复生产力。

如果你觉得这难以做到，我们懂你。大卫就恨不得不要闭眼。这个世界是那么的有趣，充满了值得学习的奇妙事物，他曾经就每天晚上只睡5小时，持续了好多年。但这让他付出了代价。他生了病、体重减轻、烦躁易怒，而且连做出决策的力气都没了。尽管人各不同，但大多数成年人睡7到8小时是最精神的。你需要什么来拯救自己的心理和生理健康呢？如果你总是疲惫、虚弱，不能长时间地专注或记忆，那么请你帮你自己和你的团队一个忙：休息。这样你反而能完成得更多。

锻炼

与我们合作过的大部分管理人员都说他们“太忙了没时间锻炼”。他们完全找不到满满的日程里还有什么时间能用来锻炼。

这听起来很矛盾，但当你挤出时间去锻炼时，耗费的这些精力和时间都会成倍地返还。你的思维会更清晰，你的体力更充沛，你的睡眠更香甜，而且对于压力的承受能力也会提高。能边走边聊的话，就不要老是坐在会议室里。一边看最喜欢的电视剧，一边可以做些锻炼。每天都让自己的小心脏蹦跶几下，一定会让你事半功倍。

有目的地工作

了解你的“为什么？”你为什么在做手上的事情？这能解开许多疑惑，尤其是当你不想做下去的时候，而且它确实能对管理起到实质性的作用。你的目的是什么？你为什么担当这个角色？

管理人员承担工作的原因通常有5种，可以称之为5P管理动机：

Power（权力）

Prestige（声誉）

Purse or Pennes（钱包或者金钱）

Purpose（目的）

People（人）

如果你是为了前三种动机而工作的话，那么就常常会失去动力，原因就是再多的权力、声誉或者金钱都不可能弥补你的牺牲和劳动。当你失去动机时，就要回想自己最重要的“为什么？”，也就是你工作中的人和目的。让它们来支撑你和激励你。

了解自己

你的精力从何而来，又如何耗散？

大卫是个内向的人。他喜欢与他人相处，但也知道和别人一起待得越久，就越是耗费精力。如果他太长时间没有独处的机会，就会感觉浑身不舒服。在主持为期数天的研讨班时，他常常会解释说，因为想要在研讨班上保持最佳状态，他会挑一天晚上不跟同学们出去消遣，好好地休息一下补充体力。卡琳则是个外向的人。在一个晚上的激情互动后，她的状态才最好。如果她要花很多的时间伏案写作或者研究组织的细节，就会感到精疲力尽。她可以做，但会比较计较时间和工作量，可能时不时地还要打个瞌睡。

了解你自己的日常精力模式，并安排适合自身精力的活动。什么时候你思维最活跃？对许多人而言，那是在早上，他们的大脑和身体重获新生的时候。如果你下午会打瞌睡，那么是否可以利用这段时间做些不需要太耗精力的日常事务呢？

做更少的决定

做决定是很耗精力的。你在一天里做出的决定越多，下一个决定就会变得越困难。不要再做些不必要的决定了。

·坚持让团队成员去做他们理应负责的决定。

·取消订阅那些没有帮助的电子邮件，它们会吸走你制订决策的精力。

·迅速完成低风险的决策。如果后果微乎其微，那么就尽快做出决定，转向下一件事。

·只做一次决定。这是一种古老而必要的生产力策略。看一遍邮件，接着要么删掉，要么采取行动，要么计划好以后采取行动，要么将其放在与之相关的项目文件里，要么就放在“可能以后再看”的文件里。

有始有终

确保事半功倍的最后一个方法就是要“冷酷无情”地对待任何耗费时间的活动。我们已经提供了找出最大元凶的工具：会议、决策、问题和指派。在每一场会议的最后都用赢得漂亮的会议公式来结尾：谁来做什么事情、在何时之前，以及你要怎么确认？在每一场会议、每一个决定和每一次指派任务时都要明确传达并建立责任，这样就不用追着落后的进度浪费大量的精力了。坚持你的责任分配。这些小小的投资加起来可能达到数周，乃至数月的时间。它们还能让你的心情告别烦恼和焦虑，反过来也让你能更好地专注于手头的任务。

要点贴士

1.承认“需求无限，而我有限”。找出一两个可以不再进行的具体活动，从而为更重要的工作节约出时间。

2.看看你接下来三天的安排。现在，找出其中每一天的MIT。将它们写下来。

3.在接下来的三天里，每天根据自己在MIT上花费的时间打个分数。

4.拿出一张纸，画出两列。在左边列出所有让你感觉更有精力和活力的事情。在右边列出耗费精力的事情。接着制订一份具体的计划，想想自己如何能多做些第一列的事情（至少一两件），少做些第二列的事情（也至少一两件）。

5.在大多数的日子里，你是否有足够多的休息和锻炼，让自己处在最佳状态？如果没有，那么你可以做出什么改变改善自己在这方面的表现？

6.对于会议、决策、问题和指派中的明确性和问责制，你有什么需要注意的地方吗？你是否需要关注其他什么经常消耗精力的事情？

第11章 5步，体面地解雇员工

“分离是人类的命运。”

——R.M.巴兰坦（R.M.Ballantyne）

到了这个时候，你可能会以为，赢家型管理者已经让每一个人将精力集中在正确的行为上、肩负起责任，并激发了他们的最佳状态，于是就不需要开除任何人了。遗憾的是，即使是最强大的管理者也会遇到只有说再见才是对整体而言的最佳解决方案的时候。赢家型管理者知道如何让员工走得优雅而且有尊严。

“我是小马。能占用您一分钟时间吗？”

大卫刚结束了一场面向中层经理和执行官的领导力技能提升讲座。小马走上前来，在简单的自我介绍后分享了自己的经历。

“我曾经是一家知名的技术公司的副总裁，并且一直都在践行你刚才说的所有方法——只有一个区别，我让那些不适合团队的人留了下来。”

大卫回答说，“很多人都是这样。这对大多数管理人员而言都是艰难的挑战。”

小马皱了皱眉头。“可不是吗。这也是我为什么说自己‘曾经是副总裁’。由于责任分配方面的不足，我丢了这份工作。拜托你一定要让大家知道这一点有多么重要。告诉他们小马有亲身体验。”

好的，小马，我想告诉你：

最近，一家人力资源公司进行了一项调查，问大家，“如果让你当一天老板，你会做些什么？”

你会如何回答这个问题呢？你觉得你的员工又会如何回答呢？

我们第一次看到这项调查的时候还是在20年前，饶有趣味的是，排在首位的答案到现在都没有变过。排第一名的答案并不是给自己加薪、多度几天假或者在休息室里准备更美味的小吃。表示要“开除、降职或者做出其他的改变来提高员工的水准”的受访者比做出其他回答的都要多。

[5]

根据我们的丰富经验，有些将此列为首选答案的人可能缺乏自知之明，自己其实就在你的开除名单前列。尽管如此，既然调查的结果在几十年来都保持着一致，追究责任的必要性也就非常明显了。

虽然管理者经常会不得不开除员工，但是在做得好与不好之间可有着天壤之别，有的管理者会让它成为一场可怕而丢脸的噩梦。开除员工可能是大多数管理者不得不做的最为困难的一件事情。即便如此，从团队或工作群组里开除某人是赢的一个重要部分。开除表现糟糕的员工会让那些有成绩的人觉得自己的时间和努力得到了重视。在开除问题员工时，你会帮助每一个人提高生产力，尤其是你自己。根据我们的经验，如果应对不当，表现糟糕的问题员工可能会浪费你80%的时间。

所以，如果你想要赢，那么早晚会有需要开除员工的一天。你做得如何将决定你能否赢得漂亮。许多管理者都在这方面跌过跤。

例如，开除某个无关紧要的员工可能不会给你带来什么负担，因为此人对包括你在内的每一个人都粗鲁无礼，对顾客也毫不客气。但是如果你对此人真的有好感呢？你们好几年来已经建立了亲密的关系。你关心她。你甚至可能还认识她的家人。也许她甚至是个能力很强的人，只不过做了件蠢事。现在你不得不把她开除了。你会怎么做呢？

在任何讨论之前，我们先提出一项严正的警告：我们并不是劳动法的律师。你必然需要咨询一下人力资源部的人，要是你在一家比较小的组织里，手上没有适当的途径，那么可以联系一名律师或者当地的雇主委员会。你有责任去弄清相关的制度规则、合同（例如专门加盟或者终身聘用）以及任何对情况有影响的国家和地方法律。这就不是我们讨论的内容了。不过，我们希望能在思维和实践方面帮助你，在顾全大局的时候优雅而不失尊严地辞退员工。

如何坦然做出艰难的决定

许多管理人员都会在把员工踢出团队的决定上举棋不定。这并不是一件坏事，你只是应该认真对待而已。大卫曾经与一家大型建筑公司的老板合作过。在谈论辞退员工的问题时，这个老板说，“如果有一天，你已经可以不假思索地改变一个人的生活和家庭，那么你才是那个应该退休的人。”

你应该认真对待，再三考虑，但不要为了求个心安而延后或取消。辞退员工有可能是非常情绪化的决定。这是许多管理者选择尽量不炒人鱿鱼的原因。你会感觉不想伤害这个人或者他的家庭。如果你是个取悦型的管理者，那么你就需要大家的喜爱。就连利用型管理者也会搁置这些决定。为了跨出这障碍重重的一步，你就需要改变自己的思维方式。

在管理时，你总有一天会意识到某个人已经对任务没有贡献，而且现在，或者从来都不适合这家组织。在这些情况下，你需要确定自己已经做出了足够的努力去帮助她（巩固期望、提醒她身上的问题、提供所需的培训，以及在可能的情况下执行公司的正规程序）。如果你已经尽了力，而且此人确实亟待改进，那么为了团队、为了你自己的威信，以及为了这位员工，你能做到的最重要的事情就是帮助她离开。

你当然应该权衡问题的严重性，并做出深思熟虑的决定，然而总有一天你会要求一名员工离开。不要因为别人觉得你应该这么做，也不要因为你感到生气，更不要为了回避其他问题而这么做。在辞退别人时，原因应该是这对于团队、组织和员工自身而言是最好的选择。

并不是每一个人都属于这里

在帮助团队共同实现结果之前，需要接受的基本思维方式之一就是，并不是每一个人都可以成为每一个群体、团队或组织的一员。

表面上看来，这句话似乎是不言而喻的，然而你所在的组织或团队很可能就因为那些有责任确保人尽其用、统一目标的人没有尽到职责而被拖了后腿。要想优雅而有尊严地辞退员工，最核心的就是要认识到，你面前的这个人具有强项和价值，只不过这些强项和价值并不适合他目前的职位。

卡琳手下曾经有个心怀许多美好想法，但却一直难以付诸实际的人力资源经理。在花了一年的时间检讨期望、规划业绩改进策略、培训和面对面的谈话后，她不得不请他离开。在一年后，他打电话给卡琳说：

“谢谢你。被辞退是我遇到最好的事情之一。我现在正在攻读博士学位、教书，还给人咨询。事后看来，我当时应该退出，只不过我对于未来的路感到非常恐惧。这迫使我采取了必要的行动。”

如果你需要开除某人，那么她究竟是做错了事还是根本不是理想人选已经不重要了。我们讨论的是你在这一过程中需要的思维方式：并非每个人都可以属于任何一个团队。

你也是为了他好

做出辞退决定的一个最为重要之处就是你要意识到，当你帮助某人离开时，也是为了他好。这是学会如何告别的重要步骤：意识到如果你容忍糟糕的表现、目标的偏差或者对同事的不友好，其实并不是在帮助他。

当你帮助某人离开时，也是为了他好。如果你容忍糟糕的表现、目标的偏差或者对同事的不友好，其实并不是在帮助他。

如果这名员工的目标存在偏差，那么如果你不请他离开，就等于在阻止他进一步提升自己的强项。如果你容忍了员工的过失或冲动行为，就成了恶劣行为的帮凶，也让他没有机会学会如何在现实世界中获得成功。

无论是哪一种情况，尽管对员工说再见并不是什么愉快或者乐意去做的事情，但如果你的动机所关注的不仅是为了组织好，也是为了他个人好，那么这完全就是充满关爱的行为。

不要让你的勇气不足或者内心的疙瘩伤害了表现不佳的员工和表现出色的员工。优秀的管理者之所以知道告别的时机和方式，是因为他们明白，这么做可以发挥出他们的价值。

我该怎么做到？

首先，做好自己的功课。当你有充分的准备时，就不太会在辞退的决定上举棋不定。这就是为什么我们那么强调明确期望的重要性。如果你对员工的表现不满意，然而又并未明确期望，那么这就是你自己的问题，而不是她的。认认真真地明确期望，了解公司的政策和流程，并走完合适的程序，帮助员工接受辞退或者为之做好准备。

接下来，我们假设你已经做好了准备工作，做出了辞退的决定。你已经明确了期望，提供了必要的培训，遵守了公司的政策，适当地提供了弥补的机会，但情况并没有改善。现在你又再一次面对“怎么做？”的问题了。重申一次，当我们说“怎么做”的时候，我们并不是在提供法律建议，我们想要帮助你在维护自身和这名员工的尊严的同时顺利走完整个过程。

从事人力资源工作的人都会告诉你，谈话要简短、明确和直接，这都没有错。通常而言，在有旁观者的情况下，你应该告诉员工目前的情况，让她把东西整理好，然后陪同她离开办公室。不要道歉。留意好安保问题。我们都曾经在解雇员工的时候布置过额外的保安，避免曾经有过激或威胁性行为的员工失控。

当你想多说点的时候

尽管解雇员工可能是个艰难的决定，但你一定要保持镇静。有一次，大卫让一位人力资源代表担当见证人，结果这位代表过于同情眼前的失业员工，差一点就哭出来。这一点也不专业，把一个困难的局面变成了一个非常糟糕的局面，甚至可能会衍生出一些法律上的问题。如果你的内心还有千言万语，而不是只有一句简单而直接的声明，那么一定要记住：

1.这与你无关。

当你不得不辞退别人时，你可能会忍不住想表达出自己的难处或者情感上的苦恼。

别这样做。

一句简单而态度中立的声明，再加上“这种话很难开口”就足够了。任何更加戏剧性或情绪化的话都会让这场对话变成你的事，而不是对方的事。无论你在这种情况下感受到了多强烈的情感压力，对于这名员工自身的压力而言都不值一提。他可是刚刚丢了工作。集中精力帮助他，做到清晰、简明和支持。

2.他做的事不好，而不是人不好。

要说清楚导致辞退的行为或原因。将矛头指向这些行为而不是这个人。例如，说“这些未经允许的缺席导致了……”而非“你靠不住”。这些错误并不等同于这个人。如果他想要申诉的话，要给他机会。

3.他还有未来，还需要希望。

帮助他在失败中前进。即使员工做的事情让卡琳大发雷霆，她也会尝试为乐观的未来种下一颗种子。例如，她会说，“你不必为这件事情而否定自己。我见过许多做错事的人，当时觉得这是毁灭性的，但后来还是振作起来，拥有了充满生机的职业生涯。”

4.提供提问的空间。

说些“我知道这很难接受。你对于这一过程或者接下来要发生的事情还有什么问题吗？”之类的话会让你表现得更有同情心（注意，你并不是提供机会质疑这个决定。如果对方质疑或者挑战你的决定，那么就礼貌地回应，“我知道这不容易。今天是你的最后一天，我们会……”接着重新解释这一过程）。一定要确保对方知道在遇到未决事项时知道该问谁。

5.你可以私下告别。

找个时间联系一下道个别肯定没有坏处。如果你们比较亲密，那么在适当的时机说些心里话也没问题。大卫曾经开除过几个人，尽管他们不称职，但后来依旧是很合适的朋友。

有同情心的领袖依然可以表现出同情心。虽然你要坚持立场，不能变卦，但事后联系一下，说声“再见”和“我相信你能挺过去的”也是可以的。

要点贴士

1.如果你曾经开除过别人，那就回想一下当时的经历。根据我们在本章中的讨论，你在下次解雇别人时是否有可以改进的地方？

2.是什么样的想法让你没能下决心解雇员工或者没能优雅而不失尊严地解雇员工呢？你是否可以考虑改变一下思路？

3.你是否曾被解雇过？如果有，那么有哪些方面是你觉得值得复制到其他人身上的？你又能对它作何改进呢？

4.你的期望是否如想象的那么明确（通过定期检查员工对期望的认识，询问他们正在做什么和为什么做，从而避免不适当和不必要的解雇）？

5.如果你从没学习过，那么就应该找人力资源部门、律师或者本地的雇主委员会，让他们为你介绍一遍切合具体情况的最重要的法律、政策或流程。

[1]
吉姆·洛威尔和杰弗里·克鲁格（Jeffrey Kluger），Lost Moon：The Perilous Voyage of Apollo 13
（纽约霍顿·米夫林出版公司，1994年出版），第240页。

[2]
《大英百科全书在线》（Encyclopaedia Britannica Online
），“信息理论”（Information Theory）章节，由乔治·马考斯基（George Markowsky）编辑，访问于2015年6月15日，http://www.britannica.com/EBchecked/topic/287907/informationtheory/214958hysiology。

[3]
帕特·兰西奥尼，Death by Meeting
（旧金山Jossey-Bass出版社，2004年出版），第226页。

[4]
译注：容易冲动。

[5]
TINYhr，《2015年员工的愿望清单》（Employee Wishlists for 2015
），援引于2015年2月7日，http://www.tinyhr.com/landing-page/2015-new-year-employeereport.

第三部分 激发团队获胜动力

在第二部分，你得到了帮助自己和团队实现结果、集中精力，以及避免因疏忽大意而增加工作负担的工具。这些方法都是为了赢。

在第三部分，你会得到赢得漂亮的工具，也就是说，能在长时间内维持出色的状态和结果。我们会集中讨论你的员工最需要的东西，即得到赏识、信任、支持、联系、包容、挑战和认可，从而站在他们的角度上来探讨，同时也能增添一些乐趣。我们会分享一些你需要的技巧。探寻这些人类深层次的需求就是单纯的赢和赢得漂亮之间的差别。只要采用了这些简单的方法，你就可以避开许多陷阱，不会像许多利用型、玩家型和取悦型的管理者那样，不仅失去了长期的结果，还一并失去了人性。

第12章 3种策略，帮你的员工激发自己的潜力

“我们首要的需求就是能有一个人激励我们，令我们成为理想的自己。”

——拉尔夫·瓦尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）

你无法激励你的员工。因为所谓的激励应该来自于一个人的内心。这不是你能从外部提供的。如果可以的话，在盖洛普的调查中也不会始终有68%到70%的美国工人都感到孤立（世界各地也有类似的统计数据）。

[1]

这就是为什么大部分增进员工参与度的项目都行不通的原因。不过，你可以通过展现和挖掘的方式培养激励，并鼓励持久的变化。但这光靠开会讨论是做不到的。首先你要创造一个能让员工表现出真实自我的空间。

小雪对自己团队的成果感到失望透顶。她已经安排了额外的培训，引入了成熟的激励计划，设置了评分系统并针对问题点加以处理，实施了她能找到的每一个最佳方法，甚至还邀请老板做了一场简单的动员演讲。

没有丝毫的起色。团队的结果依然是一场噩梦，而且员工们都明显表现得筋疲力尽。

“你可以跟我谈谈你手下的员工吗？”她的经理罗总问道。小雪的回答里充斥着“态度问题”、“缺席问题”和片面的统计数据。

罗总又问了一遍。“你能跟我谈谈团队里的人吗？他们结婚了吗？他们有孩子吗？他们的兴趣爱好是什么？他们周末是怎么度过的？他们上周末去哪儿玩了？”

小雪愣了一下，承认道，“现在的结果太差，导致我没有时间去关心这些事情。再说了，这是工作问题，不是私人问题。”

“现在谁把团队带得最好？”罗总问。

“小何。”她毫不犹豫地答道。

“请你再跟小何取取经。不过这一次，别问他最好的方法是什么；问他是如何与员工打交道的。”

小雪从小何那里带了长长的一串清单，这些都是小何每天与员工培养关系的方法。小雪尝试了起来。她开始对每个进门的员工打招呼；将每天的头两个小时专门用来与呼叫中心的客服坐在一起聊天；与每个人一对一地谈谈私人话题；赠送生日贺卡；还会追问一些“鸡毛蒜皮”，比如你们家孩子上周的足球比赛踢得怎么样。

结果发生了突飞猛进的增长。其实生意永远和人情是分不开的。

与他们为伴，他们也会与你为伴

对于管理者而言，虽然价值和愿景很重要，但它们只是等式的半边而已。大卫在一个名叫小艾的男孩身上学到了一课。

在23岁的时候，大卫在一所市内高中教授社区领袖方面的课程。该课程的很大一部分就是公开演讲。在开班第9天，轮到小艾在全班面前发表他的第一次即兴演讲了。这是一个长得颇为壮实的17岁高一生。他脸颊上的伤疤、粗壮臂膀上的文身，以及泰然自若的信心，让他散发出强烈的气场。其他的学生也都敬他三分。

他将手伸进帽子里，掏出一张小纸条，然后宣布了他的话题。“我有车，兄弟们。”

小艾不断摇晃着身体，眼睛望向窗外，没有与班上的任何人有眼神交流。最后，他深吸了一口气，摇了摇头，开口了。

“车子很……”

但他再也说不下去了。小艾太紧张了，他缩回了自己的位子上，显得垂头丧气。课后，大卫让小艾留下来几分钟。

等其他的学生都离开了教室，小艾走到大卫跟前，问，“咋了？”

“小艾，我——”

然而话到嘴边却卡住了。

这是咋了呢？

好问题。

他原本让小艾留下来，是想鼓励他，可是大卫才比小艾大6岁而已，而且他的人生与他的完全不同，更何况他当老师才不到两个礼拜而已。

“咋了”的事情是，大卫不知所措了。

大卫将苍白无力的鼓励抑制在喉咙口，搜肠刮肚想说点别的。小艾的一只耳朵上方少了一块。这可能起不到多大的作用，但大卫只能尽力了。

“小艾，你能不能告诉我你的耳朵怎么了？”

“好的老师。是子弹打的。它打在垃圾桶上反弹到我耳朵了。”语气里没有故作勇敢，只是漠不关己的淡然，好像这是每天都会发生的事情一样。

他拉起了左边的裤脚管。“我的腿上也有一个。”他指着胫骨上的一道伤疤，“医生说他们取不出来。”

接着他露齿一笑。“上法院的时候还弄得金属探测器乱叫呢。”

随着小艾将往事娓娓道来，他解释说自己从11岁就混帮派了。他在12岁的时候就经历过好几场枪战。随着大卫和小艾逐渐熟络，他发现小艾显然是想要告别帮派的生活。小艾已经开创了自己的园林事业，而且已经被帮派扫地出门（确确实实是被扫地出门，实际情况可能更糟），并且报名参加了许多有意义的课程，例如让大卫认识他的这一门课。

有一天，大卫问他是什么令他决定要改变自己。

“去年，”他说，“在丹佛这里和遥远的卡利，我总共参加了11场不同的葬礼。有的是朋友的，有的是家人的。”

他顿了顿，直勾勾地看着自己的鞋子。

“在最后一场结束后，老弟我仰望苍天，心里想，‘这是不正常的！’我必须做点什么。”

做老师的常常说他们从学生身上学到的东西和他们能教给学生的一样多，甚至还更多一些。大卫深有感触。从小艾身上，他学到了一条无价的原则：你不能激励别人。

小艾已经激励了自己。各人冷暖各人自知。他的一些挑战、价值和担忧是大卫无法理解的。在大卫了解对小艾而言什么重要、该如何帮助他实现他的价值，以及如何帮助他抵达想去的地方之前，大卫无法为他指明道路。

作为老师，大卫也有自己的愿景、自己的价值、自己对未来的规划，这些都是小艾尚无法理解的。作为管理者，你的价值和愿景也很重要。你不应该将它们分而治之。然而，如果你希望人们能伴你而行，那么就必须先与他们为伴，找到对他们而言重要的东西。

·他们为何成为组织的一员？

·他们重视什么？

·他们对未来的梦想是什么？

当你与他们为伴，并支持他们的这些目的、价值和梦想，并同时分享你自己的目的、价值和梦想时，且只有在此时，你才能看到真正的激励。与他们为伴，他们也会与你为伴。

大卫有幸做了两年小艾的老师。小艾成了班上的领袖，能成功发表远远超过60秒钟的演讲，还成了社区里一些年轻学生的导师。

释放潜力的更多策略

为了释放出员工的潜力，你必须首先认识到自己不能激励任何人。激励只能来自于员工的内心。你的职责并不是激励他们，而是培养一个环境，将他们内在的激励释放出来。下面还有三种策略，可以用来释放出员工的激励。

1.进行更深的启发讨论。

当你想要讨论得更深，但又不想错误地逾越任何界线，那么可以选择一些有吸引力的话题。这些话题可以创造机会，帮助你更多地了解你的员工。

你可以从他们的伟大梦想开始。大多数启发式的谈话都关注于接下来可能的步骤，或者5年计划之类。你的员工内心还有别的远大梦想吗？他们想要成为什么样的人？他们的愿望清单上都有些什么？能想办法在他们当前的职务中设计一些相关的工作或技能吗？若是为了自己的远大梦想工作，即使还只是在雏形阶段，也是很有激励效果的。

不要激励，而是培养。

到了这个时候，你就可以问，“什么东西能激励你？”尽管提问是一个好的开始，但你也可以通过观察获知许多信息。留意那些可以让对话变得更加深入的话题，它们都是很好的机会。你可以用这样的开场白：“你看起来对这个项目特别热情。它是哪一方面特别吸引你呢？”带着真诚的好奇心和洗耳恭听的态度提出此类问题。你要建立的是开放性和信任，而不是审问员工或者批评他们与你不同的看法。

随着与员工之间关系的加深，你或许可以问问他们害怕什么。这个问题比较敏感，并不适合在刚认识时被抛出来。不过，当你们的关系有所发展之后，审视恐惧和不安可以非常有效地帮助对方成长。当你帮助员工直面并克服恐惧时，将会为其带来自信和能力。

在建立工作关系的开始需要提出，并且在相处的过程中都得反复回顾的一个问题是，“你真正想从我这里得到什么？”在关系发展的过程中不断提出这个问题才能展现出它的效用。随着信赖的加深和员工自身的成长，你很可能会得到越来越多的真实的答案。

下面这个问题可能看起来风险很大，但实则不然：“对你来说什么事情比这份工作更重要？”

我们真的会问员工这个问题吗？会。具体要取决于关系的程度，虽然可能不会说得这么直白，但是准备工作很重要。他们最关心的是什么？他们的孩子？他们的宗教场所？他们的爱好？他们年迈的父母？他们的健康？你需要知道真正重要的东西。只要对此略有了解，你就能如虎添翼地成为一个支持力更强的管理者，让你的员工发挥出更多的能量和生产力。

这些对话会随着时间而发生变化。不要一下子把所有的问题都抛给员工。你应该伴随着关系的成长逐渐地提起它们，这样才能建立起信赖，并了解该如何支持和投资你的员工，而最终你就能鼓舞他们释放出最大的潜力。

2.让你的员工突破过去。

千禧一代的小东是一名业务熟练的销售代表，供职于一家大型公司的零售店。他给人一种“有点棱角分明”的印象。他“不说废话”的作风虽然天然地契合于创业公司和个体户，但在某些管理人员眼里反而是个烫手山芋。

虽然小东凭借年复一年一流的销售成绩赢得了最高额的报酬和丰厚的假期，但他并不满足。他在夜里继续念书，并成功获得了大学学位。他一直等待着自己的营销业绩超过店里的全职同事，随后便申请了营销经理的职位。

申请被拒绝了。他又申请了一次。还是被拒绝。

他的导师老纪鼓励他剃掉蓬乱的山羊胡子，开始穿正装来上班。他再次提交了申请。这一次，他连面试的机会都没有，只有人力资源部门的一通电话，说他“准备得还不够”。

小东撞了南墙之后，老纪选择了暗度陈仓。她打电话给人事经理杰哥，说自己想要推荐给他一名理想的候选人。老纪不露姓名地描述了小东的情况。杰哥上钩了，请她尽快将简历发过来。毕竟他也不想冒险失去一名如此优秀的候选人。

老纪把小东的简历转给了他。

尴尬的杰哥只好给了小东一个初级职位的机会，比起小东原本申请的职位要低一级。在6个月的时间里，小东就大大超过了同辈，得到了晋升，并且开始将自己成功的秘密传授给别人。

大多数员工都会随着时间逐渐成长。尽管如此，如果一个人在一家公司待了太久，给人的印象就会固化。你一定要帮助你的员工突破过去。

我们见过太多的公司到处寻找理想的候选人，但在请来了新人之后，才发现合适的人才其实一直就在眼前。实际上，我们都曾经是那个人。

要勇敢地看清真正崭露头角的人。

展望那人未来的成熟，并观察开花结果的过程。

做一名支持者。我们很容易以为小东无非只是当时的那个毛头小伙：年轻、过于直率，而且对于公司的背景而言有点太酷了。

如果你的公司都是杰哥这样的人，那么就别想赢得漂亮了，因为潜力都被他们浪费了。在这个例子中，杰哥并不觉得有必要在新的人才身上投资，原因是他已经处于赢的状态了，也就是说，他的业绩数字都不错。他没有意识到自己需要作长期的打算和培养原始人才，从而建立能一直赢下去的未来和吸引人才的好名声。

你是杰哥还是老纪呢？

3.给员工新的挑战。

有请莱总出场。莱总的博士论文写的是美国切萨皮克湾的条纹鲈的迁徙行为，看起来好像不算世界知名研究机构的首席财政官的最佳人选。

但是莱总的职业生涯却有点“阿甘正传”的味道：他在正确的时间出现在了正确的地方，然后找到了生存之道。从最初参与雷达信号处理工作到最后的首席财政官，他经历过许多各不相同的领导职位，其中还包括帮助领导一支工程师团队建造太空望远镜。

如果你让莱总说说自己的职业生涯历程，他会提到一系列的导师，他们都给了他机会，并向他保证“你能找到办法的”。

当你的员工在当前的岗位做得很好时，有时就会很难接受让他去做别的事情，尤其是一些完全不同的事情。毕竟他现在正处在赢的状态，何必生些是非呢？

如果你想要赢得漂亮，并释放出深层次的潜能，让表现优异的员工和你的组织得到长期的影响，那就需要做一番简明扼要的研究，将她转移到一个让你和她都会略感意外的职位上。要是效果不好，那么还来得及反悔。

莱总（对了，他是卡琳的父亲）最后更多地是在帮助员工，而不是搜寻新人，一部分原因就是他学到了赢得漂亮的艺术：给人才机会，就像其他人对待他时那样。那感觉就像是你刚从飞机上跳了下来，发现自己都不知道原来还背着个降落伞一样刺激，还有什么比这更能激发员工的动力呢？

你的团队中有莱总这样的人吗？

要点贴士

1.将你的员工的名字，以及你对他们每一个人的了解全部写下来。下面提供了一些选择：

·他们重视的人

·他们的爱好

·他们的生日

·他们引以为豪的才能

·他们做的志愿工作

·他们在工作中感到最投入、最有动力的方面

·他们在工作中感到不爽的方面

·他们对自己职业生涯的下一步规划

如果你答不上来，那就去更深入地了解他们，不过要注意界限。

2.和所有的员工聊聊，谈谈每个人的职业规划。想办法找出三个可能的拓展性项目或任务，让他们挑战一下，提升能力。确认他们接下来的方向和时间表，将至少一项拓展性活动列入计划中。

第13章 MBWA（走动式管理）：构建团队信任的秘密武器

“弄清楚一个人是否值得信任的最好办法就是去信任他。”

——欧内斯特·海明威（Ernest Hemingway）

表现出信任（或者不信任）的并不是你的所思或所说，而是所做。让你的团队信任你的最佳方法就是你去信任他们。信任会带来信任。雇用你信任的人。求得他们的信任。将不值得信任的人踢出团队。让你的团队知道你对他们有着十足的信心。

小强一有什么需要，就特别着急，而且如果这项需求来自于他的老板，那么就可以称得上是十万火急了。有着利用型管理思维的小强认为，如果要获得想要的答案，并确认答案的正确，那么效率最高的方法就是同时把问题发给所有的直接下属，让他们提供需要的信息。

他会等至少有两个人回复，如果答案是一样的，那就把它汇报上去。

由于每个员工都想要讨好小强，所以他们会放下手中的任何工作，争先恐后地去寻找答案。结果他们就会在同一个10分钟内找到负责数据的鲍勃。

鲍勃自然不胜其烦，问，“你知道刚刚已经有三个人来问过这个事情了，对不对？”

“啥，不知道啊。”

在经历了几次这样的鸡飞狗跳之后，他们才意识到是什么情况，顿时群情激愤。

他们议论纷纷，“他为什么要这样浪费我们的时间？他是不是不信任我们？他重视我们的时间吗？”

在发泄了一通怒火后，他们想出了一个应对策略。

当消息发来时，第一个收到的人就去找鲍勃，然后鲍勃将相同的答案发给所有人，接着所有人再转发给小强。

看着清一色的答案，小强意识到自己的做法暴露了。

尽管他们通过行动告诉了小强，他们不喜欢为他做无用功，但小强并没有完全认识到，如此明显地反复验证他们的工作有多么伤人。

我们合作过的另一名客户也遇到了类似的问题。

荣总是一家价值数百万美元的组织的首席执行官。他下达了一条命令，要求所有的采购都必须得到他的个人认可，无论是在预算内的还是预算外的。员工们对此颇有微词，尤其是行政管理团队。他们已经有健全的财政管理跟踪记录了，不明白为什么首席执行官突然对他们失去了信任。

当我们与这名首席执行官讨论这场信任危机时，发现他其实是生怕他们不知道自己的增长目标。“我信任所有人。我只是必须了解现在的情况。”

比起放心让行政员工去解决问题，他选择尝试掌控局面，亲力亲为。他没能意识到在满足了自己掌握全盘控制的需要时，却表现得对员工缺乏信任。

尽管小强和荣总都是无心的，但他们的利用型管理行为依然阻碍了员工的信心和动力。在这两个例子中，都是因为他们的行为表现出了信任的缺失。而且可悲的是这两位经理都觉得自己是信任员工的。

你的同事里有没有小强或者荣总这样的人？他们给你什么感觉？

如何让员工感受到你的信任

仅凭言语是难以证明你对团队的信任的。下面这些行为将帮助你让员工感受到你对他们的信任。

1.制订大胆的目标。

是的，你的团队可能会有怨言，不过赢得漂亮的管理人员明白，带领团队实现不可思议的结果才是你能带给他们的最棒的礼物。

将目标提高，然后告诉他们，“我相信你们。我清楚这支团队的能力。现在我们只要弄清楚如何做到就行了，一起努力吧。”相信有志者事竟成，从而传达你的信任。

2.相信他们。

山姆是一家小型非营利性组织的经理，我们发现他在对直接下属的信任方面做得非常好。这家组织致力于确保山林小溪的水质安全。待人热情的有志青年小罗是一支工程师和志愿者观察员团队的带头人。虽然她工作很努力，但她的表现并没有得到团队的认可。他们希望更多地看到她在现场的身影，但她并不知道该如何让他们满意，也感到在自己热衷的事业上并没有产生多大的影响。她来到山姆的办公室，无力地瘫倒在一张折叠椅上，叹道，“我完蛋了。”她说她打算递交辞呈，因为她已经对发挥出自己的能力失去了信心。

山姆大吃一惊。她可是明星员工之一啊。他竟然没有让她建立起这样的自信吗？山姆并没有接受她的辞呈。

“你可能已经对自己失去了信心，但是你有一个问题。”他说。

“我吗？什么问题？”

“我依然相信你。你可以放弃自己，但别指望我会放弃你。”

当然了，这段对话只是个开始。最后山姆还引导小罗以更均衡的眼光来看待自己的成就，并为继续她的重大事业而建立必不可少的信心。

相信员工的能力，从而传达你的信任。

3.邀请他们与你同行。

在卡琳初入职场时的第一批老板中，有一位盖总，她会带卡琳参加高级经理的会议，还表示“没有人能比她解释得更清楚”。当然了，这是言过其实了。盖总自己的解释能力就称得上天赋异禀了。但她信任卡琳能把事情做好，并安心地将聚光灯让给了她。

有许多老板都不敢给团队这样的机会，实在是令人费解。

与员工分享舞台，从而传达你的信任。

4.承认你不知道的东西。

当你承认自己并不通晓所有的答案时，就是在表达你对团队的信任。将你的顾虑托付给他们。你会惊讶地发现当你将自己的疑问托付给员工时，它们都能迎刃而解。

不摆架子，从而传达你的信任。

5.鼓励他们自己开会讨论。

表达你对团队信任的一个好办法就是拿出一个复杂的大问题，让他们群策群力解决它。别忘了定义好成功的标准。将任何他们需要参考或者你需要告诉他们的信息、标准和数据都提出来，以免他们白费力气。

站在一边，从而传达你的信任。

6.说出来。

这一条看上去可能没什么花头，但的确很有效。你能体会在听到“我真的很信任你，因为……”时的感觉有多么美妙吗？

告诉他们原因，从而传达你的信任。

7.纠正和继续。

如果某个员工搞砸了，那么你就该跟她谈谈，帮助她吸取教训，然后继续前进。大度点，从而传达你的信任。

信任激发动力

小布是一家零售商店的主管，他们的公司文化是“眼见为实的信任”。也就是说，他和等级比他高的每一个行政人员都应该经常出现在店里，从顾客的角度感受实际的情况。

在店门入口处有没有鸟窝，有没有可能鸟屎会落在顾客的头顶上？顾客是否能及时地得到服务？商店看上去是否有吸引力，灯光是否明亮，一切是否都整装待发？员工是否都了解最新的商品和服务？店面经理能否说出关键的举措和改进的方法？

毫无疑问：如果知道随时可能会有行政人员到店视察，那么每一个人都不会偷懒。这样的店铺自然就更加整洁，客户服务也因此而更好。

当然了，这样的督察方式一定会带来很大的压力。大家一般都会觉得“来者不善”，只要没有挨批就万事大吉了。

这就是为什么小布想到了一个办法来改变大家的感受。

每年夏天，不同于平常的店铺突击检查，小布会租一辆厢式货车，贴上公司的商标和有趣的画面，驶上为期一个月的店铺访问之旅。

走访的日程都是提前公布的，并且有一项重要规定：只带给员工积极的反馈、庆祝和乐趣。

如果发现了有什么地方不对，小布会私下提醒经理注意。如果只是件很小的事情，例如广告牌的电源没插好，他会趁没人注意的时候自己动手插好它。

这些走访的目标很明确：找到做得好的地方。他会做好功课，在来之前就认识每一名员工，并准备好感谢的话语。

他的营运经理会一路随行，给每次走访都留下大量的相片。每天晚上，他们会制作一组欢乐的拼贴画，并标出每个人的名字和当时的情况。整个地区的员工都会在那天晚上收到这张电子邮件“明信片”。

尽管其他店铺的主管都取笑说小布这是“爱的巡游”之月，但小布信心十足，并不在意这些嘲讽。

事实情况是，员工们都喜欢这份爱。

业绩在那段时间突飞猛进。员工们都想要在巡游车停在他们店门口时表现出最佳状态，于是，可以想象，你再也看不到门口的鸟巢了。一切都干净整洁，准备迎接顾客的到来，而且员工们也都对最新的产品和服务一清二楚。

这些预先计划好的走访让每个人都核对了自己该做的事情，并回忆起了一家优秀的商店应该给人什么样的感受。这比“抓到你了”的突击检查要有效得多。当然了，在其他时候，小布依然必须时不时地到店里去看看。赢得漂亮需要让员工负起责任。不过这种爱的巡游有助于提醒员工他们的能力可以有多强，并让小布有机会对他们说一声“谢谢”。

你的团队里有没有需要一点爱的人呢？

信任你的员工能把事情处理得当，他们不会让你失望的。

听起来很简单，不是吗？但我们知道有许多管理人员都还停留在笨拙的走动式管理（MBWA）。我们鼓励你多与下属交流，并且在这一过程中避开下面这些常见的陷阱。

为什么MBWA（走动式管理）会变成OCHTC（“妈呀，他们又来了”）

当大卫的女儿从城市动物收容所领养了她的爱猫“小星星”时，他们带着它到兽医那里做了体检和接种疫苗。在临走之前，兽医建议他们不要在带它去动物诊所的时候用猫箱。

“要是让它把猫箱与动物诊所联系起来，你们就有的苦了。从它们的眼里看来，动物诊所里的猫都不会经历什么好事。”

尽管兽医提了这样一个好建议，但大卫并没有认真遵守，结果小星星就变得讨厌猫箱了。当它看到有人提着猫箱过来，就会嘶嘶叫着扭头而逃。

当员工看到你走过来时，是什么反应？

多半不至于嘶嘶叫，但很可能会扭头而逃。这就是“妈呀，他们又来了”（OCHTC）的情况，因为他们看到你只能想到坏事。

我们认识的大多数采用走动式管理的人都是出于好意：他们想多露露脸，想证明自己的投入，想巩固重要事情的优先级，想查看他们的期望是否得到满足，也想帮些忙。然而，糟糕的执行让这些崇高的目标带来了事与愿违的结果。

1.“抓人”游戏。

如果语气欠佳、观点有失偏颇，那么所有的“有帮助的提醒”都会给人一种“抓到你了”的感觉。尽管指出可以改进的地方，并辅以相关背景并分享一些最佳的实践经验固然很好，但你的态度一定要去寻找积极的方面。

我们见过许多管理者只关注各种各样的错误的小事，而把对的事情当成理所当然。如果你是这样做的，那么最好还是乖乖坐在办公室里，以免出去影响长期的结果。

2.匆匆路过。

你到店里只是在大家面前露个脸，没有花时间与任何人有实质性的交流。这种匆匆路过的巡视会给人一种完成任务的感觉。同样不具建设性的行为是露个脸，然后就钻进办公室里，关起门来打电话。你得花点时间四处走走看看。

3.过于精心的准备。

在提前知道你要来访时，员工们东奔西走地把所有的东西都打点妥当。即使你觉得自己崇尚的是一切从简，也得观察一下员工们在准备时花了多少力气。

如果你的职位是中层或者行政管理，那么这一点就尤其重要了。

如果店铺的经理在你来访之前开始十万火急地大扫除或者订购特殊的食物，那么这会给第一线的员工传达非常糟糕的信号。对于员工而言，整洁的工作环境每一天都很重要，而不仅仅是你到访的那一天。

4.巡回演讲。

走动式管理的重点在于倾听和了解。虽然重申关键事项的重要性肯定是有益处的，但你要确保自己认真倾听了大家的想法和顾虑，并询问他们自己能做什么来提供最大的帮助。仔细倾听、记好笔记，并与那些提出想法的人保持联系，跟进情况的变化。

MBWA的秘密武器

说到这里，我们就想到了莫总。她是一位强大、硬朗而内向的高级副总裁。虽然走动式管理并不符合她的个性，但作为一名优秀的领导者，她充分地了解用好走动式管理的价值。

如果本地管理团队愿意，她就会让他们在员工的工位上设置五颜六色的标志，挂上代表他们成就的氦气球，例如黄色气球表示全勤，红色气球表示本年内获得了新的学位或者证书，而白色气球表示他们超额完成了目标。她还请团队发挥创意，加入一些有意义且贴近个人的气球，例如家中添丁。

于是，在实地走动时，她可以立刻找到谈论的话题。她的贺词能够轻而易举地击中员工所完成的工作和他们最需要帮助的地方。而且，她的走访就像是一场令人激动的团队庆功会，而不仅仅是让所有的事情合她一个人的心意。

你的目标是文化，而不是猫箱。OCHTC能帮助你取得暂时的胜利，这是毋庸置疑的。但如果你想要赢得漂亮，那么就应该建立起信任的氛围，并对下属给予合理的关怀。MBWA是一种强有力而且重要的方法，既能建立信心，也能博取团队对你的信任。如果做得好，结果将会是天壤之别。花点时间做好这一点吧。

信任对话

你的团队是否存在信任危机？你是怎么察觉的？讨论信任的话题并不是一件容易的事情。当你想要赢得漂亮，并准备与团队来一场深入的信任对话时，下面这些方法将让你如虎添翼。

1.与你的团队约好一个小时左右的时间，采购一沓便利贴，再带上一块画板和几支记号笔。

2.让每位团队成员写下他或她眼中自己最值得信赖的特质，每张便利贴上写一条（例如，设定明确的期望、说真话、后续跟进）。他们想到多少例子都可以写出来。不要跳过这一步，因为自省是这一过程中的一个重要部分。

3.请每个人在团队面前分享三条自己最值得信赖的特质。此时大家可能会自发地进行一些讨论。让大家把意见说出来。

4.让每个团队成员将自己的便利贴贴到墙壁或者白板上，然后动手将它们按相似程度归类。

5.找出每一组的主题，将它们写在画板纸上。

6.有意思的来了：让团队设计出一个理想中的值得信赖的团队成员。一开始可以只是一个贴上些标签的火柴人，不过你可以鼓励团队发挥创意（例如，真诚的眼神、能举起重物的强壮臂膀、透明的心），给这个小家伙起个名字（例如，郝新来）。

7.为了让对话继续下去，你需要请一名有艺术细胞的团队成员（或者在网上聘请外援）为你们的理想中的值得信赖的团队成员赋予漫画形象（加上突出其特质的标签）。把这个漫画形象印成小卡片，分发给员工们。

8.当团队聚在一起开会或者开展其他活动时，找机会评选出一个赢得“郝新来”奖的人，并归纳原因。这是个很好的方法，能让大家提名并指出为团队提供帮助的值得信赖的行为。团队成员可以进行非正式投票，选出一名获胜者，那么“郝新来”的奖章就会在下次投票之前一直挂在他或她的工位上。这种方法同样适用于虚拟团队，只要拍一张照片，然后通过电子邮件发给大家就行了。

要点贴士

1.你如何（具体的行为）向团队表达你对他们的信任？

2.回忆某个让你感到上司确实信任你的时刻。你是如何察觉的？那感觉怎么样？在你的团队里有谁值得得到这种程度的信任？

3.找出一个你正面临的管理方面的具体挑战。你能够如何解释问题所在，并与团队分享，从而获得他们的意见并共同解决问题？

第14章 3步打造解决问题的忠诚团队

“任何问题都抵挡不住持久思考的进攻。”

——伏尔泰（Voltaire）

在发生问题的时候，造成莫大破坏的往往并不是问题本身，而是它对员工信心的打击。为员工提供支持的最佳方法就是帮助他们从糟糕的“上一次”中回过神来。

·“我上次给别人提意见的时候，把他弄哭了。”

·“我上次对老板实话实说的时候，被狠批了一顿。”

·“我上次向高级管理层报告的时候，紧张到都忘了要说些什么。”

·“我上次加班赶报告，结果他们根本就没有看。”

·“我上次面试结束之后，才知道那个职位早就已经决定好其他的人选了。”

上一次的记忆可能让你的这一次还没开始就已经结束了。在本章中，我们将提供一些具体的方法来建立和重建员工的信心，令他们的表现回到最佳状态。

即使是那些平常信心十足的人有时也需要得到一些额外的支持。

在考潜水证的最后一天，卡琳在距离加勒比博内尔岛的湛蓝海面18米深的海中暂停了呼吸。其实氧气还没耗尽。但是纯粹的海水在转瞬之间变得一片漆黑，冲入了她的肺部。

惊慌失措的她向潜水教练小司打出信号，“上升！”他露出疑惑的表情。接着她更加激动地发出信号，“我现在需要上升！”

他检查了她的装备，不解地看着她，然后平和地打手势说，“不行”。

这下她变得更疯狂了，使劲地踢动双腿向上游去。但小司将她的上浮装备的气放掉了，让她留在水中。如果上升得太快会造成机体受损。他冷静地打手势说，他们会一起慢慢地上浮。

卡琳的丈夫和儿子看傻了。卡琳是曾经当过救生员的游泳健将和三项全能运动员，为什么会如此惊慌？

小司很清楚，面对卡琳的惊慌，他的反应事关重大。他也知道，如果一个人在距离岛屿很远的地方潜水时手足无措，那么就有可能会与证书无缘了。他在水下和水上的反应会带来截然不同的结果。

有的时候，该做的最重要的事情就是立刻插手，控制局面。尽管这是必要之举，但并不意味着就万事大吉了。小司保持着冷静的头脑，安抚卡琳，让她相信自己一直在旁边保护她，不会让她淹死。许多管理人员可能都到此为止，或者接管下来，等到紧急情况过去以后紧接着就是一通关于“工作契合度”的谈话。

在他们回到岸上之后，小司的一番话展现出了他对领导能力的更深刻的理解。小司先是在坐船返回的路上给了卡琳静静反思的时间，随后轻声地问了许多问题，了解当时的状况。她是从什么时候开始感觉不适的？那是种什么样的感觉？是否存在氮气麻醉的迹象？这是会让潜水员产生醉酒感的一种不太常见的副作用。毫无疑问，如此剧烈的反应一定是有原因的。在能提供帮助之前，他首先需要了解得更详细。

然后，他安慰卡琳说她的能力没有问题。“卡琳，你已经掌握了所有的技巧，并充分展现了出来。你了解所有的备用应急程序。你知道该怎么做。”

接着，他给了这个问题一个新的定义。“现在最大的风险在于，你会害怕自己害怕。从前你并不害怕潜入深海，那么现在又哪来的理由去害怕呢，除非你觉得自己会失败。”

接着，在许多管理人员都早早中断的环节，小司却接着直言不讳。“我知道你能做到，也想给你证书。但如果你再次惊慌失措的话，我就没办法了。”信心不足会带来严重的后果。小司知道不可以冒险让她陷入会伤害自身和他人的局面，而且他不仅仅是这样想，还说了出来。在吐露实情之后，他才在最后鼓励她。“你已经准备好了。让我们再试一次。”

他们再次出发了。第二次下潜为卡琳带来了她的证书。而这张证书又为她带来了美好的一周，她在岛屿周围四处潜水，包括一些遥远的区域。没有恐惧，只有乐趣。

帮助员工重建信心

在坚守岗位、精力充沛的高产员工和无精打采、遭到淘汰的人之间，根本区别往往都归结于信心。你可以利用下面的方法来帮助下属重建信心。

1.承认现实。

如果上一次的确是一场彻头彻尾的灾难，那么你们就要承认事实。如果你说“没那么糟糕”，但其实糟糕透顶的话，你的话语就失去了可信度。如果他们妄自菲薄，那么可以拿出一些实证，帮助他们从另一个角度来看待过去。记住，赢得漂亮的管理人员都会说真话。

2.分解分析。

问些问题，帮助他们了解上一次出错的根本原因。大多数情况是，有些地方做得还是对的。当你知道错在哪里时，改进起来就容易多了。

3.总结当时情况的不同点。

他们可能觉得自己是在重蹈覆辙，但事实是，上一次的情况在许多方面来看都有所不同。花点时间寻找现在与过去之间，或者这件事与那件事之间的区别。

4.为学到经验而感到高兴。

帮助他们想到从上一次的经验中学到的东西。问他们，“这次你会有什么改变？”（注意这个问题的措辞，要假设他们还有再次尝试的机会，并帮助他们认识到这份经验教训能让他们有所改进。）

5.帮助他们准备对策。

在这一次创造胜局的最佳方法就是帮助他们做好充分的准备。通过提问来促进他们生发出更优秀的主意，并帮忙创建一份强有力的策略。要想赢得漂亮，你需要让员工始终对自己取得成功的能力胸有成竹。看看周围。你的团队中是否有人紧张得大气都不敢出？你能怎样来激发他们的信心呢？

培养解决问题的风气

你是否希望员工能更主动地承担解决问题的责任、独立想出方案，并时不时地在你不知道的时候把问题搞定？

如果员工解决不了问题，那么管理的文化很有可能也是问题的一部分。有些取悦型和玩家型的文化会打击创新：新的想法不得不突破令人窒息的官僚主义层级，才能得到一次尝试的机会。或者在利用型管理者的手下，一丁点的失败都会招致毁灭性的嘲笑和批评。不管是在哪一种情况下，你都无法得到多少革新或创意。因为它们根本不值得员工去尝试。

即便你的公司属于保守派的，你也可以凭借区区几个步骤，创造出赢得漂亮的文化，催生出创新和解决问题的风气。

当万维网刚开始走进学校和图书馆时，大卫正效力于一家非营利性的教育机构。他觉得老师们可以带领学生参加一个很有意思的创意研究项目。

然而，这些教职员工对于计算机并不怎么精通，而且大卫进入该组织也只有几个月的时间。这点时间并不足以让他建立起足够强大的关系资本，在公司内部推销自己的想法。幸运的是，大卫把这个想法告诉了行政副总裁吉总，从他的口中说出了每一个萌生了解决问题念头的人都想听到的话：“让我们试试看吧。”

吉总指导大卫进行了一场小型演示会，然后让一两名有冒险精神的老师作为早期的试用者接触这一项目。经过了第一次试运行以后，大卫发现了精简项目的方法，并将其改造得更为友好易用。后来，又有几名教职员工运用了他的项目，而大卫在组织中的威信也得到了提高。

许多年后，吉总的话已经帮助了大卫和其他数以千计的年轻人。在2008年到2011年的经济大衰退中，他领导了一个服务于年轻人的非营利性组织。如果你认为大衰退让非营利性事业的日子变得更加困难的话，恭喜你猜对了。正如无数其他依赖于捐款的组织，大卫的非营利性组织的募资收入也跟随着经济的漩涡遭到了压缩。

然而，就在同一时间，这家非营利性组织却成功地让服务的客户数量提高了近一倍。这是怎么回事呢？

可不就是因为大卫的一些好主意吗？

在距离大衰退的两年前，他的一名团队领袖老曼到办公室来找他，“大卫，我和我的团队有个想法。”

他将这个想法解释给了大卫听。当时大卫考虑了一下，觉得基础设施还不足以支撑这个概念。要将这个想法推广开来的话，将需要给员工做更多的培训、对人事和资源进行更多的投资。追求这个想法可能会影响他们对核心活动的侧重。不过，这个想法与他们的非营利性组织的使命非常契合，而且有很大的潜力，能为更广大的年轻人提供他们所需要的帮助。

你会怎么做呢？

就在那个时候，大卫的耳边响起了吉总的话。“让我们试试看吧！”他说。“从小规模做起——只在一个地区实行。看看效果怎么样。”老曼和他的团队照办了。他们在这个地区学到了很多经验教训。接着，他们将其铺设到了另外几个地区，并对于改进的方法有了更加全面的认识。后来，就在大衰退开始的时候，他们将这一计划推广到了整个组织中。

最后，在严酷的经济环境之下，老曼和他的团队成功地将自己的力量传递给了更多的客户。

要想建立起能培养创新和解决问题的风气的文化，你需要实施这些步骤：

1.扫清尝试的障碍。

如果有人给你提出一个想法，而你过去已经尝试过了，请不要一口回绝，“我们试过。没用。”

试着换成这样的邀请：“谢谢你与我们分享。我们去年试过类似的想法，结果发现有这样一个问题……你可不可以考虑一下这方面，看看能否想出什么办法来解决呢？我很期望你的答案。”

2.从小规模做起。

技术行业的一大特点就是“最小可靠产品”的发展方法。如果要测试一个想法，并学习如何加以改进的话，最简单的方法是什么？动起手来，获得反馈，然后改进。

3.奖励行为，而不只是成功。

这很重要。当你要求人们解决问题时，其实就是在要求他们冒险。他们的解决方案可能行不通。你会作何反应？你是感谢他们的尝试，还是对失败的努力怒目而斥？

要想建立起培养创新和解决问题风气的文化，一定要奖励人们的努力。说出你的谢意。为那些没能成功的优秀想法提供奖励。

你可以对直接下属提出这样一个最为有效的问题：“我能帮你什么？”第一步是提出问题。第二步是通过不仅能帮助你赢，而且能赢得漂亮的方式来回应员工。

作为一名管理人员，你站在一个独一无二的位置上，能通过他人无法效仿的特殊方式来帮助你的团队。如果你不问他们自己能帮到什么，他们可能就不会开口。这并不意味着你要亲自动手，替他们完成任务，这样做或许能帮助你取得暂时的胜利，但无法建立起长期的竞争力和长时间地维持成果。你应该做的是：

a.确保你的员工具备的技能和装备能让他们发挥出效力

b.扫清成功的障碍

c.发展他们担负责任和解决问题的能力

从我们的经验来看，最令管理人员头疼的是第三条：发展团队担负责任和解决问题的能力。当一名员工苦于寻找自己的解决方案时，大多数管理者都会采取下面两种对策之一：利用型管理者会发火，而取悦型管理者会提供解决方案，亲自动手来“帮忙”。不幸的是，这两种对策都无法给你带来期望的结果：你的工作量增加，团队担负的责任转移到了你的身上。

如果你用生气来回应，那么他们就再也不会打扰你了。他们也会对你感到愤恨，开始做事拖拖拉拉，而不去解决迫在眉睫的问题。如果你上演英雄救美的戏码，带着答案来救火，那么当下的问题可以得到解决，工作能继续进行。但是等下一次又出现问题时，你的团队依然无法自食其力地解决，而且更糟糕的是，你已经告诉了他们，如果碰到困难，你就会来帮他们化解。他们可能对你感恩戴德、敬爱有加，但是并不能学会如何去做。

你的团队真正需要的帮助并不是让你去责罚他们或者替他们解决问题。在这些时刻，他们真正需要的是你提出的问题。

有益的问题的力量

赢得漂亮的管理者能问出一些好的问题，提高团队独立思考和解决问题的能力，从而为自己节省出时间。通过一两个好的问题，你就能迅速地将话题转交给负责具体问题和分析潜在解决方案的员工。但是，并不是所有的问题都能称得上是好问题；有的问题可能会适得其反。

糟糕的问题就是寻找“背锅侠”和踌躇于失败，而且言下之意都是“你这个白痴！”举几个糟糕的问题的例子：

·是谁搞砸了？

·你为什么要这么做？

·你在想什么？

与此相反，赢得漂亮的问题关注的是经验教训和面向未来的想法和解决方案。例如：

·你的目标是什么？

·你是怎么尝试的？

·发生了什么情况？

·你从这一次当中学到了什么？

·你下一次会怎么做？

假如你的员工具备了完成任务所需的基本的技能、培训和材料，那么这样的对话并不会花费几分钟时间。

但是如果对方用“我不知道”来回答你的某个问题时，该怎么办呢？

“我不知道”的意思可能有很多种。但绝大多数情况此人对于这个问题并不是完全没有想法。比较常见的情况是，“我不知道”其实是说：

·“我不确定。”

·“在我确认你的立场之前，我不想做出任何承诺。”

·“我还没有考虑好。”

·“我不想去考虑。”

·“你能直接告诉我该怎么做吗？”

·“我害怕会搞砸。”

在碰到“我不知道”时，赢得漂亮的管理人员会将对话继续下去，缓和对方的焦虑情绪，并引导他将注意力放在问题上面。这里就该接上额外的问题了。只要再问一个问题，你就能让对话的对象重新回到问题上面，并跨过“我不知道”，进入产出的阶段。

当别人说“我不知道”时，要问：“如果你知道的话，可能会怎么做呢？”

当别人说“我不知道”时，你的额外的问题应该是：“如果你知道的话，可能会怎么做呢？”

这是个神奇的问题。

根据我们的经验，这个两秒钟之前还踌躇不定的人马上就会开始分享他的想法、头脑风暴出一些解决方案，并且像是从来没有遇到障碍一样自由发挥。只有真的尝试过你才能体会到这招有多么神奇。

这个额外的问题之所以有效，是因为它触及了对方这句“我不知道”的源头。如果他感到焦虑或者恐惧，那么这个问题会创造一种假设的场景，从而卸除他的压力：“如果你知道的话，那么……”这个时候，他就不再需要确认或者寻求你的肯定，于是能将自己的想法畅所欲言。

如果他没有考虑过这个问题，或者不想要考虑，那么这个问题就让他认为必须耗费在思考上的精力减少了。你要的并不是关于这一主题的完整理论，而只是根据“你可能会怎么做……”而展开的一场讨论。

在移除了情感上的阻碍后，我们的头脑就能完成惊人的成就。当你在团队中运用这一方法时，就可以训练他们的头脑去思考问题、去跨越他们正常情况下的阻碍，并提高他们的业绩。

到最后，他们将能够自己完成这些讨论，只有遇到非常严重的问题时才需要找你帮忙。

如果有团队成员告诉你说，“我之前有个问题。我当时想要找你聊聊，但后来想了想，你肯定会问我这些问题的。于是我就自问自答了，结果就想清楚了。”那么你就知道自己成功提出了有益的问题。

这些都是能适用于几乎所有情况的基本商业辅导问题。当然了，除此之外还有许多其他神奇的赢得漂亮的问题。你可以从下面这些开始做起：

针对关注度的问题

·有没有什么事情可以让你更容易地有效完成任务？

·我能如何帮你提高工作的效率？

·对于在这里工作，你感到骄傲或者无法感到骄傲的地方是什么？

·你的工作中最令你关注和最不令你关注的部分是什么？

建立解决问题的信心的问题

·你目前在考虑什么选择？

·你觉得好处和坏处是什么？

·你觉得应该怎么做？

·这里面最复杂或者困难的地方是什么？

·在过去相似或同类的情况下，你是怎么做的？

·对于这一情况，你最大的一个疑惑是什么？

·你觉得什么样的经验能对这一情况起到帮助？

帮助重整旗鼓的问题

·有什么事情对于你而言非常困难，但又能切实地提高你的效率？

·我现在可以帮到你什么吗？

·你现在需要什么样的人手或者资源吗？

在启动新项目之前应该提出的问题

·这个项目为何重要？

·我们为什么要这么做？为什么现在做？谁能收益，他们最需要的又是什么？它的成本有多少，为什么值得投入？

·成功是什么样的？我们如何衡量自己的成功？我们要采用什么样的过程衡量方法来确保自己没有偏离方向？

·我们还必须找谁加入？我们需要谁的帮助才能成功？谁是应该尽早入伙的关键人物？

·我们如何交流？我们要使用什么在线协作工具吗？我们多久开一次会？我们会面对面、通过电话还是通过视频开会呢？

·这个项目与正在进行中的其他工作有什么关系（在这一阶段，宁可放慢节奏确保没有重复的工作，更不能有相互冲突的工作，才能加快整体的进度）？我们从其他做过类似工作的人身上能学到什么（同样，花点时间吸取他人的教训是值得的。突破性进展几乎总是来自于对前人工作的改进。一定要弄清楚这一点。放慢节奏，打好基础，明确谁来负责什么工作，以及每份工作在大局之中所起到的作用，才能加速完成后续的工作）？

·谁来做什么事情，在何时之前，我们如何确认（太多的项目团队都草率地进入行动计划阶段。提出之前的这些问题可以帮助你保证计划的有效性）？

提出这些问题，并帮助团队给出适当的回答。很快你就会发现，团队解决问题的能力已经提高了，你也省出了更多的时间专注于自己的工作，而且，当你鼓励那些掌握了关键思维方式的员工通过这些问题帮忙指导其他人时，也释放出了他们的领导力潜能。你不仅在赢，而且赢得漂亮。

要点贴士

1.你的员工有因为恐惧而止步不前的吗？通过什么方法能最有效地帮助他们建立更强大的勇气？

2.与每个员工面对面地提出“我能如何帮你？”访问www.WinningWellBook.com，下载一份小讲义，用它来指引你完成这样的辅导对话。

3.提出一些我们在本章中讨论的建立信心和项目预启动阶段的问题。

第15章 大局观：翻倍你的团队生产力

“在做小事情的时候，你应该心怀大局，这样才能让所有的小事都朝着正确的方向发展。”

——阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）

在管理能力培训项目中，传达大局观这种技巧常常会被人忽略。毕竟思考全局应该是总经理的工作，不是么？

错了。每个人都需要知道所有的小事是如何拼接起来的，自己的位置，以及自己的工作有何影响。在这一章节，我们会分享几个小秘密，教你如何将团队与更宏大的使命连接起来。

在16岁时，大卫告诉他爸爸，他想要当一个素食主义者。

“太棒了！”爸爸的反应很激动。他从沙发上蹦起来，在文件柜里找出了一些旧杂志的摘录和几份营养指南。

他的爸爸是个素食主义者。在他给大卫找出来的文章里，讨论了平衡氨基酸和其他营养物质的方法。大卫研究了这些文章，开始吃起素来。他开始严格践行素食之道。

持续了三天。

所以，当大卫16岁的女儿对他说“我要开始吃素了”时，你可以想见他会有什么样的反应。

她一直坚持自己的信念，到今天为止，已经好几年没有吃过一丁点肉了。

你认为在大卫草草收场的实验和他女儿持之以恒的生活方式的改变之间，区别在哪里吗？

我们先来说说大卫。你觉得他为什么想要做素食主义者？

你可能会说那是因为他想要学习父亲。

不对。

答案很简单，他叛逆的青春期大脑告诉他，当素食主义者或许能在一定程度上帮他约到妹子。

现在我们把他肤浅的动机与他女儿的理由做个对比。他女儿想要过一种可持续性更强、影响程度更低的生活方式，也就是说她不想对其他有知觉的生物造成伤害，而且想让食谱更加健康。

他们两人在行为上的区别归结于一点：他们做事是为什么。

女儿的“为什么”是深刻的、有力的且持久的。大卫的则是浅薄的、短暂的，而且能通过其他方式轻松实现。

接下来思考一下你要求下属做的事情。

你脑中刚才浮现出来的活动，就是他们的“什么”，即报告、电话、会议、制造、客户服务、计划、计算，诸如此类的我们做的各种事情。

虽然“什么”固然重要，但是重点来自于一个更深刻的问题：“为什么？”

实际上，这个问题极其重大，充满了生命、能量和潜力，以至于我们可以胸有成竹地说，这是探讨团队时最最重要的一个问题。

这并不是什么高深的形而上学或者哲学上的两难问题。这是每个团队成员都需要有能力回答上来的一个最为实际的问题。

简而言之：他们为什么在做手上的这些事情？成功的管理人员都能将“什么”和“为什么”紧密结合起来。

如果你看过1967年的经典电影《铁窗喋血》（Cool Hand Luke
），保罗·纽曼（Paul Newman）在里面饰演戴着镣铐服刑的囚犯，那么你一定记得挖沟的那场戏。

狱卒们强迫卢克（Luke）不断地将同一条沟挖开再填上。这种毫无意义的劳动的目的是击溃他的精神。当你无法将“什么”和“为什么”联系起来时，就等于判罚你的团队去做行尸走肉般的苦役。

你的员工是否在做些与真正的意义或目的无关的事情呢？

如果是的话，可能出于这两种原因：（1）他们不理解工作背后的“为什么”，或者（2）并不存在合理的“为什么”。

没有“为什么”的“什么”是一种浪费。它们浪费时间。它们浪费精力。它们浪费你的人手。

每个人进行的每一项任务都应该服务于团队、工作集体和组织的使命。否则的话，你就需要挑战它、重新审视它，并找到一种更好的方法，或者干脆把这项任务清除掉。

当你说“我认为这是重要的，原因在于……”时，就带来了澄清、希望和目的，同时也创造了机会，让别人可以挑战你的信念，这可能恰好就是展开一场有意义的对话的契机。

每个人进行的每一项任务都应该服务于团队、工作集体和组织的使命。否则的话，你就需要挑战它、重新审视它，并找到一种更好的方法，或者干脆把这项任务清除掉。

不然的话，你就给团队的灵魂判了死刑。

加倍生产力

“赢得漂亮”并不要求你当一个穿着西装的啦啦队队长，挂着虚假的笑容拼命喝彩。明眼人要的激励并非如此。激励来自于将人们与意义、目的和各自取得成功的能力连接起来。

其实，你只要每个月花上5分钟的时间就可以激励下属并提高他们的生产力，方法很简单：让他们思考各种各样的“什么”，并回答，“我们为什么要做这些事情？”

别把这件事情当成考试。把它当成一种相互的探索，一个让所有人共同发现事物重要性的机会。

在短短5分钟的时间里，你会释放一种焕然一新的使命感，而大家也都会坐直身体、面带笑容，对自己手上的工作心怀骄傲。有的时候，参加这一活动的人甚至会在重新发现工作意义的时候当场哽咽。

如果你不喜欢找到的这些答案，那也没关系。如果你的“为什么”都是围绕着自己（例如，“我是为了更多的金钱、权力或者声望才做的”），那么确实得留个心眼了。

别人可不是傻瓜。

当一切都是为了你时，他们就会怀疑你是个利用型管理者，可以想见，他们自然只会做些不得不做的事情。在工作有意义的时候，人们才能做得最好。尽管组织中永远都存在些自私自利的行为，然而并不会有人真的会把老板当作英雄而士气大增。

如果你认真审视了自己主要的“为什么”，发现答案都很肤浅、无趣，而且缺乏热情的话，就采取下一步行动吧。你能在何处找到意义？这份工作为何重要？它对大局有什么贡献？如果答案是否定的，那么是否可以想办法清除这些任务？

从“为什么”开始，随后一定要让团队的工作切实地融入到大局之中。

你拍到吉他了吗？

卡琳许诺说会在念高二的儿子最近的一场军乐队表演中帮他拍照片。她快步冲进了停车场，抓起相机，把高跟鞋朝后座一扔，接着从长满青草的山坡上跑下来。

还好，在围绕着足球场的跑道的那一头，军乐队才刚刚开始列队。太阳正在西沉，此时的光照正合她的心意。

她支起三脚架，调整了长焦镜头，拍下了几张不错的照片：行进圆号展现出优美的侧面曲线，再加上几张面部特写，她甚至还精心拍下了同学们的倩影。

她马上回家把这些照片上传到Photoshop上，在儿子回家之前就仔细修了片。当儿子开门而入时，她骄傲地把幻灯片放给他看。

“妈，你拍到吉他了吗？”

“啊？本，你是吹行进圆号的呀。”

“妈，乐队的行进方阵可帅气啦。它就像随音乐舞动的一把吉他。你拍到了吗？”

“哦，孩子，我没拍到。”在思考事后这会成为一个很好的管理学案例之前，她已经完全错过了大局。

同样的事情也发生在团队身上。

丽萨是一个大规模的六西格玛评估项目的项目经理。电话响了，是其中一个经理打来的，他叫阿提。“丽萨，你还记得你让我跟的那个项目吗？是这样，所有的节点都按时完成了。信息部、人力资源部、运营部，每个人都按要求交付了，可是结果却依然糟糕透顶。”

虽然从书面上看，项目的状态很好，但是结果令人失望。

大局一团糟。

他最后说道，“我们已经不能把它当作项目来看了。我们需要后退一步，想清楚需要干什么。”

阿提说得没错。

我们为什么会错失大局

有的时候，我们离具体的项目太近，太亲力亲为。孤立地看待项目是有危险的。我们之所以错失大局，原因是：

·照搬模板

·更关注任务，而不是根本原因

·没有提出显而易见的问题

·盲目地听从指令

·害怕承认行不通

·相互之间没有交流

·没有正确的计划

·计划中没有建立起正确的评估标准

·过于关注执行

·赶工

为什么管理人员会忘记把一件件小事连接起来

如果你的大局观传达得不好，可能是出于下面的原因之一：

你并不完全理解它

面对事实：大局有时是很朦胧的。可能因为变化来得太快，导致跟不上。也可能有许多闭门造车的行为，以至于跟火线上发生的事情根本对接不起来。

如果你受命要求下属做的事情似乎没什么道理，那么一定要提出正确的问题，确保它们对你而言是有意义的。如果你自己都灰心丧气、困惑不解，那么整个团队都会有所感受。首先你自己要把事情弄明白。当这么做存在政治上的阻力，或者你需要澄清的问题让老板感觉受到冒犯或者有所保留的话，可以试试把这些问题转换成对他或她有帮助的形式。例如：

“我明白你需要我们做‘什么什么’，我们会搞定的。我还想要确保我和大家都能完全理解‘什么什么’的重要性。你能帮我解释一下它在大局当中的作用吗？这样我们就能把事情做到位了。”

如果答案依然站不住脚，那么就得恭恭敬敬地明确提出你的疑虑。你的观点可能是老板尚未考虑到的。如果想更多地了解如何面对不好对付的老板，请参阅第22章。

你做事情的时候依赖于其他人

你知道自己的团队已经听了至少4遍“朝6项全能努力”了。即便他们看过网络直播、参加过全员大会、读过公司的时事通讯，也接受过高层团队的走访，但是他们需要听你亲口说出来。

人们常常需要一个有威信的人将大局解释给他们听。他们需要有时间提出问题，表达自己的想法。只不过在大老板分享新闻时露出微笑并不代表他们能够理解并做好行动的准备。

你太忙了

当你埋头苦干时，似乎总找不到时机退后一步思忖大局。但是，当你发现只要做出这一点点小小的牺牲，能节省多少时间时，就会大吃一惊。

轻松传达大局的三种方法

试试下面三个步骤来提高你将人们与大局联系起来的能力：

1.放大意义：告诉你的团队，他们的工作对于更广大的事业（顾客、世界，以及他们服务的其他对象）而言有什么影响。与他们对话，让他们谈谈手上的工作最值得自豪的地方在哪里。

2.阐明优先事项：你要求大家完成的工作看起来并不是一系列杂乱无章、毫无联系的任务，这一点是至关重要的。将工作统合成有意义的大块，并回溯到大局之上。如果你无法将任务组合成有意义的集合，那么可能就说明你的优先事项太多了。厘清最为重要的事情，并着重指出。心里要明白在时间紧迫时应该放弃什么。如果你不得不在某件事情上接受失败，那么一定要保证做出选择的那个人是你自己。

3.简化信息：如果你不能用一句话解释团队的使命，那就说明你并没有充分理解它。如果你实在做不到，那么可以请几位团队骨干来献计献策。团队中的每一个人都应该能以类似的方式描述团队的使命。

如果你的团队对前进的方向没有强烈的统一感，那么你作为管理者的其他工作都会事倍功半。现在就问问你的团队：他们能用一句话清楚说明自己的使命吗？

要点贴士

1.用一句话清楚地说明工作团队的使命。

2.让每个员工都明确说明自己为什么要按照某种方式进行手上的工作。如果答不上来，就利用这个机会展开一场“为什么”的讨论。

3.在团队会议上，让你的团队提出在目前进行的任务中，有没有感到没有价值输出或者与使命无关的任务。接着花点时间探讨如何与使命契合或者将这些任务删除。

第16章 10步自检，改造不听话的团队

“每天早上我都会提醒自己：我今天说的任何一句话都不会让我有什么长进。所以，如果我想要学到什么，就必须竖起耳朵去听。”

——拉里·金（Larry King）

有的时候，员工的声音很难引起别人的注意。但讽刺的地方是，在最需要发出声音的时候，他们会做出令你害怕的行为，把你推得远远的。如果你能迎难而上，追上他们的脚步，并伴随他们一起前进，可能就会惊讶地发现他们竟然有这么多话要说。你将成为众人眼中赢得漂亮的代表人物，而不是被逼无情的利用型、玩家型或取悦型管理者。

卡琳可能是维克森林大学（Wake Forest University）最散漫和懒惰的姊妹会成员了。当初匆匆忙忙地加入，是因为别人警告她说，大学校园里几乎所有的社交生活都是以希腊人的风格为核心的。

但困难的地方在于，她没办法将自己视为一个“交际花”。她更多地属于专一的、唱唱小情歌的那种类型。她开始拒绝参加规定的活动，原因是觉得过于浪费时间，也没兴趣去跟每一个姐妹交流最喜欢的食物和秘密的想法。当大脑被高级生物学压得喘不过气来时，她就开始计划如何全身而退了。

在联谊会主席小布把她拉到旁边时，她感到一下子轻松了。她并不一定得主动退出。她会被踢出去——这样更好。

“卡琳，你看起来挺有运动细胞的。你会玩溜冰吗？”

面对这个看似没来由的问题，卡琳卸下了防备，她回忆起在童年的夏天，朋友阿萨从德国远道而来，他们就会系上溜冰鞋，比谁快，比谁转的圈多，合作完成些花样动作，一直到太阳下山都乐此不疲。

“我还真会。”她承认。

“太好了，我们需要找个人到小空地那里当希腊运动接力的轮滑手（听起来又累又傻，但确实是个正经的竞技比赛）。”

“啊呀，我愿意参加，可是我没带溜冰鞋来学校。”卡琳想摆脱这个诱饵。

“没事，我会帮你找一双来的。”

“这个嘛，我得试穿看看，而且我现在还忙着生物考试呢。”在脱口而出的时候，连她自己都觉得这理由可笑至极。很显然，她还是希望能被扫地出门。

小布不肯放弃。“你今晚要复习到几点？”

“半夜。”

“好呀，半夜的时候我们在小空地那里碰头。我会带溜冰鞋来的。比赛是明天下午3点举行。”

当卡琳在系溜冰鞋时，小布问她喜不喜欢姊妹会。摊牌的机会终于来了。在月光照耀的小空地上，卡琳溜着冰，小布跟着她一路小跑。卡琳倾吐了自己的担忧，如果生物挂科让自己失去奖学金的话，就只能辍学了。她解释了自己不愿参加联谊的原因，而且这并不是出于她的自私自利。

小布认真地听着，问道：“你为什么加入姊妹会呢？是哪些规定让你觉得待不下去？你知道我们为什么要求你跟每个姐妹都聊聊天吗？”

她解释了每一项规定背后的“为什么”，然后一起制订了一份缩减版的义务规程，让卡琳能在遵守的同时不影响到学业。

当卡琳在几年后回到母校时，跟小布提起了那场午夜的会面。“我当然记得啦，”她笑着说，“好的领袖每一步都是精雕细琢的。”

“谁能想到我最后居然成了主席啊！”卡琳说道。

小布满怀信心和骄傲地看着她。“卡琳，我知道你肯定会走上两条路中的一条。你要么退出，要么就会在某天成为主席。我当时的选择是让你当主席。”

欢迎反馈意见

位高权重的人常常会蒙蔽自己的双眼，创造一种没人敢说出真相的欢迎，而且这些说不出口的往往都是关于他们自己的逆耳忠言。

马克的故事

马克是个一败涂地的领袖。他在一家中等规模的医院里担任总裁兼首席执行官。在做出了一项可能牺牲自己的名望甚至工作的决定后，他联系了我们。他之前提拔了一位女性员工，但她后来由于贪污而被医院解雇，现在她将医院告上了法庭。在解雇她之后可以很明显地发现，组织中的许多人早就知道她有黑幕了。

马克凝视着地板，由于沮丧而紧咬着牙关。他抬起头，小声地问道，“为什么没有人早点告诉我呢？”

令人扼腕的是，事情本可以不必走到这一步的。虽然他的员工都知道这里头有问题，但他们的反馈却没有传达到他的耳朵里。

马克在开会时的行为叫人不忍直视。他提出提问，让大家提意见，如果听到的东西不合他的心意，他就会当场打断员工的发言，说他们理解有问题，或者说这些建议背后的逻辑在他看来毫无意义。会议中的他毫无疑问表现出了利用型的管理行为，过于自信，毫不虚心，而且目光短浅，只关注结果，而忽视了本可以帮助他避开麻烦的人际关系。

然而，他同时又存在玩家型管理的倾向，将某些员工捧为绝不可能犯错的“金童玉女”。马克是个有吸引力的人，大家都会努力博取他的青睐，而手段往往是对他明显不看好的人落井下石。他的两名直接下属，其中就包括那个后来犯下贪污罪行的女同事，已经学会了如何说些他爱听的话，而他也给予了两人过多的赞美和晋升机会。说实话，能有人说出一丁点真相就已经很不容易了。在我们与员工的访问中，听到的总是消极怠战的态度，“管他干啥呢？马克不想听，我们无论如何也阻止不了他一意孤行。”

马克陷入了利用型和玩家型行为的流沙之中。唯结果是瞻，却忽视了对于实现结果而言不可或缺的人，他因此在员工之间培养了分化和内斗，而不是提高生产力的协作。在整个组织的上上下下，人们谋求的不是改善病人的康复结果或者财政上的良好运营，而是取得他的认可。久而久之，马克就让自己隔绝在了他渴望的真相之外，大家也自然而然地放弃了尝试。

每个管理者都可能像马克一样落入陷阱。下面6种方法可以保证你听到自己想要的真相，并维护赢得漂亮的开明形象：

1.寻求真话。

定期地鼓励团队提出想法。请别人透露一些内情。让大家知道你是真的关心发生了什么事。

2.表达谢意。

当有人说出（尤其是与你有关的）逆耳忠言时，要感谢对方有这个勇气、时间和意愿与你分享。

3.回应。

如果你询问大家的想法，那么就应该花时间给出回应。即使有些想法并不具备可行性，也要让大家知道你听取并考虑过了，这样你就可能在将来听到更多的声音。

4.不斩来使。

如果有人好心又勇敢地向你提出了逆耳忠言，那么就算你完全不同意，也要控制住自己的嘴。如果你予以回击，那么对方很可能就再也不会给你提出任何建议了。

5.寻找说真话的人。

有些人不仅了解他们的团队、环境或流程，而且愿意说出自己的发现。找到这些人，与他们保持沟通，让他们知道你重视他们的想法。

6.照照镜子。

如果你怀疑自己没有听到周围人的真心话，那么是时候照照镜子，仔细反省自己与他人交流的方式了。我们敢打赌，在这份表单的前四项行动中，你至少有一项没有做好。如果你还是找不到症结所在，那么可以问问别人的意见、咨询导师，或者考虑雇一名顾问。

帮助他们表达意见

你有没有在开会的时候发现过这种情况：两个人说了完全相同的事情，但一个人的意见得到了采纳，而另一个的却被忽视了？你有没有在参加电话会议的时候感觉自己的声音好像不在一个频道上面？

你的员工也会有这样的感觉。这可能发生在你们之间，或者在他们参加的其他会议上。你应该帮助他们锻炼技巧，表达出自己的想法。

小李在职业生涯的初期非常幸运，有一位肯听真话的导师。她的公司请了一名咨询师，处理一些重要的流程工作。小李才20多岁，10年来一直都是办公室里最年轻的一个，而且是项目里明面上的人力资源负责人，可想而知，她的工作肯定阻力重重。

小李一开始几次分享的想法都被大家当成了耳边风。于是咨询师就在休息时间给她开了个小灶，说，“你说得都很对，但他们听不见你的声音，因为你的时机不对。我们这样试试：当我给你使眼色的时候，你就提出员工参与度的问题。我会附和你，并提出议题让大家讨论。”

效果非常好。他们听取了她的意见，项目的成员开始关注起那些从旁支持项目的人。她密切关注着咨询师的示意，并逐渐掌握了时机，从此便再也不需要提醒了。

V-O-I-C-E方法

如果你的员工无法表达自己的想法，那么你就应该利用V-O-IC-E方法与他们一起将想法组织起来并传达出去。

V：形象

让你说出的内容和说话的方式更加形象。不要漏掉下面的任何一项：眼神交流、端正和开放的坐姿、强大的表现力和自信的语调。设想听众的反应。当你做好万全准备时，就更容易提高信心。

O：组织

预先组织好你的思路。有必要的话可以列出提纲。想好有哪些关键要素可以支持你的观点。准备好开场白，避免情急之下开口就道歉（“这或许是个坏主意，可是……”）。

I：询问

可能的话，提前做好功课，了解其他人对于话题的观念。在顺势作答时，询问对方的意见（例如，“你认为这个想法会对我们的项目带来什么影响？”）。

C：思考

仔细听取别人的观念和想法。谢谢他们的意见，并适当地予以回应。可能的话，将他们的想法引入并结合起来。

E：激情

由内而外地深呼吸。你的身体会自然而然地吸入氧气，排出压力。镇定自若地说话，也就是说，不要用过于低沉的“装酷”语气。将你的激情展现出来。当你发自内心地热爱自己的观点时，别人就很难对你熟视无睹了。

最重要的是，你一定要相信自己所说的话。如果你自己也将信将疑，那么听众也会同样不敢相信。

可是如果他们听不进去呢？

“可是我早就说过了！”

小雷是一家公共事业公司的一名满腔热血却频频碰壁的管理人员。他的员工不肯采用能改善客户服务并降低成本的新流程。在采访小雷的团队时，我们轻而易举地发现了一件令人遗憾的事情：他们并不了解新的流程，也不清楚能为客户带来什么好处。

在告知了采访的结果时，小雷表现出了明显的不解。他和全世界的管理人员一样惊呼：“可是我早就说过了！我发誓我说过。我甚至可以给你看我的会议日程，当时我把所有的事情都说得清清楚楚。”

你曾经有过小雷这样的感受吗？作为一名管理者，最令人沮丧的事情之一就是员工没有把你的话听进去。

·你热情洋溢地分享了对未来的愿景，得到的却是台下的小声议论。

·你分享了有助于改善成果的新方法，可是所有人都依然在遵循老一套。

·你用明确的事实提出了有力的推荐，却被大家无视了。

应对这些情况的方法非常重要。如果你从中吸取教训，那么你的领导力将会突飞猛进，但如果你深受打击，转而依靠恐惧或权势的力量，那么你的威信（和人性）都会荡然无存。在一直遭到员工的无视时，利用型的管理者会大声斥责、威胁警告。取悦型则会恳求、劝诱，继而改为“兄弟们怎么回事？”的责备。不管哪一种，你可能在短时间内让别人顺从，也就是说，取得短期的胜利。然而，这时的比分是：你1分，团队0分。他们会感到自己渺小而愚蠢。他们会对你失去信心，在感到困惑或对某件事情有疑问的时候也不会让你知道。他们甚至可能会寻找其他的职位，跟随一个能够交流的管理者。

当你发觉团队不听话时，可以提出下面这10个问题：

1.你真正想要的是什么？

每当遇到管理上的挑战时，要审视的第一件事情就是你自己的动机。你是否真正关注着结果和关系，还是让利用型或者取悦型的动机占领了上风？

在为了团队着想和为了你自己着想之间有着天壤之别的差距。那么，你真正想要的是什么呢？

如果你的答案是为自己辩护：“我知道怎么做最好，他们应该听我的才对”，那么你就不可能拥有一支赢得漂亮的团队。如果他们被逼无奈，那么就只会因为恐惧而行动，一旦没有了威胁，他们就会当你不存在。

如果你想要的是更大的目标，即为了团队共同的成功、为了有所改变，那么你就离赢得漂亮不远了。

2.你和他们在一个频道上吗？

你和你的团队所使用的语言和概念是一致的吗？在需要案例和证明时，你是否提供了数据和事实呢？反过来又如何？

3.你倾听了吗？

如果你没有倾听别人对你说的话，那么他们自然就会认为你漠不关心，于是就失去了信心，也变得同样漠不关心。要想知道自己是不是个好的听众，你可以请几个团队成员与你分享他们的想法：“有什么你想告诉我但我没注意到的事情吗？”安静地听他们说。感谢他们的分享，并及时地给出回应。你虽然不一定要事事赞同，但必须耐心倾听。有了自信和谦虚这两项内部价值，你才能真正开明开放地倾听意见。在洗耳恭听时，你就增进了与员工之间的联系，并了解了需要注意哪些方面的培训、执行和责任。

4.你的威信如何？

如果你的团队能提出“你说得不对”，并且拿出证据来支撑他们的结论，那么你的话肯定就没人听了。威信是建立起来的，而不是强求的。如果你对某个领域并不熟悉，那么就应该承认事实，寻找其他有专业知识的人来补充你的智慧。当你的员工无法信任或者依赖你，但又被要求服从时，这场处于劣势的战斗必将迎来长远的败北。

5.你知道他们关心什么吗？

每个人都有自己重视的东西。如果你提倡的价值与员工的价值发生冲突，那么你的声音就失去了号召力。

6.你是在命令还是邀请？

邀请是一种协作的语言。我们指的不是具体的遣词用句（不过这也能带来一些改变），而是语言背后的态度。当你将注意力放在关系和结果上时，每个人都看在眼里。你是否表现得好像自己比别人都厉害，所有人都应该听从你？还是你本着平等的尊重，邀请别人与你共事？

7.你是否解释了“为什么”？

就连军事简报都不会漏掉命令背后的原因和目标。有的时候，员工没有响应的原因是不理解令行禁止所带来的结果。这就是小雷尚有改进空间的地方。虽然他介绍了新的流程，但没有将“什么”和“为什么”联系起来。

8.你是否确认了员工的理解？

同样的想法，听的一方几乎肯定不会像说的一方理解得那么清晰。你可以利用第4章中确认员工理解程度的工具。询问听众有什么收获，他们对于你的诉求有何看法，以及他们对于结果有何预期。

9.你是否将话挂在嘴边？

这是小雷的问题的核心。他分享了新的流程，也有确确实实的会议议程，但是如果只宣布一遍变化的重要性，那是远远不够的。

我们帮助过许许多多不得志的领导者，他们抱怨自己的团队不听指令或者不闻不问。但倘若你向他们进一步提问“你上次传达这件事情是在什么时候？”时，你总能得到这样一些回答：

·“去年。”

·“前年在公司外面。”

·“半年前我们在走廊里说的。”

·“在上个月的员工大会上。”

·“在电子邮件里。”

如果一件事情你只说过一次，那么就等于没有说过。你的员工有自己的生活，你对他们而言不值一提（没错，真相就是这么伤人），而且比起公司的愿景，他们可能有更大的追求。利用型和取悦型的管理者常常觉得每个人一早起床都理应回想起他们在两年前，甚至只是两个月前说的话，但这完全就是痴人说梦，只能带来失望。赢得漂亮的管理人员会时常把话挂在嘴边。

10.你有没有通过不同的方式表达？

每个人的学习方式都不同。有的人通过用眼睛看，有的人通过用耳朵听，有的人通过亲身体验，诸如此类。在频繁地与员工交流时，应该使用不同的方法。可以试试我们的赢得漂亮6×3交流策略：通过3种及以上的渠道将至关重要的信息重复至少6次。例如，为了传达一种新的流程，你可以使用电子邮件、员工大会和一对一的交谈作为这3种渠道。

大卫参观过一家国际制药科技公司的总部。在一次普通的员工会议上，该组织的领导者运用了真诚的信件、幽默的讽刺小品、总裁的演说、应答轮唱和音视频作品，还回答了听众的现场提问。在这样一场会议中，他们使用了上述所有的问题，无怪乎这家公司总能出现在最佳雇主的名单之列。

如果你感觉没人肯听你的，那么就拿这10个问题问问自己，诚实作答，根据答案采取行动。赢得漂亮的管理者可以游刃有余地应对这些交流上的挑战。

如果一件事情你只说过一次，那么就等于没有说过。

要点贴士

1.你可以通过哪3种方法鼓励员工告诉你真相？

2.通过VOICE方法可以帮助哪些员工？安排一些时间，与他们一同分享和讨论这种模式。

3.针对员工可能在意的难题开展头脑风暴，主动解答，此类问题包括：

·我们为什么要这样做？

·我们公司的实际做法是什么样的？

·你为什么没有问我们？

·为什么没有处理？

·如果我说出来，别人会不会对我有想法？

·你觉得我有资格升职了吗？

·为什么人员流动这么严重？

·我们如何摆脱这种身陷囹圄的状态？

第17章 回答正确的问题，让员工为自己的行为负责

“在帮助那个男人攀登高山的同时，瞧，他自己也爬上了顶峰。”

——藏族谚语

当你的团队跑来问你“我们应该做什么？”时，他们的疑惑往往藏在更深的地方。如果能解答这些深层次的问题，你就能让员工建立起信心、培养好技能，并且节省你自己的时间。

风向变了，主帆在头顶起舞，甲板也朝向一边倾斜，等大卫回过神来，水面都快与他的视线平齐了。

船长大声发出指令：“大卫，调整三角帆……拉紧，用力！”

他一把抓住绞车手柄，开始朝顺时针方向扳动，希望能让帆吃到力气。

可是丝毫没有拉紧的手感。

虽然标线移动了，但他不确定有没有用。

他朝着另一个方向扳，回头看着船长老帕，问道，“我该朝哪边转？”

老帕接下来的回答展现出了他强大的领导力，不过他并不是对大卫的问题作出解答。

至少从字面上看，并不是这个问题的答案。

真正的问题是什么呢？

你可能在想，大卫不确定该怎么控制帆的张力，那还忙乎些啥呢。难道他没有好好学过吗？

他当然都学过，只不过……

他与包括帕特里克·毛雷尔（Patrick Maurer）在内的几名同事从圣迭戈港出发，踏上了帆船之旅。

在离岸之前，老帕将他们召集到帆船上，解释了术语、提供了指导，并且一一分配好了每个人可能要负责的任务。大卫坐在绞车旁边，负责管理前帆（船首三角帆）的张力。

在驶离港口之前，老帕将每一件事情都安排得非常清楚，尤其是绞车。对于大卫后来提出的问题，他甚至已经提前给出了答案：当船倾斜到危险程度时，可以往任意方向转动绞车。

所以大卫知道哪个方向都是正确的。那么，他想知道的到底是什么呢？

当帆船发生倾斜，其他7名乘员都指望着他守住水平线时，他真正想要知道的东西就和员工带着下面这些问题来找你时，往往心里想知道的东西一样：

·“我这么做对吗？”

·“我能顺利吗？”

·“你真正想要的是什么？”

如果你和许多管理人员一样，当员工问出一些你敢肯定她已经接受过训练的问题时，就可能会产生失望的感觉。

你或许在想，“她是知道的！她干吗要浪费我的时间呢？”

我们希望你能观察得更深一点。只要花上很短的时间，你就能满足员工真正的需求，并培养出更强大、更有生产力的团队成员。

如何回答正确的问题

当大卫回过头，问“我该朝哪边转？”时，老帕沉着且坚定地答道，“两个方向都行。一边比较省力；另一边比较快。”

你有没有注意到老帕的答案有所保留？

他并没有回答大卫提出的那个问题。尽管大卫想要的是更加直接的答案，也就是左边还是右边，可是老帕并没有直接作答。相反，他运用了“减少歧义”的教练技术。他给大卫提供了一些信息，让他能自己做出决定（由于船就要翻了，大卫眼前几乎全是汪洋大海，他选择了加快，但是比较费力的一边）。

老帕的话解答了大卫潜在的问题：“你希望我怎么做？”同时也培养了他的能力，可以在下次出状况时自己做出决定。从这时起，老帕就可以把自己的时间花在其他管理帆船的任务上了。

事情还不止这么简单。

除了他说的话，他说话的语气也很重要。沉着，坚定。他的语调解答了大卫的另一个潜在问题：“我能搞定吗？我这么做对吗？”

老帕的语调告诉他，“没问题。”

不要光给出明面上的答案，而忽略了他们真正需要的答案。通过解答更本质的问题，提高员工的能力。

不要光给出明面上的答案，而忽略了他们真正需要的答案。

一起走

有请小西登场。他是一家国际电信公司的客服中心主管，负责支持商业客户。对于这些重量级的客户而言，质量是最关键的。因此，从小西的角度来看，公司设计的新系统堪称杰作。客户再也不用通过电子邮件写下服务订单，再由员工重新录入系统（这一步几乎总是伴随着疏漏）了，现在他们有了一个简单的系统界面，可以与后台系统无缝对接。

新的方法速度更快，也能提供更高的质量和额外的好处：周末无休。问题只有一个：员工（和工会）讨厌它。而且他们有理有据。

“针对高端客户的尊享服务怎么办？”

“人际关系怎么办？”

工会干事老侃坚决认为，这样的改革“纯粹只是证明”管理层更关心结果，而不是客户体验。

事实上，小西和老侃的观点都是对的。客户想要的是像老侃这样训练有素的员工所提供的效率和差异化的服务。

这并不是非此即彼的问题。这并不是管理层和工会的对立。他们需要的是合作建立一种以客户为中心的改良策略，消除客服们的疑惑。

在第14章中，我们讨论了“如果你知道的话会怎么做？”这个重要的问题。

在这种情况下，也有一个非常好用的相关问题：

“如果这个系统对客户和员工而言都很棒的话，应该是什么样的？”你可以接着这个问题再来一个：“我们该怎么做到？”

这些问题能让每一个人都为了积极的愿景共同合作，并寻找解决方案。在本例中，工会和管理层拥有一个共同的目标：改进用户体验。老侃诚实地表达了工会对失业的恐惧。小西则诚实地表达了他对时间和生产力的白白浪费的担忧。

他们将新系统中双方都认可的优点罗列出来，然后通过头脑风暴来讨论如何最有效地利用节约出来的时间。

最后，他们达成共识，可以利用这个系统减少重复录入的工作，转而培训客服人员从事更有价值的任务，从而与客户之间创造更深厚的关系。这些行为可以让客户关系变得更为持久，并带来未来销售数字的提升和随之而来的工会工作机会。

要想取得突破性的成果，就需要每一颗心和头脑共同努力完成任务。变化需要的是信心和包容，而不是推销。当你能提出大胆的愿景，又能让人相信它并非虚无缥缈，而是触手可及时，团队就能与你同舟共济。

1.建立明确的愿景。

将你想要实现的目标表达得一清二楚。通过每一种可能的媒介来传达和巩固你的愿景。如果你不确定每个人都对此心知肚明，那么就得更努力地传达信息。明确你希望每个职位上的员工完成的具体行为和解释变革背后的原因同样重要。

2.不要夸大好处。

员工只关心“我能捞到什么好处？”这样的观点纯属无稽之谈。当然，员工想知道能捞到什么好处。但他们也同样想知道，你和他们的顾客能够得到什么好处。

在缺少信息的情况下，人们往往会陷入最极端的结论。如果你将关键信息藏着掖着，那么他们就会用假设去填补这些空白（例如，你的下一步动作是要裁员）。他们希望知道你考虑事情是经过大脑的，而不只是经过钱包。

3.从小事做起。

不要鼓吹什么半吊子的或者充满瑕疵的想法或改革。先在小范围内进行试验，认真地吸收反馈意见，然后加以改正。信用一旦失去就很难再找回来了。“哦对的，我承认这之前是一坨屎，但是现在好多了，”只能引起大家的抱怨：怎么会有白痴决定为一个实际用起来全是毛病的想法、系统或者流程高唱赞歌呢？

即使它在设计上看起来很美好，老板也被说服了，并且在封闭的应急情况下效果不错，你也必须先进行实地的测试。

是的，这会耗费许多时间。但只有先慢慢来才能在后面顺利加速。

在之前的案例中，小西和老侃首先在一支团队身上尝试解决他们的矛盾，并且不厌其烦地向总部提供反馈意见。你应该承担一些风险，在违反常规的地方为团队撑腰。尽管这个小组起步的时候比大部分地区的速度都慢，但由于他们最后拿出了成绩，所以没有人会计较这些事情。

4.建立触手可及的情报站。

这可能是最重要的部分了。用心倾听员工对你说的话。最重要的是，要用解决方案来回答他们，而不是推销你的想法。当你改正了某个错误时，可以运用“6×3方法”作出回应。

5.利用反抗者的证词。

尽量多分享一些亲身经验，尤其是在那些一开始保持怀疑态度的人身上寻找例子。让最热情的员工告诉大家你的新想法、新系统或者新流程给他们的世界带来了什么样的改变。最令人意想不到的人选说出来的故事是最能打动人心的：对这件事情向来不屑一顾的销售，因为使用了新的系统而已经大幅超越老前辈的新人代表，以及带领整个团队（包括工会代表在内）玩转新系统的主管。

6.让团队参与关键性决策。

没有人想要别人为他们做主。他们更愿意一起做主。问问员工，“哪些部分状况很好，可以多多利用？哪些部分需要我们继续加强？我们接下来应该朝哪个方向努力？”这些问题都大有裨益。让员工参与到你的变革计划中，提高他们的归属感。

在逆境中带动员工

虽然我们已经讨论了如何在变革计划中带动员工，但是当情况不妙时该怎么办呢？让他们分担你的焦虑是否是明智之举呢？

这要看情况。就算你以为自己在帮他们挡风遮雨，传递到他们身上的压力可能会超乎你的想象。从领导者眼中流露出来的不知来由的焦虑可能要比知晓实际情况更令人压力山大。如果不是什么保密性质的情况，赢得漂亮的管理者就会利用第8章中介绍的解决问题的工具，清楚地说明眼下的问题，并询问员工，“我们有什么解决办法吗？”

“捣蛋鬼”怎么办？

小郑虽然心里明白，应该让员工更多地参与到讨论中，可是每次提出一个让大家讨论的点子时，小萨就会把它枪毙掉。他主意很多，又口无遮拦。会议总是成为浪费时间的马拉松，而且他一张嘴，所有人就开始翻白眼。

情况甚至发展到小郑一看到小萨走近，就会想方设法装作很忙的样子，避免与他搭上话。

也许你也认识这样一个小萨。大多数团队都会时不时地碰到一个“捣蛋鬼”。在与“捣蛋鬼”的对抗中，我们发现了这样三种麻烦：

麻烦1：他们会产生负能量。

不加管束的“捣蛋鬼”会在积极向上的团队中产生负面能量，拖团队的后腿。他们可能在会议上自说自话。还有的可能会一开始说得理直气壮，等到真让他们出手了就立刻举手投降。

麻烦2：他们会让你的领导力陷入低谷。

时间久了，这些“捣蛋鬼”可能也会让你忍无可忍。当你受到重重压力时，可能会丧失耐心。你会拒绝听取别人的意见。你会做出负面的反应。

麻烦3：他们可能是对的。

虽然这些“捣蛋鬼”可能搞得别人烦躁又沮丧，但是他们往往是对的。真正的问题在于，很多时候你应该好好地听他们说。在那些烦扰和困惑背后时常隐藏着值得团队中其他成员深思熟虑的重要想法。

制服“捣蛋鬼”的妙招

我们推荐采用下面这些方法来制服“捣蛋鬼”：

·回应他们的感受，即确保他们觉得自己的意见被采纳了。

·在会议之外解决，即不要在团队面前展开辩论。

·安排个别会面，倾听他们的想法。

·让他们在团队中担任具体的、有产出的角色。

·让他们始终面对挑战，即让他们寻找解决方案。

·认可他们的成功。

·提供空间，允许他们讨论自己可能遇到的其他问题。

针对职能问题的讨论会

我们喜欢在团队建立初期开展这项练习，让大家尽早聊聊共同的感受和适当的补救方案。这样的讨论会还能提供一个比较安全的环境，在不发生直接对抗的情况下，让一些重要的动议被搬上台面，这对于一支成熟的团队而言是必不可少的。在发生矛盾的团队中，各方也能借此机会将顾虑拿出来讨论。

第1步

给每个团队成员分发即时贴。让他们找出（在他们看来）对结果或者团队进度造成最大妨碍的行为。一定要说清楚，这些意见要根据每个人的毕生经验，而不仅限于团队以内。接着让他们将每一种行为分别写在一张即时贴上。

第2步

等所有的团队成员都准备好了，请他们将自己的即时贴粘在墙壁或者白板上，并动手将它们分组归类。在归类的过程中，大家可以开开玩笑。

第3步

将被提到次数最多的职能问题圈出来。

第4步

选出最多的几个分类，请团队说说在面对此类情况时会如何应对。鼓励他们分享自己过去的经验和好办法。

第5步

制订一系列标准或团队准则，让团队在遭遇此类问题时有据可循。团队一定要有机会说出他们自己的职能问题。不过在工作的初期，讨论标准和案例，树立起期望行为的框架会更加容易。

讨论会本身往往就能帮助员工自我纠正了。再不济，有了这些内部标准，如果不良行为没有改善，你也可以更顺利地组织起个别或团队的讨论会。

要点贴士

1.让你的团队将他们不敢说出口的几个问题写出来或者打印出来。通过匿名的方式收集这些问题，然后在团队会议中做出解答。

2.找出能更好地带动团队的三个步骤，从而实现你最重要的目标。

3.尝试我们刚才介绍的即时贴练习，让团队探讨和建立行为标准。

第18章 打造合理的职场环境：5步避开幽默陷阱

“生活如此重要，不应过于计较。”

——奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）

虽然工作可以充满乐趣，但是我们应当玩笑对待吗？

你可能在想：

·工作并不是玩乐；所以它才被称为工作。

·开玩笑对于我的领袖形象而言是不利的。

·有的时候可以，要看合适的时机。

我们建议你换种思路。笑声是组织健康的一个信号。这并不意味着你的公司成了一家马戏团；它只是告诉你，大家很健康、喜欢自己的工作，并且可以发挥出最大的生产力。这就是关注“和”而不是“或”的关键时刻之一。赢得漂亮的管理人员能同时得到结果和关系；他们能同时享受乐趣和完成工作。

卡琳刚被升为经理，负责在社区的健身中心管理一支游泳教练团队。她和手下的员工花了一个周末的时间刷洗瓷砖、清理苔藓、制作公告板和安排课程。他们即将迎来一个激动人心的季度。

她锁好自行车，扭开大门钥匙的手略微有些紧张；想到马上要带领这个季度的第一堂游泳课，她的内心还有点小激动。孩子们来了，在抱怨了几句水太冷了之后，他们都跳进了泳池，开始热身运动。

突然，“小6班”的小可爱奈奈扑腾起来，好像看到了鲨鱼一样大声惊叫。“卡琳老师，卡琳老师，快来！我看到一条鱼！”

“奈奈，冷静点，你看到的不是鱼。把头潜入水中继续游。”卡琳回答，作为一个并不比大多数游泳者年长多少的新手教练，她知道自己需要保持镇定才能让别人相信她。

就在这时，之前还和孩子们一起跳入水中，证明水不是太冷的助理教练小强爬出泳池，跑了过来。他不顾水珠一滴滴地落在卡琳的运动衫上，在她耳边说道，“那个，卡琳。真的有鱼。”

她赶紧让所有人离开泳池，这才发现里头还不止有一条鱼，而是有三条鱼。孩子们纷纷跳回泳池，想要用手把它们抓住。奈奈则跑回家去拿钓鱼竿了。

电话响了起来。

是另一支游泳团队的总教练老毕。“我只是想打电话祝贺你作为总教练和泳池管理员的第一天。感觉怎么样？”

“我的天呐，有鱼跑到我的泳池里了！”话刚说出口，卡琳就意识到是谁把鱼放进来的了。

玩得挺溜啊。

真是一个美好季度的美好开始。后来，他们的对手关系从焦灼的竞争转变成了合作和真正的友谊。读到这里你可能会想，这种事情对于救生员来说当然是可能的，但不适用于公司的世界。或者，你大概猜到了，他这可能是在跟她调情呢，不是么？

不过，这其实是适用于公司世界的。两位笔者都见过用幽默和乐趣的强大处方来发挥人性光芒的案例。瞧，事后看来老毕不就是这样的吗？

玩出结果

两位笔者都曾与拥有独特文化的截然不同的公司合作过。卡琳合作过的一家公司发展了一套“周六夜现场培训视频”的方法，让客服代表能紧跟最新要闻和关键潮流的动态。这种方法有趣、积极、参与度强，而且最重要的是，能明确地传达与关键的优先事项有关的信息。

这档视频节目会每隔几天向员工的电脑实时推送，大家也都对下一期节目翘首以待。只要看上一小段，客服代表们就能知道有什么重要的事情，以及接下来需要做什么。

他们的首席运营官说，有一位扮演“新闻主播”角色的经理平常非常严肃，是个注重结果的人。她很高兴地看到这名经理发挥了个性中轻松的那一面，与这些年轻的客服代表打成一片。这位经理是个全面利用自身特长的全能型管理人才。与同事打成一片，团队的工作成果也发生了令人惊奇的提升。

当员工感到快乐时，会变得更有创造力、更加团结，并且压力也更小。

有一支推销手机的电信销售团队给管理团队租了专业的《星球大战》服装，请他们走访数百公里内的各个零售网点，激励当地的销售代表，同时吸引顾客的注意。团队深受鼓舞，顾客们的反响也很好。

我们都见过一些客户在全市范围内组织藏宝游戏，一方面让人们对组织的目标留下更深的印象，另一方面也让每一个人都有机会享受乐趣、与不同的人合作，以及共同解决问题。

我们也都看到一些高管愿意盛装打扮、改说为唱、成为麦霸或者来段饶舌。当然了，这并不是日常情况，不过偶尔游戏一场可大有裨益。经理与团队共同欢笑的场景准能鼓舞人心。

有位客户听说这种玩乐的行为可能会损害她在团队中的“权威”，所以她应该在团队面前收敛笑容，并且保持专业的距离。她对给出建议的人表示感谢（不要忘了用“谢谢”来答复），虽然没有完全叫停，但她会更加慎重地应对别人的目光。

可以看到，在看似不可能的挑战当中，他们的成果都有了突飞猛进的发展。他们的笑声具有强大的团结力。这种在专注于结果的同时也能开开玩笑的能力让她的团队对她的敬意有增无减。

虽然在拜访总部时，她学着采取更加严肃的姿态，但到了真正完成工作的现场，她依然是那个欢乐果。

大智若愚

也许罗总的战略性装傻策略是我们见过最冒险的了。他是一家国际公司的总裁。罗总的公司当时正在向一家新客户推荐一个战略性极强的项目。罗总带着团队长途跋涉，专程去讨论这个重要的合同，成功的话可以带来稳固的收益，甚至有可能为将来的重大项目打开机会的大门。总而言之，这可不是闹着玩的。

尽管潜在客户小林对他们的公司很感兴趣，但也存在一些实质性的顾虑。鉴于会议的重要性，罗总一开始拿出了与之相符的严肃口吻。

他开口说道，“我相信你们对今天看到的东西非常感兴趣。我们已经搜集了很漂亮的历史数据，也有切实的数据支持。我迫不及待地想让团队更多地与大家分享我们的计划。不过在此之前，我给诸位写了一首歌。”

他抽出一张笔记纸，上面是他写的歌，张口就唱了起来。他在清声小夜曲中将小林应该给他们一次机会的原因都唱了出来。大家的情绪立刻就被他愚蠢的行为带动起来。小林也略微卸下了防备。

他唱着。

而她听得越来越入神。

在一阵掌声和笑声中，罗总的团队继续展开了非常专业的演示，给出了数据、视频、历程，大家还坐在一起听电话会议。他们证明了自己是最棒的。小林雇用了他们。虽然不是因为那首歌，但也绝对离不开它。看似愚笨的行为可以带来切实的好处。罗总是做过功课的：他知道小林喜欢有意思的歌曲，于是有备而来，带来了行之有效的娱乐内容。时机恰当的愚笨行为可以：

·破冰

·表达诚意

·表现勇气

·活跃会议气氛

·展现创造力

·建立关系

·构建回忆

大智若愚的战略预警

在起身为罗总的歌曲喝彩之后，小林回应道：“曲子真棒。不过千万别在我们公司总部这么干。”他们会心一笑。要想取得成效，此类愚笨和逗趣的行为：

·必须抓住恰当的时机，并针对适当的听众

·对同道中人最有用

·不能一锤定音（要用优秀的成果和执行力来补充）

·因为不同寻常、难得一见才能发挥作用

·要有品位

如果使用得当，幽默和逗趣会成为一剂强心针。然而，如果使用的方法不对，员工的生命力可能就会被迅速抽走，之后就很难恢复原先的关系了。

如果玩乐过了头

在别人的劝说之下，财富50强企业的总裁老葛在一场外出的管理会议中安排了一个卡拉OK之夜。老葛是你能想象得到的最固执的那种人。我们都不确定他这辈子有没有唱过卡拉OK。实际上，我们敢打包票，在工作中被要求唱歌一定是他最不想遇到的事情之一。选择这个团队建设节目的唯一解释就是有哪个高管顾问说服了他，相信这么做可以展现他平易近人的一面，并帮助他与团队联系得更紧密。

老葛紧紧靠着离麦克风最远的一堵墙站着，小口啜着健怡可乐。每个人都能看出他的不自在，这种感觉也不可避免地蔓延到了整个房间。

为了缓解气氛，老葛的几位副总裁开始起哄，让他们的团队K歌。小蕾是最开朗的经理之一，她的老板靠过来说：“我知道你会唱歌，去帮帮莎莎。”莎莎是小蕾的一个同事。

这时，小蕾发现莎莎喝夏顿埃酒已经有点喝多了。

“她准备唱什么？”小蕾问道。

“‘You Gotta Fight for Your Right to Party！’你，知道，是Beastie Boys的歌。”

小蕾二话不说就拒绝了。大概过了一年时间，小蕾的老板还会拿这件事当证据，说她的团队精神还有待提高。

不要为了弥补问题而玩乐

根本性的问题是不可能靠玩乐或者团队建设来解决的。但愿你没有说过，“大家有点人心惶惶的，我们该做些什么活跃一下气氛。”

才不是这样呢。你要做的是解决沟通上的问题，或者解决阻碍员工完成任务的流程问题。

玩乐就好比是一个精美的蛋糕上面的糖衣。它虽然能锦上添花，但不能替代蛋糕本身。想象一下，如果把糖霜撒在一个黏糊糊的半生不熟的蛋糕上面，那肯定不会好吃，最后你得到的就是一堆黏糊糊的黑暗料理。

如果遇到问题，那就解决问题。然后再一起玩乐。

如果遇到问题，那就解决问题。然后再一起玩乐。

当强效处方变成危险毒药

大卫最近在参加一场为准妈妈举办的家庭聚会时，打破了自己的一项原则。

当一位女士做了一番小小的自嘲之后，大卫对准她的软肋反击了一句。和预想的一样，大家有的哈哈大笑，有的故作气愤，但事后他感到很后悔。

在这件事情当中，他为了表现得有趣就诋毁了一位母亲。

我们大多数人有时会在讽刺、挖苦或者玩笑中损害到别人。在许多人看来，这是他们的家庭或者组织文化的一部分。我们之所以离不开这种类型的幽默，有这样一些原因：

·我们想要提升自我感觉，于是要么就让自己看起来更聪明，要么让其他人显得更蠢。

·我们想要掩饰不安全感，这是尝试提升自我感觉的另一种方式。

·我们喜欢间接地尝试面对真正的问题。与其直接讨论某个困难的主题，我们会使用挖苦或者消极的“玩笑”。乔叟（Chaucer）和莎士比亚（Shakespeare）都指出过借用笑话来说出真相的这种手法。

·我们要保护自己。有些人会利用挖苦来与别人保持距离，或者避免自己承受恐惧或痛苦。

·我们不知道该如何做其他的事情。我们缺乏有效应对问题的技能。

如果你想要影响其他人，那么在挖苦和幽默中贬损别人会带来很多问题。注意底线：作为管理人员，此类幽默会阻碍你赢得漂亮。下面就列出其中几个来挖苦和开玩笑贬损别人所导致的问题：

1.被贬损的人会丢脸。

2.如果你是个位高权重的人，那么被你贬损的人就会处在一个反抗也不是逃避也不是的尴尬境地。

3.你会得到适得其反的结果。如果对方是个有经验的、有自知之明的人，那么他可能会私下找你聊聊，但换了别人可能就会想办法来“扯平”——也许就是借助于类似的“幽默”来贬损你，减少他的工作成果，或者做些小动作。

4.你给其他人开了先河。过不了多久，你自作聪明的反击就会转变成滋生负能量的腐败的工作环境（最可怕的情况是，这甚至可能产生充满敌意的工作环境，从而导致人力资源上的问题）。

5.这么做没有任何建树。也许你可以通过讽刺或者羞辱让一个人停止某种行为，但靠这种方法是不可能创造出积极向上的新行为的。

6.你限制了创造力。不断的挖苦会产生一种让大家都不想尝试新想法的氛围。失败的风险和招来的羞辱令人不堪忍受。

7.这么做会消磨动力。我们只有专心致志时才能把工作做得最好——感觉到自己的能力、工作的挑战，并且随时准备全力以赴。以贬损别人为代价的挖苦和幽默产生的是怀疑和负面的能量。

8.这么做会摧毁信任。

如何避开幽默的陷阱

在想要亮出幽默这一招时，可以利用下面5个策略来保证获得对方的共鸣，并且不会对情况带来负面影响。

1.从结果开始。

在忍不住想要幽它一默时，一定要忍住，问问自己真正想起到什么效果。你寻求的是什么样的结果？鼓励、激发、教学、培训、演示——这些肯定要比挖苦更有效。

2.直接面对问题。

绝不要用幽默来处理行为或者业绩上的问题。根据我们的经验，这么做只能产生更多的问题，对局势起不到任何帮助。你应该直接和专业地面对这些问题。

3.有效地利用幽默。

任何一个喜剧演员都会告诉你，有一个开玩笑的对象是绝对安全的：你自己。低调的幽默能展现出你的谦虚，并让员工知道你并没有觉得高人一等，对待自己也并不一板一眼。这也能建立信任，因为大家知道你了解自身的问题，也清楚你的缺点。

4.管好自己的问题。

如果你总是摆脱不了被打击或者不安全的感觉，而且经常要用挖苦或者取笑别人来加以掩盖，那么就该花点时间反省一下出了什么问题——也许可以找个教练聊聊。如果问题很深，那么就应该咨询顾问。

5.收拾残局。

如果你过去可能伤害过别人，那么就得好好道歉，修复关系。

当团队聚在一起，并产生强烈的认同感时，他们就常常会开始对不属于团队的外人吹毛求疵。也许对方是竞争对手，或者是其他部门的团队。作为一支团队，应该把插科打诨控制在团队内部，克制住嘲笑贬损别人的冲动。

我们都喜爱欢声笑语，也需要多点这样的笑容，但如果你是管理人员，或者想要去影响别人，那么就不要挖苦或取笑任何人（除了你自己），你的威信自然就会提高。

要点贴士

1.你支持在工作中加点玩乐吗？为什么？

2.回忆一下你的职业生涯中的欢声笑语。当时是为了什么事？那一次是计划好的还是即兴发挥的？你能在自己的员工当中创造类似的机会吗？

3.你该如何保持团队中的幽默感，同时避免导致负面影响？

4.为你和你的员工安排一段时间一起找点乐子。组织一次野营午餐和观鸟之旅（没错，我们真的认识一个靠这招赢得人心的销售主管）。如果能征询团队成员的建议，看看他们最喜欢什么游戏，那就更好了。

5.根据一项关键的倡议，在下一次员工会议上通过有趣的方法来诠释。写一首打油诗、穿上奇装异服（卡琳的爸爸数十年来每逢万圣节都会按照关键倡议的主题盛装打扮）或者唱一支歌（只要不是Beastie Boys的就行了，拜托了！）。

第19章 利用F-A-S-T模型快速实现成果

“无论是多么美妙的战略，你都应该时不时地看看结果。”

——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）

找借口是很简单的，尤其是当别人持怀疑态度时。我们都遇到过让我们降低期望的唱反调的人。总有人听过这样的劝告，说不要想着：

·让大家接受新的流程

·让“那群”人的水平达到那样的程度

·在那个农村市场销售那种产品

·在没有直接经验的情况下拿下那份工作

·在如此短的时间内产生影响

·在联盟的环境中达到那样的工作热情

·让副总裁穿上那套衣服

·让那些赫赫有名的作家回复我的电子邮件

对我们说这些话的人都是错的。在有着较高期望和良好结果的环境中，职业关系才能得到最好的发展。在本章中，你将收获各式各样的工具，确保你制订的期望既有充分的挑战性，也能给员工达成目标的信心。

从小莉接受挑战，管理一家位于州立男子监狱内部的囚犯服装厂，已经过去一年了。这可不是《女子监狱》（Orange Is the New Black
）的剧情。作为为数不多的女性员工，而且还缺乏监管方面的经验，小莉的处境可不轻松，对于这份任务也有所怀疑。

不过到最后，小莉的工厂的产出竟然超过了样板，还创下了无懈可击的安全记录，甚至可以无监管地运作。大卫采访了小莉，想知道是什么造成了如此迅速的转变。

“一切都从我对他人的信赖开始。他们来找我时，会告诉我他们在外面都做了什么——他们进监狱的原因。我会打断他们，说我并不怎么关心他们过去是个什么样的人。

“我对他们说，‘我们在这家工厂里要成为什么样的人，做什么样的事，都从现在开始。’大多数人一开始都不相信，不过用不了多久，他们就会积极响应一个信任他们的人。”

她接着说，这些囚犯一开始反对做缝纫活，因为觉得这不是男人该做的事情。小莉就走到一台工业缝纫机前，熟练地操作起来，缝出一件衣服，然后回到这些人面前，说，“你们的意思是女人比你们男人更擅长使用这台工业机器吗？我可不这么认为。”

尽管可能无法认同他们的沙文主义，但小莉愿意与他们平起平坐。她激励他们摆脱囚犯的身份，尝试成为更好的人，实现他们原以为不可能做到的事情，而且他们最后也都做到了。

小莉的魔法之所以奏效，是因为她对这些人有做出贡献的潜力深信不疑。她拒绝用过去来评价他们，真诚地相信他们有机会迎来光明的未来。如果她不相信的话，他们也不会相信。

在给员工提出挑战之前，你必须确定自己有应对挑战的能力。

伟大的结果从伟大的想法开始。伟大的结果需要有大胆的目标。如果你怀疑做不到，那么就不可能实现伟大的结果。

你的员工需要你的远见，需要你的想法超出他们的想象。不然的话你们就只不过是群得过且过的人而已。我们的F-A-S-T模型可以帮助你在更短的时间内朝着更伟大的结果前进。

追求伟大结果的F-A-S-T模型

要想快速实现成果，你就得运用赢得漂亮的F-A-S-T模型来集中力量。

F：专注

若要朝着结果高速前进，关注力就是关键。克制住想要搞定一切的冲动。找出并传达最重要的优先事项，然后将工作拆分成可管控的多个任务。专注于每个团队成员取得成功所需要的东西。

制订出两三条通用于每一种环境的关键的指导精神。把这些精神传达到令人感到厌烦的程度，接着还得再加巩固。确认员工的认识。反复传达。通过提问来检验效果，“你们认为我今天最想说的是什么？”如果他们不能大声说出这些优先事项，那么就说明你还传达得不够明确。

将大事化小。我们都喜欢制订活动繁多的行动计划，显得自己很努力。但列得少才能做得多。行动太多会令人难以招架、不知所措。找出两三项影响力最大的行动，并全力以赴地实行。同时通过有目的性和持久性的指导精神来加以巩固。

利用数据来掌握方法中的细节。了解发生偏差的位置，加以专门的重视和支持。避免粗枝大叶的干涉。将恰到好处的行动集中在那些有需要的人身上。

A：知悉

一开始要放慢节奏，倾听别人的想法。宁可停下工作也要客观地评估进度。

新的行动几乎都会给原本的工作量增加额外的压力。你得知悉这些相互冲突的目标和相互竞争的优先事项。认真地听取他人的顾虑。定好优先顺序。允许暂停部分工作。该舍弃的就舍弃。做出你的决定。

在快速前进的过程中，不要忘了停下来观察进展。庆贺小步的成功。嘉奖新的行为。肯定突破性的思考。

S：延展

快节奏的变化会提供很好的成长机会。借此拓展你自己和其他人的能力。提供一些特殊的项目和延展性的任务。将优秀的学生变成老师。问问每一个人，走向成功不可或缺的下一步是什么。

通过尝试新的行为来拓展员工的能力。你也可以拓展领域、假设和规则。花点时间问问，“我们之前从来没尝试过什么？”与团队之外的人接触，了解一些不同的背景和观点。

T：思考

将节奏放慢到允许你思考自己正在做什么，以及有哪些人参与其中。

每一个快速前进的项目都含有一些弱项（例如，浪费时间的任务、老旧的流程，以及与新的愿景格格不入的报告）。让每个人都有权力在需要的时候说“不”。

仔细地衡量进度，并按需做出微小的调整。注意无心插柳的后果。准备好在必要的时候改变航向。

在快速前进时，很容易会把某些人给落下了。想想在项目周围有哪些人必须了解你的计划。放慢节奏，尽早地将合适的人员拉上船，这会助你完成更顺利的加速。

期望的力量

当大卫被选为市议员时，他在工作中见识到了期望的神奇力量，它让一场对话在转瞬之间发生了转变。

当市政府面对一项争议性的决定时，往往会涉及三四个团体。带着自身利益的市政人员、民选的官员（他们几乎总是投反对票）、承包商和民众经常会陷入僵局，即使每个人大体上都同意改变的必要性也不例外。

这些团体僵持不下。他们相互问道，“我们该怎么做？”会有人提出一个解决方案，但很快就被否决了：“啊呀，我们不能这么做。”

几分钟的僵持之后，市长会说，“我们可以找到上千个理由说这么做行不通。问题不在这里。在接下来的10分钟内，我们就回答一个问题：我们该如何做到？”

这个问题预先假设了存在一个解决方案，而且大家能实现自己的目标。不出意外的是，他们都做到了。只消打个响指的时间，这区区一个问题和它所传递的信念就给所有人提供了打破僵局所需的一切条件。

这就是积极的期望和对未来发展的信念所具备的力量。

提出更多的期望，当员工面对挑战奋发图强时，他们将迸发出强大的能量。

如何制订明确的期望

制订明确的期望需要你的仔细经营。下面的流程可以确保你传达的内容完全符合你的期望。

1.明确自己的期望。

如果你都不清楚自己想要什么，那么我们敢保证你是不可能准确传达给员工的。两位笔者都（可能你也）遇见过那种永远说不清楚自己想要什么的人。只有亲眼见到，他才知道要的是什么——而且他几乎从来都没机会见到。

缺乏明确的期望必将导致一轮又一轮消磨意志的返工，不断地浪费每一个人的时间，也会削弱你的威望。不要成为那样的人，不然你会把手下都逼疯的。

2.在对话中互动。

在清楚地表达需求的同时，你也要仔细地倾听别人的想法。要尽早地发现你们在期望上的分歧。

3.写下来。

在大部分情况下，将达成共识的期望写下来会起到很大的帮助。这可以是一对一的，也可以是针对团队的。将期望写在纸上的过程往往能带来进一步的澄清，并且在出现违背期望的情况时将会成为一种客观的提醒。

4.汇报近况。

时不时地汇报近况是很有好处的。你可以轻而易举地画出一张象限图来展开话题（你可以从我们的网站www.WinningWellBook.com上下载表格）。在象限图的上方写上“我期望的”，下方写上“我不期望的”。在左侧写上“我得到的”，右侧则写上“我没得到的”。

首先，包括你自己在内的每一个人都要完成自己的矩阵，简要标出满足期望的地方和不满足期望的地方。例如，在左上象限内，每个人写下自己期望并且从别人那里得到了的东西。而在右上象限内，每个人写下的就是自己期望而且没有得到的东西，等等。

接着，讨论一下大家同意的部分和有疑虑的部分。每个人在这个矩阵中有哪些得到满足的部分，又有哪些没有期望和期望没有满足的部分？依次讨论矩阵中的各个象限。从表扬那些人们期望并且得到满足的部分开始。认可做得好的地方，然后找出差距或者缺失的部分，并加以讨论。

最后，大家一起找出一些能够提高工作效率的具体行为。

帮助他们品尝赢的滋味

如果你相信你们可以实现大胆的目标，并且设立了明确的期望，但是团队的疑心依然很重，那么该怎么做呢？下一步就是帮助他们品尝赢的滋味。我们发现的最佳方法之一就是拎出一两项值得提倡的行为，然后找一天时间让大家开开心心地尝试。我们将这种强大的方法称为信心爆发法。

它的主旨就是将所有的焦点都集中在目标行为上，向大家证明这在个人和组织的层面上都是可行的。

技能培训和庆祝活动，能在员工身边构筑起支撑。这种做法的风险很小，因为只需要花费一天的时间，而且不会给人一种重大的变革措施的印象。一旦大家在目标行为中感受到了成功，他们的信心就会提高，原先认为不可能的事情也会变成可能。

每次用上这一招，我们都能收获引人注目和非同寻常的结果。最有益的影响发生在后期的讨论中：如果你们（和我们）能够在这一天里铸造奇迹，那么为什么不能天天做到呢？

我们发现，按照一个月的间隔举行一系列这样的活动，可以带来惊人且持久的效果。

当这种“爆发日”所产生的影响逐渐减小，但总体的结果依然保持得相当出色时，就说明目标行为已经深入人心了。这些行为已经变得习以为常，再也不需要外来的激励了。这些行为的价值也已经成为了一种内在的选择。

如何举办信心爆发日

下面我们就来按部就班地创造一个信心爆发日。

1.选出一两项有形的技能，作为目标。

2.定好这个特殊节日的日期，让大家产生期待。

3.在这一天到来时展现出激情和乐趣；给人过节的感觉。

4.制订一些在这一天时间内可以完成的具体、可衡量的目标。

5.开展全天的培训和专门的技能训练课程。

6.让那些对于你想要推广的技能最为熟练的团队成员与那些尚在学习过程中的员工结对合作。

7.用盛大、公开的方式庆祝每一次小小的成功。

8.宣讲一些具体的成功故事，包括它们背后的“怎么做”。

9.在一天结束时，庆祝和总结这一天的变化和学到的东西。

10.第二天一早，重申一遍关键的经验。

说明结果

当然了，一旦获得了成果，你一定要有信心和能力来做出解释。

阿德是一家零售商店的区域经理。虽然他的区域业绩很好，但每次有高管突击走访店铺时，店铺的经理都不可避免地会被打个措手不及。尽管店铺没什么问题，但是由于经理太过紧张，总是会发生说不出话、说错话，或者抓着毫无意义的琐事喋喋不休的情况。阿德的威信也因此受到了连累。

许多处于阿德这个职位上的人都会转入自我保护的模式，花更多的时间更频繁地到店里检查，施加些危言耸听的压力，遇到表现不佳的店铺，还会给经理发出书面的警告。但是阿德知道，尽管这招可以引起大家的注意，但这些经理最需要的其实是信心。他不仅仅想要赢，而且想要赢得漂亮。在这种情况下，投入更多的时间和口头威胁的对策起到的是反效果。

于是，阿德就提出了绿色夹克效应。他开始在团队当中尝试这种方法。他要求所有的店铺经理穿上一件非常难看的绿色夹克，轮流到各个店铺里走访。看到这件夹克，大家就要像高管来突击检查一样严阵以待。

不管是谁穿着绿色夹克，都会被当成是一名高管级别的访客。这自然会让扮演者更容易从高管的角度来思考问题：分析趋势、提出有益的问题，并且对浑水摸鱼的回答心知肚明。

而店铺的经理则有机会练习如何介绍自己的店铺。他们练得越多，就越放松。用不了多久，他们就能清晰地解释和说明自己的成果和行动计划，并为表现优异的员工高声喝彩。

当然了，每一个行业都有自己的情况，但是清晰地解释和说明自己的工作，对于任何管理人员而言都是一项值得掌握的重要技能。在需要分享自己的成果时，可以参考下面这些小提示。你可以在高管来访、给董事会作报告，以及在其他管理人员面前分享经验时用到这些思想。

·通过主动而有力的握手来向高管或者其他来访者问好（表现出你对他的来访感到很高兴）。

·主动解释你的数字和背后的原因。

·从你的机会开始介绍，并清楚地说明关键行为。

·分享你在实现关键倡议时采用了什么有创意的方法。

·将其他员工介绍给来访者，并分享每个人的一些独到之处。

·表扬一些人的杰出贡献——能让大家惊叹的事情。

·谈谈你的挑战，以及来访者所能提供的帮助。

·分享你对于改进流程的想法，并说说你是如何尝试的。

·主动将所有的建议都记录在案。

·将所有的后续事项总结在电子邮件中，发给大家并致以谢意。

最大的挑战

有些时候，袖手旁观才是让员工挑战自我的最佳方法。

我们来认识一下千禧年一代的小张，他是一位高中管弦乐队的主管。马上就是本季最后一场演出了。毕业班的学生都戴上了玫瑰花，浑身上下散发出即将启程踏上新的冒险之旅的无穷活力。

小张举起了指挥棒，音乐随之响起。有力。华丽。激动人心。为他们人生的新篇章奏响激情澎湃的送行曲。

他回头看向乐队，露齿一笑。

他从右侧走下指挥台，双手抱胸，从侧面欣赏着乐队的演出。5个小节过后，他望向听众，脸上挂着自信的笑容，迈步离开了舞台。他再也没有回到台上。

乐队的演奏还在继续。有力。华丽。更加激动人心。听众都被他的领导力征服了。这些学生没有错过任何一个节拍。在没有领导者的情况下，他们依然在演奏。但这真的是群龙无首吗？

小张之所以有信心离开舞台，是因为：

·大家都认同愿景

·他们有行动计划

·他们是有经验的演奏者

·他们训练有素

·他们能相互照顾

小张的信心告诉他们：

·我相信你们

·你们已经做好了进入下个阶段的准备

·主角从来都不是我

·到你们大放异彩的时候了

没有指挥——只有大胆的信心、高标准的期望，以及退至幕后的意愿。

要点贴士

1.检验你给团队设定的目标和期望。你是否尽己所能地挑战团队，让他们取得更大的成就？你的期望是否清晰？利用本章中介绍的期望法则，让团队一起讨论这些期望得到了多大程度的满足或者不足。

2.通过更深入、一对一地澄清期望，可以帮助到哪些员工？

3.你能找出哪三种方法，像阿德的绿色夹克那样鼓励员工相互帮助和进步？

第20章 只有有效的鼓励，才能维持团队的精力和动力

“指导固然有益，但鼓励可以包治百病。”

——约翰·沃尔夫冈·冯·歌德（Johann Wolfgang Von Goethe）

你有没有见过在员工表彰大会上，在报出一个人的名字后，所有的观众几乎都站了起来，大声叫好，表达出热烈的祝贺。走下舞台后，迎接他们的是一路的击掌庆贺。庆典的气氛能延续到第二天早上。如果受表彰的人实至名归，那么每一个人都会感觉很兴奋。

这么多年来，我们都见到过许许多多的表彰。我们自己也受过表扬。我们也都参加过数百场决定表彰对象的讨论会。我们也很确信，不用提醒你也知道应该鼓励你的团队，让他们知道你的感谢和欣赏。

我们之所以如此确信，是因为你的父母、老师或其他领导者肯定教过你如何说谢谢。虽然你从小就学会了这些知识，但是许多领导者在这方面还是做得不尽如人意。

卡琳和她的丈夫来到了一家豪华酒店，参加一位朋友的婚礼。停车位非常紧张，于是他们转了个弯开到了大楼的背面。

在大型垃圾箱旁边紧挨着几张桌子，它们拼接在一起成了酒店员工表彰午宴的会场。虽然印刷精美的招牌写着感谢他们对顾客的付出，但光靠这些感谢的标语并不足以遮挡后面的垃圾或者抵消弥漫的臭味。

卡琳不敢相信自己的眼睛。她心想：

让我想想清楚。你们是掌管活动的超级巨星。你们致力于让每一位新娘和每一位公司大会的组织者梦想成真。你们不见得会建议新娘在垃圾箱旁边举行预演晚宴吧？你们究竟着了什么魔，会把白色的桌布放在垃圾成堆的背景上？你们考虑过其他的选择吗？你们真的觉得得到如此“表扬”的人回到工作场所之后能给顾客创造神奇而有创意的体验吗？

肯定有人觉得这主意不错，但光靠觉得是不够的。关键是影响。

如果你想知道收到这种垃圾箱表彰的人会有什么样的感受，小谢就可以告诉你。小谢的经理突然来到她的办公室，说她做得怎么怎么好，说她应该为手下团队的成就而感到骄傲，随后又同样急匆匆地离开了。小谢呆坐在位子上，不知道该说什么，心里也惴惴不安——因为那根本就不是她的项目。

这位经理的本意是想鼓励她，但却没有搞清楚小谢到底做了些什么，结果他的鼓励反而成了一种侮辱。

可能你也见过在颁奖典礼上，当叫到的名字不能服众时，迎接他们的白眼和稀稀拉拉的掌声。观众之中开始窃窃私语，低着头在手机上打出“搞什么鬼？”的怨言。

最后，还有一种领导者会想（或者说），“我凭什么必须鼓励员工呢？这是他们的工作，不是吗？”

小珍在这个问题上很有发言权，她曾经是一家全国性的女装连锁店的店铺经理。小珍个性开朗，在照顾顾客方面天赋异禀，她的区域和大区经理都认为她将来大有可为。然而，在一年的平步青云之后，她辞职了。几个月后，她在一家咖啡馆里偶遇区域经理。闲谈中，区域经理对小珍的离职表达了惊讶。“你是我们最有天分和能力的经理之一。你是能成大事的，结果却退出了。我能否问问背后的原因呢？”

小珍告诉我们，“我大吃一惊，好一会儿才回过神来。区域经理从来没有跟我分享过这些肯定的话。我之前每周，有时每天都会感到非常低落，觉得自己做得不够好。”

小珍对从前的区域经理说，“我觉得我很失败。我都不敢相信自己当时做过什么正确的事情。要是你当时能告诉我我有天分或者能力就好了。”

少说一句鼓励的话会让你失去多少人才、精力和生产力呀！

维持团队精力和动力的赢得漂亮燃料

人类都需要鼓励，这是生活的真谛。你鼓励或者庆贺得越多，得到的就越多；批评或忽视得越多，得到的就越少。如果你想找一支不需要鼓励的团队，不如去找一只猫。否则的话，只要你是与人合作，就需要鼓励他们。

你鼓励或者庆贺得越多，得到的就越多；批评或忽视得越多，得到的就越少。

记住，赢家型管理法的关键是关系，而关系的质量取决于你对员工的投资，只做一次是远远不够的。

如果你是已婚人士，那么可以想象一下，如果你在婚礼之后再也没有说过“我爱你”、没有牵过对方的手或者亲吻对方，那会带来什么样的后果。这样的关系是不可能持续很久的。

从来不对团队成员说感谢或者鼓励的话也是同样的道理。没错，根据他们与公司签的合同，这些都是他们的工作，就像夫妻双方宣誓忠于对方一样。但这并不意味着你可以将这份承诺或者团队的工作视为理所当然的事情。

鼓励并不一定是很困难的事情。当团队成员为集体做出了贡献：

·与他一同庆贺。

·问问他在这次的成就中最看好的是哪个方面，最有挑战性的是什么，以及最令他感到骄傲的是什么。

·想想看他的成就能带来什么样的积极效应。

·主动将他的成就分享给别人（同时尊重他本人对于公开发布成果的意愿）。

·微笑。鼓掌。喝彩。提醒。通过种种方法表达出你的诚意。

正如我们在本章开头所说，对于某些领导者而言，鼓励可能会成为一项挑战。许多领袖，尤其是以结果为导向和重心的人，很难在团队面前说出鼓励的话。好在我们这里有几条原则，只要遵循它们，你一定能让员工得到鼓励的燃料，持续不断地漂亮地赢下去。我们首先来看看为什么表扬有时会适得其反吧。

表扬适得其反的原因

表扬固然重要，但是也可能会适得其反。你一定要了解它会产生什么影响。

1.表扬每一件小事。

你可能听别人说过，“表扬永远都不嫌多。”但我们不这么认为。因为如果家长对于孩子的每一次变化中的每一件小事都只有溢美之词，那么就可能造成意想不到的结果，事无巨细的肤浅表扬对于真正的优秀员工而言可能是一种打击。

我们认识一位经理，他会指导团队领袖对员工说“谢谢你今天来上班”，从而降低缺勤率。如果出勤是你能想到的最值得表扬的行为，那么还是再找找别的事情吧。这并不是说员工的坚持就不值得表扬了，但你如果每天都这么做，就会让这份表扬变得廉价。

2.带着警告的表扬。

带着警告的表扬是这样的：

·“虽然你做得很棒，但是……”

·“你的表演令人惊叹，除了那首曲子第二节的那次停顿。”

·“虽然你对那名顾客非常友好，但是你提供的是错误的信息。再接再厉吧。”

表扬就是表扬。指正就是指正。虽然这两者都很必要，但是当你将它们相互混淆时，就会令员工的士气迅速低落。

注意：使用将批评夹在两句赞美之间的“三明治法”的唯一时机就是当员工主动找你寻求反馈意见的时候。否则的话，你的批评就会否决你之前分享过的任何赞美之词，你还会给员工留下虚伪的印象。

3.令人不适的表扬。

有些人讨厌成为焦点。即便只是被请到台上都会让某些王牌选手紧张得浑身起鸡皮疙瘩。还有的人则喜欢受到关注，如果只是在私下里表扬，没有人鼓掌的话，他们会感到很失望。每个人都需要对自己有意义的表扬。

4.只看数字、忽视行为的表扬。

为了保持“客观”，许多领导者在选择表彰对象的时候都严重依赖于数字和评分。过度依赖于数字是个非常危险的陷阱。如果让一个手段卑鄙的团队成员赢得了奖励，那么你的整个表彰活动就会失去公信力，并且向大家传达了一个信号：结果永远大于过程。克服这一点的好办法就是找出一些额外的行为和相关的指标来从其他的角度看待员工的表现。

5.只表扬领导，不表扬团队。

领导也需要表扬。有的时候，在团队面前表彰其领导者可以带来极大的价值。然而，这种做法存在一定的风险，必须谨慎行事。在很多时候，最好的方法是利用大型表彰讨论会来表扬团队的努力，将领导个人的荣誉留到其他的场合。

6.表扬时将大事化小。

“感谢你帮我们节约了500万美元，请领取你的奖状。”可能适得其反。你一要确保员工的成就得到了对应程度的表扬，二要确保在同一场活动中给出表彰的领导者相互之间有过沟通对照。

7.草率的表扬。

我们都见过一些领导者走上颁奖台，念出某个获表彰者的姓名，结果却把人家的名字给念错了。这种错误看起来确实很低级，但发生得相当频繁。就算你笑一笑表达歉意也无济于事。当你把名字念错时，就破坏了你的出席或颁奖所具备的任何价值。你只能让对方觉得，他还没有重要到让你问清楚这个名字怎么念。如果你是受邀在台上与得奖者握手的大人物，那么一定要花点时间了解这些名字怎么念。

8.照本宣科的表扬。

在我们看来，走到话筒前不用携带冗长讲稿的管理人员总能胜人一筹。他们的话都是发自内心的。他们记不住所有的数据又如何？至少他们的眼神是真诚的。他们说出来的故事都是认真的。务必对表扬的内容有足够的了解，而非照本宣科。

在排除了这8种错误之后，我们再来看看确保你的鼓励之词发挥预期效果的三大原则。

有效鼓励的特征

为了提供有益的鼓励，为业绩添柴加薪，我们就要关注三大特征。你的鼓励一定要：

相关；

具体；

有意义。

相关

我们先从鼓励的内容开始吧。想想我们刚才讨论的错误的鼓励。在这些错误中，有不少都是由于管理者鼓励的是错误的行为而导致的。

我常听到的一个问题是，“我们的组织里怎么会有这么多糟糕的领导者？”尽管这个问题可能有各种各样的答案，但最常见的一个是，各个阶级的领导者都可能奖励一些无助于团队持续取胜的行为（这些领导者经常奖励那些帮助他们或者他们的团队赢一次的行为，而非赢得漂亮或者赢得持久的行为）。

你有没有被上司嘉奖过，但心里觉得嘉奖的内容其实并不值得，或者更严重，你知道它实际上会给组织带来长远的破坏？我们都见过许多管理者对某个员工大加赞赏，但其他的团队成员都在翻白眼，默默地想，“只可惜你不知道……”

让鼓励生效的首要关键就是，确保你的鼓励与工作息息相关。

鼓励你想要的行为。

大家有哪些行为能为健康的关系和有意义的结果做出贡献呢？你应该鼓励的事情应该与想要实现的关系和结果息息相关。

说到这里就得聊聊小莱了。

小莱是组织里新设立的效率改善团队的负责人。她的团队会到有需要的地方评估形势，提出建议，卷起袖子没日没夜地支持别人部署改善措施。

有一天，在一场大型颁奖活动上，小莱和她的团队支援过的管理人员们一个接一个地登台领奖，庆贺他们的巨大改进和成就。可是没有一个人提到过她的团队或者她们所做的工作。

活动结束后，小莱把老板雷总拉到一边，怒不可遏。“没有人知道这里面有我们的参与！如果没人知道我们的贡献，那我们还怎么打响名气、树立品牌？如果我永远只能在幕后工作，那么哪里能有升职的机会？”

小莱以为这样就可以提醒雷总帮忙树立他们的品牌，可是他只是平静地看着她。“你为什么做这份工作？”他问道。

“因为我相信我们的员工理应拥有更好的工作环境，而且更好的文化可以带来客户服务质量的提高。”

“我明白了。你确定吗？”

雷总静静地看着她。

他接着说道，“小莱啊，我知道你们工作得很辛苦，也出了不少的成绩。你一定要相信，等到合适的时机，会有合适的人理解你们的贡献的。如果你不相信我的安排，那么也许你该另谋高就了。”

小莱感到无地自容。她的确相信雷总，也的确在乎他们的工作。她是个赢家，但并没有赢得漂亮。她的自信心很强，需要多点虚心来平衡。

而且在此之后，他给出了赢得漂亮的管理者所擅长的反应：静静地坐一会儿，给她时间思考。

随后，雷总打破了这段令人尴尬的沉默，“好了，那么从现在开始，我和你就要像《黑衣人》（Men in Black
）里面的威尔·史密斯（Will Smith）和汤米·李·琼斯（Tommy Lee Jones）一样。当情况好转、解除混乱，并且结果得到控制时，我们知道自己完成了工作，但其他人都不知道我们的存在。”

这才是品牌建设。

聪明的雷总鼓励了他想要的行为。他让小莱把注意力集中在真正有意义的事情（局面）上面，而不是或许让人感觉良好，但并非真正目标的荣誉（分数）。小莱最后确实得到了她想要的认可，获得了大幅的升职。这为她带来了极大的满足感，因为她和她的团队的工作为组织带来的价值得到了大家的见证。

具体

你已经花时间为团队找出了与工作相关的行为。现在，在你鼓励这些行为时，要具体地说出你所鼓励的内容。说清楚到底发生了什么，以及其重要性的原因。

这样说效果欠佳：“嘿，阿宝，干得漂亮！”

有效的说法：“嘿，阿宝，我衷心感谢你上周为了那个项目加班。顾客对于结果很满意，续订了会员。再次感谢你的额外努力！”

如果你无法说出实际的行为，那么就说明你还没有做好鼓励的准备工作，因为你并不知道员工在做些什么，而他们也不知道有哪些事情该再接再厉。当你花时间了解具体行为时，大家就知道你了解他们的工作，于是你就能巩固他们正面的贡献。

有意义

优秀的领导者知道人各不同。人们想要的鼓励来自于不同的方面，并且通过不同的渠道。就像你在错误清单中所看到的那样，如果和受到表扬的人对不上路子，那么鼓励可能会造成不快。与此相反，有意义的鼓励应该是与工作和人息息相关的。下面这6种方法可以让表扬变得更有意义。

1.量身定制。

在表扬的时机到来之前，你就得弄明白对于团队中的每个成员而言什么才是有意义的。最简单的办法就是开口问。将其列入你的入伙检查单。当有人加入你的小组时，简单地问一句，“当你出色地完成工作时，想得到什么样的表扬？”

2.个性化。

每个人都喜欢贴心的感觉。只要稍稍加入点个性化，就能起到很大的作用。有些人喜欢休假。有些人喜欢巧克力点心。有些人喜欢公开表彰。有些人则讨厌公开表彰。有的时候只要轻轻地拍拍后背就够了。你鼓励员工的手法难道真的只有“再接再厉”吗？这可不行（除非你确定员工喜欢这样）。

我们见过的一个最好的方法就是带员工去星巴克（或者请他们喝最爱的饮料）。记得要收好清单发票，并且把每个人的名字写在他或她的饮料旁边。把这张发票夹在表彰名册里面，等上个把月。之后，当哪名员工的出色工作值得颁发咖啡奖励时，就给他买一杯最爱。简简单单，成本又低，你的人事状况将会大为改善。

另一种向员工传达你的赞赏的很有意义的方法就是在开年的时候，给团队购置一系列关于领导、管理或者职业发展的书籍。在每本书上留下独特的题词，感谢每位员工在过去一年里所做的具体工作，同时提前激励他们投身新的项目。这种方法的关键在于题词的高度个性化，要提到一些员工做过的能增加真正价值的具体事迹。通过这种方法，你可以表现你对员工工作的关注和感谢，以及对他们的职业生涯的投资。在收到这类个性化的书籍后，我们总能得到像这样的评论，“我从来没遇到过对我这个人、我做的事情如此关注，并且对我个人的成功做出这么多投资的经理。”

3.要及时。

当有人做了出色的事情时，她心里肯定有数。在她的激情尚未消退时，让她知道你也有数，这是最佳时机。就算你计划以后会提供更加正式的表彰，也应该先及时表达，说，“哇，这太不可思议了——谢谢你。”

4.鼓励强项。

在鼓励员工时，要抓住他们在工作中觉得有意义的方面。有的人为了准时交付而感到自豪，还有的人在组建一支出成绩的团队时会感到骄傲。赞赏他们在工作中觉得有意义的方面。当你称赞别人的强项时，对方会感激你的。

5.合乎局势。

有意义的鼓励还要与其他的组织行为相匹配。例如，如果你对某个员工说，“你太棒了——要是没有你，我们这会儿不知道得怎么办呢！”而同时又给团队中的每一个人加薪，唯独就少了这名员工，那么这样的鼓励就毫无真实性可言了。你要确保言行与组织行为保持一致。

6.对团队有意义。

最后，记得要对团队整体表达认可。当你在团队面前称赞个人时，要说说他们的行为对团队做出了什么贡献，帮助每一个人走向成功。

虽然日复一日的挑战很容易让你无暇分身，忽视了团队，但是最优秀的管理者和领导者知道，鼓励能够助推团队的业绩、激发团队成员的活力，以及让每个人的注意力都集中在最重要的事情上面。记住：庆祝和鼓励会给你带来更多的收获，视而不见会给你带来更多的麻烦。

要点贴士

1.你收到过最有意义的认可是哪一次？它为什么如此特别？

2.对于团队中的每个成员，你最欣赏的是什么地方？写下来。你上次告诉他们这些事情是在什么时候？

3.你想要表扬的具体行为是什么？员工的哪些行为可以为关系和结果做出贡献？

4.哪个例子最能说明你想要表扬某人的原因？

5.在工作出色的时候，团队中的人都希望得到什么样的认可呢？

6.在这个月里，你可以做些什么来确保团队中的每一个人都知道你对他们的欣赏？你要如何让这份称赞和鼓励变得相关、具体和有意义？

第21章 真实：公信力和影响力的根本

“有些事情，只有朋友之间才能分享。”

——J.K.罗琳（J.K.Rowling）

通过健康的关系取胜并获得长久结果的能力取决于你对员工的影响力有多大。影响力并不是让别人做事的能力。影响力只能从公信力中诞生，即你的员工对你有多么了解、听从、信任和尊敬。

卡琳刚得到晋升，第一次担任人力资源部门的重要领导职位时，正逢威瑞森（Verizon）的一桩大型收购案。所有重要的角色都是新人。卡琳有了一位新的老板、一支新的团队和一些新的高管领导，她得重新建立关系。生活有时就是这么令人喘不过气：她刚好又经历了一次离婚，正在尝试重新调整自己，以一个单身妈妈的姿态步入新的生活和新的家庭。她当时住在巴尔的摩，但这份工作又要求她频繁地到曼哈顿出差。

步入新角色后的一个首要任务就是制订多样性战略。她召集了一个“多样性委员会”，请各个业务单元的代表协作商讨战略和计划。他们的工作事关重大。她深信自己在新的职位上已经风生水起。

直到那一天……

多样性委员会的一名女性成员突然闯入了卡琳的办公室，指着她的鼻子骂道，“你这个骗子！”卡琳被骂得一头雾水。受到这名她所信赖的团队成员这样的指责，令她感到大为受伤。

这位女士继续说道，“我昨天送东西到你的办公室，你人不在，结果我看到你桌上的照片。全都只有你和你的儿子——没有爸爸。你主持这么多会议，让我们想方设法减轻单身妈妈的负担，可是你一次都没有提到过你自己就是个单身妈妈。你还有什么秘密没告诉我们？”

卡琳愣住了。她有合情合理的原因，足以扭转局面，但是却怎么也说不出一个字，因为她找不到合理的方式来解释。

事实是，卡琳一直都小心翼翼地隐藏着自己一团乱麻的生活状况。就连她的新老板也不知道她的情况。卡琳听过太多关于单身母亲需要特别照顾才能正常工作的论调。她心想，“我不能这样。我是个不一样的单身妈妈。我是一名执行官。”

而且，她也参加过许许多多的非公开讨论，知道尽管这种环境应该不会造成什么影响，但却很容易招致他人潜意识的偏见，觉得比起单身妈妈，其他人群会“更合适”。卡琳很确定，如果自己的秘密暴露，那么做决定的那些老板就会质疑她出差和加班的能力。更别说他们会对一个连自己的婚姻都控制不好的人力资源领袖的公信力产生多大的怀疑了。

突然之间，卡琳意识到这些想法，包括她自己的在内，是多么愚蠢。她开始找委员会中的其他成员了解情况。一个男同事说，“虽然我们之前将一些相当重要的事情托付给你，但是现在我们开始对你产生怀疑了。我们不确定还能不能信任你。”

卡琳意识到自己已经失去了员工的信任。她本来可以利用这个美妙的机会，将自己的生活变成活生生的例子，证明一个单身母亲可以做到什么，可以正面对抗任何微妙的歧视，并为那些没有机会参与会议的人代言。

相反，她从一开始就压抑了真正的勇气、埋头做事、保护自己，让自己（和其他人）相信他们一直以来努力制订的是一份革命性的多样性战略。

这根本就谈不上革命。这是取巧。如果她能亮出真正的自我来领导团队的话，能创造出多大的影响力啊！

你是否曾经和卡琳一样，害怕让别人知道真相，害怕被别人另眼相看？

为什么你和你的团队都渴望真实性

我们从来没有见过哪支团队希望管理者撒谎的。真实性多多益善。你自己也能从中受益。下面列举几个管理者和团队渴望真实性的原因。

1.团队曾经吃过亏。

可不是么，他们都有故事。相信我们。这种故事太多了。在过去的某个时候，他们肯定有过遭到背叛的感受。即使不是发生在你的公司或者根本就与你无关，但肯定曾经有个管理者对他们撒过谎。这是毫无疑问的。他们已经有了防备。他们需要有人恢复他们对真实性的信任。他们需要行动上的保证，而不是口头上的。

在完全确定你能一次又一次地践行承诺之前，他们是不可能对你坦白真相的。你的团队也如饥似渴地想确认优秀的人能赢（并且已经赢了）。你能给团队提供的最好的礼物就是以真实的面貌来带领他们实现引人注目的成果。

2.你会浪费自己的精力。

表面功夫的粉饰是一场耗费精力、永无止境的悲剧。尝试用另一种人格来领导团队，或者掩盖真相，只能让你精疲力尽、脾气暴躁。你的团队宁愿你拿出真实的面貌，将力量投入到对他们的支持当中，而不是装模作样。玩家型管理者把时间都耗费在伪装不同的人格和表现上，将宝贵的精力都白白浪费，不愿为了创造突破性的愿景、发展员工和完成工作而投资。

3.你会浪费他们的精力。

当你伪装自己时，就会引导团队做出浪费精力的行为。如果让团队觉得你把工作当成游戏，他们就会花很多的时间尝试弄清游戏规则，而不是做些有产出的工作。实际上，如果你只顾着些表面功夫，那么他们也会有所察觉并效仿。这一切面子工程都会传染开来。它会让大家的心灵和头脑都远离手头的重要使命。你的团队应该选择将精力用在工作上，而不是尝试适应你的游戏规则。

4.你是他们的救生索。

尤其是在大型组织当中，直属上司是非常重要的。你无法将领导权外包给别人，即使是给你的老板或者人力资源部门也不行。你的员工希望从你的口中听到消息，而且希望看到你并不是单纯地将其他人的讲稿复述一遍。如果他们无法相信你是真诚的，那么他们会求助于谁呢？答案可能就很危险了。

5.他们（可能）想要成为你。

在团队中，有些人非常热忱地想要在组织中往上爬，但又不想在这一过程中丧失人性。他们正在观察你是如何应对压力的。你是选择坚持自己真正的立场，还是假装成高人一等的形象？

6.他们想分享重要的信息。

虽然你的团队有想法和解决方案，但他们先要确定有一个能够接受他们的受众群。如果你害怕与他们分享自己的想法，那么他们也不会愿意与你分享他们的。

要想真诚地面对团队，你首先要真诚地面对自己。承认自己的不完美，也承认自己有许多值得分享的价值。

面对恐惧

在《哈利波特与密室》（Harry Potter and the Chamber of Secrets
）中有一个场景，卢平教授（Professor Lupin）教大家如何对付幻形怪。这种会变形的怪物能幻化成你最恐惧的事物。他将一只幻形怪关在一个2米多高布满蛛网的古老柜子里。当柜子开始晃动时，原本细微的敲打声变成了愈发强烈的撞击声。幻形怪显然想要逃出来。

卢平一个接一个地教学生们将最恐惧的事物具现出来，即想象会从这个柜子中冒出什么东西。随后，他教给了他们一个秘诀。

“幸好我们有一种非常简单的法术可以驱逐幻形怪。”

秘诀就是只要让你的恐惧变得可笑，你就不会害怕它们了。

纳威（Neville）害怕的是阴森恐怖的斯内普教授（Professor Snape）。为了克服恐惧、击败幻形怪，纳威想象了斯内普穿上他祖母的衣服，挎上一只大号的红色手提包，头戴一顶带有秃鹰玩偶的超大帽子的模样。在一阵哄堂大笑中，只听“噗！”的一声，他的恐惧消失了。

在领导力方面，最主要的障碍看似林林总总，但其实都是恐惧乔装打扮的。恐惧有一种强大而危险的习性，就是幻化成阻挡在我们面前的怪物，阻止那些对成功而言最为重要的行为。

在领导多样化委员会时，卡琳最大的恐惧就是如果别人知道她是个单亲妈妈，那么他们就会失去对她的尊重。事实证明，这是个很可笑的想法。讽刺的是，她用来保护自己、隐藏事实的行为才是令员工失去敬意的罪魁祸首。

好了，你可能正在想象，如果自己站在那个柜子前面，会冒出什么样的恐惧呢？大多数人都会想到好几个答案。

我们来试试看。

闭上眼睛。想象那个关着幻形怪的古老的破柜子。那怪物长啥样？说出来。接着，想出一个令它看起来引人发笑的形象。

当我们能说出自己的恐惧，并看穿它的真身（用搞笑夸张的形式来呈现最糟糕的情况）时，我们就能突破它。当你感到害怕时，就几乎不可能对他人坦诚相待了。要想用更加真实的面貌来领导团队，你就得直面自己最害怕的东西。

3步建立起公信力和信任

在教书的那段日子里，大卫带领一支教师和高中生组成的队伍，到落基山脉开展白浪漂流之旅。他们刚刚从水里上来，换上了干爽的衣物，坐上一辆辆厢式货车出发返回酒店。

大卫自信满满地带领车队驶出停车场，上了一条与高速公路平行的临街道路。这条路的前面会与高速公路交叉，到时候就能转上高速了——至少他是这样想的。

他带领着后面排着队形紧紧跟着的其他司机，上了一个小山坡，可是在翻过山丘顶部，从另一头下山时，他发现道路变窄了。他尽管放慢了速度，但并没有回头，因为他们毕竟是在山区里开，道路并不一定都修得很好。

然而，在继续往山下开的路上，沥青的面积逐渐减少，最后只剩下够一辆车通行的宽度了。前方出现了一个向右的急转弯，再往前的路就已经消失在高架底下了。

这时，他看到了。

一块转角的圆形镜子——那种在杂货店或者自行车道的死角处能看到的镜子。是那种让骑行者能看到转角前方交通状况的镜子。

没错，是自行车。

他刚刚带着团队走上了一条自行车道。

这下他们卡住了——一列货车车队朝着下山的方向，停在了自行车道上。道路两侧的地面都很软，也没有掉头的空间和前进的路线。

你曾经带领团队走进死胡同过吗？也许是你的想法有问题，你的信息是错的，或者只是你把事情给搞砸了？

如果没有，那么你迟早会碰上的。作为管理人员，你不可能因为可能犯错误而裹足不前。有的时候，你不得不凭着手上仅有的信息而采取行动，推动团队前进。

如果行动没有取得成效，尤其是当你犯下了一个真正的错误时，接下来的行动将会决定团队以后还能不能信任你。你接下来说的话将会成为他们对你提出的最重要的一个问题的答案：我们真的能信任你吗？每次搞砸都会给你带来解答这一问题的最佳机会。你可以趁着这些机会建立公信力和团队的信任——或者反其道而行之，失去一切。

卡在了自行车道上的大卫不得不要求所有的学生徒步翻回背后的山丘，到另一边去。在学生离开之后，他就和其他老师一起把车辆倒退上山路，然后下山，一直回到了停车场，这才有了掉转车头的空间。

此外，他必须道歉。

你的团队需要听你说出那三个能立刻建立公信力和信任的字：“对不起。”

许多时候，管理者都不愿意道歉，因为他们担心表现出能力不足或者弱势。这种忧惧忽视了一个显著的事实：你的团队早就知道你不是完美的了。

坐在这些厢式货车上的每个人都很清楚，大卫带他们走上了一条自行车道。同样地，当你搞砸的时候，你的团队通常都会知晓情况或者有强烈的怀疑。这并不是什么秘密。

当你拒绝承认自己犯错时，员工就会模仿你的行为。他们也不再信任你，因为他们知道其他人所谓的完美都是骗人的。与此相反，如果你在搞砸后道歉的话，实际上会增加团队对你的信任。他们知道：

·你很坚强，能做出正确的事情。

·你很诚实，能承认事实，即使会让自己显得不那么光彩。

·你并不认为自己比团队更有价值。

·比起表面功夫，你更注重解决方案和任务。

这些认识会让他们觉得你是个可靠、可信、可托付的人。在犯下错误时，你只要做几件事情就行了：

1.负起责任。承认已经发生的事情。干脆点。一方面不要找借口，另一方面也不要把自己一棍子打死。

2.道歉。用真诚、平静、直白的口吻，就像对朋友或者配偶说话一样。不要带着政治腔道歉。

这样说：“真是太对不起了。我会负起责任的。”（真诚、直白）

不要这样说：“如果我说过的话让你感到不舒服的话，我表示很遗憾。”（不直接、政治腔、转移责任）

3.纠正。如果你需要做些什么来改正、修复或者恢复的话，就赶紧去做。那些厢式货车必须倒退回去，掉转车头。

好多年过去了，大卫还是经常会回忆起在自行车道上的那一幕。在犯下那个错误时，他知道让事情重回正轨的最快方法就是把货车倒回去，找到正确的道路。在道歉时，他做了个负责任的榜样、建立了信任，并且给每个人都提供了前进的机会。

在道歉时，他做了个负责任的榜样、建立了信任，并且给每个人都提供了前进的机会。

告诉别人真相

真实是一条双向道路。

你的团队想看到你真实的一面。他们也想知道你告诉他们的都是真相。

只有在真正自信的情况下，你才能说出真相。如果你用花言巧语来掩盖，尽管可以轻易地装作是在保护其他人，但其实最要紧的是在保护你自己。这并不是自信，也不是谦虚——而且这毫无疑问对于建立关系或者实现长期成果而言没有任何帮助。

说出真相的三大规则

坚持遵守这三条规则，你就更容易成为他人眼中赢得漂亮的管理者。

1.抛弃尿布精灵

[2]

，不要拐弯抹角。

我们并不赞成在管理学培训中时常被人提到的三明治反馈法（即先给出正面的反馈，然后提出批评，最后再给出些正面的反馈）。对接受方而言这一过程过于冗长，而且这些积极的方面往往到头来听上去就像是在扯淡，再说了，人们记在心里的只有批评的那部分。

自从一位博客读者给卡琳发了这样一条私信后，我们就给这种不切实际的反馈法取名叫“尿布精灵”反馈法了：

“我在升任人生中第一个真正的领导职位时，最大的儿子还在穿尿布的年纪。每次我使用家里的尿布精灵时，我就想，反馈和坏消息不也是这样的吗？每一层级的职员都把便便封在一个袋子里，然后扔给上一级。接着，上一级的人就再给它加上一层保护，显得更加干净。等到最高一层收到这份便便时，已经闻不到任何臭味了。”

如果你从一开始就诚挚关注、直言不讳，那么事情会变得顺利得多。在本章的末尾，我们会提供一种很有帮助的方法。

2.不要兜圈子。

你在管理会议中有没有遇到过同事们走来走去，四处询问“我们该怎么跟员工解释这件事，让他们能接受、理解、不反水呢？”的情况？传达坏消息的方式是很重要的——非常重要。

可是，如果你总是在一场接一场的会议中玩文字游戏，想把实际发生的情况说得更“好听”，那么最好先问问自己这个问题：“如果你告诉员工实情呢？”

·加班太多了；所以我们必须提高生产力。

·股价现在不景气；所以亟需更好的财政策略。

·我们需要确保没有人在吃闲饭。

·这种新的自动化方案效率更高。

人们想听到真相。不要兜圈子。如果你实话实说，而不是炮制一些好听的说辞，那么大多数人都会更加尊重你。

当人们觉得受到尊重时，他们就会回应。

当人们觉得受到尊重时，他们就会参与。

当人们觉得受到尊重时，他们就会尝试。

而在另一方面，如果粗心大意地分享未经筛选的真相，那么也会造成生产力降低的损害。在实话实说的基础上，思考下面这些问题：

·当前状况最好的方面和最坏的方面是什么？

·会从什么方面对谁造成影响？

·有哪些问题，与谁的关系最为密切？

·我应该再提供哪些额外的信息？

·他们还会提出些什么问题？

即使后果看起来很吓人，我们也从来不后悔在真相上犯错误。就算令人不堪的真相会造成短期的焦虑，但只要妥善地告知员工，那么你从中建立起来的公信力就足以抵消这点风险。

3.开放地接受别人的真相。

用真实的自己面对团队，也让他们用真实的自己面对你。如果你想扭转局势，那么就需要更多的真实性。

或许一开始并不明显，但两位笔者都发现，大多数人都会感谢说出真相的人，即便有的时候那是刺耳的真相。如果你能保持真诚，并及时遏制恶性状况，那么员工的状态就能得到长远的改善。

要点贴士

1.如果你更真诚地面对团队，会带来什么不一样的结果？

2.你的领导力柜子里会冒出什么样的恐惧？说出来。你能不能学习卢平教授的例子，看到这份恐惧的可笑之处？

3.你有没有让员工失望过？伤害过他们？违背过诺言？如果有，那么你可以在什么时候通过何种方式来道歉，从而恢复你的公信力？

4.将你的领导信条写下来，重新思考一下。将“我相信的事情”写出来可以很好地帮助你反省自身。我们在每次委任时都会做这样的尝试。每年，或者在每次委任后，花点时间把你的想法写下来，时不时地给自己评估一下。这种方法可能会触动你最羞愧的地方。在我们的网站www.WinningWellBook.com上可以找到一份步骤详细的指南，帮助你建立领导信条。

[1]
例如，参见尼基·布莱克史密斯（Nikki Blacksmith）和吉姆·哈特（Jim Harter）的“Majority of American Workers Not Engaged in Their Jobs”，盖洛普民调，2011年10月28日，于2014年10月15日摘录，http://www.gallup.com/poll/150383/Majority-American-Workers-Not-Engaged-Jobs.aspx；丹妮拉·余（Daniela Yu）和拉杰什·斯里尼瓦桑（Rajesh Srinivasan）的“Employee Engagement Increases in China，but Still Very Low”，盖洛普民调，2013年2月20日，于2014年11月摘录，http://www.gallup.com/poll/160190/employee-engagement-increases-china-low.aspx。

[2]
译注：尿布精灵（Diaper Genie）是一款专门收纳尿布的垃圾桶，通过层叠压缩的方法最多可以同时容纳270张尿布。

第四部分 把握时机，乘胜追击

你已经得到了许多能帮助你赢得漂亮并长期维持优异成果的工具。然而，根据我们的经验，在前进的道路上有一些常见的绊脚石，它们可能会阻碍你运用所学到的这些技巧。其中许多障碍都与你身边的人有关：你的老板和你的员工。在这一部分中，我们会讨论其中你可能遇到的最常见的场景，并提供克服所有困难的赢得漂亮的工具。最后我们会教你如何应对可能遭遇的最麻烦的障碍：你自己。

第22章 D-A-R-N法：出问题时的向上管理

“没有人是为了作恶而去作恶；他只是将其错当成了快乐，当成了他所追求的善行。”

——玛丽·沃斯通克拉夫特（Mary Wollstonecraft）

虽然你努力地想做个赢家型管理者，但是如果你的老板更像个利用型、玩家型或者取悦型管理者的话可怎么办呢？你还能成为赢家吗？

杰总关上了门，紧急会议开始了。尽管他不得不说出一些坏消息，但他知道这些手下能够应付得了。不然他们也不会“薪资丰厚”了。他直言不讳。股价、竞争的压力、重整旗鼓的紧迫。就是现在。恐吓的程度已经够高的了。他涨红了脸，青筋暴出，大吼一声，“赶紧搞定，否则滚蛋！”

他原本从来不会在第一线使用这种口吻。他在交流中总是鼓舞人心，深得员工的喜爱。他相信这些领导者能够领会他这句话的含义。

新任的副总葛蕾在杰总的会议结束后虽然还有些惊魂未定，但对于他的意思一清二楚。她将直接下属都紧急召集起来。尽管他们当时已经在实施计划来应对关键问题了，但她担心速度还不够快。她需要立刻马上让别人看到进展。她将杰总的话谨记在心，非常肯定自己的职位已危在旦夕。

她通常不会依靠恐惧和威吓的手段。虽然在大多数时候，她是个赢家型的模范，但是此时她还在学习新公司的文化，觉得这些员工已经习惯了这些方法。再说了，她的团队都是些久经压力的资深领导者。尽管她原本从来不会在第一线使用这种口吻，但她相信她的团队能够领会她这句话的含义。

葛蕾的技术经理小毕在会议结束后还没缓过气来。他想，“葛蕾从来没有这个样子过。她好像根本就不在乎我们怎么想。她只是告诉我们要做什么。肯定出什么大问题了。如果她是这个意思的话，我真不知道她在隐瞒些什么。”

小毕担心他的运营主管团队不会认可她的计划。毕竟他们已经度过了好几个月的疯狂时期，个个都几乎要累趴下了。而且他也知道这项决策目光短浅、影响质量，而且会造成一系列的重复劳动。

不过，现在的局势显然容不得半点马虎，于是他决定干脆当一名优秀的士兵，乖乖敬礼，听从命令。他现在身上还背着贷款，女儿也马上要上大学了。这个时候站出来当个否定者可不是什么好主意。

小毕把他的运营主管们叫来开了个会，将局势的严重性告诉了他们。因为他需要引起这些人的注意，所以就觉得稍微恐吓他们一下也无伤大雅。再说了，他知道自己是即将转移到其他部门的少数幸运儿之一。他用不着去处理后续的效应。

于是小毕就对这些主管们说，“我想让你们把这事搞定，需要用什么方法就用什么方法。如果有人抱怨，就给他记一笔，说他不服从命令。”小毕知道自己稍微有点强硬。他原本从来不会在技术人员面前使用这种口吻。但他拥有一批优秀的主管，相信他们能够理解自己的意思。

假如小毕是你的老板。当你找技术人员谈这个问题时，还能漂漂亮亮地完成这个任务吗？

恐吓的雪球

不要大意。玩家型、利用型和取悦型的风格是会传染的。不要让不良行为滋生开来。

你从坏老板身上学到的东西和从好老板身上学到的一样多。

首先，你要密切注意压力对你、你的员工和你的家庭所造成的影响。找出对你实话实说的人。也要记得忠于你自己的领导哲学。

想办法让自己沉静下来：就像一根避雷针那样。它能吸收闪电的能量，转而传导入大地之中，避免对建筑物造成损坏。锻炼、冥想和祈祷都是沉静的好方法。记住，你是那个知道如何赢得漂亮的人，而你的老板只不过是你生命中的一个过客罢了。这一季终将结束，但你永远还是那个你。在沉静下来，恢复理智后，有意识地控制自己与别人沟通的方式。即使在重重压力之下，你依然可以控制自己。本着你的价值、你的信心和谦逊，以及对关系和结果的关注，做出你的选择。

其次，不要忘了你从坏老板身上学到的东西和从好老板身上学到的一样多。仔细观察你的老板的行为对你和你的团队成员们造成的影响。做好笔记，或者列成清单。立志不要成为那样的人。

如果上述例子中的任何一种管理者能有足够的自信和虚心，提出几个战略性的问题，或者花点时间讨论出一个将注意力放在结果和关系上的解决问题的最佳方案，那么他们就很可能得出一个更有效的解决方案了。

但是在封闭和保护自我的同时，他们就出卖了自己的人性，让事情更加恶化。

谈谈心

卡琳回忆起在不久以前，她也有过失去人性的感觉。那几周一直都很不顺利。种种挑战的组合拳打得她的团队失去了平日里的优秀业绩。他们需要马上看到点振奋人心的成果。直到团队中一位值得信赖的经理打来电话，坦率地说她“变了”以后，卡琳才意识到自己的压力已经显露在外了。

这些话刺激她看到了无情的现实。他说得没错。从内心而言，她为他们的使命、他们的事业和他们的职业而忧心忡忡。但是从外表看来，她的行为更像是个利用型管理者。她开始变得像她原本拒绝成为的那一类老板。团队的热情已经被扑灭得危在旦夕。原本互帮互助的风格转变成了疯狂的控制。她径自加入第一线的电话会议，还要求在向管理层汇报之前进行更多的演练。她不再信任这支能力强大的团队，而选择仔细地核查每一PowerPoint文档的每一页内容。

她为了保护团队免受压力摧残的努力起到了相反的效果。

就在第一通电话还在脑中回响时，铃声又响起来了。是她手下的另一名经理打来的。这时，卡琳意识到这两位经理肯定事先交流过，商量好了要说些什么。第二名经理说，“你的方法是可以的。坚持到底。我们相信你，相信我们自己，也相信我们的使命。我们每个人都支持你。你只要告诉我们你需要什么就行了。”

大卫也在非常相似的情况下听到过这样的说辞。深受信赖的直接下属阿凯有一次对他说，“你已经不是那个大卫了。发生什么了？我们能帮你吗？”有的时候，老板需要从你们的视角来看待自己。当你站在支持和同情的立场与老板谈心时，会比在他的背后责怪他有意义得多。

我们都需要有人提醒自己什么才是赢得漂亮。我们的团队可以提醒我们：

·我们并非孤军奋战。

·装作坚强其实是弱小。

·在员工道出真相时，领导者才能帮助他们。

·优秀的团队会让管理者负起责任。

·他们想知道真相。

·优秀的领导者会说出真相。

·勇气就是忠于自己的风格。

多年来，我们都听过员工的抱怨，说我们如何伤害了他们的感情，忽视了他们的努力，丢了他们的面子或者反应过度了。这一次次交流都会帮助团队变得更加强大，也帮助我们提高效力。

有的时候，赢得漂亮的最佳方法就是帮助老板看见他的行为对结果和人员造成了什么影响。

此外，还有一些更愉快的方法来处理这些情况。

我们认识一位情绪容易大起大落的副总裁，她的团队就在她桌上放了两个几乎完全一样的芭比娃娃。第一个娃娃被打扮成了完美的标准芭比风格：成套的衬衫、鞋子和珠宝首饰。而另一个娃娃的脸上用记号笔画了一张邪恶的脸，头发看起来也像是被狗给啃过一样。

他们会选择在“好芭比”的日子找她商量计划。他们请她将最符合当前情绪的芭比娃娃拿出来，当成一个警示信号。这样一来，她的团队就知道在她心里的邪恶芭比蠢蠢欲动的时候低调行事。她笑着接受了这份礼物，按照他们的吩咐借用这些娃娃来舒缓情绪。甚至当某个团队成员跑来把她架子上的芭比娃娃换掉，告诉她团队现在对她不太满意时，她也能坦然接受了。

尽管偶尔会发生令人沮丧的情绪波动，但她依然是个出色、振奋、热忱的领袖。她手下的每一个人都在她的关怀下得到了成长。如果团队因为她的情绪爆发而自暴自弃，那么就会错过学着她赢得漂亮的机会。

在大多数情况下，如果你的老板没能赢得漂亮，那么也不会对此感到特别舒坦。如果每个人都沉闷压抑，那么你的老板多半也是一样。糟糕的关系必定是一条双向道路。一定要尽己所能地建立良好的关系。

对话的开场白

你可以通过如下问题来展开与老板的对话。

1.我具体能做些什么来更好地为团队的使命提供支持呢？

2.你的同事对我怎么评价？

3.我应该和谁合作得更加紧密？

4.我能做些什么来提高工作的效率？

5.你认为你自己的职业成功归功于什么？我可以如何在这种环境下提高能力？

6.我的做事风格有什么让你最困扰的地方吗？

7.我具体要做些什么来为××（此处应是你最感兴趣的职位或任务）做好准备？

自信而谦虚地向上管理

信心和虚心是赢得漂亮的基石。它们也是与老板维持恰当关系的重要因素。记住一些发挥信心的行为：了解、掌控和利用你的强项，坚持重要的事情，以及说实话。即使与老板有分歧，也要勇敢地坚持和分享你的观点。

当然了，每个老板都是不同的。要了解和适应她的风格。如果你怎么都说服不了老板，那么可以试试下面这些小技巧：

1.不要在你的同事、她的同事或者你的团队面前对抗她。

私下里对话。让你的热情激发更有力的论据，而不是更失控的情绪。保持冷静。感染对方的心灵和想法，但不要将你自己的情绪表露在外。虽然举个例子或许能发挥些作用，但你得预先打好草稿。过分的情感渲染会削弱你的论据。

2.做好功课。

她的目标是什么？她的老板会因为什么而夜不能寐？从她所在乎的事情出发，考虑你的观点。准备好要回答的问题。整理数据。整理更多的数据。用她的方式来整理数据。找找其中的毛病。如果她不喜欢数据，那么就收集些例子。但为了以防万一，你还是得多整理点数据。

叶姐管理着一支保险公司会计团队。由于无法解决一个暴露出来的问题，她的队伍的士气陷入了低谷。客户服务部门为了走捷径而造成了公司每年300万美元的额外成本。这些会计已经试着与客户服务部门沟通，但没有取得任何成果。叶姐找首席执行官讨论这个问题。她没有开口就说，“我的队伍士气不行了”，而是说，“我的队伍发现了一个能每年节约300万美元的方法。这需要与另外一个部门协作完成。你想了解一下吗？”首席执行官当然肯花时间听了——因为叶姐做过功课，从老板关心的方面介绍了她的问题。

3.诚实地分享你的担忧。

说出你的真实想法。分享你对公司的担忧。提出几个站得住脚的论点。认真听取别人的想法。你的老板眼界更宽，对环境的考量更周到。尽可能地从中学习。充分地吸收他的想法，把评判先放在一边。多听他讲讲。接受他的观点。老板并不是心眼坏。他也有压力。理解他。尽可能地去学习。然后思考，深刻地思考。

如果你依然相信自己是对的，那就拿出数据。画出图表。给出相关性。用示意图来解释。找些案例。与最佳方案作比较。请支持你的团队发表看法。对我们而言，这通常就指向了财政负责人。她非常优秀。你也可以一样。那些人通常都通情达理、深有见地，而且能帮助你澄清和支持你的立场。说服别人认真思考你的观点。在听众当中激起一阵小声的议论，通过其他人的嘴巴来支持你的努力。

当然了，自信的虚心这一特质还有另一个方面，那就是虚心：了解你的弱点、承认错误，并欢迎挑战者。就像在所有的关系中一样，当你在努力增进与老板之间的关系时，虚心也是非常重要的。

出问题时的向上管理

也许保持虚心最重要的时机就是在你把事情搞砸的时候了。在出现坏消息的时候，你可能犯下的最严重的错误就是等得太久。就算你不需要老板出手相助，他也希望能知道事态的进展。我们建议使用这里的D-A-R-N方法作为你的指南。

D：公开（解释情况和根本原因）

“今天实在够呛。我们遇到了一点状况，我需要跟你汇报一下。发生了……，现在我们面临着……。在深入研究以后，我发现原因是……。”（指出某种行为或者情况，而不是一个人。）

A：负责（不要只怪罪别人）

“我负全部责任。下次我会这么做来避免类似情况发生。”

R：对策（分享你的解决方案）

“我已经采取了这些措施。”（一定要有些东西可以拿出来讲。）

N：下一步（分享你的计划和需求）

“我接下来会这样做……我希望你能帮我（如果有需要的话）。”

要点贴士

1.回忆你遇到过的最糟糕的老板。你可以运用上述哪些赢得漂亮的方法呢？如果你当初用了这些方法，会不会带来什么变化呢？

2.你是否曾经屈服于或者散播过恐吓呢？你该如何金盆洗手，回到赢得漂亮的方法上？

3.回忆一下曾经非常想要说服某人接受你的观点的时候。利用信心加虚心的说服策略来计划谈话的内容。

4.从www.WinningWellBook.com上下载我们的《与老板建立更好的关系评估表》。完成这份评估，并邀请一位直接下属也做一下。将其作为基础，思考如何让你们的关系变得更有生产力。在做过一番实践之后，看看老板是否愿意与你一同完成这份练习，并且也用它来增进你们的关系。

第23章 团队脚步太慢怎么办？警惕6种团队危机

“被击败往往只是临时的情况。放弃才是永久的。”

——玛丽莲·沃斯·莎凡特（Marilyn Vos Savant）

当你有了一张明确的前景蓝图，但是你的团队却没有迅速跟上你的步伐时，那感觉就好像是把陷在泥地里的汽车给拖出来一样。在最近的一次登山野营中，大卫女儿的好朋友小佳把车开到沟里去了。在滑溜溜的泥地上覆盖了半米左右的积雪，小佳的车才开出没多远，就在距离大卫所在的小屋几百米开外的地方滑到路边去了。他试着倒车，结果发现轮胎已经陷进去了。这下只能把车拖出来了。

好在小佳有一根拖车绳，而大卫的运动型多功能车是四轮驱动的，不容易打滑。他们将绳索牢牢系在两辆车上，这时，小佳问接下来该怎么做。他从来没有拖过车，于是他们就讨论了为什么要把绳索挂在汽车的框架上、接下来要往哪个方向开，以及如何慢慢地积累动量。他们还聊到万一出了岔子，会导致其中一辆或者两辆车都遭殃。

拖车和管理有一些共同点。当你察觉到团队没有要赢或者听从指挥的想法时，那感觉就和车子陷入泥地，轮子空转一样。当员工似乎各自为政时，你可以通过几种方法来恢复动力。

拖车成功与否取决于两辆车之间的联系是否牢固。例如，不要将拖车绳挂在任何一辆车的保险杠上。这样的联系是不牢靠的。实际上，你可以在网上找到好几个小时的相关视频，很多人都把朋友的车的保险杠给直接扯下来了。他们没有把绳索挂在车的框架上，于是在牵引的时候就把车给拉坏了。

就像拖车要拖车的框架一样，作为管理人员，你的影响力也取决于你与员工之间联系的紧密程度。你需要分享工作背后的意义和目的。了解员工重视的价值，并将这些价值与他们的日常任务联系起来。

在对为什么必须进行这项活动的价值和原因都阐明清楚之后，你才能建立起最有意义的联系。如果没有这样的联系，你很可能就会要求团队做些对他们而言毫无意义的事情（成功的可能性也就微乎其微了）。

你的影响力取决于你与员工之间联系的紧密程度。

在听取员工的意见时，你也在强化你们之间的联系（参见第6章）。问问他们觉得这支团队能够做到什么，他们为什么要做手上的工作，以及他们会如何对已经得到的成果加以改进。

在拖车时，不要把车子往侧面拖，否则的话就可能扯坏一条轮胎甚至整根轮轴。相反，首先要往车子正面的方向或者背面的方向拖。这样可以尽可能地减小汽车承受的压力，并让轮胎转起来。

这与管理团队也很相似，你必须了解他们目前的能力、培训和优先事项。如果你要求他们做些不知道怎么做的，或者他们目前的工作负荷无法承受的，或者与他们目前的优先事项相冲突的事情，那么结局肯定会让你失望的。

与我们合作过的许多利用型管理者在碰到这种情况时会选择提高拉力（他们会大吼大叫、贬低员工、大发雷霆）。这就相当于朝着错误的角度拖车，以致把车轱辘给扯断了。即便是最好的情况，你的员工也会对你失去敬意。而在最坏的情况下，他们会背叛、退出甚至搞破坏。

当你需要让团队朝其他方向前进时，首先就要仔细了解他们的能力、培训和优先事项。你能占用他们多少资源？你能为他们安排什么样的培训？你能怎么帮他们安排优先任务，并逐渐让他们朝着新的方向奔驰？

不要猛踩油门。当大卫把小佳的车拖出泥潭时，泥地是非常湿滑的。如果他加速得太快，那么轮胎就会高速旋转，陷入泥中，让两辆车都动弹不得。

如果路面很干，他又冲得很快，那么就要么会把其中一辆车的外壳扯下来一部分，要么就把拖车绳给绷断。作为管理者，你对前进的方向和需要发生的事情有着明确的大局观。这对于你而言是显而易见的。

但是，如果缺乏有效的交流，对你显而易见的东西对员工而言就不那么明显了。我们认识不计其数失意苦恼的管理者，在半年前将程序中的一处变化告知了团队，现在却气愤地发现团队依然没有实施这一改变。

为了和缓地牵引并积累动量，你就得频繁地传达目前的情况、背后的原因，以及每个人负责的具体任务，然后还要检查大家是否都理解清楚了。在讨论的最后，要请团队成员分享他们对期望的理解。

稍微放慢节奏，帮助员工朝着新的方向积累动力。

丧失信仰

为了恢复动力，你接下来要处理的就是团队的信仰。记住，当你将他们的工作与意义、目的和共同价值明确地联系起来时，他们才有机会听从你的领导。要确保他们有能力完成必要的工作和良好的沟通。

可是如果你已经用尽了这些办法，但他们仍然在慢慢地陷入泥潭之中该怎么办呢？当出现如此强大的惯性时，几乎肯定是在哪一层出现了信仰的崩溃。当团队失去信仰，就会停止脚步。如果你的团队已经失去了这种奇妙的感觉，那么就得注意丧失信仰的苗头了。

1.他们不再相信你。

虽然这可能通过各种各样的形式表现出来，但最后几乎都是归结于信任的问题。他们不再相信你会在背后支持他们。或者他们不再相信你有对上司、下属或者同事说出真相的勇气。也可能他们不再相信你所指明的方向了。

这是个很难解决的情况，而且只有在找到了真正的问题所在时，你才可能成功。见缝插针地展开一对一的对话，挖出根本原因。你要意识到语言能传达的程度是有限的。你的团队会细心观察你行为中的蛛丝马迹，觉得真正应该相信什么。

2.他们不再相信组织。

尽管对你的信任可能深似海，但如果团队开始质疑组织的道德或者未来，也可能会涣散精力、失去热情。他们会观察你身上的线索——因为他们不会相信你不相信的东西，所以一定要检查自己的态度、信仰和行为。

如果你怀疑团队在这方面有了疑心，可以给他们机会表达和讨论这些顾虑。多数情况下他们的自我想法都把现实情况估计得太坏了。

3.他们不再相信理由。

“为什么”给人带来的激励远比“怎么样”带来的多。你要保证员工理解更高层面的利益和自己在其中扮演的角色。可以趁此机会巩固团队的愿景，并确保每个人都知道自己所处的位置和背后的原因。

4.他们不再相信同事。

如果员工互相之间没有信任的话，任何增进员工活跃性的策略都会黯然失色。密切注意自己是如何担负责任、铲除障碍和鼓励团队合作的。

5.他们不再相信自己。

你有了明确的职责和愿景，很好，团队也像花生酱果冻一样紧紧地追随着你，也很好，但是如果团队中的人缺乏自信，觉得没有完成工作的能力，那么他们还是与成功无缘。定期地评定个人和团队的信心等级是一种好方法。如果他们认为你的目标是天方夜谭，他们就会让自己选择放弃。

6.他们不再相信自己能带来变化。

也许他们在一个大型项目中埋头苦干，到头来才发现风向一转，自己的努力已被淘汰。或者后续的流程搞得一团乱，以至于他们做的任何工作都被后期能力的不足而白白浪费了。如果员工觉得自己的工作可有可无，那么就不会再进行任何真正有意义的工作了。

你需要解决这些问题，并想方设法恢复他们工作中的价值。你可能需要从组织架构的上层请求救兵。

个别的讨厌鬼

当员工裹足不前，失去赢的动力时，另一个需要仔细观察的地方就是个别人。

在知道小西为了解决问题都做了些什么时，卡琳的心都凉了。实际上，尽管小西非常担心，但这个项目的进展还是相当突出的。小西和她的团队在短短的时间内已经有了很大的成就：一年的明确展望、针对最重大目标的坚实的行动计划、共享式领导的执行模式，而且小西也已经在同事当中挺身而出，为这份行动计划协调资源。

当他们上个月将这份计划呈献给首席执行官时，被称赞为“金点子”。他们现在万事俱备，只欠执行了。

小西早就品尝过名为压力与机遇的鸡尾酒的美味，做好了赢得漂亮的准备，但是卡琳接到的这一通电话说的可不是这档子事儿。她遇到障碍了。

“每个人都在努力。但是有一个同事非常反对。”

她想尽了一切办法让他参与进来。联系。倾听。公开。更多的倾听。提问。包容弱点。分享荣誉。

在彻底失败后，她得出了结论，“这意味着我没资格做这个领袖。”

你曾经多少次得出过与之相同的结论？没错，你已经本着虚心的原则做了所有的尝试，可是有的时候，问题并不出在你的身上。讽刺的是，如果你觉得完全是自己的原因，那么这反而叫作自大。

卡琳为了确保不错过任何细节，谨慎地让小西再完整地重复一遍她刚才说过的话。这一次她又补充道，“我知道我从前可能有些问题，但这一次我非常肯定。我做得很好了。我敢保证。”

这可能就是一部分原因了。就算你努力想要成长，别人还是会记得你过去的行为。小西从前的风格相当强硬，有可能这个同事是在明哲保身，担心小西最后会现出原形。

小西介绍了她与其他团队成员建立的联系。他们的互动。请来的外援都打消了“恐怕不行”的怀疑态度。可见她做得很棒。

这时卡琳就问道，“哎呀，可能我才是那个没用的人。”她已经找不出什么启发性的问题，而且更糟糕的是，脑中连一点建议的影子都没有。她问出了剩下的最后一个问题：

“没有他你能成功吗？”

“能，”小西答道，“但是那就失去了很多的乐趣。”就是这种精神。小西的大局观很好。

卡琳接着问道，“我明白了。这对于业务来说是必需的吗？其他每一个人都是这样认为的吗？”

“没错。没错。没错。”小西非常肯定。

卡琳总结了一下，“那就想尽一切办法拉他入伙。对自己的愿景保持信心，对自己的方法保持虚心。但是在一天结束时，要让项目能继续前进，并且确保老板了解具体情况。”

有的时候，团队停滞不前的原因是其中的一两名员工。他们就像是巨大而沉重的船锚，将所有人都拖入了更深的泥潭之中。当你任由这种消极怠战的行为延续，就会有损你的公信力，逼走最优秀的员工，并让剩下的人失去为之奋斗的理由。表现出众的员工最讨厌的就是看到搞破坏的队友火上浇油。如果你已经尝试过在之前的章节中介绍过的方法，而他们依然像是烂泥里的猪一样原地打滚，没有一点改过自新的想法，那么就应该做出强硬的选择，请他们出局（但要怀着同情心；参见第11章）。

要点贴士

1.你依然相信你的团队可以赢吗？如果答案是否定的，请翻阅第24章。

2.是整支团队都在苦苦挣扎，还是有一两个捣蛋鬼在拖大家的后腿？

3.如果整支团队停滞不前，那么是不是缺乏联系的原因呢？你牵引他们的方向是否超过了他们的承受范围？你是不是节奏太快了？或者他们对某一方面缺乏信仰？你该如何找出真正问题所在并恢复他们的动力？

4.如果问题出在一两个捣蛋鬼身上，那么是什么阻止了你对他们采取直接的措施？

5.你该如何克服这些阻力，帮助团队前进？

6.问问自己这几个基于第三部分的问题：

·我是否将他们当成有血有肉的人来看待？

·我信任他们吗？

·我在支持他们吗？

·我在与他们保持联系吗？

·我在倾听他们对我说的话吗？

·我把他们当作自己人吗？

·我们正在成功吗？

·我在表扬他们的贡献吗？

·我们在享受乐趣吗？

·我在以真实面貌对待他们吗？

第24章 在低谷时逆转取胜的10点提示

“赢并不是抢在别人前面，而是抢在自己前面。”

——罗杰·斯陶巴（Roger Staubach）

你不可能寄希望于带领团队到达一个你自己都到不了的地方。如果你自己都不是一个赢得漂亮的管理者，那么希望就更渺茫了。幸运的是，只要首先亲自承担责任，通过一个简单的问题为自己创造机会，即使面对逆境也要寻找信心，并且学会如何在负面的工作环境下蓬勃发展，你就能鼓舞和激励自己。

我们希望当你在翻阅《深度管理》的过程中已经找到了令你茅塞顿开的智慧。虽然你已经收入囊中的这些工具、提示和策略具有改变你的工作和生活的力量，但要小心一个隐蔽的陷阱，它可能阻碍你获得这些好处。这个陷阱的魅惑力很强，许多怀着雄心壮志的管理者都被它的塞壬之歌给蛊惑了。

两位笔者之所以知道这一点，就是因为我们都曾受困于它强大的魔爪。

这一陷阱的棘手之处就在于它看起来很美，但却百分之一百能阻碍你成为更好的管理者。我们称之为恶性威胁传教士综合征。

这种病症是这样的：你读了一本书，发现里面的信息非常有价值，接着，就在你要利用这些信息提高自我时，脑中就冒出了这么一个想法，“某某最需要这个了。”传教士综合征可以有多种的不同形式：

1.“我老板需要立刻读一读这本书。”

2.“要是我的经理现在在这儿就好了。”

3.“我的同事需要这份清单。”

4.“我需要把这些内容分享给我的团队。”

当我们偶遇某种有意义的事物时，立刻就想把它用在别人的身上，这种倾向就是传教士综合征。如果你是一名致力于员工成长的管理人员，那么这种倾向或许看起来非常无私。毕竟你是在为他们的利益着想，并帮助他们的职业发展，不是么？如果管理人员的表现不尽如人意，那么你很可能会希望这些领导者能践行你刚刚发现的某种好方法。不管是通过哪种方式，这种极具诱惑力的陷阱会让你脱离最重要的一项任务：将你的所学应用到自己的身上。

在将此书推荐给生活中遇到的每一个人之前，你得花点时间问问自己：

1.我已经在自己的管理实践中掌握了这些信息吗？

2.我想要分享的对象能将我视为榜样吗？

3.我是否努力地学习这些信息并将其应用到自己的生活中？

如果任何一个问题的答案是“不”，那么你就得先从自己做起。下定决心掌握你偶然发现的这些原理、方法和提示。首先将它们应用到自己的生活中，然后再邀请其他人与你同行。不要一开始就说，“我的老板是个混蛋，她真的有必要看看这个”，而是说，“这能帮助我成为我希望老板成为的那种领袖吗？”在独善己身之后，你就可以尽量多买几本书把邮箱塞爆了。

改变人生和领导力的4个字

几个月前，卡琳收到了博客读者杰森（Jason）的一封电子邮件：

能否请您给一位一败涂地的管理人员一点免费的建议呢？我现在在某种领导职位上已经工作了10年了。两年前我接下了公司里号称“挑战性最强的团队”的经理的工作。虽然有那么点不信邪，但我还是准备好要接受挑战的。

在几个月前，主管在和我讨论的时候说我需要赢得团队的控制权，说我并没有让他们肃然起敬。我之前监管过两支团队，从来没有人跟我说过类似的话。在茫然和困惑中，我回去上班了。

我一直与大家并肩作战，他们做什么活我也做什么活，在召开晨会的时候还会给他们带早餐或者甜甜圈。如果我需要他们做些枯燥、污脏和令人不快的事情，那么还会带他们去附近的牛排店吃一顿好的。他们如果需要更好的工具和装备，我就会支持并提供给他们。我会面对面地请他们说说，需要我做些什么来更好地合作和改善他们的工作生活——尽管回应的情况不多，但至少也有几个人告诉过我。

今天我居然被主管痛斥，说某个员工只是工作负荷高了点，就觉得这不是自己的分内事，觉得被欺负了。典型的反应就是，“我想做什么就做什么。”这种事情发生了三次。每一次我都尝试了新的方法，含蓄地提醒这名员工，到现在已经只能放弃与他合作了。如果真这么做，那么只能引来麻烦。

所以，如果是你的话会怎么处理呢？我已经江郎才尽了。我放弃了。当我开始通过这封电子邮件，从一个陌生的外界来源寻求建议时，我痛苦地发现自己真的已经无计可施。

读到这里，你已经是个赢得漂亮的专家，拥有了解密这一状况的根本原因并予以改善的一系列工具。如果让你来指导杰森，你接下来会怎么做呢？

你多半准备提出一些有意义的问题，挑选和使用几个来自第2和第3部分的工具，然后转入第23章的内容，帮助他更好地管理老板。旁观者清，不是么？

我们都是一样的。在自己的职业生涯中，我们都有遇到阻碍、缺乏自信或者搞不明白为什么别人的思维方式与我们不同的时候。

比起杰森的苦恼，你可能只要有不到一半的困惑就马上觉得，“也许我应该干脆放弃。”

在事情恶化到这种地步时，我们鼓励你从这4个字开始：“我能如何……？”

通过这4个字，你可以：

·将注意力转移回自己的行动权力和能力

·挖掘出前额皮质（大脑中解决问题和制订计划的部分）里的能量

·大幅提高找出解决方案的机会

对你能够控制的一样事物负起责任和担当：你自己。我们来针对杰森的状况试着提出几个“我能如何……”的问题吧。

·我能如何更好地理解这名员工的抗拒行为？

·我能如何帮这名员工找到更合适的位置？

·我能如何从团队中获得更多的输入和反馈？

·我能如何设定更明确的期望？

·我能如何更好地理解老板的想法？

甚至可能还有：

·我能如何找到一份不这么令人灰心丧气的工作？

面对“我能如何……？”的问题时，你可能会诚实地回答，“我不知道。”这很正常。这时就要用上我们之前讨论过的那个问题：“如果我知道的话，我会怎么做？”

接着就看看会有什么变化吧。在为自己开辟机会的同时，你会惊讶地发现自己居然能想出这么多的点子。有的时候你会发现自己缺少制订解决方案所需的信息。那么这个问题就会变成“我能如何获得所需的信息”了。

在缺乏自信时如何领导

我们通篇都一直在谈论信心与虚心、结果与关系的重要性。在与我们合作过的管理人员中，有相当多的人都表示最难掌控的就是信心这一点。

即便是那些给人感觉赢得漂亮、出类拔萃的非常成功的管理人员也常会私下里跟我们坦诚说有的时候感觉这都是假象。

他们觉得自己的成功都走在刀锋边缘：走错一步，犯一个很小的错误，所有人都会知道他们只是一文不值、徒有虚名的骗子。

这就是所谓的替身综合征。

替身综合征指的就是一种强烈的自我怀疑，觉得你是个赝品，你的成功更多的是由于运气或者愚弄别人的能力使然，而不是源于工作，而且它往往还伴随着被人发现的恐惧。

如果你放任不管，那么替身综合征就会令你陷入困境、毁灭信心，并且低估自己领导别人和实现自身目标的能力——更不用说通过其他各种方式给你的生活添麻烦了。

我们都了解这些事情。我们也都经历过这些事情。

在人生的早期阶段，每个人都会感觉自己在会议室里格格不入，觉得其他人不会正眼瞧自己，或者我们不够聪明、不够熟练或者经验不够丰富，不足以与团队中共事的那些人相提并论。

残酷的现实是，如果你陷入了这样的困境，那么就真的无法成为合格的管理者了。你会在需要补救的时候表现过度，或者在该发表意见的时候缄口不语。无论哪一种情况都会扼杀你的公信力，并抹消你的影响力。你可以利用多种工具来克服此类自我妨碍。其中一部分包括：

1.赞赏你的过去和现在。

大卫的一名导师说过，“虽然记住你来自哪里是件好事，但觉得自己永远停留在那里就是一件蠢事了。”

他的意思是，你在童年和人生初期的经验能支持你、帮助你做出好的决定，让你能发现各行各业的人身上的闪光点，并避免让你陷入主观偏见。将这些财富抛诸脑后实在不是明智之举。然而，不能认清眼前的环境也是同样地愚蠢。这是一种理智上的不诚实，对那些现在信任你的人而言，也是一种耻辱。

2.记住，“总有人会看你不爽。”

这句至理名言来自于1999年的公开演讲世界冠军、励志演讲大师克雷格·瓦伦丁（Craig Valentine）。“总有人会看你不爽”直截了当地戳穿了这种想法的荒谬之处，因为只要你开始寻找不足之处，总能找到某种牵强的理由。

3.笑看你的怀疑。

当大卫提起笔，立刻就被卷入了自我怀疑的漩涡之中，有个声音在告诉他，等到能写出绝对完美的东西再开始动笔吧。这时，他会正面压倒这股微弱的声音，用笑容面对，说，“啊呀，你又来了，真是个可爱的小家伙！”可爱的东西看起来都没啥要紧的。

4.在一口吞下之前先仔细看看。

有些时候，你的怀疑可能包含了一些值得注意的重要信息。也许你需要学习某种新的技能，或者你要避开某种真正的错误。你该如何分辨合理的怀疑与无用的不安全感之间的差别呢？

想象一下，有个人扔给你一个苹果。你不会用牙齿接住，二话不说就嚼完咽下去。你会用手接住；然后可能会检查一下苹果，再决定是不是要吃下去。对待怀疑和批评要像对待苹果一样。不要自动地就把它吞下肚里。问问自己，这其中是否有对自己有价值的东西。为好奇心创造空间。看看有什么发现。你可以选择咬一口苹果，吸收其中的想法，还是把它扔进垃圾桶。

如果你还是不太确定，那么就有必要请一位导师或者教练来协助你。

5.利用下属。

只要把注意力集中在你所支持的团队身上，就是应对替身综合征的一种最有效的工具了。他们并不非常关心你从哪里来、如何来到这里、有没有大房子小汽车、发型好看不好看什么的。他们关心的是你可以如何帮助他们在今时今日取得成功。当你一心想着支持别人时，几乎就不可能被自己的不安全感束缚脚步了。这就是为什么志愿者活动的经验能带来强大的影响，也是为什么志愿者会告诉你他们收获的比付出的更多。

在负面的工作环境中赢得漂亮

卡琳的德国公公把尝试修复负面工作环境的行为称为“Furzen gegen den Donner”。换成中文就是“对着雷声放屁”。金融服务经理小詹就遇到了这样的情况。

小詹所在部门的监管状况看起来乏善可陈：接近于零的表扬、发展或者团队合作，加上加班、有限的资源、大量的指责，以及对未来的收购和并购的不确定性。

当小詹尝试列举公司的价值时，似乎没有任何一个人知道哪里能找到答案。老员工们都知道肯定有哪份文件里写到过。但就像没人当回事的休假政策一样，不知该从何找起。每天都有人在逃离这个负面的工作环境。然而小詹在深思熟虑后决定留下来，并着手让大家团结起来，改善目前的状况。

卡琳问她为什么要这么做。

“虽然我曾经觉得自己需要离开这里，但现在却很高兴能成为解决问题的一分子。看到进展的时候我会有很大的满足感。我知道过了一年两年，我可能就会丢掉饭碗，但就目前来看，这对我而言是一份重要的工作。”

重要的工作，说得太对了。即便是在远远不及理想的环境中，小詹也正竭尽全力成为一个赢得漂亮的模范。虽然选择逃跑会简单得多，但这个世界需要那些全情投入地改变负面的工作环境的人。下面这些提示将有所帮助。

1.列举你对工作最喜爱的地方。与别人分享。问问他们最喜欢工作的哪些方面。

2.问问别人工作的原因。在负面的环境中，答案或许是很明显的——“为了薪水啊，傻不傻”——但你得再进一步。他们工作是为了支持病重的母亲吗？为了偿还学生贷款吗？为了给孩子念书攒钱吗？因为他们喜欢帮助顾客吗？重新回忆起工作的目的将有助于减少鸡毛蒜皮的烦心事带来的困扰。

3.叫停负面因素。当你看到负面的思维或行为时，私下里与相关人员聊聊，请他们迷途知返，在涉及其他领导者时尤为如此。当到处都充满了负面的态度和言论时，人们很容易选择视而不见。你需要把事情搬上台面，改变情况。

4.脱离做戏。拒绝沉溺于谣言和八卦之中。用透明和坦率来回应团队的担忧。成为一个大家眼中值得信赖的实话实说的人。

5.寻找同道中人。尽管有时你会觉得没有一个人是积极向上的，但事实并非如此。看看周围，寻找其他在尝试改善局势的人。众人拾柴火焰高。也别忘了在组织之外寻找可能的人选。

6.创造“尖子圈”或者文化绿洲。如果你想要扭转整个组织的文化，那么就很可能会力不从心。你可以先从自己的团队做起，尽己所能让上班成为一件更令人愉悦的事情。

7.寻找庆祝的理由。在种种负面因素之间，你就很容易忽视好的地方。尽可能地发现和庆祝一些小小的胜利。将“没问题”这样平平淡淡的语句替换成更热情的说法，比如“我很乐意”。

8.将障碍视为挑战。鼓励团队迎接问题，将它们当成学习和成长的机遇和挑战。即使是在最艰难的时候，也别忘了简要回顾一路上的教训，帮助员工产生积极的前进动力。

9.更多欢笑。卡琳的一位同事在遇到公司那些最可笑和无用的政治行为时，会提醒团队说，“这只不过是在搞笑罢了。”退后一步，看清某些行为的可笑之处。你可以保持健康的距离，做出更得体的反应。

10.展开更深入的员工发展对话。在动荡的时期，大家都害怕失控和失联。你需要将员工发展对话推到更高的层次。问问你的团队和同僚有什么希望和梦想，是什么在激励他们，以及他们惧怕什么。让他们感觉你是个关心他人的有血有肉的人。

要点贴士

1.你最喜欢工作的哪些方面？

2.工作的哪些方面令你失望？你可以问自己哪三个“我能如何……”的问题，从而负起责任并改善局势？试着回答并写下答案。

3.你是如何照顾自己的？你可以在日常活动中加入哪件事情，让自己感觉更健康？

4.你该如何为你和你的员工创建尖子圈，排除组织中其余部分带来的影响？

5.你是否有严重的不满、困顿、自我矛盾或者大材小用的感觉？如果有，那么你该如何在目前的组织内部或者其他的组织中改善自己的状况？

第25章 潇洒取胜：4步回顾自己的获胜路径

“将你的名字刻在别人的心里，而不是自己的墓碑上。你的遗产将被蚀刻在他人的思想和口口相传的关于你的故事当中。”

——香农·L.奥尔德（Shannon L.Alder）

你怎么知道自己赢得漂不漂亮？你有没有在改善自己的工作和生活？你是否为员工和家人准备了丰厚的遗赠？你会被别人记住吗？

这些都是些很难回答的问题。首先，我们来聊聊该避开些什么。

卡琳最近在一场全国性的大会上遇到了成功的企业家朱总。朱总告诉她一个消息，“我真的很喜欢参加这个大会，但今后有一段时间来不了了。”

卡琳心想，朱总接下来肯定会说到财政啊，满当当的商务日程啊，或者孩子的补习班安排啊之类的原因。然而，朱总说的是：

“别误会了。这一会议一直都办得有声有色。但问题是，我在来参加之前已经感到足够幸福了。我热爱我的生活。我拥有一份蓬勃发展的事业，与此同时也没有落下抚养孩子的重任。可当我来参加会议，看到其他人都那么努力地在建筑自己的职业生涯时，我就会想起各种各样我应该在做的事情，失落感也随之而来。有的时候，干脆装作没看到会让我感到更轻松。”

“你现在对自己的选择作何感想？”卡琳问道。

朱总两眼放光。“非常棒。我的孩子都是正直善良的好人。当我为了培养事业而到处旅行时，可以让他们也参与进来，并且也能一直陪伴他们左右。我为自己的职业生涯建立了强健的根基，如今孩子们都长大了，我赚到的闲钱也更多，可以带着长大成人的孩子们全家一起好好地度假。他们都喜欢和我一起玩。我打心眼里为自己的选择感到高兴。我毫无遗憾。”

他们聊到了为人之母和价值观、有计划地培养孩子，以及为度假而存钱。卡琳没能忍住自己的好奇心。“我关于培养孩子的领导能力的电子书可能很适合你。而且是免费的。我发你一份好吗？”

“不可能的！”朱总回答。

这下卡琳有点困惑了。

于是朱总认真地说道，“我每次读这种类型的书，都会觉得自己应该也能写出来，于是就会感到很遗憾。”

“应该”是个强大而有威胁意味的词。为了“应该”而悔恨是一种消磨意志的浪费时间。一定不能让你的“应该”脱离自身的现状。如果打消不了这些念头，那么就得将“应该”转变成确切的计划，但不能用它们来评判你自己，产生无端的悔恨。

赢得漂亮的管理者如何衡量成功

你如何确定自己的日常活动正在产生长期的影响呢？这个问题回答起来可能会有点难度。在一天天的日常中，时间似乎过得很慢，你可能会怀疑自己做的事情有没有意义。

如果有了孩子，那么你就知道，可能昨天你还在努力教你的小宝贝怎么吃东西或者整理房间，结果还没回过神来，今天他就已经长大，并且离开了这个家。如果你种菜的话，那么这种点点滴滴的时间流动也是家常便饭了。有一天你种下了一些种子，然后等啊等，似乎什么事情都没有发生。许多天之后，这些种子萌芽了。有几天你感觉杂草已经控制不住了。在任何一天里，都几乎看不到任何成长，然而等到夏天一过去，你就得到了成熟饱满的南瓜、番茄和黄瓜。

作为一名管理人员，你的工作也遵循着相同的节奏。每一天看起来都没有什么巨大的差别，但等你回过神才发现，这些你与他人为伴的日子已经累积到了好几周、好几个月，甚至好几年、几十年。

在评估自己的影响时，我们建议你温习一下“赢得漂亮”的模型。首先要检查的是你的价值观和对自身的内在认识——你的信心与虚心的天平有多大的倾斜？

你能本着自己最深层次的价值观来管理团队吗？即使是在危急关头，你是否也坚持了自己的信仰，说出了真实的情况？

你感觉在虚心这方面做得如何？你是否能实事求是地看到需要改进的地方？你周围聚集的是不是能对你道出真相的人？你能倾听他们的声音吗？事实上，如果对内不能赢得漂亮，那么对外也休想赢得漂亮。

如果对内不能赢得漂亮，那么对外也休想赢得漂亮。

在人际关系方面，你是否建立了健康的关系，为员工进行了足够的投资，并看到了他们的成长？

在每一天结束的时候，你能在回顾中发现至少一处你为另一个人投资的地方吗？你鼓励过谁吗？你教导过他吗？你是否给了他机会，并看到了能力提升的回报？你是否解决了一起争端？你是否让某人负起了责任？

与你共事的员工是否因为你的原因而变得更加优秀了？这是测试你领导能力的简单而强大的方法，而且一切的关键就在于健康的关系。

下一项指标就是成果。在每一天结束的时候，你能在回顾中发现至少一处行为或者最重要的某件事情为你负责实现的成果做出了贡献吗？

你不可能每天都看到完成后的作品，这就像你不可能每天都看到自己的孩子长大成年一样。这并不是什么问题。问题在于，你是否为这些成果做出过贡献？这可以是你亲力亲为的工作，也可以是你对团队的服务，帮助他们朝着成果靠近。

只要通过以下活动将你的“什么”和“为什么”联系起来，就能快速地评估自己对成果的关注程度：列出你过去三天以来的任务。针对每一项任务，问问自己为什么要完成它。你可能需要经过五六轮的思考才能将其与组织的成果联系起来。

也有可能你发现自己虽然忙忙碌碌，却没有对实现成果带来任何贡献。如果发生了这种情况，那么就到了好好地大扫除一番的时候了。有什么能主动地帮助员工和组织实现成果、值得每天进行的最为关键的行为呢？

留下赢得漂亮的足迹

你的制胜之路能流芳百世吗？你每天都在处理自己的工作；你与自己的团队一起制造、销售或学习，或者帮助你们的客户和顾客。

如果你天赋异禀或者足够幸运，那么或许能制作出某种影响持久、改变世界的东西。这是有可能的。但即使你制造、学习或者销售了某种神奇的东西，它又真正能维持多久呢？再过多久它将变得不再重要？

在你完成了汇报、报表、融资、会议之后；在你成立或供职的组织被关闭或收购，或者你离它而去之后；在你已经遗忘了现在的日常工作之后，过了很久很久，你能留下什么？

留下的并不是“东西”，即产品、销量或者决策。许多时候，甚至不是组织。这些事物都不能保证流传下去。能留下的是人。人才是你的足迹。在你的支持下赢得漂亮的人，那些如今转而领导他人，并让那些人能独立地赢得漂亮的人。

我们想提到的最后一个名字就是最近的儿童电视节目主持人弗雷德·罗杰斯（Fred Rogers）。虽然乍看之下，这位沉默寡言的罗杰斯先生与其标志性的红色毛衣似乎与你在管理事业上的足迹风马牛不相及，但几乎再没有谁能像他这样在自己的职业生活中成为如此鲜活的赢得漂亮的例证了。罗杰斯对你的影响力有着深刻的见解和清晰的说明：“只要你能意识到，你对遇到的每一个人的生活而言有多么重要，你对他人的重要性就可能远远超过你的想象。在每一次与他人交往的过程中，你都会留下一些自己的东西。”

在艾美终身成就奖（Emmy's Lifetime Achievement Award）的上述获奖感言中，罗杰斯鼓励听众们“花10秒钟的时间想想那些帮助你成为现在的自己的人，那么关心你、希望你拥有最好的生活的人”。

我们也邀请你反思一下：谁帮助你成为了现在的自己？然后再想想：你又是谁的帮助者呢？

在一切都逐渐淡去之后，能延续下来的是你的影响力、你的关系，以及你给周围的人带来的变化。这才是赢得漂亮的足迹。

要点贴士

1.你在赢得漂亮吗？有什么根据？

2.你的团队会与你分享什么样的故事？

3.你会在赢得漂亮的旅程中邀请谁做伴？如果你将这本书分享给他们，他们会不会将你视为赢得漂亮的行为模范？

4.列出你最希望作为一名管理人员被人记住的地方。在努力积累足迹时，要时不时地回顾这份表单。

版权页

图书在版编目（CIP）数据

有效管理的5大兵法/孙陶然著.--北京：中国友谊出版公司，2018.3

ISBN 978-7-5057-4241-3

Ⅰ.①有… Ⅱ.①孙… Ⅲ.①企业管理 Ⅳ.①F272

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第300879号

下载资料请关注我的博客https://http561856124.wordpress.com/

书名 有效管理的5大兵法

作者
孙陶然

出版
中国友谊出版公司

发行
中国友谊出版公司

经销
北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231

印刷
北京盛通印刷股份有限公司

规格
880×1230毫米 32开

10.5印张 220千字

版次
2018年3月第1版

印次
2018年3月第1次印刷

书号
ISBN 978-7-5057-4241-3

定价
59.00元

地址
北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼

邮编
100028

电话
（010）64668676

推荐序

柳传志

收到陶然送过来的《有效管理的5大兵法》书稿，我一点都不意外。我认识孙陶然二十多年了，他拼命地向追求挺进、跌倒了爬起来的坚韧、非同凡响的学习能力等等，这些是优秀企业家都具备的特质。他为人豪爽、性情且理智，这是做朋友的特质。除了这些，他还有一个常人少有的特点：他创办过若干家公司，是很多家公司的股东；他自己打理着一个颇具规模的综合普惠科技金融服务平台，这应该是他的主业；他还是北大企业家俱乐部执行理事、北大创业营营友会理事长、民革中央经济委员会委员；他还要到“喜马拉雅FM”去当讲者，应该说他同时也是个积极的社会活动家——更重要的是他的生活丰富多彩，打高尔夫、玩德扑、一会儿出现在北极、一会儿出现在南极——确实做到了他自己说的要把1/6的时间留在户外。

我想陶然能够做到这些，不仅仅是因为他精力充沛，也不仅仅是因为他善于管理时间，最根本的应该是他掌握了企业经营和管理的方法。今年联想之星第十期的开学仪式上，我们邀请了孙陶然和徐井宏一起来做分享嘉宾，当时我还开玩笑问他：你又是户外又是玩儿又是社会活动，还有时间做公司么？实际上，我知道他确实工作和生活兼顾得挺好。

三十多年前我创办联想时，提出了管理三要素：建班子、定战略、带队伍。据我所知，孙陶然一直在自己的创业过程中亲身践行管理三要素。

建班子方面，作为一家旗下拥有十几个独立子公司的综合性科技金融集团，各子公司之间的业务跨度相当之大，靠任何一个人都是无法领导的。孙陶然能够带领这支舰队不断前进而且自己还能工作生活两不误，一定是为每个子公司都找到了合适的领军人物以及班子，这是他自己可以从具体的日常事务中脱身的唯一方法。

定战略方面，孙陶然也非常重视，而且有心得，他提出的拉卡拉战略四步法：目标、打法、资源和激励，与联想的战略七步法殊途同归。在和陶然交流过程中，我能体会到他对战略的高度重视，并且是亲自在设计拉卡拉整体的战略以及每个子公司的战略，因为他认为战略是一把手的事情，战略必须由一把手提出也只能由一把手提出，一把手必须站在全局的角度，系统性地进行思考，进而制定出公司的战略目标、打法，并组织相应的资源和激励措施实施战略。这些与联想的企业文化都高度吻合，陶然提出的坚持战略和定战略同样重要的理念我也很赞同。

在带队伍方面。陶然提出用文化带队伍，本书就是他在拉卡拉践行用文化带队伍的心得大全。带队伍的核心是能不能让队伍爱打仗、会打仗，这是联想文化中非常核心的理念，联想的“入模子”文化就是很有效的具体措施。

一个好的企业家，除了应该具备企业家的素质之外，还应该是有情怀的和善于学习的。陶然是一个很喜欢琢磨、善于归纳提炼的人，拉卡拉的企业文化是他自己思考和提炼的产物。我相信此书，对所有的创业者和企业的管理者，都有相当大的借鉴作用。我也非常欣慰地看到，作为联想控股的成员企业，源于联想的拉卡拉五行文化能够生根发芽、发展壮大，推动拉卡拉一步一步成为一家行业领先、可持续成长、受人尊重的企业。

柳传志

2017年12月1日

推荐序

俞敏洪

陶然师弟又要出新书。

前几年他的《创业36条军规》刚一出版，旋即成了热门畅销书。这和中国的创新创业大潮有关，越来越多的年轻人涌入了创业大军，但更加重要的是，他的“三十六条军规”写得实在太好了，太有实用指导意义，所以广受欢迎。

这次出的这本新书《有效管理的5大兵法》，他在写作过程中就和我进行过交流。刚开始我以为他会写一本纯理论性的书，后来他写到半本的时候，把电子稿发给我看，看完后我居然有点爱不释手的感觉。不是因为他的文笔美，也不是说他书中的内容超过了我读过的所有管理学和领导学的高度，而是他实实在在地把理论和实践结合了起来。他站在理论的制高点上（北大经济学本科毕业，制高点和理论能力不是问题），把拉卡拉成功的秘密全部给写了出来。

我们都知道，一般的企业管理书都是商学院当教授的人写的，我们读那些书的时候，感觉理论上一套一套的，文笔也不乏优美，但常常被故弄玄虚搞得头昏脑胀。如果说有哪些让企业领导人能够开卷就精神为之一振的书，这本书，一定是其中之一。这不是一本一般的企业管理书籍，更是一本几乎任何一个创业公司可以学习甚至全盘照搬，便能够把企业管理得井井有条并且奠定企业长久发展基础的书。在这背后，我看到了陶然十几年的心血。这一心血，不是他写这本书的心血，而是他从拉卡拉2005年成立开始，在企业发展的管理实践中所付出的心血。这本书是这一心血的总结，也因此显得尤其厚重和有意义。

本书着重讲了拉卡拉的五行文化，所谓五行文化，就是拉卡拉企业管理的五个层次。从第一个层次企业的使命、愿景和价值观，到最后一个层次，企业的领导力三要素，从理念到方法论层层推进，并形象地比喻为金木水火土：第一层“金”，核心价值观，是拉卡拉最核心的是非标准。第二层“木”，拉卡拉十二条令，是每个拉卡拉人的行为准则，是拉卡拉得以充满战斗力的基础。第三层“水”，四环方法论，是拉卡拉干部管事的方法，是拉卡拉思考问题和解决问题的方法。第四层“火”，执行四步法，是拉卡拉干部管人的方法，是组织的活力所在。第五层“土”，领导力三要素，是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是企业之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉。从第一层到第五层，层层推进，条分缕析，步步为营，把人从企业管理的迷宫中一步步引向光明的天地。

因为没有去拉卡拉调研过，所以我对拉卡拉并不是很熟悉。但我对陶然师弟很熟悉。六年前，我们北大的一帮所谓“成功”企业家，包括陶然和我在内，一起成立了北京大学企业家俱乐部。其实在某种意义上正是陶然的热情和眼光，推动了北大企业家俱乐部的成立。刚成立，陶然就提出了俱乐部遴选成员的四大标准：“道德为本，业界先锋，北大精神，共同成长。”这四大标准，到今天还在指导着北大企业家俱乐部的工作，使俱乐部一直走在正确的道路上。所以陶然是一个特别善于抓住制高点的人。

陶然是一个随和的人，尤其对年轻的创业者，一点架子都没有，对朋友也是有求必应；陶然是一个开朗的人，遇到任何问题和困难，从来没有听到过他的抱怨和责备，而是专注于寻找问题的解决方法，并且给周围的人以信心；陶然是一个勇于承担责任的人，至少在我知道的范围内，他拥有极其强烈的担当勇气，不管是对企业还是对社会，都有一份济世救民的情怀；陶然是一个坦诚的人，他不会姑息任何错误，一旦心里有话，会以恰当而直截了当的方式表达出来。他的这种态度从来没有得罪过人，反而在他周围聚集了一批振兴的朋友和战友。陶然又是一个特别善于学习并把学到的东西应用于实践之中的人，大家只要读这本书，就能够随时随地看到陶然好好学习、天天向上的影子。

大家现在已经明白了，一个事业成功的人，必有种种相似的性格和人格特征。上面我描述的这些特征，让陶然必然成为一个从精神深处成功的人。

是为序！

俞敏洪

2017年12月2日

序言

本书之缘起

2012年初，中信出版社出版了我的《创业36条军规》，出版之后非常受欢迎，第一年就加印了36次，几乎成为创业者的必读之书，也成了很多创业培训的标配教材。

2015年11月修订再版，一经出版，又迅速加印若干次，至今仍在不断加印中。

很多创业者在微博微信上给我留言，告诉我此书对他们帮助很大，不但有所启迪，而且很多人借助书中的原则解决了很多具体的问题，甚至规避了可能的重大挫折。有的创业者拿给我的书上面密密麻麻写满了点评，有一个创业者告诉我初次读此书时还在大学，当时她做了厚厚的一本读书笔记，后来每年读一次，每一次都有新的感悟——至今已读了7次，而她也已经创办了一个很成功的公司……在京东网、亚马逊、当当网等网站，《创业36条军规》都有超过万条评论，好评率超过9.5%……说实话，看到这些我很高兴。

我历来相信，人生在世，应尽力去帮助别人，尤其是你举手之劳而对别人是雪中送炭时更应如此。对我而言，花些时间把自己的经营管理心得总结出来，写出来，给大家看，帮助大家在创业路上少走一些弯路，是我应该做也必须做的。

我坚信，每个人都应该回馈社会。我们来到这个世界时是赤条条一无所有，然后我们在世界上学习、生活、工作，若有所得都是上天的恩赐，若有所得就应该尽可能地将所得的一部分甚至大部分回馈给社会，天道轮回盈亏轮转，这是自然之道。一直以来，我都认为企业家回馈社会有两种独有的方式：一种是把自己的经验和教训总结出来，告知给后来的创业者，帮助大家少走弯路更好地发展；一种是做天使投资，把自己赚到的钱的一部分投给那些有价值的创业想法或者有潜力的创业者，帮助他们创业。这两种方式，是每一个成功企业家回馈社会最好的方式。

总结自己的经验教训给别人传道解惑时，我主张必须本着负责任的态度，知无不言言无不尽，有些事你可以不写但是不能瞎写，有些事你可以不说但是不能瞎说，不可以避重就轻甚至春秋笔法，不可以为了掩饰自己曾经的狼狈就歪曲事实，不可以为了显示自己的“高大上”就修改历史，否则是对你的“粉丝”最大的伤害。

实事求是，这是每个成功者传授经验时必须自我把握的道德底线。至少我写的每一个字都是坚持这个原则的。

创业，本质上考校的是创业者的三观（你如何看待这个世界、如何看待是非、如何看待自己的人生）；经营企业，本质上考校的是创业者定战略的能力（找方向、找人、找钱）；管理企业，本质上考校的是创业者建班子和带队伍的能力。

我坚信，对于创业公司而言，创始人自己不会的事情不能指望别人会，创始人自己解决不了的问题不要指望下属可以帮助解决，所以，学习创业、学习公司经营和学习公司管理，都是每一个创业者的必修课和必答题。

本书是教人管理的书。

没有人天生就会当总裁，即便那些有领导天赋的人，要做总裁管理一个数百人数千人的公司并且经营好，也是一个很大的挑战。

当总裁，要处理的问题千头万绪，应该做什么？做的过程中应该如何思考？如何决策？如何执行？本书中，我力争多从理念和方法论两个角度，给大家一个概念和一些简洁可执行的方法。只要按照该理念和方法论去做，你也可以学会当总裁，而且可以当得非常好。这就是我写本书的目的。

本书是一本教人经营公司的书，告诉创业者，从做产品、做市场、做管理乃至融资上市路上可能会遇到的问题以及解决思路。本书也是一本教人做人的书，即便你不创业，或者你不是一个领军人物，你依然可以从中学习如何做人如何做事，让自己成为一个“靠谱的人”、一个“有力量的人”，想清楚自己想过一种什么样的人生，并且知道坚持追求自己的理想，以及知道如何一步步实现自己的理想。

其实，《创业36条军规》出版之后立刻就有很多出版社找上门来希望我出版第二本书，但我一直没有答应。一方面原因是我很贪玩很懒，总是下不了决心静下心来开始写作；另一方面原因是我深知如果写书就不能不负责任，要给别人一碗水必须自己有一桶水，如果自己对要写的主题没有吃透，一知半解地写出来无异于误人子弟。所以，我在等着一种感觉，等到有一种冲动让我把某些东西写出来的时候再动笔，这实际是一个积累过程，我在等新的一桶水装满。

直到前一段，拉卡拉在三亚召开拉卡拉学院昆仑班二期（这是拉卡拉对中层以上干部的培训体系），为了亲自给大家全面讲解拉卡拉五行文化，我特意静下来，围绕着“用文化管公司”的思路再一次系统地梳理了一下关于企业经营管理的各种问题——本书就是基于那次两天的讲解内容完善而成。

我之所以提出来“用文化管公司”，是因为我一贯的思路是寻求“复杂问题简单化”。我认为只有把问题简单化才能逼近本质，只有把解决问题的方法简单化才可能被大家所掌握和运用。对于公司的经营和管理，最简单化的方法就是用文化管公司，以拉卡拉为例：拉卡拉的“五行文化”涵盖了企业管理的方方面面，是最简化的管理思路方法，也是最根本的管理思路和方法。只要整个体系都照此思想和行动，不但可以做好管理工作进而做好经营工作，而且可以最大限度加强协同和提高效率，我相信读完此书，读者慢慢会有此共鸣。

最后，本书的写作再次印证了，顺势而为和水到渠成的正确性。这本书和《创业36条军规》一样，都是在飞机上写成的书（例如，写这段话时我正在飞往以色列的航班上，我们一小队人马去以色列、约旦、黎巴嫩自驾），也是三段式工作法的产物（即先囫囵吞枣写完第一稿，然后放到一边，过一段再拿出来梳理一稿，再放到一边，过一段再拿出来定稿，这是我发明的工作方法，简单而高效）。

希望此书和《创业36条军规》一样，成为出版社的畅销书，成为每个创业者的案头读物。

最后，我要感谢所有和我一同创业的拉卡拉小伙伴们，戴启军（青城）、徐氢（庐山）、邓宝军（南山）、舒世忠（天柱）等等，你们的智慧以及实践，是本书得以成书的基础；我要感谢拉卡拉人力资源部总经理赵东辉（珙桐）等人力资源的小伙伴们，她们绘制了本书的思维导图；感谢拉卡拉品牌副总裁沈蓓及品牌推广部的小伙伴们，她们与出版社做了大量的沟通；我要感谢我的老师柳传志先生及厉以宁先生，二位的言传身教是我得以领悟公司经营管理真谛的来源；最后，我要感谢我的太太，以及我的孩子们，她们的支持是本书得以写成的力量源泉。

2017年10月4日

最后完稿于美国华盛顿休假途中

前言

我希望本书带给你什么？

在此，我假设你是一位总裁，或者是企业一个部门的负责人，或者是一个项目的负责人，或者只是一个积极要求上进的业务骨干，我们来探讨你应该如何为自己设定工作目标，如何思考自己的工作，如何开展自己的工作，以及如何组建团队和带领团队一起去达成目标，这就是本书的内容。

换言之，本书是教人如何做领导者的书。

所谓领导者，在我看来，就是那些自己出题并且自己答题的人。他们知道方向、知道目标，知道如何能够达成目标，并且能够组织队伍去达成目标。

所谓自己出题，就是自己寻找到方向，自己给自己设定正确的目标，达成目标之后自己给自己设定新的目标。

所谓自己答题，就是知道如何达成目标，并且能够自己组织队伍并带领队伍去达成目标。

自己出题自己答题，看似简单，实则最难，因为要自己能够出题就意味着必须知道方向，要自己能够答题就意味着必须有能力设计出到达目的地的正确航线，避开所有的冰山和暗礁，并且有能力组织队伍和你一起去达成目标，这是最高深的能力，我们称之为“领导力”，引领的能力，导向的能力。

本书的内容就是讨论如何当好一个企业的领导者。

我希望读完本书，你能够：

第一，知道什么是企业的领导者；

第二，知道如何做企业的领导者；

第三，掌握一些领导的管理工具，学会做一个合格的企业领导者。

本书中的管理工具，都是在拉卡拉施行了多年并且行之有效的，也是迄今为止我自己对企业的经营和管理理解和认知的制高点，你可以直接拿去使用，把这些当作规定动作先做好，然后再设计一些自己的管理工具作为自选动作。

关于学先进，我非常认同华为任正非先生的理念，即先僵化再优化最后再固化，学先进必须僵化地学习，掌握之后争取能够优化并且最终固化下来。学先进最差的学习方法是有选择地学，所谓“选择适合自己的来学”，这是最差的学习方法。道理很简单，别人是先进你是后进，后进如何判断先进身上哪个是对的哪个是错的？如何有能力选择那些“对的”来学习呢？如果一定要选择，后进一定会选择自己习惯的那些东西来学（而对后进来说应该学习的恰恰是他们不习惯甚至不喜欢的那些东西），最终学不到先进身上你真正应该学习的那些东西。

如果想真正从本书学到东西，我建议先僵化地学习，学会之后再试着看能不能优化，最后固化下来，毕竟，本书是我二十多年经营管理实践认知的产物。

我们做任何事情，如果想做成，都需要做到三点：一是要知道目标是什么，二是要知道如何达成目标，三是要能够组织队伍一起去达成目标。

一艘船的领导者是船长，船长的岗位在驾驶室，船长的使命是知道方向、知道目的地、制定出能够到达目的地的航线，以及组织一船的水手齐心协力驾驶本船到达目的地。

要想做好一个企业的领导者，也是同样道理，首先我们要知道我们该干什么，其次我们要知道如何干，最后，我们还需要有一些有效的工具，让我们在干的过程中使用。

最后，再次提醒诸位看官，我希望读完此书的企业领导者，能够坚定以下理念：

1.企业文化非常重要，必须第一时间由创始人亲自建立。

2.拉卡拉的五行文化，是一种广义企业文化，对企业的经营和管理非常有效，是大家可以拿来直接使用的文化。

3.坚决地践行五行文化，围绕践行五行文化的每一个模块来做就是公司的经营管理。

第一章 领导者的使命和素质

我高中时代，曾经读过美国前总统尼克松写的一本书《领袖们》，讲述了他亲身经历的多位当世领袖的为人处世，令我从多个角度感受到领袖们的人格魅力。我对此印象非常深刻。同时这本书也让我感受到一种冲动：若能成为一个领导者，带领大家去实现一个伟大梦想，将是多么令人热血澎湃的一件事！我想这就是所谓的使命感吧。我坚信，若上天给我们机会让我们成就大事时，我们必须勇敢地承担，否则上天会不高兴的。就是这种使命感，让我一直奋勇前行。记得我大学毕业不久就担任了部门的二把手，负责部门的日常运营，有一次我一个50多岁的下属和他老婆闹矛盾，他老婆到公司来找领导诉苦要求主持公道，我调解了半天也没有效果，只好发火告诉他们我才23岁，本来应该是谈恋爱的年龄的我，为什么要来调解两个50多岁人的家庭矛盾？这就是领导者，你永远需要担负比别人多得多的责任和义务，是压力也是福利，因为领导者经历的挑战要比普通群众多几倍，领导者的人生也注定比普通群众波澜壮阔几倍甚至几十倍。

对公司而言，领导者有各种称谓，例如实际控制人、创始人、董事长、首席执行官、总裁等等。这些身份有时候是全部重合在一个人身上，有时候是部分重合在一个人身上，也有时候是分离的。但不管称谓如何，公司一定有一个实际控制人，作为公司的最高决策者以及最高责任承担者，本书将之称为公司的领导者。

在我看来，领导者的使命，归根到底是三件事：确定目标，找到达成目标的路径，组织队伍一起去达成目标，这些都是本书要讨论的内容。

谈到创办公司，我们习惯讲经营管理。实际上，公司的经营和管理是两个截然不同的事，不可混为一谈。经营，是指公司的商业部分，设定什么样的商业目标，提供什么产品，如何营销获取收入和利润；管理，则是指公司的组织部分，公司的组织结构、人力资源、制度流程等等，这是公司得以完成商业部分的手段。

如何经营一个公司？如何管理一个公司？这是每个公司的领导者日思夜想的问题。

如果说经营公司考校的是定战略的能力，管理公司考校的就是建班子和带队伍执行战略的能力。再好的战略如果执行不力，也是无法达成目标的。因此，执行战略和制定战略同样重要。

管理公司有多种模式，有人喜欢人治，有人喜欢法治，有人喜欢事必躬亲，有人喜欢授权撒把。不管哪种管理方式，都需要一个领导者。

领导者只有遵循管理的基本原则，才能做好管理。

管理的唯一目的就是达成组织的目标，只要能够实现组织目标的管理模式，都是对的。当然，重要的不是达成一时一地的目标，而是持续地达成目标并达成组织正确的终极目标。请注意，我们谈的是要达成组织正确的终极目标，即领导者不但要能够持续达成一个又一个的小目标，这些小目标还必须通向组织正确的终极目标，能够达成正确的组织终极目标的管理模式，才是对的。

很多管理者，喜欢看各种舶来的管理书，喜欢上各种商学院，追捧各种国际时髦的管理方式，浑然不管这种管理方式是否适合自己的企业，这会让自己吃大亏的。很多管理书的作者其实并没有亲自经营管理过公司，他们写的都是理论而已，并未经过实践检验。当然很多企业家接受媒体采访或者发表演讲时也经常会谈些经营管理经验，但这些信息解读起来需要听众自己有判断力——因为人都会下意识地“粉饰历史”。即便讲述者讲述的是真实情况，但因为写作者水平问题往往也会导致理解偏差、以讹传讹，例如把“九死一生的创业过程”写成了“坐着火车吃着火锅就成功了”，把“被几十个投资人拒绝”写成了“几分钟融资就到手了”，把“需要KPI”写成了“消灭KPI”等等。企业的领导者如果依据这些信息去学习经营管理，照着去经营管理自己的公司，会吃大亏。

我认为虽然管理有共性，但是每个企业还是要依据所处行业的特点以及创始人的风格来确立自己的管理模式。不过最终评价管理模式好坏的标准只有一个，就是是否能够让组织持续实现目标并实现组织正确的终极目标。

当然，管理要靠人，对公司而言，谁是公司的管理者呢？一般认为，董事长是制定战略的，总裁是执行战略的，如果是这样，公司的管理者到底是董事长还是总裁？我不赞成初创公司董事长和总裁由两个人担任，而应该是一个人兼任，此人就是公司的管理者、公司的领导者、公司的实际控制人。

目前A股上市公司的监管倾向于要求董事长和总裁是两个人，但是我认为这实际上是不利于公司运作的，尤其是对于初创公司而言，董事长和总裁必须是一个人。如果一个初创公司还要把制定战略和执行战略分属两个人，那是不负责任的。即便对于相当规模的公司而言，董事长和总裁也最好是一个人。

如果一定要董事长和总裁分设，我认为最好的方案是强董事长弱总裁。董事长实际上是董事长兼总裁，总裁实际上是负责执行的常务副总裁或者COO（首席运营官）；由董事长制定战略并且做执行中的重大决策，总裁负责落实执行。

现实中，如果董事长和总裁都强势，公司势必陷入内斗之中；如果董事长和总裁都弱势，公司也会陷入没有领导力的陷阱；如果弱董事长强总裁，公司可以正常发展，但一旦董事长某天不甘于弱势，公司就会陷入一轮“你死我活”的内斗之中；如果强董事长弱总裁，董事长辛苦一些公司还是可以有序发展的。

我越来越感到，至少在中国，一个公司若无一个“霸道总裁”是无法成功的。公司必须有一个强有力的领导者，一个勇于担负公司最高责任并能够胜任这种责任的领导者。经营公司绝对不能靠少数服从多数，管理公司也不能靠集体领导——尤其是对于初创公司来说，集体领导大多数情况下都成了无人领导。一个软弱和善的领导者造就不了一家伟大的公司，没有领军人物的集体领导同样无法造就一家伟大的公司。

公司不能没有主人，一个没有主人的公司，就如一个没有独立行为能力的儿童，既无法做出正确的决策，也无法根据外界的变化及时调整决策，就如一只无头的苍蝇一样，做得好是运气，做不好是必然。

可以说，领导者和公司的生存与发展强相关，没有柳传志就没有今天的联想，没有任正非就没有今天的华为，甚至我认为对于中国的初创公司而言，领导者决定了公司80%以上的命运。

领导者的使命

领导者是一个组织的灵魂，是为我们指明前进方向的人，是我们之所以能够成为一个整体的原因，是为我们找到达成目标路径的人，是把我们组织起来一起去达成目标的人，是我们信心的源泉，甚至是我们为之奋斗的对象。

所谓领导，就是“领”和“导”——引领着我们走，把我们导向目标。我认为领导者的核心作用有三个：

一、方向。为组织确定方向是领导者责无旁贷的首要职责，这个世界上，大多数时候、大多数人都是没有主意的，但一个组织必须要有“主意”，这就是领导者存在的第一理由。船长之所以重要，在于他要为船制定方向和航线。船要到达目的地，必须向着正确的方向和航线航行，方向错了，水手们越努力距离目的地越远，航行再久也不可能到达目的地；有了正确的方向，还需要正确的航线，航线错了，轻则绕道重则触礁……对于组织而言，方向对不对路径对不对，不是事半功倍还是事倍功半的问题，而是成功和失败的问题。

二、后援。帮助下属解决他们解决不了的问题，这是领导者存在的第二理由，任何时候下属都可以认输，但是领导者不能认输，因为领导者一旦认输就意味着失败了。所以，领导者必须时刻做好准备给所有下属做后援，帮助下属解决他们解决不了的问题，甚至亲自代替下属去工作以便确保达成目标。做任何事情都要靠团队，是否知道需要什么样的人，能否找到这些人，能否让这些个性极强的人才们在一起愉快地合作，是领导者最重要的事情之一。领导者不需要武功天下第一，因为你不是一个人在战斗。领导者不需要比每个下属能力都强，因为你的目的不是和下属比较高下。很多时候，领导者武功太高反而有副作用，因为他要么会忍不住技痒亲自冲锋陷阵，要么会认为每个下属都没有作用——反而会阻碍找人、用人。

领导者再会用人，也必须时刻把自己作为下属的后援和备胎，随时准备支援下属，帮助下属解决他们解决不了的问题。

三、协调。平级之间不能很好合作是常态，尤其是跨部门、跨系统之间的合作往往很难，这些都是下属力所不能及的事情。很多事情下属努力再多也很难解决，需要上级领导出面协调和解决。协调下属之间以及跨部门、跨系统间的合作是领导者的核心使命之一，不能躲闪。很多时候，上级一个电话能够解决的问题下属花上十天半个月也解决不了，这时候如果上级躲闪不出马，是自己跟自己过不去。

绝大多数情况下，领导者都不是亲自解决问题的人，他们的核心使命是为组织确定方向，找到达成方向的方法，并且组织下属发挥整体作用达成该方向。

领导者的素质

不是每个人都可以当领导者，领导者都是特殊材料做成的，需要独特的素质和能力。可以说领导者是凤毛麟角、万里挑一之选，那些改变世界的伟大领导者甚至五百年、一千年才出一个。

具体而言，什么样的人适合当领导者呢？

我认为领导者必须具备三个素质和两个能力。

素质一，志存高远。一个鼠目寸光的人是不可能成为众人追随的对象的，他们注定会为路上的野花野草所诱惑，最终到达不了目的地。太平天国时，洪秀全的鼠目寸光让他们在攻下南京之后立即开始大兴土木，三宫六院，错失了北上攻取北京的机会。洪秀全所作所为如何评说不属于本书的探讨范畴，但是他的这种鼠目寸光、小富即安是领导者的大忌。

素质二，意志坚定。领导者必须有钢铁般的神经，泰山崩于前而色不变，不管遇到多么大的困难，哪怕是内忧外患一起涌来，也要能够从容面对，一一化解。我对意志坚定的理解就是，百折不挠、愈挫愈奋、永不言败，只要肉体没有被消灭就绝不放弃对胜利的努力。这是带队伍的必需，更是成功的必需。

所有的成功都是九死一生的结果，只有坚持不懈才可能成功。绝大多数的失败都不是因为能力而是因为放弃，如果多坚持一下，也许就成功了。因为越到最后关头，越考验体力、脑力和心力，多坚持一分钟就多一批人放弃，别人都放弃了你自然就赢了。老天就是这样作弄人，成败往往就在于能否多坚持五分钟，这样的例子比比皆是。

在大家都到了极限、想要放弃的时候，就需要有人跳出来给大家鼓劲儿，给大家以希望，哪怕是“望梅止渴”，哪怕是“借你头颅一用”，这是领导者的责任，也是成功之所必需。

曾经有一个公司的总经理，带着公司去做团建，他们选择了蹦极。他第一个上去，结果在高台上挣扎了十几分钟后放弃了，后来他的领导权威一直受到下属的挑战……每次想到这个案例我都会想，如果是我，我一定会跳下去，哪怕再恐惧再痛苦，因为，作为领导者你不可以在下属面前表现出恐惧，更不可以放弃。

越是关键时刻，越是关键问题，越需要坚持才能扛过去。坚持是痛苦的，每多坚持一分钟就需要付出是平常几倍甚至十几倍的努力；放弃是容易的，只要一秒钟离开就可以从所有的压力中解脱出来。可是，放弃等于失败，只有坚持才有可能成功。

作为领导者，你只能带头坚持，鼓励和要求下属一起坚持；作为领导者，得有坚强的神经，得有打落牙齿和血吞的狠劲儿与打肿脸充胖子的“不要脸”劲儿，泰山崩于前也必须色不变，内外交困也必须谈笑风生。你别无选择。

素质三，心胸宽广。领导者不需要自己是武功第一，做领导需要的是知道目标，知道谁能够帮助实现这个目标，能够找来这些人，并且让他们心情愉快地一起合作。没有一个宽广的心胸是无法做到这一切的。

领导者，核心是知道用人，会用人。历史上最好的领导者是刘邦，虽然运筹帷幄、决胜于千里之外不如张良，保障后勤不如萧何，指挥作战不如韩信，但他知道方向，知道路径，知道自己需要张良、萧何、韩信，能够把他们都吸纳到身边并且让他们愉快地分工协作，所以刘邦能够夺得天下。而力拔山兮气盖世的项羽，论武功比刘邦高出一百个韩信，但是因为不知用人，不会用人，最终只是带着一群兵将的一介勇夫而已。

除了这三个素质，领导者还需要两个能力。

领导者需要的能力之一，学习能力。学习，是人最重要的一种能力，我将之称为“母能力”，是提升我们能力的能力。人与生俱来的能力除了吃喝拉撒睡以外大概就只有直觉了，除此之外，所有的能力都需要后天学习。所以，有没有学习的意识，会不会学习，是决定人和人之间差别的全部原因。一个不愿意学习的人是世界上最弱的人，因为别人分分秒秒都在超越他。当然，愿意学习还要会学习，会学习的人是世界上最强大的人。

学习有三种方法，向书本学、向先进学和复盘。

第一种是向书本学，多读书。我有一个体会，凡是爱读书的人都笨不到哪儿去，也差不到哪儿去，不论男孩女孩。老祖宗说得对：“腹有诗书气自华。”“熟读唐诗三百首，不会吟诗也会吟。”书籍是所有人思想的总结，写书是很难的一件事，如果想给别人一碗水，自己必须得有一桶水。每本书都是作者思想的结晶，经过作者大量的提炼分析总结的结果（当然那些“剪刀加糨糊”的书除外）。喜欢读书的人都不会太差，不论是选伙伴还是选恋人。

第二种是向先进学。三人行必有我师，只要身边有人某方面做得好，就分析出个一二三，搞清楚人家为什么做得好。这样的人像海绵，不断吸收周围的营养，会越来越强。

学先进是最聪明的学习方法，看到身边任何人任何一点做得好，都花心思去琢磨，用三条总结出人家为什么做得好。能够总结出人家为什么好，基本上就离学会不远了。看到俞敏洪演讲好，就认真总结总结，为什么好、好在哪里，如果想明白了，下次自己演讲水平自然可以提高一点儿；去参加一个活动，如果感觉好，就仔细观察观察，看看人家是怎么做的、为什么这么做，下次自己组织类似活动的时候，把别人好的地方都吸取过来，效果自然不会太差。

俗话说，吃一堑长一智，学先进可以让我们在别人吃一堑时自己长一智，这是学习的最高境界。不会学习的人，吃一堑不长智；会学习的人，吃一堑长一智；比较会学习的人，吃一堑长三智；最会学习的人，身边的人吃一堑自己长三智。

第三种学习方法，复盘。这是最有效的学习方法。复盘是联想柳传志先生最先提出来的方法论，是联想文化的核心之一，也是拉卡拉16字方法论的核心原则之一。

复盘是围棋术语，职业棋手下完一盘棋后都会一起或单独回顾一遍：分析每一招的得失以及有没有不同的下法，如果采取不同的下法结果会如何，哪个下法才是最佳下法……这是每一个职业棋手都一定要做的事情，也是每一个职业棋手都有的习惯，更是棋力提高的核心原因。

我们不但要爱学习，还要会学习。会学习的人，就如同海绵一样，随时随地都在从周边汲取营养汲取能量，让自己每时每刻都在变强大；不会学习的人，相当于一个只有流出没有流入的湖，再强也会越来越虚弱的。一个会学习的人和一个不会学习的人，相当于一个不断在前进一个停在原地，彼此的差距自然会越来越大。所以，世界上最可怕的人，不是力量最大的人，也不是最聪明的人，而是会学习的人。

领导者需要的能力之二，战略能力。所谓战略，就是目标、打法、资源和激励；所谓战略，就是从全局角度的谋略。一个能够从全局角度设计出谋略的人，才可能成功。

“不谋全局者，不足以谋一域”，领导者最核心的使命就是确定方向以及路径，告诉大家向何处去以及如何去，这就是我们所谓的战略。按照《孙子兵法》的理论，我们应该追求的不是“战而胜之”而应该是“胜而战之”，我们应该打的是那些我们一定可以打赢的仗，如果打不赢就不要去打。所谓打得赢，有两个方面，一个方面是就天时地利人和而言本身就存在胜机，另一个方面就是我们确定的打法本身就是一个必胜的打法。

战略是有对错和高下之分的，一个高明的战略和一个愚蠢的战略之间的差别是胜败，甚至是亡国亡种，最小的差别也有“不战而屈人之兵”和“杀敌一千，自损八百”之分，可见对于领导者而言，战略能力是多么重要的能力。

人的能力70%是天生的，后天的学习作用只占30%。幼儿园里面就循规蹈矩的小孩子长大了基本上是“随大流”的群众，相反那些调皮捣蛋充满好奇心好胜心的孩子，长大以后基本上都是头头脑脑，不论好坏。

记得好多年前曾经有人抨击过某个国际著名公司只用人不培养人，实际上，公司用人时选人确实比培养人更重要，不具备素质的人，用错了只能换，培养是很难培养出来的。人的素质大部分也是天生的，后天很难改变，所以，选领导者，素质很重要，拉卡拉的“三有”人才观中也把有素质作为人才的三大标准之一。

第二章 企业的一体两面

每一个企业都有两个层面，一个是物理层面，一个是精神层面，这是企业的一体两面，缺一不可。

所谓物理层面，就是公司的名称、办公场所、员工、组织架构等等；所谓精神层面，就是企业的文化。

很多创业者在创办公司时往往会忽略企业的文化层面，认为创业就是创办物理层面的公司，导致企业先天不足，不是一个完整的企业。

实际上，企业文化对一个企业的发展至关重要，必须从一开始就建立。

很多创始人都有一个误区，认为企业文化是大企业的事，初创企业要为生计奔波，顾不上搞企业文化，也不需要企业文化，在他们看来，企业文化只是大企业的奢侈品，企业度过初创期解决了生存问题之后再着手建设也不迟。这种观点是错误的，企业文化不是等到公司大了之后才需要的东西，初创企业同样需要，而且，初创企业更需要，最好是在企业创办之初就确定基本的企业文化。

电视剧《亮剑》中李云龙说过：一支部队的灵魂是由创建这支部队的军事主管注入的，而且会一直延续下去。企业也一样，任何一个企业的创始人都应该给企业创建一种文化，企业文化往往跟企业创始人的性格、风格有很多相似之处。

企业文化是企业的灵魂，没有文化的企业就如同一盘散沙，所有成员无法形成合力；有文化的企业，所有成员都非常明确知道什么该做什么不该做，物以类聚，人以群分，企业会非常有凝聚力和战斗力。

有文化的企业和没有文化的企业的差别，有点类似于平民和军队，同样是一百人，若是平民，就是散兵游勇，大家目的不同，理念不同，行动不同，没有战斗力；而若是军队，则目标一致，令行禁止，行动有序，战斗力会很强大。即便是同样的武器装备，我相信二十人的军队足以战胜一百人的平民，这就是有没有组织文化的差异。

很多创业者认为企业文化是大企业的专利，自己刚刚创业，企业还小，还顾不上也不需要企业文化，这种看法是错误的。越是初创企业越需要企业文化，初创企业缺钱、缺方向、缺影响力，更需要用共同的愿景和价值观来凝聚人。

所以，我认为企业文化必须一开始就创立，创始人必须清楚，创办一个企业包括物理层面和精神层面两个层面，缺一不可，只有两个层面都创立了才是一个完整的企业。

一言以蔽之，企业文化界定的是企业各种成文的、有形的管理制度之外的东西，是企业成员共同的价值观和行为准则，可以让一个企业的所有成员用同一个频道讲话、用同一种语言沟通以及趋向于志同道合。

一般认为，企业文化即企业的使命、愿景和核心价值观，根据我多年的企业经验，我认为这是狭义的定义，应该用广义定义企业文化。所以在拉卡拉我把企业文化定义为五个板块，包括核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法以及领导力三要素，这五个板块是逐层递进、相互关联的。这个定义不同于任何教科书上的说法，但我认为非常实战而且非常简单实用，行之有效。

虽然拉卡拉的企业文化也是在公司发展过程中逐步总结出来的，但是从拉卡拉创办的第一天，我就为拉卡拉拟定了基本的文化框架，例如核心价值观、方法论等，其后随着企业的发展，我们又不断发展完善，最终形成现在的拉卡拉企业文化。

下图是一个2007年时拉卡拉的工牌，每个员工都挂在胸前的，从中可以看到初创期拉卡拉的企业文化。

可见，拉卡拉从创办的第一天就是一个物理和精神双层面的公司，是一个丰满的公司。不夸张地说，时至今日，企业文化已经成为每个拉卡拉人融入血液的元素，成为我们共同的语言。今天的拉卡拉，之所以能够在快速扩张以及不断有新鲜血液加入的情况下依然保持队形，并且把我们进入的每一个领域都做得还可以，与企业文化强大有着莫大的关系。

企业文化是企业战斗力的源泉

宣贯企业文化，是让80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。

企业经营过程中每天都会遇到各种各样的挑战，需要依靠员工处理，但是员工的水平又参差不齐，如何保证每一件事情都能够按照正确的方法在做呢？只有一种办法，就是提炼出完整的企业文化，然后要求每一个员工几乎是“僵化”“硬性”地按照企业文化的要求去做，这是让80%以上的人在80%以上的时候做到80分以上的唯一方法。如果任由每个人自由发挥，可能有时候是120分，但更多的时候会是60分甚至0分、负分。

在拉卡拉，我们把按照企业文化的要求去做定义为“标准动作”，其他的做法定义为“自选动作”。标准动作决定了80分，自选动作决定了后面的20分。要成功，把标准动作做对了就基本上可以了，如果同时又能做好自选动作，那就有机会超越成功了。

以拉卡拉践行的五行文化为例：

首先，使命、愿景和价值观，回答了为什么打仗的问题，让我们的所有成员有共同的方向感、使命感和价值观。

其次，“十二条令”界定了沟通机制和纪律，让我们所有的人知道应该如何坐立行走、如何令行通报，让我们成为一个令行禁止的组织。

再次，方法论、执行四步法、领导力三要素，都是高效的管理工具，让我们所有人知道应该如何思考、如何行动、如何管人、如何管事。

企业文化界定的理念，有效地涵盖了制度、流程没有覆盖到的地方，以及过时了还没有修订的制度和流程，是组织成员最终的思考和行为准则。

施拉普纳说不知道怎么踢球时把球往球门里踢，企业文化让我们任何时候不知道该怎么做时按照企业文化的要求去做。如果企业文化中也没有对应的要求，那就按照企业文化的精神去做。实际上，越是企业文化都没有涉及的要求，越应该按照企业文化的精神去做。

企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器。公司治理，下等公司靠亲友义气，中等公司靠制度，上等公司靠企业文化。

企业文化不是大公司的专利，小公司更需要企业文化，一方面，要把底子打好，如果一个企业从一开始就没有企业文化，不但进来的人思想和行为会五花八门，而且公司风气未来很难改；另一方面，初创公司方方面面条件都没有办法和大公司相比，在人才竞争上靠什么？只能靠企业文化。

在拉卡拉，我们切身体会到企业文化强大带来的力量。因为我们一直坚持宣贯拉卡拉的五行文化。现在的拉卡拉，我们是在用同一个频道沟通，在用同一种语言说话，拉卡拉人之间经常说“这个事好像有点问题，我们再推演一下”，“那个事我们复盘一下吧”……企业文化的很多要素已经成为我们的“口头语”了，这不仅仅是一个企业成员之间的“黑话”，而且其背后体现的是大家共同的思考问题和解决问题的理念，一个这样的企业必然是“上下同欲者胜”。

企业文化重在宣传贯彻

企业文化确立了，如何才能得到贯彻执行呢？

我总结四条：提出来、天天讲、以身作则、融入业务。

一、提出来

首先要鲜明地提出我们的企业文化。

企业文化是企业的价值观和行为准则，每个创始人在创办企业时都需要花大量的时间和精力来制定自己企业的文化：我们的使命和愿景是什么？我们的核心价值观是什么？我们希望奉行什么样的方法论以及战术原则？我们希望N-1、N-2的人都是什么样的人？同时，要考虑自身行业的特点，教育行业、游戏行业、影视行业、制造行业，每个行业需要的成功要素都不一样，金融行业严谨是第一位的，科技行业也许创新是第一位的，综合这些因素之后，提炼出自己的企业文化。

为什么共产党的战斗力要远远强于那些“山大王”呢？就是因为有非常强大的文化，有解放全人类的使命和愿景，有明确的目标，有党的严格的纪律，让每一个党内的人有极强的荣誉感、使命感，让每一个党外的人“我心向往之”。

其次，企业文化要用非常简单明了的语言表述。

任何时候，表述都是非常重要的，一个好的表述才能让人记住，例如“三大纪律八项注意”“拉卡拉共生系统五个统一”等等，只有先被记住才可能被执行。现在很多人提出很多“成功的三十个做法”，以及“关于××的五十个规定”，别说记忆了，看完一遍都需要很多时间，根本不可能记住也就意味着根本不具备可执行性。

为什么解放战争时期四野司令员林彪统帅的“四野”有战斗力呢？因为虽然林彪只是黄埔四期，但林彪最大的特点是特别善于复盘，善于琢磨，善于提炼总结，我发现这也是所有成功人士最突出的一个共性特点：所有的成功人士都是非常热衷于琢磨的人，都是非常善于复盘的，也都是非常善于归纳总结的，凡事只要能够归纳总结出规律，就可以驾驭。

关于林彪善于总结，我看到的故事是他有一个小本本，每次战斗结束他都在上面写写画画，他也关心友军的战况，每每请求上级把友军的战斗简报转发给他们，他都认真琢磨，他发现粟裕很会打仗，于是每次粟裕的战报他都专门请上级发过来自己琢磨研究；在东北战争期间，林彪总结了“一点两面”“三三制”“三种情况，三种打法”“三猛战术”等等非常简单实用的战术原则，因为我军指战员大部分是农民出身，中小学文化，给他们讲大部头的理论他们根本听不懂，只有提炼到如此简单明确才可能被下属听懂，进而才有可能让下属学会和运用。“三种情况，三种打法”，多么简洁明了，第一种情况，敌人抵抗很顽强，怎么打？第二种情况，敌人想逃跑了，怎么打？多么简洁，多么高明！

我身边的例子是雷军。很多年前，有一次我和雷军聊天，他问我商务通的某某营销是怎么做的，为什么这么做，我跟他讲了之后他告诉我，他为了研究产品在零售卖场如何能够卖得好，曾经在日本的软件零售店蹲了一整天，总结出好的产品包装的一二三，有效店面陈列的一二三……后来我们又聊了很多案例，我发现我们共同的思维方式就是凡是我们认为比较成功的案例，我们都会下意识地去琢磨人家是怎么做的，并且总结出此类事情的一二三，掌握其规律。

企业文化也是一样，既然提出来是想让所有人无时无刻都践行，就必须注意表述方式，用大众化的语言，简洁明了地提出来，这是宣贯企业文化的第一步。

二、天天讲

关于企业文化，不但要提出来，还要天天讲；不但一把手要天天讲，各级干部也要天天讲，一有机会就讲反复讲。

践行企业文化，不是每年搞一次培训就够了，必须要天天讲、反复讲。很多企业都会把企业文化的要点写出来贴在墙上，印在员工的胸卡上，这都是非常正确的做法。我们就是要想方设法让企业的所有成员记住我们的企业文化，认同我们的企业文化，进而践行我们的企业文化。

宣讲企业文化，绝对不是浪费时间，你每讲一次，即便听众只是加深了一点点理解，队伍的战斗力就会增强一分。

《人间正道是沧桑》中，我蛮喜欢董建昌这个角色，他说如何带兵就是：一、我做你看，二、你做我看，三、讲评，四、我再做你再看，五、你再做我再看，六、讲评……如是反复。虽是大白话，却是大真理，只能如此，没有捷径。

中国共产党有生活会，国民党在北伐时也有生活会，蓝色光标董事长赵文权十年如一日坚持写《每周一讲》，我在公众号写文章，都是类似的用意，就是要反复讲文化、宣贯文化。

三、以身作则

联想集团有一句口号：以身作则。不是说服别人的主要方法，而是唯一方法。我原则上同意，但是有保留意见，我认为上级应尽可能以身作则，但下级绝对不可以以上级没有以身作则作为自己不去践行的理由。

原则上，宣贯企业文化，必须自上而下，身体力行。要求下面的人做你自己不做，任何规矩都立不起来。只有你亲自践行以身作则，才能把企业文化宣贯下去。

但是在这一点上我并不完全同意，也许很多人认为我“离经叛道”，但是我确实认为并不是所有的事情上级都应该以身作则，任何时候下级都无权以上级未能以身作则作为自己不去践行的理由。例如我们不应该要求一个将军以身作则和士兵一起训练诸如作息条令、负重长跑、单兵技能等等，因为那不是将军应该做的事情，将军的使命是指挥战斗，而士兵也无权以将军没有以身作则参与操练作为自己不好好操练的理由。

所以，在以身作则上，我不苛求。我的看法是原则问题必须以身作则，非原则问题不强求以身作则，个别问题不需要以身作则，核心是每个人都要履行好自己的职责。下级是否尽职敬业与上级是否以身作则无关，不管任何问题下级都不能以上级没有以身作则作为自己不履行职责的理由。

四、融入业务

如果想践行企业文化，必须把企业文化跟我们的业务紧密地结合起来。如果企业文化是企业文化，业务是业务；企业文化只是贴在墙上的口号，业务上该怎么干还是怎么干，那么企业文化永远也无法贯彻下去，业务也无法做好。企业文化必须融入业务。

所谓融入业务，不仅仅是我们要遵照企业文化的要求去开展业务工作，而且当我们批评或者表扬一个人时都必须以企业文化为依据。

如果我们奖励或批评一个人的时候也是参照企业文化，如果我们开展项目和业务的时候都是遵循企业文化里相关的部分，我们就是将企业文化融入了业务，我们的企业文化才能真正宣贯下去。

这也是拉卡拉历史上比较成功的一点。我们不断地努力，把我们企业文化里的方方面面融入我们的业务中去，这是拉卡拉企业文化得以贯彻执行下去的一个根本。

在拉卡拉，不论是考评还是复盘，或者日常管理，时时刻刻都在把企业文化作为尺子，作为终极的评判准则。不能文化是文化，业务是业务，例如我们经常进行复盘，某个产品推向市场之后不太成功，我们就会停下来复盘，找问题。找问题的时候我们的依据是什么？我们的依据一定是我们文化里的东西，是没有求实？是创新不够？产品是不是先问了目的？有没有做过推演？

我们就是这样，把企业经营管理中的每个事项都以企业文化作为尺子来衡量，用企业文化来指导我们的工作。

所以，提出来、天天讲、以身作则和融入业务，是我们践行我们企业文化的方法。

现在拉卡拉体系之内，文化里的很多词是我们平时开会时候经常会听到的，不仅是从我嘴里说出来，也会从参会的每个人嘴里说出来：说这个事我们推演得不够，我们再推演一遍，或者这个事我们要复盘。拉卡拉人已经把文化里的各个要素当成了终极的思维方式、思维习惯。

我个人认为宣贯企业文化，就是在带队伍，就是在培养人。

一个组织不但有根文化，还应该有子文化。根文化是我们的核心文化，子文化是各个子公司在根文化基础上衍生的各自的文化。最终来讲，我们要认同根文化，因为你不认同就没法融入我们的队伍之中。

第三章 企业的目标

虽然每个企业千差万别，从领域到商业模式到人员组成以及公司历史都完全不一样，但是作为企业的领导者，我认为都应该把打造一家成功企业作为自己的工作目标。

不想当元帅的士兵不是好士兵，既然经营一个公司，我们就必须以打造一家成功的公司为目标。

什么是成功的企业？

我认为成功企业必须符合三个标准：

第一，行业领先。必须至少成为细分行业数一数二的公司。行业的范围太广，如果每个公司都以成为行业数一数二为目标，这不现实，只有极少数“特殊的”公司才有可能成为行业数一数二。但是成为细分行业数一数二应该是每一个公司都有可能的，这是衡量企业成功与否的第一硬指标。一个在细分行业之中都无法位居前列的公司，无从谈起成功。

第二，可持续成长。公司的收入和利润必须是可持续成长的，每一年都比前一年有较明显增幅，一个起伏波动很大或者是收入利润原地踏步甚至下滑的公司不是一家成功的公司。可持续成长其实是非常难的一件事，要做到这一点，公司必须有多条产品线，并且有相当强的经营管理能力，才能让公司在激烈的市场竞争中逐年成长。可持续成长非常重要，如果每一年都比前一年增长20%，十几年发展下来你就是巴菲特的公司一样的世界上最赚钱的公司。

第三，受人尊重。不但要受自己的员工尊重，还要受行业尊重，受社会尊重，否则企业再大再强都不能称其为成功。要做到这一点，企业必须是一家走正道的、有社会责任心的企业，这也不是容易做到的事情，很多企业走着走着就被生存压力所逼迫，或者是被不良同行所逼迫，原本的走正道的初心日渐偏离，最终走上邪路，只有那些有大定力的企业家才能做到坚持走正道。

这三个标准是我设定的成功企业的衡量标准，而达到这三个标准，最顺利的企业也要花十年以上的时间，可见做企业多么不易。

成为一家成功的企业，这是卓越领导者的共同愿景，如果你是企业领导者，也应该按照这样的终极目标而奋斗。

企业发展的四个阶段

任何一家成功企业都需要十年以上的时间。

其间可以分为四个阶段：

第一阶段，找方向。做出一个有人愿意花钱买的产品并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法，做到了这两点，企业就可以有收入有利润，第一个商业模式也就确立了；做不到这两点，企业就是在坐吃山空。找到方向的企业可以进入第二发展阶段。

第二阶段，单项冠军。把产品卖成市场占有率数一数二，获得规模收入和利润，大的细分行业中此阶段的企业会年收入数亿利润，小的细分行业中此阶段的企业也会利润过千万。

第三阶段，两线作战。此阶段的企业会开辟第二条产品线，从运营单一产品的企业变成同时运营多个产品的企业，此阶段的企业会成为一个利润过亿、收入和利润稳定可持续成长的企业。

第四阶段，生态系统。此阶段的企业会开始打造自己的生态系统，对产业链的上下游、左右游进行投资并购，为自己的未来进行布局和“买保险”。

以上四个阶段，是每个企业发展路上必经的阶段，就如同人会从幼儿期、童年期、少年期、青年期、成年期一步步走过一样，每个阶段企业都必须经历，每个阶段都需要大概三年的时间，四个阶段就是十二年，所以，每个成功的企业都需要十年以上的时间。

企业的发展阶段，每个阶段可能缩短，但是不可能逾越。实际上，大多数的企业在每个发展阶段耗费的时间不止三年，需要更长的时间才能完成每个阶段的跨越。

如何衡量一个公司好坏？

如何评价一个公司是好是坏？这个问题非常重要，标准不同结论就不同，对于投资人而言，投资决策就会不同；对于创业者而言，努力的方向就会不同。

我认为衡量公司好坏只有三个标准，第一是利润，第二是收入，第三是海量高频用户的规模。

企业的领导者应该如何设定企业的目标？

设目标，是企业领导者的核心工作之一，只有目标设对了，才可能达成正确的结果。我们应该如何设定企业的目标呢？在拉卡拉，我提出了一个“两正两反”目标四边形，企业的目标应该在这个四边形之内，符合这两正两反四个要求，要求之内，是企业领导者尽情发挥的舞台。

第四章 如何管理一家企业？

如果你是一家企业的领导者，你应该如何思考？如何工作？你的核心目标是什么？如何达成这个目标？一句话，企业的领导者应该如何管理企业呢？

军事统帅的核心任务是三件事：招兵，练兵和用兵，对于企业来讲，也是同样的事情，招人、培训人和使用人。管理企业和领军打仗是一个原理。把自己放在军事统帅的地位上思考如何做企业的领导者更容易找到感觉。三十年前，联想的柳传志柳总提出管理三要素：建班子、定战略、带队伍，说的就是这个道理，建班子是招兵，带队伍是练兵，定战略是用兵。

军队的战斗力，来源于“招兵”“练兵”和“用兵”

一支军队，无外乎三件事：招兵、练兵和用兵，做好了，就是一支招之能来、来之能战、战之能胜的铁军，可以攻城略地；做不好，就是一群一触即溃的散兵游勇。

军队的战斗力，首先来源于招兵。

一方面是兵源的素质，是有文化的士兵还是不识字没有文化的士兵，对于战斗力有很大的影响，尤其现代战争越来越是高科技战争，没有文化的士兵根本不可能驾驭各种高精尖武器，更别谈战斗力了。

另一方面，更重要的是士兵的价值观，是为什么而战，是不是“志同道合”，是不是为了共同目标而战，这是军队战斗力更核心的源泉。解放战争时期，精良装备的军队打不赢小米加步枪的解放军，就是因为解放军的士兵都是“打土豪分田地”之后的农民，他们是为了“保卫分到的田地”为了“解放全中国”而焕发出来的战斗力，当然强大无比。

军队的战斗力，其次来源于练兵。

平民穿上军装拿起武器还是一盘散沙，必须经过训练才可能成为真正的士兵，形成士兵的战斗力。参军以后，要进入新兵连训练，教你站立行走的规则，前进撤退的号令，射击、掩护、进攻、防守的单兵战术，以及团队作战的方法和规则，经过这些“魔鬼训练”，让一个平民变成一个会打仗的士兵，让一群士兵变成一支会协同作战的军队。这就是练兵，这是军队战斗力的核心源泉。历史上，每一支练成的“新军”都改变了历史，不论是拿破仑训练的法军横扫欧洲，还是清朝末年袁世凯训练的新军形成北洋军阀割据，或者是中国共产党训练出的八路军、新四军解放全中国，练兵，才能练出一支铁军，才能取得战争的胜利。

当然，军队的使命是打仗，招兵、练兵的目的是用兵。

用兵，打胜仗靠的是什么？有人说靠高超的指挥艺术，的确，高手交锋，需要高超的指挥艺术才能取胜，但是绝大多数战斗，只要做对的事情并且把事情做对，即可获胜。高超的指挥艺术，可遇不可求，不是人人可以达成的，但做对的事情，以及把事情做对，是可以训练人人达成的——只要坚持按照正确的方法论去做，按照正确的原则去做，就可以了。

企业的“招兵”“练兵”和“用兵”要靠企业文化

我认为，招兵、练兵、用兵必须围绕一个主线——这个主线就是文化。用一个统一的文化来展开这三件工作是唯一正确的方法。

不论是军队还是企业，核心都是要围绕文化来管理，按照文化来招兵，就会物以类聚、人以群分，找到“合适的”兵；依托文化来练兵，就会统一思想、统一理念，形成队伍的强大战斗力；依托文化来用兵，是让80%的人在80%情况下做到80分的唯一方法。

教科书上说，企业文化从理论上来分析可以分为三个层次：

一、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括企业的视觉识别系统，例如企业标志、办公形象、产品设计、质量等。

二、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

三、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种使命愿景、行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，这是企业文化的核心，也被称为企业精神。

这是书上的定义，我的说法是，企业文化就是企业成员共同认同和遵循的方向、理念和方法。

具体包括五部分（即拉卡拉企业文化的“五行”）：

一、使命、愿景、价值观。使命是我们这个企业存在的终极目的，我们要承担的社会责任；愿景是经过较长一段时间的努力，我们希望达成的结果；价值观，是企业中最高的是非标准。这三个问题是企业成员共同认同和追随的方向，回答的是我们是谁，我们向何处去，我们的道德底线问题。

二、十二条令。这是拉卡拉的“三大纪律八项注意”，每一个拉卡拉员工必须遵守的纪律，我们队伍的指令、行动、沟通、汇报系统。这是我们共同认同和遵循的工作纪律和工作方法。

三、四环方法论，这是我们管事的方法。

四、执行四步法，这是我们管人的方法。

五、领导力三要素。这是我们企业一把手的工作方向以及方法，建班子、定战略、带队伍。

“五行文化”既是拉卡拉企业文化的内容，也是我们对企业文化的定义。这是一种广义企业文化，涵盖了企业中所有需要共同认同和遵循的方向、理念和方法。

在我看来，企业文化是队伍战斗力的源泉和倍增器，是让“一群人”成为“一队人”的核心。

通过建立企业文化可以激发员工的使命感，凝聚员工的归属感，加强员工的责任感，赋予员工的荣誉感，实现员工的成就感，使所有员工的目标与企业目标一致，同一企业内部的员工形成一套有明显特色的行为规范，通过文化这个“无形的手”来同化员工。

企业文化也是一个无形的指挥棒，能够引导员工按照企业的要求做事，企业内部的每个同事都按照一个互相认可的行为规范工作，使用互相理解的一套术语沟通，就像一个机器内部的各个齿轮都是相互咬合的，这将大大减少互相磨合的精力消耗，从而提高工作效率。

企业文化还有很强的激励作用，这种激励不是物质上的激励，而是由于文化的存在，员工因为自己的行为得到文化的认可而获得精神层面的激励，让员工认识到自己工作的价值。企业文化是公司内部在进行对话时候的语言和尺子。我们衡量一个人是不是合格、表现是好还是不好、应该提拔还是应该降职，都应该从文化上找到依据。我们肯定一个人是因为他卓越践行了企业文化上的某一个点，我们分析业务成败得失也要从文化上找到原因。

如果一个企业、一个团队对是非标准的认识是统一的，对基本行为准则的认识是统一的，对思考问题和解决问题方法的认识是统一的，这支部队就会非常有战斗力，就会变成指哪打哪，招之能来、来之能战、战之能胜的铁军。

企业的领导者经营管理公司的过程就是践行企业文化的过程

企业文化不仅仅是一个我们需要宣贯用以给成员“洗脑”的精神内容，更应该是指导我们企业经营管理的纲。一个企业的领导者，其核心日常工作就是按照企业文化的内容来践行，至少在拉卡拉，我要求各级干部日常工作的核心就是反复践行五行文化：

按照核心价值观来招人、练人和用人。

让每个人都按照十二条令来工作，按照四环方法论来管事，按照执行四步法来管人，不论是自己还是下属，都是如此。

不断复盘班子建设的情况、战略执行的情况、带队伍的情况。

相信我，作为一个企业的管理者，你每天的工作就是对着五行文化的五个板块，来展开工作并且要求下属照此展开工作。五行文化是工具，是方法。企业经营就是使用这些工具和方法做出决策并执行到位，达成结果。

第五章 拉卡拉的五行企业文化

拉卡拉的企业文化，我们称之为五行文化，是我自1991年参加工作以来，创办和联合创办了《北京青年报电脑时代周刊》、蓝色光标、恒基伟业、拉卡拉、考拉基金等多家企业之后总结出来的企业管理方法。

企业，就是经营+管理

企业的领导者，就是负责领导企业的经营和管理的人。

经营，是决定做什么，做对的事情；管理，是把决定的事情做好，把事情做对。

做好经营，要靠“战术原则”，这是领导者认知到的“理念和原则”。在企业上，例如联想的“不长本事的钱不赚”“再好的事情没有合适的领军人物不干”等等，拉卡拉的“企业发展四个阶段”“找方向就是做出一个有人愿意买的产品，并找到一种源源不断卖出去的方法”“人力资源三原则”等等；在军事上，伟大的将领都是掌握了高超的战略战术原则并且能够将之宣传贯彻下去的人，例如林彪在解放战争时期提出的“三快一慢”“三种情况，三种打法”“一点两面”“三三制”等等，这些战术原则极大地提高了“四野”的战斗力，一时间，林彪曾被称为常胜将军。

企业经营的方方面面，不论是经营计划还是产品、市场、销售，都需要企业的领导者总结出相应的战术原则，并宣贯下去，让各级子公司的领导者践行。

与绝大多数企业家不同，我同时参与很多公司，社会活动又很多，但依然非常清闲，可以把六分之一以上的时间花在户外，准确地讲，我花在工作上的物理时间不足三分之一，这是为什么呢？

“联想之星第十期”的开学典礼上，柳传志先生夸我：“又写书又天天游山玩水还有很多社会活动，同时还能把公司做好，是因为能把战略和用人以及带队伍三件事做得好。”非常准确，这就是原因，领导者就如同船长，船长的岗位在驾驶室，核心使命是做好船长的事。柳传志先生提出管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，这就是企业船长的核心工作。这个工作显然不是完全靠物理上的时间堆砌，更多的要靠脑力上的认知和思想上的境界。船长如果工作得法，不需要每天十小时在公司；如果工作不得法，7*12地工作都没有用。

我确实非常不解为什么很多企业领导者经营管理公司十几年了，还是需要每天十小时钉在公司里忙碌，要么是忙公司内部的事情，要么是忙于接待，在我看来这都是完全不可思议的事情，这不是企业的领导者该干的事情。

我的状态是，每年六分之一以上的时间在全世界旅游，还有大量的时间给了家人、朋友和自己的社会活动，但是我的脑力和心力是200%给了公司，给了我作为公司的领导者的职责上。虽然物理时间即便是醒着的时候也只有不到三分之一在公司办公室，但是每时每刻我都在想着公司的事情，看到任何东西、接触到任何信息都可能会激发我对公司的产品、战略、管理各个方面的想法——我不在公司的时间经常会“心不在焉”，走神了，因为又想到了关于公司事务的一些想法。

2015年，拉卡拉进行了历史上最重要的也是最大的一次融资。这笔融资的全部完成日期是6月22日左右，在融资全部到账后没有几天，就发生了中国证券史上最大的股灾，千股跌停……很多融资都搁浅甚至取消了，所有人都说我们运气好，因为我们从清明节后开始准备商业计划书出门融资到近15亿资金全部到位只用了两个月的时间。而这个融资、快速融巨资的想法就是我在清明节假期带家里人出去旅游途中突然想到的——当时我正在和家人度假，在朋友圈中看到一篇对于同行再次融资的报道，脑子里突然灵光一闪，想到我们也应该融资，于是开始仔细推敲，征求大股东意见，度假回京之日融资进程已经开始启动。当然，在融资过程中，虽然被追捧获得了几倍的认购（我们最初计划融资0亿，结果两周之内意向认购资金超过30亿），但是我坚持认为不应该借机涨价（既然自己的报价被接受，哪有出尔反尔涨价的道理？），只是借机要求尽快完成融资，谁跟得上进度要谁的钱。结果真是好人有好报，我的策略被投资人接受，几家我认为几乎不可能在一多月时间里完成立项、过会及资金到位的大投资者都做到了。结果就是我们在十年不遇的股灾发生之前迅速完成了融资，股灾发生时我们已经在专注业务的路上了。

这一轮融资是相当精彩的，奠定了拉卡拉从单一的收单业务公司向综合性科技金融集团发展的基础，15亿的融资从确定想法到全部资金到位只用了两个月时间，而这两个月之中我又有近一个月不在国内（两次去欧洲游历，每次近两个星期）。

有人说这次融资是运气，甚至在假期中看到朋友圈的新闻想到要迅速做一轮大的融资也是运气，其实不然，之所以在假期中看到一则新闻能够灵光一闪想到要融资，是因为在假期前以及假期中我的大脑一直在思考公司的发展问题，所以才能够在那一个瞬间想到要去融资。我一直有一个观点，灵感和直觉不是凭空来的，而是你长期以来对事物深入投入后的一种突然性的输出，或者说，灵感和直觉是上天对创业者的恩赐，是上天对于创业者殚精竭虑的一种回馈。没有长期无时无刻对工作的竭尽全力和全心全意，就不会有一瞬间冒出来的灵感和直觉。

这个事例充分说明，领导者的任务不是亲力亲为，也不是事无巨细都要掌控，领导者的岗位在“驾驶室”，在于知道要做什么、怎么做，并且组织下属去做。做到这几点，要靠经营+管理，经营是领导者的事，确定要做什么以及怎么做；分级管理是下属的事。但让下属变成一支“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军是领导者的事，塑造铁军要靠企业文化。

五行文化，是先进、全面、有效的企业文化

拉卡拉的业务横跨多个子领域，干部来自五湖四海，我们的办公场地也是遍及全国，靠什么把大家捏合成一支“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军呢？只有靠企业文化。多年来，拉卡拉的各级干部在深入践行了五行文化之后，都感觉到对工作非常有帮助，尝到了甜头。现在是大家自觉地在使用文化管理公司，而且越用越好用。

拉卡拉五行文化是实用主义的文化，也许与很多理论不相合，但是确实非常有效。这一点上我非常赞成邓小平先生提出的“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”理论。在我看来，这世界上除了普世价值外并不存在唯一正确的东西，应该以实践为检验真理的唯一标准。能够解决问题的方法就是正确的，不能解决问题的方法就是错误的。我是最反对不接地气样子货的，很多舶来的理论并一定适合中国的企业，企业家如果食古不化或者食洋不化是非常危险的。

学先进最差的方法是有选择地学，号称“学习别人身上好的东西”，一定学不到别人身上好的东西，反而会把不好的部分学来。道理很简单，当让你去判断先进身上哪些东西适合你哪些不适合你的时候，你基于的是你的水平和判断力，既然别人是先进就说明你的水平不如对方，依据一个较低水平的判断去选择学习什么不学习什么不是笑话吗？所以华为的任正非先生在引入IBM公司的管理模式时，要求华为人先僵化地学，再优化，最后再固化下来。

本书剩下的篇幅，将详细讲解拉卡拉五行文化的内容。

关于企业文化，各种书上有各种定义，我认为所谓企业文化，核心是一个组织共同的基础的理念和精神，这是指导一个组织一切决策和行为的基础。

企业文化分为狭义文化和广义文化，拉卡拉的企业文化是广义文化，包括五个逐级递进的板块。我国传统文化讲究五行，金木水火土，相生相克，绵绵不绝，认为与自然的规律相合就会源远流长，不相合就会寸步难行。我一直对传统文化情有独钟，所以以“五行”命名。

拉卡拉的广义企业文化，涵盖了企业经营管理的方方面面，基本上包括了企业规章制度之外所有企业经营和管理的原则。五行文化在过去十年的拉卡拉实践中被证明是行之有效的，现在已经深入到了每个拉卡拉人的骨髓之中。

原则上，拉卡拉可以剔除所有规章制度，只要深刻践行拉卡拉五行文化即可正常运转、健康发展。在我看来，所有的规章制度以及流程，不过是践行五行文化的细则而已。

我做事的习惯是简化、简化再简化，因为我认为只有简单才可能被执行，所以，我一直在简化公司的管理，想提炼出最简单的方法告诉领导者们应该如何管公司，最终的简化版本就是拉卡拉五行文化。我认为一个企业的领导者只要做好五行文化就OK了，就可以管好拉卡拉。

拉卡拉旗下包括企业支付、个人支付、跨境支付、企业征信、个人征信、职业诚信、互联网信贷、理财、私募基金、影业、证券、保险、银行等多家独立子公司，这是跨度极大的管理，而且子公司地域极广，分布在全国各地，管理难度非常大。五行文化是我们拉卡拉管理的法宝，也许它不是世界上最先进的文化，但是是最有效的文化，至少对拉卡拉是最有效的，我相信对其他中国企业也是有效的。如果能够固化下来，至少可以解决80%以上的管理问题。

五行文化，源于联想的企业文化

我受联想文化影响很深，1991年我开始踏入工作岗位，就是以一本《联想管理大纲》作为学习企业经营管理的实战教材。虽然在北京大学我学习的是经济管理，但是高校的教材一直严重滞后并且脱离实际，大学之中可以说并没有学到接地气的东西。参加工作后我几乎立刻担任了部门负责人，如何管理一个部门？虽然我的悟性很强，但是没有参照系也无法发挥。刚好我一个同学去了联想的管理部，参与起草联想管理大纲，我找她要到了一本，如获至宝，“接口”“KPI”以及一些鲜活的管理名词，都是从那里第一次所见，并且照猫画虎地拟定了自己部门的规章制度。那本管理大纲，被我研习了很多遍，并且圈圈点点标注，后来在004年底，我创办拉卡拉找联想投资融资时，再一次见到柳传志柳总时我送给了他。

另外一本对我影响至深的小册子是当时联想内部的一本柳传志讲话集《从海图上看我们的未来》，在那个文集中我读到很多篇柳总的讲话，看到联想虽然还很弱小，但是已经在以台湾的宏碁作为对标对象，开始展望未来等等一系列思想，让我从中感悟到做企业必须有明确的使命和愿景，志存高远——当然，从柳总的讲话中我也悟出了很多管理原则，包括建班子、定战略、带队伍管理等等，产生强烈共鸣。

我的管理思路深受柳传志先生的影响，当时联想提出的“入模子”“只说不练假把式，只练不说傻把式，能干会说真把式”“瞎子背瘸子”“人头马的质量二锅头的价格”等等柳总的语录对我影响至深。可以说，我是学着联想的管理来管理的，有人甚至说我比很多联想人更联想人。

因此，最终我提出的拉卡拉企业文化，有非常多联想文化的影子，例如核心价值观中的“求实”“进取”就直接取自联想文化。虽然很多人认为现在是互联网时代，传统的很多东西过时了，甚至有人宣传互联网思维取代一切，但我并不这样看。我认为并不存在所谓的互联网思维，阳光下面没有新鲜事，所有的新思维若不符合规律就是噱头，“求实”“进取”对传统企业有效，对新经济企业人员也是必需。至于拉卡拉方法论中的“复盘”更是联想文化的内容，拉卡拉第五层文化“领导力三要素”就是柳总的“管理三要素”。

这也算是拉卡拉作为联想控股成员企业对联想文化的一种传承吧。

五行文化，是我多年创业经验的总结

拉卡拉的五行文化不敢说是水平最高的、最全的、最好的，但它是对拉卡拉最有效的，而且五行文化涵盖了企业管理的方方面面。

拉卡拉文化的五大模块，是根据中国社会的人文情况，结合拉卡拉自身的经验和管理实践整理出来的，我认为对所有中国创业期的企业都有效。

在拉卡拉，我要求各级干部对五行文化要天天讲，要以身作则，并且要有意识地把它融入业务。我要求各级干部要让自己成为一个相信五行文化、践行五行文化的干部，让每个人的辖区、让每个人的部属都成为一个相信五行文化、践行五行文化的辖区和部属。这样我们所有人就会用一个频道在讲话，用同一种语言在沟通，这是有效的并且效率最高的管理方法。

五行文化如同一个五层的文化金字塔：

第一层“金”，核心价值观，是拉卡拉最核心的是非标准，不符合这些核心价值观的事情在拉卡拉是绝对不允许做的。拉卡拉核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享。

第二层“木”，拉卡拉十二条令，是每个拉卡拉人的行为准则，是拉卡拉得以充满战斗力的基础，是把拉卡拉员工和普通大众区别开来的东西，如同解放军的“三大纪律八项注意”，每一个拉卡拉人都必须遵守。如果每个人都遵循十二条令工作，我们的工作效率将大幅度提升，并且有效避免扯皮、误解等管理上的混乱现象。拉卡拉十二条令：关于指令——确认指令、及时回报、亲撰周报；关于行动——说到做到、保持准时、解决问题；关于沟通——日清邮件、会议记录、写备忘录；关于汇报——三条总结、一页报告、统计分析。

第三层“水”，四环方法论，这是拉卡拉干部管事的方法，是我们思考问题和解决问题的方法，我们要求僵化地执行方法论。拉卡拉四环方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。

第四层“火”，执行四步法，这是拉卡拉干部管人的方法，是我们组织的活力所在。拉卡拉执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范。

第五层“土”，领导力三要素，这是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是我们之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉。拉卡拉领导力三要素，即柳传志先生提出的建班子、定战略、带队伍。

五行文化与拉卡拉人的关系

如果想加入拉卡拉，必须掌握第一层和第二层，即必须认同拉卡拉的核心价值观，必须愿意遵守十二条令；如果你还能掌握第三层、第四层文化，那么恭喜你，你可以成为T100，即中层以上管理干部——这意味着我们认为你已经具备了指挥一个部门、一个小的子公司打仗的能力，用在军队的话来讲你已经具备一个营长、团长的能力了；如果可以掌握到第五层文化，恭喜你，你可以独当一面了，可以担当一个方面军指挥员的职责，因为你已经掌握了定战略、建班子和带队伍，有能力组建起一支战斗部队，并且带领部队去打胜仗。

五行文化说复杂也复杂，说不复杂也不复杂，说不复杂是因为一页纸就可以描述清楚，说复杂是因为要完全做到是一件非常难的事，包括我本人都不能随时随地完全能做到。但是一旦做到，你就是一个靠谱的人，一个充满了力量的人。

第六章 五行文化之“金文化”：核心价值观

核心价值观是一个组织的DNA

我一直认为，世界上一切事情，归根结底都是三个问题：你如何看待这个世界？你如何看待是非？你如何看待自己此生？也就是俗称的世界观、价值观和人生观的“三观”。对这三个问题的看法，直接和间接决定了我们所有的选择和行为。

在我看来，人生就是两件事，想清楚和坚持住：想清楚你想过一种什么样的人生，然后坚持去追求这种人生。

越早想清楚这两件事，你成功的概率越大，因为在别人还懵懵懂懂不知方向时，你已经在向着心中的方向靠近了；越早想清楚，你就可以越早走在正确的航线上，一个坚持在正确航线上向前走的人，和一个无头苍蝇一样东一榔头西一棒子的人相比，显然前者更容易接近目的地。

其中，价值观是三观中非常重要的基础，正是基于价值观，才形成了世界观以及人生观。

对一个组织而言，核心价值观决定了组织认为什么是对的什么是错的，什么是该做的什么是不该做的，组织倡导什么反对什么……从而决定了组织的每一个成员的思维和行为标准。

核心价值观不同，造就了不同的组织。以公司为例，有的公司凶悍，有的公司温和，有的公司关注用户体验，有的公司对竞争对手不择手段，这些都是由该公司的核心价值观等企业文化决定的。

所谓物以类聚人以群分，不是一家人不进一家门，所有的企业，不管正义还是邪恶，都是由志同道合之士组成的，只不过正义企业志在正义信奉走正道，邪恶企业志在邪恶信奉走邪道而已。

志同道合，先有“志”和“道”，才知道合不合。愿景使命就是“志”，核心价值观以及方法论等就是“道”，志同道合才能胜利。

2010年，我深感北大不能在校友组织上落后于隔壁兄弟，于是就联络赵文权、王志东、侯松容等同学想参照清华的TEEC组建一个北大精英企业家俱乐部。适逢当年北大周其凤校长举办新春晚宴宴请北大企业家校友，席间提起这个话题，俞敏洪、黄怒波等师兄一拍即合。于是我们在俞敏洪师兄的新东方公司组建了筹备组，敏洪兄当时的助手冈栋俊任秘书长，我们一起筹备北大俱乐部，章程是我起草的。我提出四条入会标准“行业先锋、道德为本、北大精神、共同成长”，其含义是，本俱乐部是北大校友中精英企业家的俱乐部，入会会员须符合四个标准：第一，必须在自己的细分领域做到数一数二，这是硬的成就标准，否则不足以证明是精英；第二，必须道德上没有明显的“亏欠”，我们的价值观是先论是非再论成败，靠走正道发展，走歪门邪道的莫进来；第三，必须认同北大精神，自由之思想也好，独立之人格也罢，或者是北大一贯的“穷则独善其身，达则兼济天下”的家国情怀也罢，总之，必须是认同北大精神的北大人，异化的北大人不要；第四，必须认同本俱乐部，愿意与俱乐部成员“我为人人，人人为我”共同成长。以上四个标准，有客观的也有主观的，相当于俱乐部的核心价值观。认同就加入；如果不认同，即便你是中国首富也不要加入。

后来证明，正是因为事先就提出了明确的组织核心价值观，并按照该价值观选择成员，北京大学企业家俱乐部才得以成为一个非常有凝聚力的组织，也成为北大校友中的中坚力量，在俱乐部支持下，发展出了北大企业家俱乐部基金、北大天使创投基金、北大创业训练营、北大全球大学生创新创业中心等一系列非常有意义的事业。

若没有共同的使命、愿景、价值观，不可能有这样一个有生命力的组织。

我常常说，英雄和枭雄的区别就在于，英雄是有所为有所不为，枭雄是为达目的不择手段。英雄是有核心价值观的，不符合核心价值观的坚决不做；枭雄是无所谓核心价值观的，他们在意的只是利益和目的。我们应该宁做英雄死，不做枭雄生，在这个略显烦躁的时代尤其应该如此。

企业的愿景、使命和价值观

对于一个组织而言，使命是其之所以存在的理由，古今中外几乎所有伟大的公司，都是源于创始人一个强烈的使命感，例如马斯克要改变汽车的未来、扎克伯格要改变人类的沟通和生活方式等等。中国很多创业者是懵懵懂懂出发的，为了赚钱或者是为了出人头地，当然也有很多创业者是清醒的，确实是为了解决一个社会问题这种使命而出发的。这一点上，我赞同华与华公司华杉的观点，他认为发现并准备解决的社会问题就是企业使命，也是企业的战略目标。

有了使命，还要有核心价值观。在达成使命的路上，我们是否有价值观差别很大。显然，没有价值观或者以不择手段为价值观是不可取的，偏离了初心、偏离了核心价值观是无法达成使命的。我们需要确定一些核心价值观，作为我们组织共同遵循的是非标准。

使命和价值观之下，还要确立企业的愿景，即经过长期奋斗我们期望达成的一个结果，或者说我们的使命阶段性达成之后我们期望达到的结果。

使命、核心价值观和愿景，是企业文化的起源和基础。在此之下，我们再进一步确定企业的战略，包括目标、打法、资源、激励等等，以此来推动企业一步步去实现企业的愿景和使命。

核心价值观是企业用人的“一票否决权”

物以类聚人以群分，当年黄埔军校校门上挂着一副对联，“升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门”，开宗明义，提出了黄埔的核心价值观。

每个企业建立企业文化时，都会首先确立自己的核心价值观，即企业的最高是非标准。我们招人时，第一个问题应该是看对方是不是与我们核心价值观相符的人，如果不是的话就一定不要招进来，否则一定会出问题，要么是他自己出现问题，要么是他没有办法融入我们。

几十年前，商场上有一个词叫“IBM人”，因为IBM公司的人不但思维方式一样，连穿着打扮都一样，每个人都是穿西装打领带拎着公文包文质彬彬，甚至说话腔调都一样，这就是强大的企业文化锻造出来的人。其他公司的这种例子也比比皆是，阿里巴巴的人都是那个样子的，联想的人都是那个样子的，拉卡拉的人都是这个样子的……这就是潜移默化文化熏陶的结果，也是“不是一家人不进一家门”的结果。

我的一个朋友，在联想集团工作多年，后来离职加入了另外一个互联网企业，干了半年之后坚决辞职了，因为她实在没有办法接受那个企业的文化，她说老板让她干的那些事，在联想集团都是绝对不可以干的，她觉得干完之后晚上真的睡不着觉。但是那个企业的文化就是那样，就是一直这么干过来的，所以她要么按照那个企业的文化去做，要么只能辞职，她无法改变那个企业的文化所以她选择辞职了……这就是典型的不同核心价值观的企业文化的差别。

使命、核心价值观，这是一个企业之所以存在，以及未来能够走到远方的基础。

如果没有核心价值观，队伍会散掉。因为钱聚在一起，一定会因为利益上的问题而四分五裂。任何一个企业都必须有共同的核心价值观，而核心价值观是否正确，决定这个企业能否走远以及能走多远。

核心价值观就是企业在管理上、用人上、业务上遵循什么样的价值标准。有的企业，不管是对的方法还是错误的方法，只要赚到钱就干，这种价值观必然会导致企业认为损害股东利益可以，坑蒙拐骗一下用户也可以，忽悠一下投资者也可以……

物以类聚人以群分，在核心价值观上不能洗脑只能换脑，也许有部分人可以被改变，但绝大多数人的价值观是改变不了的。所以，我建议，与核心价值观不符的人一定不可以用，如果发现了下属中有与核心价值观不符的，必须尽快更换，否则迟早出问题，越晚出问题危害越大。

拉卡拉核心价值观的核心是走正道

拉卡拉的核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享。如果要用一句话来概括，就是走正道。有所为有所不为，我们绝不会为了成功不择手段，为了坚持价值观我们可以接受失败。

拉卡拉的核心价值观一部分源于联想，一部分是基于我们行业特点，在企业发展过程中我们提炼出来并且坚守的。

拉卡拉的定位是综合性科技金融集团，借助互联网、大数据等新兴技术为用户提供全方位的金融服务，这是拉卡拉未来的发展方向。但是如果要给它加个定语，我认为就是三个字——走正道，走正道的综合性科技金融集团。

坚持走正道的核心价值观是拉卡拉能够走到今天的根本，我们能在这样一个充满诱惑的、监管严格的市场上活下来，并且一步步发展壮大，靠的是什么？

我们靠很多东西，例如创新、战略、幸运等等，但是归根结底一点，靠的是走正道。

因为走正道，所以我们没有产生过系统性的风险；因为走正道，所以我们越走越扎实，发展速度越来越快，因为我们每一步的进步，都是源于一个坚实的台阶，而不是一个虚幻的东西；因为走正道，所以在那些不走正道的同行们“时候到了”被监管处罚时，空出来的市场就由我们承接了。

求实、进取是走正道，创新、协同是走正道，分享是走正道，拉卡拉五个核心价值观用一句话表述就是走正道。

核心价值观：求实

拉卡拉核心价值观的第一条是：求实。

求实不是一个新词，也不是一个新理念，很多组织都强调求实，但什么是求实呢？在拉卡拉，我们定义求实有三个标准：刨根问底、结果导向、做十说九。

一、求实，就是刨根问底

刨根问底就是凡事要求甚解。任何事情，我们都不能被表面现象所左右，不能一叶障目不见泰山，必须刨根问底，搞清楚搞准确，不能人云亦云听风就是雨，不能以讹传讹，我们说的每一个观点每一句话，都应该有事实依据，都应该经得起推敲。

不求甚解有以下几种情形：

1.夸大其词。

很多人说话喜欢夸张，习惯性地添油加醋，例如在介绍自己的朋友时，把“海归”说成“著名海归”，把“参与”了某个著名的事件说成“主持”了，把公司职员说成老总等等。当年我们创造了商务通营销奇迹，其后十多年间，江湖上不断有人跟我谈起他的某个朋友是商务通奇迹的创造者，而提到的名字有的我知道当时只是某个低级别的干部，有的甚至我都没有听说过。我相信对方确实曾经在商务通公司工作过，只是级别低到了我都不知道的级别而已……量变会引起质变，很多时候定量上的不准确会导致定性上的偏差，例如你如果把销量增长8%说成“销量增长很大”，而听者一不留神基于对你的信任相信了“销量增长很大”并根据销量增长很大做出了下一步的决策和动作，后果不堪设想……当然，如果听者只是听你说“销量增长很大”就相信，也是不求甚解的一种表现。

2.以讹传讹。

信息的传播是碎片式的，所以我们接收到的信息必然不是系统的，很多时候因为信息传播中的衰减甚至是环境的局限我们只是接收到了局部的信息，如果简单地把局部当全部并作为自己的见解进行发布，甚至在发布时还对信息进行“修剪”，最终的信息就会完全“不着调”。信息传播中非常普遍的现象是，每一次传播信息都会衰减，丢失掉部分信息同时又会被不求甚解的人自行发挥补充一些信息进来，很快信息会变得完全失真。英阿马岛战争中，英军行军中侦知阿军空袭，指挥官命令“向后传，敌机空袭，注意隐蔽”。结果不久，后面的队伍开始欢呼雀跃，原来命令在向后传的过程中逐渐演变成了“加尔铁里死了”，加尔铁里是当时的阿根廷总统，敌方首脑死了队伍当然会欢呼雀跃。任何时候，我们都应该求甚解，这个世界是有常识和逻辑的，我坚信不合逻辑必有问题，超越常识就是骗局，对于接收到的信息，要用常识和逻辑自己先判断，决定相信之前要求甚解搞清楚搞明白，不要听风就是雨、人云亦云、以讹传讹。

3.草率下结论。

有的人天生思维不严谨，总是觉得差不多就行了，不做深入研究就下结论，甚至没有把情况搞清楚就做出判断，下了结论。但其实结论一定要慎下，因为一旦下了结论，很可能就会被自己和别人当作是确定无误的事实，并在此基础上往下走，一旦结论是错的，结果必然是差之毫厘，谬以千里。例如户外徒步，到了三岔路口，到底应该选哪条路？一旦选错很可能再努力走也无法到达目的地……

4.不懂装懂。

这是最可恨的一种不求甚解，自己不懂，但是为了掩饰自己的不懂而胡诌八扯，甚至为了掩饰一个谎言而不断制造其他谎言，让原本很清晰的信息变得混乱和复杂，给所有自己人制造麻烦。这些人就是队伍之中的“搅屎棍”，他们的存在不是在帮助队伍解决问题，而是不断地制造问题以及把问题变复杂。

5.偷换概念。

这是非常常见的一种不求甚解，用局部概念代替全局，用有前提条件代替无前提，都是偷换概念，很多时候，其结论甚至是完全相反的。有一次我问下属一个公司的负责人，说我看到某公司有一个产品很好，我认为他们应该研究和学习。对方告诉我，这个功能我们也有，而且只是我们产品中众多功能中的一个而已。我于是建议，这个服务很有需求，我们应该也提供该服务。对方说，没问题。又过了一个多月，我发现我们的产品中还是没有该服务，又去问，这个服务我们能做到吗？对方回答：能。我其实对对方的回答有疑虑，因为我认为该服务没有那么简单就可以提供，于是过了一段时间又进一步追问，我何时可以在我们的APP上使用该服务？对方这才告诉我，如果我真要求上线该服务，第一需要花一大笔预算去采购数据，第二需要增加一批编制，第三需要几个月的时间进行开发，总之需要投入数百万资金花几个月时间才可能有这个服务。我震怒非常，这是典型的偷换概念式的不求甚解，我问的是“这个服务很好，我们有没有？”，对方的回答传递了两个信息，“一是这个服务很容易，而且微不足道，二是我们已有”，而实际情况是，“我们只是理论上可以有，但现在没有，如果想要有，需要做很多工作，需要资金投入和时间”，这是典型的把“没有前提”偷换成了“有前提”，把“真正已经有”偷换成了“理论上可以有”。实际上，任何事情，“理论上可以有”和“真的可以使用”之间都隔着一个太平洋的距离呢……当然，我愿意相信对方不是真的要欺骗我，只是不求甚解而已。

6.当信息二传手。

相信每个管理者都会遇到这种情况，问副总裁一个问题，他直接把部门经理叫来回答你，问部门经理一个问题，他直接把员工叫过来和你对话。遇到这种情况，我一般的回答是，“如果这样，要你何用？我希望听到的是你的水平的意见而非你的下级水平的意见，如果每次你都让下属来和我对话，那以后取消你的层级好了”。放弃自己的思考，把下级的结论直接当作自己的结论，危害特别巨大，别人会误以为意见是你的，基于对你的信任而信任该信息，而实际意见是你的下级的。

不求甚解害人害己

我们每个人都有“信用”，同样一句话，不同的人说出来有不同的被信任效果，一个小孩子说，没有人相信；一个公知说，大家都默认信任，这就是所谓的“背书效应”。而不求甚解的信息一旦被更大信用的人所接受和传播，就会在更大范围内“不求甚解”，这是不求甚解的最大危害。

人的判断都是基于信息的，基于不求甚解的信息必然做出错误的判断。同时，也会把同事带到“沟里”，别人因为对你的信任默认相信你说的话，但是由于你不求甚解，导致你说的话不准确，连累相信你的人基于错误的信息做出判断和行动，也必然是错的。最终，相信你的人会变得不再相信你，你自己反受其害，不求甚解+不求甚解=N倍危险，你“不求甚解”，会诱导你的上级“不求甚解”，这也是为什么我们在队伍之中必须坚决打击“不求甚解”，倡导“求实”的原因。

如何求甚解？

有人说，重要的事情求甚解，不重要的事情不用求甚解。问题是，在没有求甚解时你对事情重要性的判断可能就错了，把不重要的事情判断成重要的，把重要的事情判断成不重要的，这些都会给我们造成危害。所以，我认为任何事情都要求甚解，要刨根问底，尤其是对各级管理者。我们不能用那种笼统的泛泛的语言去描述问题，更不能不搞清楚情况就做决策。

实践中，我认为有一种方法对于求甚解非常有效，就是不管什么事情都问五个为什么，就像永远有十万个为什么的小孩子一样，前一个问题的答案是后一个问题，层层问下去，直至你哑口无言或者到达事实真相。

有一次我们在三亚一个酒店开大会，会场很热，于是我问会务组为什么这么热，会务组告诉我因为大厅的空调太少了。

也许这是他经过调查分析得出的结论，也许是他想当然的结论，甚至也许他只是随口一说应付你的。如果你直接相信了，这个问题就无解了，自己不会去想办法也不会要求别人去想办法。

其实这是最差的结果，你的问题收到了一个不求甚解的回复，你不求甚解地相信了这个回复，于是工作停止，问题没有解决。

如果你是一个求甚解的人，即便下属不求甚解，结果也会完全不同，在你的五个为什么之下，下属想不求甚解都不行。

例如对方回答会场太热是“因为空调太少了”，若你是一个求甚解的人，你有两种选择：一种是进行逻辑分析然后得出结论追问下属，例如“对于专业会场，不可能在设计装修的时候完全不考虑空调的制冷效果吧？”，所以一定是下属没有搞清楚情况，你可以直接告诉下属不可能，以及你的分析，要求下属去求甚解；还有一种就是省点劲儿的孩子式的问法——“十万个为什么”：“为什么只装了这么少的空调呢？” “他们设计的时候没有考虑到会场会很热吗？” “别人开会的时候也是很热吗？”……我的经验，所有的不求甚解都经不住这种层层为什么的追问，一定可以刨根问底出真相。

果然我几个问题问下来，搞清楚了会场太热的原因是门窗没关好+空调没有开到最大功率……可见，求甚解和不求甚解，差别有多大。

如果不求甚解，对话往往在第一层级就结束了：上级发问，下属不求甚解地回答，上级不求甚解地相信，得出问题解决不了的结论，大事化小小事化了。

在业务中，这种因为不求甚解导致的错误决策和错误行为比比皆是。求甚解和不求甚解的差别，不仅仅是认知上的差别，而且直接是决策上、执行上的差别和结果上的差别。

做出正确的判断并不难，只要我们凡事刨根问底，凡事求甚解。

求甚解的方法也很简单，多问几个为什么，多问几层为什么，任何一个问题如果被追问到第五个为什么基本上也就原形毕露了；哪怕是最简单的问题，如果我们对于别人给我们的回答自己不求甚解，轻易就相信，都会造成问题解决不了。如果不求甚解，再英明神勇的领导基于错误的前提也不可能做出正确的决策。

二、求实就是结果导向

凡是不以结婚为目的的谈恋爱就是耍流氓，同样，凡是不以结果为目的的工作就是不负责任。

求实就是凡事有结果，探路回来，必须知道此路通不通，如果连此路通不通都不知道，我们就不可能知道下一步的工作方向，去探路的人的工作就变成了完全没有意义的事情。

不求实就是不负责任，不负责任影响的不仅是一个人，还会搅乱所有相关的人，因为你的不负责任而给大家增加巨大的工作难度，最终拖累大家无法达成目标。

在拉卡拉，我们的理念是：没有结果就是没做，意思是如果一件事情你没有追求到结果，和你没有去做这件事是没有区别的。在拉卡拉，我要求只讲功劳不讲苦劳，一切拿结果说话，我们的付薪原则也是如此，我们是为结果付薪，根据公司的绩效、部门的绩效以及个人的绩效来确定每个人的报酬。

不是所有的负责任都是真正的负责任，如果负责任不得法，很容易好心办了坏事，想负责任结果却是不负责任，那么什么是真正的负责任呢？我认为，真正的负责任=有结果+有性价比。

有结果，就是要追求终极目标而非表层指标

当一天和尚撞一天钟，早上九点钟来打卡晚上六点钟来打卡，这不是求实；上级让你做什么你就做什么，这也不是求实。

求实，你要清楚本人工作的终极目标是什么，甚至上级的终极目标是什么，然后想尽一切办法去实现这个终极目标。如果过程中发现目前的路径无法实现终极目标，如果你有决策权就要立刻调整，如果你没有决策权就要立刻和有决策权的上级汇报、提醒，这才是求实。

只知低头拉车不知抬头看路不是真正的求实，只是假求实，如果明明知道初始指标设得有问题，依然拿指标说事甚至通过“技巧”达成指标，就是假求实。

以拉卡拉为例，公司在高速发展快速扩张，对任何一个独立核算BU（业务单元）来说，如果负责任只是按照年初确定的“3个KPI”和“3个TOP”任务一条道走到黑，我们认为那不是真求实。因为对于发展的公司而言，我们的大方向是清晰的，初始路径设计也是清晰的，但是路径能否走通？是否有更好的路径？这都是需要在执行的过程中根据环境变化以及我们自身情况的变化及时调整的，这是真求实，盯着期初的目标一条道走到黑的是假求实。

越高级别的干部，越要时刻盯着终极目标，及时复盘，确保自己的打法是奔着实现终极目标去的，这是真正的求实。

终极目标是最本质的东西，阶段性考核指标只是实现终极目标的手段，如果情况变了，这些手段不足以实现终极目标，就必须对手段进行调整。所有的文字都是不精确的，只要一写出来肯定不精确，因为你永远不可能完全写透，必然挂一漏万——只要你设定几个指标，一定是还有一些指标没有被列在上面，例如拉卡拉的指标体系是“K3T3”——年度考核指标只有三个定量的KPI（关键考核指标）以及三个定性的TOP（顶级重要任务），所以，我们必须重视指标但又不能唯指标论。

如果一味地仅仅盯着所谓的指标，上级让我做什么我就做什么，而不关注那些指标是否最有助于终极目标的实现，是危害更大的一种不负责任。上级对你的工作的了解，永远达不到你对工作的了解。如果你不用心，只是机械地执行上级三言两语的指令，这是假求实，是假负责任，对工作的危害更大。

请示不是工作的终点

有人说，我们的存在就是为了解决问题的，没有问题要我们干吗？这是非常对的，我们的干部是干吗的？就是去解决问题的，公司的问题就是你的机会，客户的问题就是公司的机会。

前一段网上有一篇报道，刘强东批评一个下属：“公司聘用你是让你克服困难实现老板的意图的，不是让你来告诉我我的战略有难度的。”不管这句话是真是假，但这是非常深刻的道理——公司里每一个岗位之所以存在的理由，就是为解决问题而生的，我也极其反感那种上来就告诉上级您的指示可能是不对的，任务达成有难度，这种思维模式的下属是公司执行力的“毒瘤”，理论上必须清除，因为他们的思维模式不对，完全搞不清楚自己的岗位职责。

但更坏的情况是，下属在执行过程中，遇到困难解决不了就停滞在原地，也不汇报。或者遇到问题请示了，如果上级的回复一直不来，就一直在原地无所事事，甚至不知道去催促上级要回复。遇到这种情况，我都会问对方，如果晚餐前要请示上级是否可以开饭，难道上级没有回复你就准备一直饿着直到饿死吗？

生活中、工作上，人分两类，一种是“事事有结果”的人，一种是“事事无结果”的人，有结果的人你问他任何问题，他都会直截了当回答你，这种人少，但是我最喜欢；没有结果的人，你问他任何问题，他都会跟你扯十分钟还不回应正题，给你讲前因后果，过程之中的“奇闻趣事”，甚至是他如何思考如何分析……就是不告诉你你想知道的结果——因为没有结果。

在拉卡拉，前一种人我们称之为求实的人，后一种人我们称之为忽悠的人。如果你的下属是求实的人，你会非常轻松，甚至当甩手掌柜都安心；如果你的下属是忽悠的人，你就会很累，需要不断教育，时刻紧张，一眼没有盯住就可能出现问题。

江山易改，禀性难移，一个不求实的人几乎不可能变成一个求实的人，所以选择人非常重要，选择对的人，人对了事就会对，人不对事一定不会对。

很多年前曾有人批评某跨国公司只用人不培养人，当时还引起了很大争议，但现在我认为站在企业的角度这是完全正确的。且不说企业本来就是用人单位不是学校，从禀性难移角度说，如果人不合适，想把他培养成合适的几乎是不可能的。

我认为如果你想找30年以后的比尔·盖茨去哪里找？去幼儿园找！去幼儿园找那些孩子王，他很可能30年后就是一个成功人士，而那些在幼儿园里唯唯诺诺，每天背着手听课，老师说什么做什么的人，长大以后成功的概率要低很多。

在求实和责任心上，三岁看老是有道理的。一个人如果从小就是一个喜欢冒险喜欢挑战，对任何事情充满好奇的人，他长大了也是这样的人；一个人如果从小是一个有责任心的人，他工作之后也是有责任心的人。我们的亲戚、朋友、同学中肯定有这样的人。同学们一出去玩，总有一两个热心张罗的，想路线怎么定，怎么通知大家，怎么去点菜，这种人就是有责任心、眼睛里有事的人。在生活中是这样的人，在工作中也是这样的人，而那些生活中不愿意去承担责任的人，工作中肯定不愿意去承担责任。

如果你找来的人是一个执行力特别强、结果导向的人，你就可以高枕无忧了，不待扬鞭他自会奋蹄，但是如果你找来的是一个喜欢找借口的人，那你的苦日子就开始了，因为在每一件事情上他都会推诿责任，几乎不可能有结果。

在拉卡拉，我们明确的原则是：没有结果就是没做，只问功劳不问苦劳。有人认为这样太不近人情，但我认为必须如此，我们是一个组织，一个战斗部队，我们就要拿结果说话，没有结果就是失败，即便到时候媒体会对你寄予同情和惋惜，又有何意义呢？

三、求实就是“做十说九”

求实就是“做十说九”——做到十分，但是只说九分。

“做十说九”是一种风格，留有余地，确保求实，不过显然这与当下所谓的互联网思维在某些方面不符，因为互联网思维有时在一定程度上讲究的是“吹牛”，“吹大牛”。但是我还是推崇“做十说九”，而且“做十说九”是“说到做到”的一个重要基础。

“做十说九”也有助于改善树立求实的文化，试想一下，如果一个公司，员工每天看到老板在夸大其词，把业务数据几倍十几倍地放大，如何要求员工在工作之中实事求是？势必带着整个公司浮夸，形成人人不求甚解的文化，这对工作是极其有害的。

在联想和拉卡拉，我们都强调要“能干会说”，柳总在联想曾经提出过“只说不练假把式，只练不说傻把式，能干会说真把式”，这是因为企业经营是一个和人打交道的事情，如果不会说，就没有办法让别人了解和接受，就无法实现经营结果；同样，作为一个领导者，会说才能组织起团队和带领团队前行。但是，说一定要求实，如果夸夸其谈，还不如不会说。

如果一个人，是刨根问底求甚解、事事有结果负责任、“做十说九”的人，所有的人都会非常信任他，愿意与他交往和合作，他的事业一定会发展得很大；一个企业也是如此。

一旦被打上不靠谱的标签，不论个人还是企业，路都会越走越窄。

核心价值观：进取

拉卡拉核心价值观第二条：进取。

求实和进取，都是一种工作态度。在拉卡拉，我们有一个干部的“三有人才”标准，即有态度、有能力、有素质，其中有态度，我们强调三点：求实、进取、激情，进取是态度中重要的一环。

所谓进取，就是永不满足，不待扬鞭自奋蹄，永远把今天的高点当作明天的起点；所谓进取，就是生当作人杰，死亦为鬼雄；所谓进取，就是不做则已，做就要做成最好。

在拉卡拉，我们用三个维度定义进取，即：1.主人心态，2.竭尽全力，3.日新月异。

拉卡拉每个涉足的领域都要做到数一数二，这种雄心就叫进取。俗话说，取法其上，得乎其中，只有志存高远，我们的战略和行为才会往高远的方向去设计。当然这个世界上有很多喜欢过小日子的人，这可以作为自己的人生选择，但就不要来拉卡拉了，因为我们希望拉卡拉的干部是进取的，员工也是进取的。

一、进取首先是要有主人心态

最大的进取就是主人心态，即把自己当作工作的主人，把事情当作自己的事情来做。

柳传志先生说过，企业必须要有主人，这也是我的看法，没有主人的企业如同一个没有完全行为能力的孩子，是无法在激烈的市场竞争中生存和发展的。

为什么在一段历史时期内，有的私有制能够搞好，大锅饭搞不好？为什么大集体搞不好，联产承包责任制能搞得好？表层原因是做事的人是不是负责任，底层的原因是他们是否把工作当作自己的事来做。

我看过太多的企业，因为没有主人，导致该决策的时候不决策，该拼搏的时候不拼搏，该有人承担责任的时候没有人出来承担责任。这也可以理解，因为但凡进取一些的决策都是有风险的，如果没有人敢于承担风险，就不可能做出有进取的决策。

很多时候，企业需要用超常规的做法来获取超常规的资源，这时候尤其需要决策者冒着不被理解甚至被找后账追究的风险做决策。如果决策者没有主人心态，就会追求自己免责，用过程正确来取代结果正确，不可能做出冒风险的决策。

经营企业是高难度的事情，在能力之前，需要的是高度的主人心态。

20世纪最伟大的经济学家之一弗里德曼曾有过一个经典阐述：花自己的钱，办自己的事，既讲节约，又讲效果；花自己的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果；花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约；花别人的钱，办别人的事，既不讲效果，也不讲节约。虽然是大白话，但是非常深刻，这就是产权不明的企业做不好的根本原因，这是人性的问题，只有在做我们自己的事的时候，我们才能承担最高责任，因为我们不会担心别人高兴不高兴同意不同意；只有在做我们自己的事的时候，我们才敢于承担最高责任，因为我们知道除了我们自己没有人会替我们承担这个责任。

那些能够克服人性劣根性、超脱弗里德曼描述的这些原则的人，是伟大的人，但我们不能把希望寄托在小概率的人性变异上，至少，我们应该用制度来制约人性中的劣根性，例如通过私有产权、责权利一致等机制，让工作的事和每个人的利益密切相关、等同于自己的事。

所以，我一直强调，负责任的最高标准就是主人心态，把公事当作私事来做。对于一个组织而言，如果其成员没有主人心态，一定是一个死气沉沉的组织，不但不会进取，反而会日薄西山、气息奄奄。

二、进取就是竭尽全力

进取就是把5%的希望变成100%的现实，把不可能的事做成可能。

要做到竭尽全力，必须首先对竭尽全力有正确的理解。世界上很多的问题都是源于对问题本身的理解差异，因为理解错了，所以做错了，所以出现了问题，所以导致了失败的结果。

竭尽全力，有三个维度，全部做到才是真正的竭尽全力：1.竭尽自己的力量，2.竭尽自己的资源，3.竭尽全力去求援。

网上有一个著名的故事，一个父亲对儿子说，你竭尽全力把院子里那块大石头搬起来。儿子使尽浑身的力量都不成功，也试了用杠杆等各种办法还是没有成功，只好告诉爸爸自己竭尽全力了但是做不到。父亲告诉他，你并没有竭尽全力，因为我一直站在你边上，你并没有向我求援，而我搬起这块石头易如反掌。

很多人理解的竭尽全力就是竭尽自己的力量，这是不对的，如果只是竭尽自己的力量，相当于尽了三分之一的力。

竭尽全力首先要竭尽自己的力量

一般而言，做自己的事情都会用上自己的全部力量，在道德和法律底线之上“不择手段”，当然也有少数人的生活态度是做自己的事也不竭尽全力，随遇而安。

但是，做工作，很多人就不会用尽自己的全部力量了。

曾经有一个干部，有一次和我喝酒喝激动了，告诉我此前他只用了三分之二的力在工作，以后一定用全力……我非常不理解，也从此在心底宣判了他的“死刑”，后来很快就让他离开了。

现在很多年轻人，刚刚参加工作就朝九晚五，到点上班到点下班，多一点工作都不愿意做，认为公司只付给我这么多薪水我就应该做这么多事情，我同样非常不理解：我们唯一有的东西就是我们的力气，如果我们连力气都不舍得用，我们如何能够成功呢？

我最不喜欢听的话就是我一定会尽力，因为这句话有个隐含的含义，似乎竭尽全力是额外的承诺，难道尽力不是你的本分吗？如果工作不尽全力那你的价值何在呢？你在这个事情上表态说你会尽力，是否意味着在别的事情上一直没有尽力呢？

竭尽全力必须竭尽自己的资源

有些人把工作和自己分得很清楚，哪些是自己的资源，哪些是公司的事情，从来不动用自己的资源为工作服务。

有些人则不然，会调动自己的全部资源为工作服务，一切以把工作做好为最高目标。

显然，后者是组织所喜欢的，也会把工作做得越来越好，从而让自己可以更好地帮助自己的那些“资源”。

这还是一个态度问题，我相信，所有的人在做自己的事情时一定会调动自己的全部资源，如果孩子要上学，我相信每个家长都会把七大姑八大姨大学中学小学同学一起动员起来找关系想办法，甚至八竿子打不着的关系也会转弯抹角去联络，那为什么做工作时就完全不同呢？

世界上没有免费的午餐，舍不得孩子套不着狼，只有那些竭尽自己的全部力量并且动员起自己全部的资源做事的人，才更可能成功，才配得上成功。

竭尽全力求援才是彻底的竭尽全力

很多人不知道可以求援，不屑于求援，甚至羞于求援，认为只有靠自己的力量完成任务才是本事。

靠自己的力量完成任务固然是优秀，但是借助集体的力量甚至是求援完成任务也是优秀。完成任务才是最高目标，也是唯一目标，没有完成任务等于零，不仅仅是自己的业绩等于零，甚至有可能拖累整个集体任务失败。

军队从来以打胜仗为第一，从来追求的都是以少胜多，以集中优势兵力歼灭来犯之敌，而不是追求单打独斗获胜。所有的部队，遇到敌情的第一件事都是向上级汇报敌情，遇到可能打不赢时的第一件事都是向上级向友军求援。

作为上级最恼火的是，经常会发现下属解决不了的困难，对自己而言只是举手之劳，可是因为下级没有求援，自己并不知道下级遇到了困难并且解决不了。

相信很多人都记得电影《南征北战》里那个著名桥段：“看在党国的份儿上，赶快伸出手拉兄弟一把吧”，为了工作能够把私人交情搭上来求援，才是真正的竭尽全力。

在拉卡拉，我定义上级对下级的三个作用是：帮助下级把握方向；做下级的后援，帮助解决下级解决不了的问题；负责协调下级协调不了的事情。

工作是自己的工作不假，工作应该自己负责完成没错，但是，如果遇到解决不了的困难导致达不成目标，就必须竭尽全力求援。

竭尽全力，既包括竭尽自己的力量，也包括竭尽自己的资源，更包括竭尽全力求援。

只有正确地理解竭尽全力，才能真正做到竭尽全力。

三、进取就是日新月异

所有的伟大事业都是从很小的机会里面一步步开拓出来的，前提是有正确的战略及强大的执行力，日新月异，不断进步。

今天的高点就是明天的起点

小富即安是不行的，在一个激烈变动的行业里，想小富即安无异于自杀，必须不断地前进，永远要把今天的高点作为明天的起点。

有些人定目标喜欢留有余地，甚至把下一期的目标定得比上一期的峰值还低，用联想的话说“这是定了一个弯腰在地上捡苹果型的目标”，这是没有意义的，而且是有害的。目标必须是以今天的高点为起点，是踮起脚、跳起来才能够得着的目标，这样才能推动我们不断前进。

永远不能停留在我们已经取得的成绩上，我们的明天必须在我们今天已经取得的高度上再往前走，原地踏步就是倒退。

不待扬鞭自奋蹄

所有的成功者都是自觉的“革命者”，都是不待扬鞭自奋蹄的人。

这一点，拉卡拉很多干部都做得非常好，我们很多下一步的进取目标都是自下而上而非自上而下提出的。

在拉卡拉每一年制定目标非常简单，按照我们的进取文化，要日新月异！

首先我们有一个目标四边形，即两个正向指标：三到五年做到细分领域的数一数二，每年的K3T3（三个KPI及三个TOP项目）；两个反向指标：防止跑冒滴漏和贪污腐败，防止系统性风险。在此框架内，按照日新月异的进取文化，做以下四个比较，目标很容易就清晰了：

第一是自己跟自己比，去年比前年增长了多少？今年比去年增长了多少？那么明年应该比今年增长多少呢？人总是要进步的，至少要达到自己上一年的增长率吧。

第二是要跟兄弟单位比，A集团的增长率是120%，B集团怎么好意思只增长20%呢？

第三是要跟行业比，我们毕竟有那么多的同行友军，人家是多少？我们比别人多了，说明我们做得好；如果比别人低，就是有问题了。

最后一个，跟我们的中长期目标比，按照拉卡拉“两正两反”目标四边形，我们的根本目标是在细分领域做到数一数二，目前设定的明后年目标是否能够最终达成这个终极目标？如果是，OK；如果不是，请自行调整。

施拉普纳说不知道球怎么踢的时候往球门里踢，在不知道明年的目标设定得是否进取时就按照三到五年细分领域数一数二做比较，这是我们的终极目标，三年达到绝对牛，五年达到非常优秀，五年还达不到可能就不是你来领军而是该换人了。

这就是我们讲的四个比较，跟自己比，跟兄弟单位比，跟同行比，跟终极目标比，一比较，自然明年的指标就出来了。

进取的人都是自己出题自己答题，从来没有人给我规定拉卡拉要做成什么样子，都是我自己给自己定的目标，自己给自己压的担子。

如果我们日新月异不断进取，自然会有丰厚的回报，因为我们的核心价值观文化中还有一条分享，公司的发展理应由那些主要创造发展的员工一起分享。

核心价值观：创新

所谓创新，就是从无到有，但是很多人把创新理解得很狭义，似乎只有全新创造出来的东西才是创新。这种理解是不全面的，在我看来，创新至少有两个方面的含义：一个是从无到有，创造出一个新产品、新服务；一个是从有到优，把现有的产品和服务优化。从这两个维度看，企业的方方面面皆可创新，皆需要不断创新。

只有正确地理解创新，才能够真正把握创新，拉卡拉五行文化中，我们把创新定义为三个维度：1.抓住需求，2.打破常规，3.聪明工作。

一、创新必须抓住需求

只有创新才能创业，创新是创业的唯一方法，也是小公司发展的唯一路径。只有创新，才能找到企业生存的市场空间。

创新必须要围绕需求来做，没有需求的创新是没有意义的，不解决需求的创新也是没有意义的，凡是脱离了需求去搞创新就是“耍流氓”。前些年有人鼓吹C2C，COPY TO CHINA，我坚决反对，且不说不理会国情的复制是否能够成功，抄袭本身就是耻辱。创新的核心是抓住需求，只有抓住需求的创新才是真正的创新。

做公司本质上就是做买卖，核心是两个：一个是做出一个有人愿意花钱来买的产品，一个是找到一种把产品源源不断卖出去的方法。其中第一个问题是基础，没有产品，就没有东西可卖，没有东西可卖，公司就没有收入，公司没有收入，再多的融资也是坐吃山空。

而做出产品的核心是抓住需求，找到一个未被满足的需求将之满足，或者找到一个已经被满足了的需求给出更好的满足方法。

在计划经济体制之下，科研院所只是为了研究而研究，或者是为了任务而研究，研究出来的成果一旦获得鉴定拿到证书就万事大吉了。这样的创新等于是无效创新，所以后来国家才狠抓科研成果转化。实践中，多是先有需求才开始研发，而不是研发了再找用途。当然，一些前沿课题也需要提前研究才能开拓创新。

如果创新没有抓住需求，就如同对牛弹琴，所有的努力都是浪费。

所有企业做的事情无外乎有两类，要么是发现一个尚未被满足的需求去满足它；要么是找到了更好的方法去满足一个已经被满足的需求，不论是降低价格、提高体验还是改进流程……所有的企业都是在这两件事中活着，创新也应该是围绕着这两个角度来创新，一切脱离了需求的创新都是“耍流氓”，有百害无一利。

需求里面学问很大

很多人以为自己懂需求，其实有很多偏差。

需求分为真需求和伪需求，只有真正有人愿意花钱的需求才是真需求，那些没有人愿意付钱的需求不是真需求。

需求又分为硬需求和软需求，那些不可或缺的需求是硬需求，也称刚需；那些可有可无的需求是软需求，也称非刚需。

需求也分为大众需求和小众需求，消费群体巨大的需求是大众需求，部分人需要的需求是小众需求。

创业的首选应该是大众刚需，如果抓住了大众的刚性的需求，我们想不成功都很难，这就是所谓的“风口”；如果抓住的是小众的软性的需求，花再大的力气也很难成功。

如果抓住了大众刚需，企业会发展得非常快！如果没有抓住需求，企业会做得很累。

所以在拉卡拉，我们强调，如果产品卖得不好，首先从需求上找原因。

实际工作中，很少有企业完全抓不住需求，但往往是在真正的刚性的需求周边打转转，这是最常见的情况。但如果我们只是在刚性需求点周边打转转，我们永远有一种事倍功半力不从心的感觉。如果我们找准了精确的刚性需求点，我们就会有一种豁然开朗前途一片光明的感觉。

很多企业领导人对找刚性需求点不重视，认为自己知道需求在哪儿，事实上我们知道的是需求的“面”在哪儿，大方向在哪儿，但是如果想成功，我们需要知道的是具体的那个需求的“刚性点”在哪里。

拉卡拉起步时，我们抓的是消费者缴费需要到银行排队这个需求，我们的服务是让消费者可以在便利店完成水电煤气等各种缴费。这个需求方向是对的，但是不够刚性，而且低频，所以最初的拉卡拉走得很累，大家很努力，但是交易量增长缓慢，总是一种拳头打在棉花上的感觉，这就是没有精确找准刚需点的原因。

直到我们找到了“还信用卡”这样一个当时的大众刚需，拉卡拉才踏上了发展的快车道，一发不可收拾。2007年开始，各大股份制银行都开始大力发行信用卡，股份制银行的信用卡服务好、特惠多，大家都喜欢用，但是每月的信用卡还款很不方便，因为那个年代只能在银行营业网点还款，而股份制银行的营业网点都非常少，平安银行2008年在上海发了一百万张信用卡，但是它在上海只有两个营业网点，每月的信用卡还款成了所有股份制银行的一个大难题。

当时的拉卡拉已经进入上海两千多家便利店，借助拉卡拉投放在便利店的自助终端还信用卡一下子成了各大股份制银行和消费者共同的刚需，各股份制银行争相与拉卡拉签约，平安银行甚至发动他们的全体员工“领养宝宝”——每个员工必须“认领”一个有拉卡拉终端的便利店，利用下班和周末时间去和店员交朋友，培训店员帮助信用卡持卡人使用拉卡拉终端还信用卡，每一个信用卡发卡人员都会告诉办信用卡的人他家附近哪里有拉卡拉。拉卡拉一下子发展起来了。

刚需和非刚需的差别，就是如此之大。

用户体验是产品的一票否决

很多企业不重视用户体验，认为产品能用就行了，甚至价格战可以解决一切，这是非常错误的。

尤其对于互联网企业来说，用户体验非常重要，对用户体验的每一点改善都是巨大的创新。很多产品之所以成功，核心原因就是在用户体验上进行了一些很小但是很关键的创新。

用户体验不好的产品，几乎都自生自灭了，花再多的力气和资金推广都无济于事。

我喜欢打德州扑克，我试用过两个德州扑克APP——一个做得极其简单，进入APP之后就是三个板块，一个是创建普通牌局，一个是创建坐满即玩牌局，一个是输入密码进入牌局，一目了然，不用思考就可以知道怎么使用，而且使用起来的体验也是很爽，APP把所有不需要的功能都去掉了，把必需的功能之中不常用的也放置到了边角之中，核心区域极其简洁明了；另外一个，功能烦琐，事事兼顾，我进入APP之后近一分钟还没有看明白密密麻麻的主页上的各项功能，我最需要用的三个板块还没找到呢！于是我立刻直接退出，果断选择了简单的APP。

移动互联网产品，用户体验的差别就是成败的分界线。企业领导人不要一谈创新就把注意力放在世界领先、中国领先上，不要一谈创新就认为是发明、专利，对于用户体验的改善，绝大多数情况下才是含金量最大的创新。

用户体验是产品非常重要的一部分，这个世界上没有被满足的需求越来越少，大多数的需求都已经有人在满足了，但我们可以用更好的方式去满足用户，不论是改善用户体验，还是提升产品品质，或者是降低用户获得成本，都是创新的方向。

前些年，一直有人在质疑腾讯抄袭，其实我认为那不是抄袭，腾讯只是很少首先进入一个市场，而是在别人进入市场证明有需求之后再进入，虽然进入时做的产品和先进入者有非常多的雷同，但是在用户体验上还是进行了大量的创新。否则，为什么腾讯推出的产品能够在市场上遥遥领先呢？这恐怕不是能够用流量解释得了的吧？

有流量的人很多，每一个打广告买流量的企业都可以获得很多流量，让用户接触到你的产品，但是能够黏住用户持续使用你的产品，靠的是用户体验。

我希望大家认识到这一点，上一个时代，是物质贫瘠时代，所以只要解决了有没有的问题产品就不愁卖；现在是物质丰富时代，尤其是信息产品，极大丰富，每一个产品都有很多企业在提供，关键看用户体验。而用户体验，是更难做到的一点，以苹果手机为例，苹果手机只有一个按钮，而各种安卓手机都有两个甚至三个按钮，一个按钮和两个按钮相比，不是风格差异，也不是一点点的差异，是用户体验上的本质性差异，一个是用户不用思考，一个是用户需要思考并选择，两者之间的高下差距是天上地下。你如果认识到这一点，你就可能做好产品；如果不认同这一点，你永远做不好产品。

二、创新就是打破常规

效法前人，不可能创新，打破常规，是创新的前提。

常规就是前人的方法，就是之前的企业成功后总结出来的规则，作为一个后来者，想要生存甚至超越前人，用常规与人家竞争永远赢不了，必须打破常规。

但有一点非常非常重要：打破常规只能在红线之内，不可以超越红线，否则就不是创新而是违规。一般而言，商业的本质、道德的底线等“道”的层面都是坚决不能触碰的，能够打破的基本上在“术”的层面。

我听到过对创新和违规最精彩的表述是当年一位领导的表述：“什么是创新？创新就是成功的违规。什么是违规？违规就是失败的创新！”现在想来，他的话蕴含着一定的道理，但很直白地说“创新就要违规”，这个提法不宜提倡。

很多常规，都是多年以前形成的，而形成之时很多现在的需求、技术手段、商业模式还不曾存在，所以，现在做的每一件创新的事情都必然或多或少违背多年以前的常规。如果想一点都不打破常规，只能不创新。

当然，规则也不是一成不变的，会与时俱进修改，但第一需要时间，第二一定会等到新生事物已成规模，监管部门对于新生事物的规律已经深入把握之后才会修改，这其中的时间差就是考校企业的领导者经营能力的地方，是成为创新的先驱还是成为创新的“先烈”？如何既要突破一些监管规则创新，又不触犯监管底线被处罚甚至取缔，这是一个很高的经营艺术。

我认为，企业的领导者必须坚守底线思维，第一防范住系统性风险，第二守住监管红线。以拉卡拉所处的支付行业为例，系统性风险是拒付、伪卡等会给公司带来巨大经济损失的方向，红线是监管部门要求的不能有资金池以及防控犯罪分子洗钱。

当然，现在有一个利好，就是《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》中明确提出，要采取鼓励创新的审慎监管方式，监管者未来也会更加容忍企业在防范住系统性风险及守住监管底线基础上创新对既有规则的冲击。

如果闷着头墨守成规，根本创新不了；如果胡乱创新，肯定会失败。这方面大公司和小公司是有区别的：大公司宜求稳，可以慢一点；小公司要更激进一点，必须快一点。

在《创业36条军规》中我写过，一件事情如果有40%的把握你就要开始行动了，因为当一件事情有60%的把握时那些大企业就会出手了，有80%的把握时就是豪门的菜了，如果等到有00%的把握时只能是上帝的事了。

对于我们创业者来讲，只能是在别人觉得风险大、看不清楚时冲出去，做成了就立稳了脚撕开了成功的口子，做不成大不了爬起来从头再来。

所以很多创新都是源于小公司，拉卡拉现在搞内部孵化就是想在一定程度上消灭大公司的求稳心态，打破常规推动创新。

有三个小故事非常准确地诠释了什么是打破常规：

故事一：一个香皂厂，因为生产线偶尔会有没有装入香皂的空包装盒混入包装，厂长让一个博士负责解决，博士研究了很久，提出的方法是要花几十万采购一组设备进行检测；生产线上的“拉长”说不用，他的方法是买一台电风扇，对着生产线吹，因为空的包装盒比较轻，只要把风力调整到合适，就会被风直接吹下生产线。

故事二：开会迟到是每个领导人都非常厌恶的事情，但是屡禁不止，总是有人不守时。当年杨元庆发明了一种方法，谁开会迟到就扣谁的秘书的钱，结果所有的副总裁都不迟到了，一方面是秘书怕被罚款反复提醒反复催促，另一方面是这些“诸侯”们不在乎什么也不会不在乎自己的秘书被拖累受罚。

故事三：二战中，巴顿将军发现伞兵对跳伞很畏惧，因为经常会因为降落伞的质量问题导致事故，于是他来到降落伞生产厂，提出一种方法，要求经常性地随机抽出一包降落伞让工厂负责人背上去跳伞，于是再也没有发生因为降落伞质量而死人的事件。

这三个小故事，最终问题的解决都是因为打破了常规。

我们一定不要天然地给自己定一个雷池，然后告诉自己雷池不可逾越。所谓的“不可越雷池一步”束缚住了很多人的手脚，实际上，很多时候“雷池”并不存在，是我们自己认为有一个“雷池”所以才有一个“雷池”的。

固守常规是解决不了问题的，我们应该紧紧盯着用户的需求，紧紧盯着问题，用创新的思路、方法和工具去把问题解决掉。

三、创新就是聪明工作

工作是要讲方法的，方法得当，事半功倍；方法不得当，事倍功半，讲方法的工作就是聪明工作。

在拉卡拉我们非常强调聪明工作，聪明工作本质上是一种一切围绕终极目标、一切为了终极目标、结果导向的工作方法。

愚蠢的工作是把简单问题复杂化，聪明的工作是把复杂问题简单化。数学上有一个词叫解耦，即解除变量之间的耦合以便一个一个解决问题，我们做工作也一定要解耦，要尽可能把工作之间的相互依赖关系解除掉。理论上，一个工作若有三个以上的前提条件，该工作基本上不可能完成，所以，聪明工作一定要尽可能减少工作的先决条件。

聪明工作是创新非常重要的内涵，聪明工作的核心是用更简单的方法或者性价比更高的方法达成目标。目标是死的，达成目标的方法是活的，很多时候达成目标的方法都不是唯一的，有多种方法可以达成目标，关键是你选择哪一种方法。方法得当，就可以达成目标，方法不得当，就达不成目标；而且方法是否得当，不但事关是否可以达成目标，也事关达成目标的效率和性价比。

这个世界上最可恶的就是振振有词地拿着流程制度说事，而明眼人一看就知道这事你们有更聪明的做法，但这个组织里所有的人都不去改变，都是按部就班按照流程去做，这是最可恶的事情。就好比温水煮青蛙，一锅水渐渐变热了，一堆青蛙感觉到热，可没一只青蛙叫也没一只青蛙跳出锅，最后所有青蛙都被煮死了……

聪明工作就是要先问目的

实践中我发现，我们做的大量工作是目的性不明确的，我们把大量时间花在了不必要的工作上，如果把目的问清楚，我们每个人正在做的事情应该有一半以上是可以不做的。想象一下，如果我们只需要做现在手头事情的一半，我们的工作和生活将是一种什么状况？

很多人在做很多看起来正确其实没有必要的事情，例如别人都准备考托福出国你也准备考托福，别人都在谈恋爱你也开始谈恋爱，别人都想换工作你也准备换工作。如果先问目的，搞清楚你自己到底想要一种什么样的生活，你可能会做出完全不同的选择。

还有很多事情，即便我们做成了，其实也不是我们真正想要的，例如对于一个年收入几十亿的公司而言，去开发一个可能带来几百万上千万年收入的产品是没有意义的，你需要的是能够带来年收入数亿甚至十亿规模的产品。

聪明工作就是要把好钢用在刀刃上

20世纪，苏联曾经开发出一款可以以三倍音速在3万米高空战斗的战斗机米格25，这些指标远超过当时美英的战斗机，一度引起了美英军方的恐惧，他们不清楚为什么苏联的技术进步如此之大，直到一名苏联飞行员驾驶米格25叛逃到日本，这个谜底才揭开。原来，并不是苏联的技术领先欧美很多，而是苏联科学家聪明工作，他们紧盯着要3万米高空3倍音速这两个核心目标，把好钢用在刀刃上，一起采取聪明的办法来达成目标。首先机身采取了钛合金材料，因为钛合金过于昂贵工艺过于复杂，用钛合金制造一架飞机是不可能的，但是他们只是在最需要防热的地方使用了钛合金，其他地方并没有使用，很多不大影响空气阻力的地方他们甚至没有采用精密的焊接工艺以降低加工难度、节省成本。为了弥补苏联在晶体管方面的弱势，工程师们采用大功率电子管来制造米格25的雷达，雷达半径巨大、功率巨大，以至于如果在地面开启雷达，其庞大的功率能够杀死几公里外的兔子。但是这些聪明工作的方法，确实在苏联整体技术落后的情况下造出了世界上第一架实战的双3战斗机，虽然米格25以三倍音速飞行只能飞行十几分钟而已……

这就是典型的聪明工作，盯着目的，用最好的方法解决问题。

聪明工作就是要小步快跑

创新应该是一个渐进式的改良过程，不要追求一步到位。

世界上的事情，欲速则不达，不仅仅是因为时间问题，更是因为很多事情不可能一步到位，没有人有能力同时兼顾所有的方面，必须一步一步来，最好的方式是小步快跑。

这种工作方式，也有人称之为“精益创业”，在移动互联网产品的开发上体现得尤为明显：所有的APP应用都是小步快跑的产物，先抓住一个最关键的功能，快速开发快速上线，然后一边关注用户的使用反馈一边改进一边继续完成产品的其他功能，每改进一点点就更新一个新版本，如此反复。事实证明，这种创新方式不仅仅效果非常好，而且也是用户非常接受的方式。

很多时候，最大的错误是因为不能一步到位而导致一步不动，如果我们理解“创新就是小步快跑”，就不可能因为不能一步到位而举步不前，反而更容易到达目的地。

理论上，任何目标都包括三个指标，即：有没有、好不好、贵不贵。我们可以一个一个地达成，渐进式接近目标。

第一是功能有没有。能不能解决问题，这是一切的核心，是第一优先解决的问题，这事关达成还是没有达成目标，事关解决了还是没有解决问题。只有解决了问题，才能向前走。

第二是性能好不好。性能和功能密切相关，性能低到一定程度，功能就不存在了，例如一辆汽车可以跑，是解决了能不能作为代步工具功能的问题，但是如果性能低到最快时速只有每小时5公里，那汽车的功能也就不存在了。所以，性能是非常重要的指标，但是一定是在功能之后解决的，如果因为追求不到更好的性能放弃了功能，就是错误的思维方式了。试想一下，我们期望汽车的时速能够超过200公里，若达不成这个目标只能做到时速50公里，我们为了解决从时速150公里到时速200公里的难题而迟迟不生产汽车，岂不是愚蠢？不要觉得可笑，现实工作中，有大量的人因为认为还没有达到他们心目中的性能指标而停步不前，直接让我们不具备这个功能。

第三是成本贵不贵。有了功能和性能，还要关注性价比，一部时速可以跑200公里的好汽车，若价格要数百万元也是没有意义的，因为只有很少的人能够买得起，也意味着使用起来性能价格比完全不划算。

工作是需要方法的，进入一个电影院，如果是不按号就座的，如何保证有一个好座位？一定不是上来就去找最好的座位，那样的话可能等你确认哪个是最好的座位时最好的位置已经不在了，甚至最差的位置也已经不在了……最好的办法是进去之后先选一个自己够得着的最好的位置，然后再看自己够得着的更好位置是什么，如果有机会就跑过去拿到新的位置，如果跑过去的路上发现新的位置可能拿不到要随时准备迅速退回自己原来的位置，或者就近确保拿到一个位置……如此循环，逐步接近“我们可以获得的最好位置”，而不是一根筋奔着“理论上的最好位置”去，最终没有了位置。

很多人不懂这些，习惯于一步走，其结果是什么也没拿到。在拉卡拉学院的昆仑班上我曾经给大家讲过一个关于“晚饭吃好吃不贵的饺子”的故事，我们都希望晚饭又好吃又不贵，但是没有人会因为没有找到更好的饭而没有晚饭吃，也很少有人会因为嫌价格贵而导致没有晚饭吃，但是在工作中确实经常有人会愚蠢到为了更好而导致没有，甚至为了便宜而导致没有。

我们总是期望，不但要有，还要好，还要便宜，这是最高目标，但是世上的事情往往不是鱼和熊掌可以得兼的。这时候就要讲究工作方法。正确的工作方法是，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后再解决贵不贵的问题。

不要为了效果去放弃结果，首先要有结果，然后才是性价比，没有结果性价比再好也是没有结果，也是零；有了结果性价比也好，那是卓越；有了结果性价比不好，也是有结果。

三段式工作法是非常有效的聪明工作方法

在实践中，我发现平铺直叙一竿子到底的工作方式往往不是效率最高的，而把完成工作分成三段，先粗粗完成一段，然后放一放；过一段时间再捡起来梳理一遍，再放一放；过一段时间再拿出来最后成稿，是最高效的一种工作方法，也符合聪明工作中先解决有没有再解决好不好的理念。

企业的方方面面皆可创新，皆需要创新

关于创新，另外一个需要我们正确认知的，就是创新绝不仅仅是技术创新，也不仅仅是产品创新，企业的方方面面都可以创新都需要创新；任何一个方面的创新，都会为我们打开一个新天地，为我们寻求到一个生存和发展空间。

商务通当年的成功，很多人认为是市场营销创新的成功，其实不然。我当年在恒基伟业公司进行了全方位的创新，从产权制度、公司管理制度、产品、价格、渠道到推广方式，都进行了大量的创新，每一个创新都给我们带来了战斗力的提升。

企业的领导人一定要清楚：创新不一定非是一个惊天动地的新产品，创新无处不在，它可能就是现有业务中的一个新功能点，一套让用户使用更流畅的前端逻辑，也可能是对后端系统的优化改进。关键点在于，创新来源于对业务的优化，业务包括产品、运营、系统结构、前端产品展示等等一系列的内容，当真正融入业务中时，不断的优化，不断的改进，带来的是业务的增长，收入的增加。而从个人角度来讲，这些带来的是成就感，是一个人在企业中价值的体现。没有什么比这个更让人兴奋的了。

拉卡拉的历史就是一部创新的历史：中国第一个电子账单平台，中国第一次把便利店做成一个便民金融服务点，电话POS、MINI POS、智能POS、中国第一批手机刷卡器，蓝牙手机收款宝、信用卡替你还、职业诚信分、考拉商户分、跨界手环等等。拉卡拉之所以能用同行豪门三十分之一的投入，做到今天我们还留在第一阵营并且还基本上完成了全牌照布局，就是因为我们创新。

历史上，我们每一次进步都是源于我们的创新，每一次创新都会推动我们往前走一步。拉卡拉的发展非常像中国共产党的发展历史，我们没有飞机加大炮，我们整体的投入一直都比豪门的金融部门少几十倍，但我们靠艰苦奋斗、靠创新，得以在豪门重兵投入的互联网金融战场一直位列第一集团并且还保持着巨大的后劲儿。

可以说，拉卡拉是通过创新找到了市场生存点，并且奠定了未来长远发展的基础。

核心价值观：协同

拉卡拉核心价值观的第四个是协同。

任何事情，只要有一个以上的人参与，就需要协同。

协同，核心是分工以及合作，组织的成员彼此明确你做什么、我做什么以及我做的事情和你做的事情之间如何衔接。

协同不是我把我的事做了，大家各人自扫门前雪就OK了，也不是一切按照制度和流程来就OK了。对于初创公司或者快速发展的公司而言，制度和流程永远都是滞后的，既然已经明确为制度，一定是以前制定的，一定未必预见到当今以及未来的情况，所以如果简单用制度和流程来决定做不做、怎么做，某种程度上就是“渎职”。

很多读者可能会困惑，一方面说要坚决按照制度和流程来管理，一方面又说呆板地按照制度和流程做是渎职，到底应该怎么办？

这其中的差别在于执行制度和流程时是奔着达成结果去做，还是完全不关注结果只是追求制度和流程上的免责。

如果是前者，执行者一定会主动帮助对方想方设法在不违背制度甚至是打些擦边球的前提下来解决问题达成结果，这是非常积极的正向的工作态度；如果是后者，执行者就会端起官架子打起官腔，拿着不能支持我们达成结果的制度和流程扯皮说事。

我对后者是深恶痛绝的，应该说所有的管理者对于后者都是深恶痛绝的，这是典型的官僚主义。制度和流程如果不能帮助我们达成我们想要的真正结果，就不是一个好的制度和流程，至少在拉卡拉，我绝对不允许把制度和流程作为打败仗的理由，谁的制度和流程影响了我们战斗的胜利，我们一定会追究其责任。提醒一下，只有阻碍了我们终极结果达成的制度和流程是不对的，不是说任何影响我们想做的事情的制度和流程都是有问题的。

连中共中央和国务院都要求国家采取鼓励创新的审慎监管方式，更何况我们一个小小的公司，岂能以制度和流程为借口来阻碍业务的发展？制度和流程的执行者，必须本着帮助被管理者解决问题达成结果的原则去执行制度和流程，这就是协同。

当然，不是所有的事情都自己做才是最佳结果，要学会借助别人的力量，世界上最强大的人，是善于使用别人力量的人，这也是协同。

拉卡拉对协同的定义有三个维度：1.向上思考，2.向下执行，.防区延伸。

一、协同就是向上思考，站在上级的高度决定自己的目标和打法

我们的干部一定要以全局的眼光管理自己的阵地，当然我们不可能要求每个基层干部都有这个水平，但是我们的高级干部一定要有这个水平，基层干部也要做到力争以上级的眼光来管理自己的阵地。

有些干部喜欢各人自扫门前雪，认为把自己的阵地管理好、把自己的事情做好就OK了，这是错误的。因为你只是局部阵地，如果你所在的防区打败了，你守住一个局部阵地意义又有多大呢？

所以，我们在工作中一定要学会向上思考，站在上级的高度去思考自己的任务和目标，这样才能确保自己在做对的事情。

要站在山顶找出路。要找到走出大山的路径，在山脚下是不可能的，因为环顾四方都是森林甚至只是树干，什么也看不到；站到半山腰要好很多，森林掩映之中出路若隐若现；如果能站到山顶，出路一目了然，而且还可以从容地比对各种路径的远近难易。柳总也曾经讲过，要退出画面看画，一幅油画，如果你站在它近前来看，看到的只是五颜六色的一些色块；如果往后退一米，你看到的就是一幅精彩的图画；如果往后退五米，你看到的将是整幅油画的意境与精彩。两个说法一个道理，思维高度决定思维结果。如果我们能够站到上级甚至是企业最高负责人的高度思考，我们就会对自己的阵地任务如何、目标如何有更准确的认识，从而更加准确地确定自己的目标，让自己的目标成为可以帮助自己的上级甚至全局更好地达成他们的任务的目标。

我们每个人都有上级，总裁的上级是董事长，董事长的上级是股东利益，一定要学会向上思考，如果你向上思考了，你的决策就更容易接近结果。

向上思考才是最深层的负责任。对责任的理解，可以很深，也可以很浅，这种理解的不同导致的是责任心的不同。一般而言，责任心分五层，第一层责任心履行责任，第二层责任心解决问题，第三层责任心防区延伸，第四层责任心关注结果，第五层责任心关注终极目的。那些愿意担负更深层责任的人是我们应该委以重任的人。

对责任的理解不同，做事的方法就会不同。你的责任心到了第几层，决定了你的成就。所有那些能成大事的人一定都是按照第五层责任心来思考和行动的。即便你只是公司一个普通职员，如果你能够按照第三层、第四层甚至第五层责任心来工作，你一定不会继续是一个普通职员。

从第二层责任心以上，都是上级关心的事情。所谓向上思考，就是解决上级关心的事情中属于你的职责之内的那一部分。

二、协同就是向下执行，管一层看两层

你是班长（N），直接向你汇报的人是N-1，所谓协同，就是不但要直接管理N-1，还要了解N-1的N-1们（即N-2）的工作动态。

当然根据管理原则，你不能也不应该直接给下属的下属下达指令，但是了解他们的工作动态是必需的，只有如此，你才能够对你的下属是否能够达成目标心中有数。当然，管一层看两层的好处远不止于此，既让下属的下属有奔头，也让下属感受到无形的压力。不接地气浮在上面的管理者，对组织有害无利。

在拉卡拉，我们有一个“战术原则”：团长必须兼任主力营营长，师长必须兼任主力团团长。

坚决杜绝那些只管人的管理者，不仅仅是为了精简编制，更重要的是要让所有的干部都接地气，把劲儿使到业务上。

一个副总裁，分管三个部门，如果只是管这三个部门的总经理，我认为大可不必，这三个人完全可以直接向这个副总裁的上级汇报，省却该副总裁一个级别，成本更低效率可能还更高。只有副总裁分管三个部门并兼任其中最重要部门的总经理，这种管理体制才是有效率的，并且会很大地促进上下级之间、部门之间的协同。

军队里我们不鼓励最高指挥官亲临最前线指挥，因为最高指挥官有更重要的事情要做，而且必须远离阵亡的危险。但是做企业不存在物理意义上的阵亡，所以各层负责人都应该冲到战斗最激烈的第一线：本阶段研发最重要，你就应该是最大的产品经理；本阶段如果销售最关键，你就应该是最大的sales；本阶段管理最重要，你就应该亲自拟定管理的框架、制度以及流程……

1995年我和《北京青年报》合作创办了《北京青年报电脑时代周刊》，我们的公司既要办好内容也要经营好广告，因为是保底合作，否则不但赚不到钱还会产生巨大的亏损。刚开始创办非常艰难，因为那时候本来IT企业就少，而大家又都是只在《计算机世界》《中国计算机报》等专业媒体上投放广告，最初的几个月我们用颗粒无收形容都不为过，经过了大半年时间的努力才做起来。那一年，为了扩大这份大众媒体电脑专刊的影响力，我开设了一个栏目《与老板对话》，所有的老板都是我采访的，所有的专栏文章都是我亲自写的，同时我们80%的广告订单是我亲自谈来的；从第二年开始，我才逐步把自己的客户移交给各个主力业务人员。

在中国做企业，你想说“给我上”是不行的，必须是“跟我上”，你自己不懂的事情公司一定做不好，你自己懂的事情才可能授权出去让别人负责。

如果企业的领导者只管对自己直接汇报的团队，相当于把自己的命运交到每一个团队成员的手中，由他们的执行情况来决定自己的目标能否达成，这是相当愚蠢的选择。只有管一层看两层，才是正确的选择。

三、协同就是防区延伸，每个人都把自己的防区延伸一公里

在拉卡拉，我们有一条“战术原则”：前棒后棒交接，出现问题前棒全责。

这就像交通事故的处罚原则，明确规定追尾是后车全责一个道理。有人来接替你的工作，如果接替得不好，有遗漏或者因为不熟悉情况没有做好，都是你的责任，因为这些事情你如果本着协同的理念、本着责任心是可以避免的，交接时前棒必须把后棒扶上马再送一程，这是约定，没有为什么。

日常工作中也一样，每个人不能只关注自己的防区，让防区之间的交界处出现一个又一个的三不管地带，这在拉卡拉是绝对不允许的。根据协同原则，每个人都必须把自己的防区向东南西北上下左右各延伸一公里。

军事上，所有优秀的指挥官都不会把自己的命运交到隔壁防区的友军手里，一定会时刻关注友军的动态，对不靠谱的友军甚至会直接部署自己的预备队随时准备在友军顶不住时自己上，以此来确保自己阵地的安全。

企业也一样，任何时候我们都不应该把自己的命运交到其他部门手里，任何时候其他部门没有完成指标都不会影响我们指标的完成，这才是有效的管理者。

站在全局高度，这种防区延伸是“相互补台”，是协同；站在自己角度，这是把命运掌握在自己手中，是对自己负责。

四、协同是现场最高级别干部的责任

军队为什么实行军衔制？就是要显著地表明谁的职级高。任何时候，如果多个单位的士兵在一起，都由军衔最高的人自动就任指挥；如果指挥官阵亡了，现场军衔最高的人自动接任指挥权。

企业也一样，在拉卡拉，我们就强调，任何事情，参与的人中职务最高的那个人自动担当更大的责任，包括协同以及对最终结果负责，知情人中职位比参与的人高的那个人也有连带责任。

在拉卡拉，我非常强调，责任是“见者有份”，出现问题，所有在现场的以及应该知道情况的管理者都有责任，其中职位最高的人责任最大，不管你是不是直接主管上级，只要你在现场人员之中甚至是应该知情人员之中职位最高，你的责任就最大。

道理很简单，职位意味着责任以及水平。我们不能要求一个普通员工有极强的责任感以及极高的水平，所以虽然他是当事人，他处理不好仍情有可原。但是你作为现场人员中职位更高者，你理应发现问题、理应干预问题的解决，不管是不是属于你的直接辖区都是如此。这是我们对责任的理解，也是我们对协同的理解。

核心价值观：分享

拉卡拉核心价值观第五条：分享。

所谓分享，就是把自己的东西给予别人、帮助别人。

拉卡拉核心价值观对分享的定义有三个维度：1.与同事分享，.与员工分享，3.与社会分享。

分享是一种价值观。这个世界上有两种人，一种是太阳型的人，一种是黑洞型的人。太阳型的人是喜欢分享的人，像太阳一样把光芒和温暖洒向周边，距离越近越感受到温暖；黑洞型的人是汲取型的人，向黑洞一样把周边的光芒都吞噬到自己体内，距离越近越感到寒冷。

拉卡拉“战术原则”中有一条：温暖他人，成就自己。

我们希望通过温暖他人来成就自己，就企业而言，我们提供的产品和服务一定应该是用户需要的、解决用户痛点的，用户选择了我们的产品和服务，我们的企业才能够获取收入和利润，我们的员工和股东才有收入。这是我们的价值观，我们期望建立一个正能量的、创造价值的商业模式，而非负能量的、消灭价值的商业模式。

世界上的所有事情，归根结底都是三观问题：我们如何看待是非，如何看待这个世界，如何看待自己的人生。分享是我三观的核心，也是拉卡拉核心价值观的核心。

我希望拉卡拉的大家庭是一个分享的家庭，同事之间要分享，公司和员工之间要分享，公司和社会之间要分享，这是我们存在的重要意义之一。

分享什么？

同事之间的分享主要是认知的分享，希望通过分享让每个人都更加强大；公司与员工之间的分享主要是财富的分享和员工职业机会的分享，随着公司的成长，我们希望员工的收入更多，活得比他们的同辈人更有尊严、更幸福；公司与社会的分享主要是回馈社会以及为同业和后来者做标杆。

分享，既是太阳一样的付出，也是自己走向成功的必需。人的成功离不开外界的支持和帮助，只有你去与外界分享，才能得到外界更多的理解和支持以及帮助。

分享就是结缘。这个世界上，一切都是缘。

你与这个世界的缘分和交情决定了你的人生

我们不是一个人生存在这个世界上，我们必然需要和人打交道，别人对你是好是坏？在你遇到困难时，别人是伸手帮助你还是袖手旁观？是追随你还是作壁上观？是接纳你为部下带着你前行，还是不接纳你？

一切都取决于和你有没有缘分。

何为缘分？我认为缘分就是交情。雅称是缘分，俗称是交情，说的是一件事。

人和人没有遇到，自然没有缘分；遇到了不认识，是没有缘分；认识了没有产生交集，是没有缘分；产生了交集没有产生情义，还是没有缘分。

人和人之间彼此有没有打过交道，打交道过程中有没有相互帮助？如果有，自然彼此有人情上的“亏欠”，要么是你帮助过我我欠你一个人情，未来有机会我会还你一个人情帮助你；要么是我帮助过你你欠我一个人情……当然，相互的帮助可能不以回报为目的，但是彼此之间的帮助对方一定会产生感激之情、渴望回报之情……这就是“交情”。

俗话说人生“四大铁”：一起同过窗、一起下过乡、一起吃过苦，一起扛过枪，这都是缘分，很可能彼此之间会产生很深的“交情”。因为这些共同的经历都是非常难得的。对每个人而言，从小学到大学，一起同过窗的加起来最多不过两百人，一个宿舍睡四年的最多只有六个人，没有相当的缘分怎么可以？至于同窗之中曾经互相在物质上甚至思想上帮助过，那更是难得又难得的缘分和交情。

缘分是善因，自然会结出很多善果；交情是福报，有交情的人，自然会对你好，会帮助你。

所以，人生好不好，关键看你与这个世界缘分深浅、交情多少。最好的结缘，是分享，当你把自己的物质、感情、精神分享给别人时，你就和别人结下了善缘，虽然我们施恩不图报，但是善因一定会有善果。

从另一个角度看，分享也是人生的终极意义。我们来到这个世界，就开始了一个离去的倒计时，有的人是一百年，有的人是六十年，但是无一例外，我们都会离去，没有差别。差别在于，我们离去时，有多少未尽的遗憾，有多少欣慰的回忆，我们在这个世界上留下了什么印记，多少人因我们的存在而人生改变过……这一切，都源于分享。

一、与同事分享

同事之间的分享，是每个员工进步的源泉，也是提升整体员工水平的重要方法。

这方面，我们从两个角度着手：一方面强调每个人要爱学习、会学习，以学习为一种生活方式，不断向书本学、向先进学、向自己学，力争做到吃一堑长一智，吃一堑长三智，甚至别人吃一堑自己长三智；另一方面，更重要的是，拉卡拉通过一些具体的机制，让同事之间的分享成为常态。

其中有两个重要的机制：一个是复盘文化，一个是理规范文化。

复盘是联想柳传志先生最先提出来的方法论，是联想文化的核心之一，也是拉卡拉16字方法论的核心原则之一。

复盘是围棋术语，职业棋手下完一盘棋后都会一起或单独回顾一遍，分析每一招的得失以及有没有不同的下法，如果采取不同的下法结果会如何，哪个下法才是最佳下法……这是每一个职业棋手都一定要做的事情，也是每一个职业棋手都有的习惯，更是棋力提高的核心原因。

复盘分为大复盘、中复盘和小复盘，大到三年战略的复盘，中到每季度每月工作计划的复盘，小到每一件事的复盘，都是必要的。

拉卡拉的复盘方法分四步：

第一步，“目标结果”。检查一下当初我们设定的目标是什么，现在我们达成的结果是什么，其中差异是什么。

第二步，“过程再现”。回顾过程是怎么走过来的，大致分为几个阶段，每一个阶段都发生了什么；

第三步，“得失分析”。分析过程之中哪些方面我们做得好，哪些方面做得不好，为什么。

第四步，“经验总结”。小到总结出如果我们再次做同类事情我们会怎么做，大到总结出对我们未来工作有指导性的规律、原则、方法论。

复盘是一种习惯，每一次我随柳总出去参加活动，活动结束后柳总都会把大家留下来，用十几分钟半小时做个复盘，点评一下得失，把下一步要落实的事情布置一下。我自己也一直有一个习惯，每一件事做完之后会下意识地在脑子里快速复盘一下；晚上躺在床上入睡之前，下意识地把今天的主要事情在脑子里过一遍，哪些地方好哪些地方不好，收获是什么，下一步要做什么……

复盘是最有效的学习方法，是让我们自己时时刻刻在进步的有效方法。复盘的过程，就是一个深刻的同事之间认知分享的过程。

理规范，是拉卡拉执行四步法中的一步，“设目标、控进度、抓考评、理规范”，要求把重复性的工作以及可能再次发生的重大业务整理出规范。理规范就是写菜谱，让没有做过的人都可以按照菜谱把菜做出来。理规范的过程，以及规范本身，都是同事之间在进行认知分享。

同时，在拉卡拉，我们希望员工不要“藏私”，不要担心教会徒弟饿死师傅，我们的理念是绝对不能让老实人吃亏，绝对不会让创造价值的人吃亏。正如《亮剑》里面李云龙讲的，你教会了一个班战士使用火炮，你就是班长；你教会了一个排，你就是排长。

要做一个无私的人，把自己的东西分享给别人，并不会减少自己什么。如果你周边的人都因你而强大起来，你只会更好。

分享是增加不是减少，你有两个苹果分给别人一个你就只剩一个了，但是认知，你越分享你自己的理解就越深刻，而且你会从别人那里也得到分享，反过来会加强你的认知；你的分享会让你与被分享的人结缘，更何况如果你的友军都强大了，你的阵地岂不是也更安全吗？

二、公司要与员工分享

在拉卡拉，我们的理念是“创造者分享”，请注意，不是“奋斗者分享”而是“创造者分享”，二者的差别是“创造者分享”更加强调结果，谁创造出来的价值谁参与分享，我们把成功分享给那些为公司创造价值的人。而“奋斗者分享”似乎着重点在过程，只要参与奋斗的都要分享，这是不对的，参与奋斗的都可以获得安慰性的红包，但是胜利果实只能与创造者分享。

我认为，公司就应该是一个“创造者分享”的平台，大家一起创造公司的业绩，并且分享发展成果。

这有两方面的意义，一方面是合理性，一方面是必要性。从合理性看，公司的业绩源于三个方面：公司平台+资本投入+创造者的能力，成果理应三方面分享；从必要性看，古人说，财散人聚、财聚人散，只有那些不吝分享的人，才能够聚拢起队伍，打胜仗。历史上，项羽是一个非常吝于封赏的人，传说封王封侯的大印刻好了还拿在手里依依不舍，都把玩磨平了还不舍得授予部下，结果导致失败。刘邦也有不舍得，但是被张良一劝就能够从善如流，把韩信要求的“假齐王”封成真齐王，结果聚集起了天下豪杰得了天下。

不与员工分享胜利果实的企业是不道德的

人的责任，首先是照顾好自己，其次是照顾好自己的家庭，再其次是照顾好自己的组织，最后才能照顾社会。所以，企业首先是与自己的员工分享，照顾好自己的员工。

企业必须要照顾好自己的员工，因为企业几乎是员工一半的世界，我们有义务让我们的员工吃好穿暖，让他们过上比自己同龄人好的生活，员工的这种自豪感，也会反馈到工作中。而且，这也是企业的价值，一个不能让自己的员工感受到自豪的企业，不是一家伟大的企业。

但是分享不能为了分享而分享，我主张合理分享，即便我们创造了100份财富，但是如果某个职位的社会公允收入是1，我们最多给予2，而不应该给3或者4，这是保持系统健康的根本。

拉卡拉的薪酬原则是按照结果付薪，员工的收入与个人薪资等级及个人绩效、部门绩效、公司绩效相关，同时辅之以期权体系。

拉卡拉的期权分享是核心员工两级分享制，第一级是子公司期权——小锅期权，即该子公司期权的70%，在哪个子公司工作就分享哪个子公司的期权；第二级是总部期权——大锅期权，即所有子公司期权的30%之和，整个拉卡拉体系的核心层人员（包括子公司重要核心人员及总部人员）分享大锅期权。分享的原则是多劳多得，少劳少得，不劳不得，既然20%的人创造了80%的效益，就必须把80%的收获分享给20%的人。

一个公司如果不能让你的员工感觉到舒心踏实，这是公司的失职。做到这一点需要两个前提：第一个，人一定要少，冗员是一个组织里面最坏的事情，冗员是对组织成员最大的不公平，因为他们分享了那些勤勉成员的工作成果，冗员是制约组织效率的根本；第二个，每个人都要高效率地工作，只有两个人干三个人的工作，才能每个人拿一个半人的工资。

除了计件工作这样可以极其量化的工作岗位之外，我打赌，任何一个公司，如果立刻裁员20%的人绝对不会影响目前业务的进展，而且效率会更高。这多了的20%人员就是导致组织内部很多扯皮很多低效率的根源，每个人都本能地让自己下属的人越来越多，越来越多的下属需要越来越多的管理层级，于是机构越来越臃肿，效率越来越低下。

公司与员工分享的前提是没有冗员。这方面，末位淘汰制度虽然残酷但非常有效，每年到年底，强行把排在末位的5%—10%人员淘汰掉，这会刺激组织所有的人发挥出最大的潜能。为什么羚羊跑得很快？因为跑得最慢的羚羊都已经被吃掉了，剩下的全是跑得快的，代代遗传，羚羊跑得越来越快。

一个指挥官，如果不能让你的部队时刻处于紧张的状态，你的部队是不会有战斗力的，尤其是老公司，很多员工都已经在公司五年八年，如果没有末位淘汰机制，队伍会越来越充满“老油条”和“八旗子弟”。

公司与员工分享的另一个前提是员工走正道。必须树立起让所有人走正道挣钱和发展的风气，对于违纪员工一定要严办，让大家明白只要走歪门邪道一定会被严惩，只要规规矩矩走正道最后一定会在经济收入上、职业生涯发展上超出预期。

三、企业必须与社会分享

成功企业的标准有三个，即细分行业数一数二、可持续成长及受人尊重。

企业必须要回馈社会，只有一个积极与社会分享的企业才会受人尊重，受自己的员工尊重，受同行尊重，受社会尊重。

企业与社会分享核心有两种方式，一种是基于产品，一种是基于产品之外。

企业创新出产品，满足社会未被满足的需求，本身就是与社会分享自己的价值。

除此之外，企业还应以多种方式与社会分享自己的价值，回馈社会，例如慈善捐赠、风险投资、创业培训等等。

这几个方面，拉卡拉一直都在身体力行。

2017年，我们向北京大学捐资5000万设立拉卡拉教育基金，用于支持北京大学学生社团的发展以及支持北大光华管理学院智库的建设，因为我坚信大学生不能在校园里死读书，更不应该从一入学就极其功利地为毕业分配找一个好工作而累积资本，大学生应该多参加社团活动，大学社团是拓展大学生见识、建立大学生人脉的核心途径；我也坚信，一个高水平的智库是国家所需民族所需。

此前我们还向郑洞国教育基金、海淀区教育、北大文化基金、东北师大附中奖学金等多方面进行了持续的捐资，未来，我们还会捐助更多的资金和项目。

早在2015年，拉卡拉就联合海淀区、中关村以及中科院等一起设立了10亿人民币规模的考拉基金，用于投资科技金融方面的创业公司，扶持这些方向上的创业，同时也为拉卡拉的共生系统添砖加瓦。

企业和企业家支持新兴企业创业，是最能发挥自己所长最恰当的回馈社会方式之一。

创业培训方面，拉卡拉目前还没有顾得上展开，但是我们内部设立了拉卡拉学院，对我们内部的干部进行培训，未来还会扩展到对合作伙伴的培训。但目前我本人一直在力所能及地参与北京大学创业训练营、联想之星、创业黑马等创业培训组织的授课，基本上他们每一期培训计划我都是讲第一课，创业、战略、管理、营销等等我都讲过，据说我的课在他们各自学员评分中一直都是数一数二。

此外，我认为企业还有一种与社会的分享很重要，就是，领先企业要为社会树立企业标杆榜样，引领其他企业更好地履行社会责任以及提升道德底线。领先者是有领先者的责任的，不能把自己当作普通群众，必须建立起更高的道德底线，普通企业能做的事领先企业必须不能做，普通企业不做的事领先企业必须去做，这才是领先之道。

一个社会必须有是非观念，一个是非不分成王败寇的社会是没有希望的，只有先问是非再论成败，社会才有希望。而领先企业对社会的价值，就是以身作则，告诉大家，先问是非再论成败也能成功，而且会持续成功。

拉卡拉核心价值观总结

求实、进取、创新、协同、分享，拉卡拉这五个核心价值观用一句话来概括就是走正道，它不是挂在嘴上的高调也不是挂在墙上的口号，而是已经渗透到我们骨子里血液里的思维方式和行为方式。拉卡拉发展历史上没有跌过大跟头不是幸运，而是我们践行走正道的核心价值观体系的必然结果。

第七章 五行文化之“木文化”：十二条令

什么是十二条令？

军队之所以有战斗力，除了有共同的使命愿景价值观之外，一个非常重要的因素是军队有纪律，有条令，每个士兵都知道要服从命令听指挥，令行禁止，从而把个性不同能力不同的平民打造成一支“招之即来、来之能战、战之必胜”的军队。

企业，如何能让来自五湖四海的员工们像一支军队一样有战斗力？我的体会是只能靠企业文化。

拉卡拉的企业文化是广义企业文化，包括核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法及领导力三要素五大板块，不但给所有成员制定了行为准则，还给出了管理方法，相当于军队的纪律、条令以及指挥方法。

如果说军队分为招兵、练兵和用兵的话，企业同样分为招人、练人和用人，企业文化就是拉卡拉招人、练人、用人的原则和工具。

军队让每一个穿上军装的平民学会队列，懂得听号令，知道服从命令听指挥，靠的是军队的“三大纪律八项注意”以及队列条令等；拉卡拉让每一个员工成为合格的职业人员，学会“令行通报”，知道怎么接收指令，怎么行动，如何沟通，如何报告，靠的是企业文化中的核心价值观以及十二条令。

拉卡拉十二条令是拉卡拉五行文化中的第二层板块，和第一层板块“核心价值观”一样，是要求每一个成员都必须掌握和践行的，不论是普通前台还是总裁，都必须践行，而且级别越高的成员，应该践行得越坚决越彻底。

十二条令是拉卡拉的“三大纪律八项注意”

中国人民解放军和其他军队最大的差别是我们拥有“三大纪律八项注意”以及听党指挥等核心价值观，当然美军也有荣誉、责任、国家这样的核心价值观以及各种条令纪律，所以这两支军队都是战斗力超级强大的军队。实际上，历史上所有彪悍的军队，都有着严明的纪律以及清晰的核心价值观。同理，拉卡拉五行文化的第一层和第二层，就是拉卡拉的核心价值观和纪律条令。

拉卡拉十二条令，规定了我们“令行通报”的行动准则，即指令、行动、沟通和汇报的十二条纪律，这十二条纪律就像部队里的“三大纪律八项注意”一样，很简单、很明确，每个人都能做到但又很难时时刻刻都做到，例如“日清邮件”，真的能坚持4小时之内回复每一封需要回复的邮件吗？“保持准时”，真的有人能做到从来不迟到吗？堵车、堵电梯、忘记了、前一个日程拖延了……

我常常想，如果我们组织里的每个人都能做到十二条令，我们的生活将是多么美好啊！想象一下，你上下左右都是保持准时、说到做到的人，都是收到指令会及时确认、遇到情况会及时报告的人，都是日清邮件的人，每个会都有会议记录，你和任何人谈话后都能收到对方提交的备忘录，每周一中午十二点之前，你的下级以及他们的下级亲自撰写的周报就都躺在你的邮箱里等着你浏览……你的工作会不会更加得心应手？你的工作效率会不会猛然提高？我们队伍的战斗力将会何等强大？

十二条令的目的是建立起我们组织的纪律和协同方法，把我们的每个同事都变成可沟通可协同，保持准时说到做到的靠谱同事。

十二条令，是我们每个人都能做到的，剩下的就是每个人如何坚持做到。如果我们的下级、上级以及同级都能按照十二条令来做，我们的效率至少会提升50%，我们的成功概率至少能提高30%。

我们工作中绝大多数的问题都是因为没有贯彻核心价值观和十二条令

我们工作中的绝大多数问题，都不是能力问题或者资源不足问题，而是执行力的问题，其中，绝大多数执行力的问题都是因为没有做到十二条令的要求。

有一次我听到朋友讲一个公司刚刚拿到新一轮融资，而这个项目是我们的基金此前一直在看，也是我看好的，不知道为什么被别的基金投资了而我事先竟毫不知情，于是我问基金的负责人，他回答我，他也是从媒体上才知道这个消息的，此前因为在项目决策会上我说要再考虑一下，他一直没有等到我的回复也就一直在等着，直到突然发现项目“飞了”。

这是一个典型的没有按照核心价值观和十二条令要求做的愚蠢例子，把请示当作了工作的终点，既不“求实”也不“进取”。

你的工作你是责任人，需要请示上级只是工作中的一个流程，请示没有回音既不催促也不行动只是在原地等待，这种工作方式是典型的渎职。

如果一个厨师请示主人晚饭吃什么，主人说要想一想然后忘记了，难道厨师就站在后厨傻傻地等直到晚饭时间到了大家无饭可吃吗？既然厨师的任务是帮主人做晚饭，怎么可以因为请示吃什么没有得到回复就让晚饭没得吃呢？当然应该自己把握请示回复的最晚期限，并告知主人，若届时没有得到回复，将按照自己的理解做晚饭。

这是常识，可惜很多人不懂这常识。

我曾经安排人给在国外读书的女儿寄一个礼物，目的是给女儿一个惊喜，我以为三天之内女儿就收到了——结果过了两个月对方把礼物拿给我，告诉我，过几天女儿就回来我可以亲自给女儿。我简直“无语了”，领导下达了指令，如果你认为不可行可以提出来，但是应该第一时间提出来并请示领导是否想修改指令，如果领导修改指令就按照新指令执行，如果领导不改变指令就坚决执行原指令，这种既不请示也不告知领导就擅自改变领导指令的做法，已经不能用“愚蠢”来形容了。

如果不按照核心价值观和十二条令的要求坚决执行，这一类“愚不可及”的小事就会层出不穷，每一件“小事”都足以造成严重后果，影响的不仅仅是当事人本人的工作，甚至会影响到全局。

十二条令之指令条令（条令一至三）

下达指令，是一个组织最重要的功能之一。所谓组织，首先是动词，其次才是名词，唯有发挥组织的功能，一群人才成其为一个组织。

无论是战争还是和平时期，军队每到一个地方，第一件事就是架设电话线、电台，建立起通讯和指挥系统，这是军队战斗力的基础。

没有指令的上传下达，就没有组织。林彪当年带兵打仗时，要求部队到达当天驻地后，必须在一个小时之内上报敌情，这也是为什么他屡打胜仗的一个重要原因。

任何时代军队作战，建立指挥部，建立起与所属部队的指挥系统，都是首要任务，公司经营也一样。

十二条令之一：确认指令

信息传递过程中会衰减，也会受到环境因素的干扰，加上接收者理解能力等原因，很容易产生理解歧义，若经过几次传递，很可能就“驴唇不对马嘴”了。理论上，当我们掌握的信息有缺失时，绝大多数人都会下意识用自己熟悉的或者是自己期望的信息去自动补上缺失的信息，从而导致信息变形和失真，因此，有经验的指挥官在下达指令后都会要求下属大声重复指令，以便确认下属全面准确地理解了指令。

为什么要“确认指令”？

相信每个上级都遇到过下面这些恼火的事情：

给下级发邮件或者短信通知一件事情，下级没有反应，不知道是收到了还是没有收到，只好再发信息或者打电话去问到底收到没有，当然绝大多数时候是收到了，小部分时候是下级疏忽没有看到。

突然发现下级在做一件莫名其妙的事情，下级的回答是，这是你的命令，而实际上你的指令完全是另外的，下级理解错了并且在按照错误的理解南辕北辙。

部署给下级的任务，不知道下级是否在执行自己的指令，不知道下级在如何完成指令规定的任务，是否有遇到困难，能不能克服，能不能完成任务以及何时能够完成任务。

造成这些现象的本质原因是没有建立起“确认指令”的纪律。

沟通也好，指挥也罢，必须要建立起上下级之间的“约定”，就如同桥牌中的约定是“叫牌”，如果大家使用的是“自然约定”，则1S表示牌力12~14点，黑桃五张以上长套，对方若回应3S则表示牌力尚可，由对方决定是否成局，若PASS则表示牌力较弱无力成局；如果大家使用的是“精确约定”或者“大梅花约定”，则1S所表示的牌力和牌型是完全不同的另外含义。如果了解和确定了彼此的叫牌约定，就可以用最简洁的语言达成最佳沟通结果，不会产生任何歧义。

军队因为处于生死存亡的残酷环境，所以必须建立起最简单有效的指挥机制和沟通机制，所有的军队都有“确认指令”的纪律，要求接到命令以后要大声回答“yes sir”，甚至上级会要求下级大声重复遍命令，目的很简单，就是要保证指令传递的准确性，上级要确认你收到了，以及正确理解了命令。

特种军事行动，每个人都要带通话机，收到对方的呼叫，要回答“copy”或者“抄收了”，告诉对方你收到了。说完了之后一定要说一句“over”，告诉对方你的通话结束了，对方可以开始说话了……正是因为这些约定，确保了指挥和沟通的准确以及高效。

企业经营虽然不关乎生死，但也关乎效率甚至是成败，我们也必须建立起基本的“确认指令”等指挥、沟通规则和纪律。

上面那些现象中，一个指令要上级再次主动询问是否收到还不是最恐怖的，最多只是增加上级工作量和工作难度而已，恐怖的是如果上级很忙忘记了主动去询问是否收到指令或者想当然以为下级收到了，一旦下级没有收到指令、指令丢失或者被误解的危害非常大。如果指令发生了丢失、衰减甚至变异这些情况，而下达指令的人不知道，还继续按照指令已经被正确执行的情况做下一步的决策，势必会错上加错，后果不堪设想。

民国时期中原大战时，有一个故事，总指挥命令某支部队两日内赶到沁阳，结果命令上被秘书写成了泌阳，导致该去沁阳的部队去了泌阳，直接导致己方由胜转败；著名的滑铁卢战役，拿破仑皇帝失败的一个很重要的原因是下达给内伊元帅的指令内伊理解不到位，没有及时赶过来增援已经打响的战斗，导致敌方惠灵顿元帅先等到了援军，法军战败。

指令传递过程中的变形是极其愚蠢的低级错误，因为这意味着我们必然失败，而且败得很冤枉，不是我们能力不行，也不是我们不努力，而是我们根本没有努力，南辕北辙了。解决之道就是建立起严格的“确认指令”纪律，收到了命令必须第一时间回复确认，没有回复就意味着没有收到，下达指令者必须再次下达指令直到收到回复。

如何确认指令？

拉卡拉十二条令规定，收到指令必须第一时间明确回复，简单指令回复“收到”并重复指令，复杂指令要回复执行要点、预计完成时间，如果需要支援要在回复中明确提出。

“确认指令”的三个关键词：

第一个关键词是“相同渠道”，必须以相同渠道回复，以确保上级收得到，不能上级以邮件下达指令你以短信回复，或者上级以微信下达指令你以短信回复，你永远无法确认上级会随时查看你使用的通信手段，最简单也是最保险的方式是采取上级发送指令的渠道回复和确认指令。

第二个关键词是“第一时间”，必须第一时间回复，刻不容缓。

和上级通短信或者邮件，上级的每一次回复你都要回复，直到上级不再回复，即上下级之间沟通时，最后一句话应该是下级收尾，只要上级回复了你，你就要继续回复，直到上级不再回复，即便是说“再见”，最后一个“再见”也必须是出自下级。

第三个关键词是“确认”，指令分为简单任务和复杂任务两种——简单任务，只需要确认“收到”以及“重复指令内容”即可；复杂任务，要确认预计何时完成、实施要点，如果需要支援要同时明确提出。

简单任务指令的确认模式

简单的任务，收到指令要第一时间回复“收到”，并重复指令内容。

如果按照上述模式“确认指令”，相当于你默认这是一个简单任务，你可以完成，并且将在一天最多两天之内完成。

否则，必须按照“复杂指令确认模式”确认指令。

复杂任务指令的确认模式

复杂的任务，收到指令要第一时间回复“收到”，重复指令内容并告知执行要点及预期完成时间，如果需要支援（人力、物力、财力）要同时提出。

如果指令交办的是很复杂的任务，需要一个周期才能完成，确认指令时必须告诉上级我大概准备怎么去做，大概什么时候能做完；如果需要人力物力财力的支援也要一定提出，让上级心中有数；如果自己力所不能及，或者是有完不成的危险，都要在回复指令时明确告知上级。

“扛猪肉”，接受自己完不成的任务是最愚蠢的行为，害己害人，是一个组织中的大危害，必须坚决杜绝。在确认指令时，如果指令是自己完不成的任务，一定要告知上级自己可能完不成。这不丢人，也不是大问题，谁都有擅长的和不擅长的方向，加之受手头正在做的工作的制约等因素影响，完不成上级准备交办的任务很正常，但是一定要在收到指令的第一时间告诉上级有问题，如果稀里糊涂确认了指令，但到期拿不出结果才是大问题。

对复杂指令采取这种确认模式的一个好处是上级对你的路径和进度心里有数，对完成时间有预期，就不会着急，你已经报告了预计大概需要八天，上级就不会在第五天第六天抄起电话把你臭骂一顿：“怎么回事，为什么还没干完？”

这样做还有一个好处，就是上级知道你计划的路径和方法后，如果觉得有问题会第一时间提醒你调整，可以极大地避免你走弯路；同时，上级如果有资源可以帮到你也会主动告知你，很多时候你竭尽全力也接触不到的资源对上级而言可能只是一个电话的事，关键是上级知不知道你需要这个资源。

复杂指令确认模式的另外一个作用是，帮助你在第一时间获得上级的进一步指导。越是级别高的人士越忙，这些人都有个共同特点，就是他们的脑袋之中如同有很多个小隔间，需要他关心的时候大脑里的小隔间会打开来思考，不需要时这个小隔间的门就会自动关闭不会浪费一分脑力去思考。指令下达给你，你确认收到了指令，对上级而言他的事情已经结束了，在收到结果之前可能他都会把相关的小隔间关闭不会替你去想你的任务；如果在确认指令时你提出问题或者请求支援，上级大脑的小隔间还没有关闭很容易做出反应，对你对上级而言都是最高效的工作方式，一定要好好利用这个时间窗口。

集中注意力在该思考的事情上，把其他事情屏蔽掉，这是所有伟大的成功者的“独门武功”，这就是为什么某些大人物例如爱因斯坦、拿破仑等在生活中有时显得都很“弱智”的原因，因为他们不会把宝贵的脑力浪费在对生活琐事的思考上。那些把脑力都花在家长里短或八卦上的人，没有一个有出息，更别谈能成就大事了。

转达任务指令的确认模式

如果上级的指令需要转达给其他人，必须第一时间转达，并确认对方收到指令，然后第一时间回复上级“已转达且对方已收到指令”，而被转达人同样应该按照上述1或者2型模式和上级确认指令。

很多时候，指令的传递就是在中转过程中丢失了，你以为A告诉B了，其实A没有找到B然后一忙就忘记继续找和传达指令了，你一直在死等着B给你结果，其实B根本没有收到你让A转达的指令、根本没有开始执行，你就是再死等一百年也不可能有结果。如果，我们的失败就是败在这样一个小事上，我们岂不是冤死了？

世界上绝大多数失败，是因为方向错了，或者努力不够，根本不是能力不足。确认指令可以最大限度地避免方向错误。

任何约定，只要有效就是好约定；任何约定，只要所有相关的人都知道都严格遵守，就一定有效，拉卡拉十二条令第一条“确认指令”，约定了“如果收到指令一定会确认，如果没有收到确认一定是没有收到”来确保指令被准确收到，约定了三种类型任务指令的确认模式来加强指令被成功执行到位的可能性，是非常有效的工作纪律。

十二条令之二：及时报告

军事上，有两个克敌制胜的捷径，一个是“斩首行动”，打掉敌军的指挥部，让敌军失去指令变成无头苍蝇；一个是“战场屏蔽”，切断敌军的通讯体系，让敌军信息不能沟通，指令不能传递。这两条做到一条，基本上再强大的敌人也会不堪一击。

拉卡拉十二令中的第一条“确认指令”和第二条“及时报告”就是保障组织指挥系统和沟通系统的工作纪律，意义重大。

“及时报告”，规定了四种情况下的报告：及时回报、及时汇报、及时通报以及及时求援，分别针对四种情况，明确了沟通的方式、方法和内容，确保组织内部的协同作战。

为什么要“及时报告”？

相信以下这些现象是每个管理者都会遇到的：

下级在执行过程中遇到困难停滞不前，上级并不知道，其实这些困难对上级而言是举手之劳，轻松就可以解决的。

下级已经被过程带着走，越来越偏离了既定的方向，上级并不知道。

几个下级在做雷同的事情，某个下级正在重蹈另一个下级的覆辙。

上级已经改变主意了，可是下级还是不管不顾地执行原来的决策。

让设计部门去设计一个广告，设计部花了一个月交稿，拿到稿子你发现完全不是你想要的，再想重新做已经来不及了。

下级一直在拼命找关系想去拜访一个你老哥们儿的公司，要去谈业务合作，而你昨天还在和那个哥们儿一起打高尔夫。

作为一名指挥官，需要的是对辖区的敌情及变化了然于胸，对每个下属的进展了然于胸，否则就无法做出正确的判断和行动部署。

尤其重要的是，指挥官希望他的每一条指令都在被不折不扣地执行。最忌讳的就是执行者已经开始不按照指令执行了而上级并不知道，还在依据指令被执行的情况思考和部署下一步的行动。

这些情况，都是我们打败仗的先兆。造成上面这些现象的原因有三个，要么是因为信息没有形成回路，约定的事情被更改了没有及时回报给相关人员；要么是因为出现了新情况没有及时向上级汇报；要么是因为彼此的进展没有及时相互通报。

这些情况，通过践行拉卡拉的“及时报告”条令，很容易解决。

如何及时报告？

拉卡拉十二条令之“及时报告”规定，四种情况要及时报告：

1.及时回报

不论是上级交办还是同级协办甚至是答应下级要办，答应时相关各方就形成了一个约定，过程中如果出现任何与最初约定不同的变化，都要第一时间回报给相关各方，让信息形成一个回路，让相关各方了解最新状况，以便各自做出反应确保各自目标的达成不受影响。

及时回报，针对的对象是你的“承诺对象”，也许是你的上级，也许是你的平级甚至是你的下级。

财务上大家都知道一个重要的原则是“一支笔”，不能一个人审批支出另一个人审批报销，这会因为信息的不对称导致决策错误。信息的传递也一样，一定要形成“回路”，如果改主意了必须第一时间让相关方知道。

如果被“及时回报”了，对方没有根据最新状况调整自己的工作导致预期结果没有出现，不是你的责任；如果没有“及时回报”，不管任何原因没有达成最初约定预期的结果，都是你的责任。

有一次我在公司开会，原计划中午我请大家一起去品尝一家著名的安徽菜，但是会议延时了来不及出去吃饭，于是我安排秘书派人去那个餐厅把餐买回来吃。结果大家饥肠辘辘开完会开始吃饭时，发现送上来的是盒饭。一问，秘书说，因为临近年关，怕那家餐厅忙不过来，而且他们觉得打包回来也都把菜弄得乱七八糟了，所以就去买了盒饭……

很多人听起来会认为很可笑，但是现实中这种令人啼笑皆非的事情比比皆是。作为执行指令的下属，如果做不到上级的要求应该第一时间回报，如果想更改上级的指令应该在接到指令的第一时间请示……绝对不可以不请示就擅自更改上级指令，或者已经知道完不成指令了也不回报给上级。

以这个吃安徽菜的例子而论，如果担心餐厅忙不过来或者担心打包把菜弄得乱七八糟，应该在接到指令的第一时间提出来请示上级是否需要更改指令，如果上级更改指令就按照新指令执行，如果上级不更改指令就必须坚决按照原指令执行。

因为执行人没有“及时回报”又自作主张，导致我们吃了一顿“窝火”的饭是小事，如果是业务中的一个环节必须需要“安徽菜”，到了需要的时候执行人交上来的是“普通盒饭”导致业务失败，那岂不是“比窦娥还冤”？

实际工作中，没有“及时回报”导致工作失败的案例很多很多。

当然，秘书给出没有“及时回报”的原因是上级当时正在主持会议，怕打扰上级……失败总是有很多理由的，可是与没有达成目标相比，“怕打扰上级”是一个什么问题呢？

很多人工作中还有一个坏毛病：接到指令不是立刻去想办法达成指令，而是第一反应是质疑上级指令的正确性、合理性以及可执行性，并且经常擅自做主按照自己认为正确的指令去执行，这种人，是团队中的“破坏分子”，必须坚决清除！

“及时回报”的纪律就是为了避免这种状况，但是说实话我是一个悲观主义者，我认为江山易改禀性难移，工作态度和工作习惯很难改变，也许最好的方法是换人。

2.及时汇报

发现新情况，准备新动作，要第一时间汇报给上级。

及时汇报的对象是你的上级，目的是让上级对你的一切尽在掌握中。

汇报宁多勿缺，俗话说礼多人不怪，对上级，汇报多了有利无弊，只是要讲究方式方法，好在现在移动互联网的发展给我们提供了很多新工具，有很多不骚扰上级的汇报方式可以采用，例如邮件、微信、短信等等，都是上级忙时可以不理会、有空时可以留意的汇报方式。

及时汇报的意义在于：

首先，及时汇报可以及时校对航线，让我们永远保持在正确的航线上。

做工作，既要低头拉车，又要抬头看路。首先是做正确的事，然后才是把事情做对。如果做的都是不对的事情，越努力越错误。几年前，我带公司中层干部去敦煌戈壁做过一次四天的徒步，在茫茫戈壁中徒步，没有任何标志物，完全要靠GPS导航，所以对于每个徒步的人来说，最重要的就是保持在正确的航线上。而如何能够保持在正确的航线上呢？就是每走一小段就要检查一下GPS的路线，是否在正确的路线上。一旦路线错误，走得越快越远，死得越惨。我们其中就有一个体力非常好的人，非常自信，没有及时检查GPS，结果一下子多走出去五公里，从第一变成了最后。

其次，及时汇报，有助于让上级对你的工作心中有数。

人都喜欢掌握自己的命运，没有任何人会喜欢总是给自己制造意外的下属。

我记得《纸牌屋》中安德伍德对手下讲，永远不要让我surprise，这是下级和上级工作配合上的一个诀窍，永远不要让你的上级感到吃惊和意外。要让上级及时了解你的意图、知道你的进度，对你的结果有预期……不要让你的上级意外，当你让你的上级意外的时候，他对你的信任基本上就已经到头了。

不让上级意外的核心是站在上级的角度思考问题，上级关心的问题不要等着上级来问，要主动汇报，日常沟通中要有意识地让上级知道你正在做什么，慢慢让上级了解你的思路，对于未来很可能出现的状况要尽早给上级打预防针尽早做铺垫，永远不要让上级措手不及……

最后，及时汇报，可以最大限度获得上级的指点和资源。

如果上级发现你偏差了，及时的指点立刻可以让你回到正确的路线上来；如果上级发现你遇到困难，就会帮助你解决，很多时候你一筹莫展的困难对上级而言可能只是举手之劳而已。

及时汇报，是要给上级以提前量，让上级在需要出手干预时有腾挪时间。

3.及时通报

自己看到的、遇到的或者正在做的，重要的、可能对自己上下游左右游产生影响的情况，要及时通报给相关各方。

及时通报的对象是你的上下游、左右游合作伙伴，以及同事，目的是让对方对这些情况尽早知晓，以便他们更好地与你协同。

战斗中，部队发现敌情，在及时汇报给上级时也会主动通报给友军，是一个道理。

公司是一个集体，所有的经营都是集体协同的结果，信息的通畅，是大家能够配合顺畅的基础，及时通报是信息通畅的基础。

团队作战就如同一群背包客在荒野上遇到了一群狼，最好的应对方式是大家背靠背围成一个圆圈，每个人只负责防御正面的方向，把后背和其他方向留给同伴。这时候最重要的是什么？一个是自己防御的方向不要被攻破，一个是其他同伴防御的方向都不被攻破。想象一下，如果你突然发现更多的狼冲过来了，你会不会高声给全体示警？如果你发现某个同伴快要顶不住了，你会不会高声提醒他周围的人注意并且自己也随时准备出手相助？这就是及时通报的意义。

4.及时求援

发现自己可能完不成任务时，要第一时间求援。

求援的对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级。

很多人不喜欢求援，这是错误的。求援不丢人，任务失败才丢人。况且，任务失败就不是丢人那么简单了，对你而言可能是丢掉工作，对公司而言可能是失去市场甚至经营失败。

同事是做什么的？同事是与你协同共同完成任务的，是你遇到困难时求助的天然对象。上级是做什么的？上级就三个用途，第一是帮你把握方向，第二是做你的后援，第三是帮你协调你协调不了的事情。如果你不求援，相当于让同事和上级失去作用，完全靠自己单打独斗，显然这是错误的工作方法。

军队作战，发现敌军强大自己可能应付不来会做什么？第一马上隐蔽，保护好自己；第二就是向上级报告敌情并请求增援。军队因为随时处于生死存亡的关头，所以处理任何问题的方法都是最简单有效的，值得我们借鉴。

及时求援，这是一个被很多人忽略但却极其重要的工作原则。我认为至少有一半的未达成目标，如果及时求援，一定可以达成目标。

战斗中，最重要的是获取战斗的胜利，而不是靠本部门的力量获取战斗的胜利；战场上，寻求增援是获得胜利的最有效方式，而不是靠自己的力量单打独斗。滑铁卢之战，拿破仑之所以失败，就是在两军处于胶着状态时，惠灵顿的援军先于拿破仑的援军到达了战场……结果拿破仑战败，一个改变了法国甚至欧洲历史的战败，仅仅是因为援军没有及时赶到战场而已。

所以，请记住，及时求援是重要的工作方法和取胜方法。

不论是回报、汇报、通报，一定要讲究方式。从工具角度看，邮件、微信等，按照重要和紧急程度区分；重要且紧急的事，电话；重要不紧急的事，面谈。从内容角度看，倒叙方式汇报，先说结果，再说核心论据。很多人喜欢平铺直叙，自从盘古开天地、三皇五帝到如今的讲，谁有那么多闲工夫？无端地浪费别人的时间无异于谋财害命。更何况，这种表述方式，不容易被听众抓住重点。如果你讲了两分钟还没有讲到结论，就是失败的报告，不可能达成报告效果。

十二条令之三：亲撰周报

什么是周报？

在拉卡拉，我们要求，每周一上午十二点之前，每个人必须把自己亲自撰写的周报发送给自己的直接上级，并抄送上级的上级。

多年实践证明，这是非常有效的一个工作习惯和管理方法。

为什么要亲撰周报？

确认指令、及时报告以及亲撰周报，是拉卡拉十二条令中关于指令的三个条令，都是为了解决一个共同的问题：指挥和信息沟通。我们认为，一个组织只有信息在上下级以及相关平级之间充分有效沟通，才能确保做出正确的决策以及最有效的执行。

军队中前线有前敌委员会，也有一线指挥员，为什么最高统帅还要与前敌委员会甚至一线指挥员频繁电报沟通呢？

我认为是三个原因：

一、最高统帅需要全面了解前线信息，以便对全局进行判断。

二、可以避免前敌指挥因为站不到全局高度而做出错误决策，不是最高负责人必然站不到最高高度，这不是水平问题而是职责问题。只有最高统帅才担负全局的长远命运，相当于只有最高统帅站在山顶，其他指挥员都在各种半山腰，而很多情况只有站在山顶才能看到。

三、可以让前敌指挥员在做出最终决策之前，有人可以商量，并且可以有一个间隔，避免错误决策。

可见，最高统帅亲自指挥战争，参与到与前敌指挥甚至一线指挥员的信息沟通之中是我军取得解放战争胜利的关键。

拉卡拉的亲撰周报体系，也能起到这三个作用。

管理是需要工具的，有工具，任何人都可以做好管理，没有工具，很难持续做好管理。

例如，如何解决开会迟到问题？这是一个几乎所有管理者都头疼的问题，总有人开会迟到，不管是创意会还是经营会，而且迟到的都是副总裁等高管，让你说也不是，不说也不是，很是令人头疼。雷军给我讲过杨元庆解决这个问题的办法，就是规定，如果副总裁开会迟到，不罚副总裁罚他的秘书，这样一来，立刻没有人迟到了，因为秘书们为了自己不被罚，总是提前反复提醒自己的领导按时开会，而领导们因为不好意思让自己的秘书被自己拖累受罚，也开始重视起迟到问题来，于是问题解决了。可见，管理工具是非常重要的。

管理工具，需要领导者亲自设计，如果你的管理理念被设计成了简单有效的管理工具，管理就不是问题了。“周报”就是我为拉卡拉设计的一个管理工具，以解决上情下达、下情上传等信息沟通问题，在拉卡拉，我们要求每周一中午十二点前，要发出周报，亲自撰写，发送给自己的直接上级并抄送上级的上级。

亲撰周报是一个非常好的管理工具、一个非常好的工作习惯，也是一种强迫性的、持续性的工作方法，有三个作用：

第一个是复盘，每一周写周报的时候，逼迫你对上一周的工作进行回顾，这就是一种复盘；

第二个是计划性，逼迫你把下周的工作重点和计划梳理出来；

第三个是强迫性地建立起越级沟通机制，拉卡拉文化要求管一层看两层，所以周报要发送给直接上级并且抄送给上级的上级，就是为了让上级全面了解情况，也为了打破个别干部对上级和下级的封锁，有些心胸不够的干部，总是阻碍下级和自己上级的沟通，甚至做一些欺上瞒下的事情。很多时候，一个部门内部耳熟能详的事情，对于部门外来讲可能是毫不知情，而他们其实是需要知道的。

我经常会有意识地回复周报，也许我并没有真正看，但是我会就周报中的一两个问题提问一下或者是给予批示，只是想让下级们知道，我在看每个人的周报，这是一种无形的压力，督促大家努力工作。再严谨的人，在四顾无人的时候也会有些许松懈，再懒散的人在镜头前也会打起十二分精神，当你的工作有人在监督时，你会不自觉地加把劲儿。所以领导回复周报很重要。

周报是一种非常好的“上达天听”的机会，一个聪明的干部，一定会善用周报，通过周报让上级知道自己的工作内容，渗透自己的影响力，潜移默化地影响上级对自己的看法，争取上级的支持。而且，既然拉卡拉规定，周报要抄送上级的上级，这更是一个让更高级别的领导注意到你的工作和你的能力的绝佳渠道。我认为不善用周报的干部，至少是一个没有上进心的干部，这种干部的潜力有限，而那些对于周报采取敷衍了事态度的干部更是朽木不可雕也。

如何写周报？

谁来写？什么时候写？

周报一定要亲自写，把写周报当作梳理思路的一个工具。

周报的提交时间是每周一上午十二点前，建议写周报的时间是周六或者周日，拿出半个小时的时间，静下来，梳理一下你上周的工作和下周的工作要点。换言之，周报首先是你自己复盘上周工作、梳理下周工作的工具，其次才是你和上级沟通的工具。

有的干部自作聪明，把写周报的任务交给助理，甚至把自己的周报变成了固定的模板，每周“剪刀加糨糊”，再改几个业务数据就万事大吉，这种做法是非常愚蠢的。既阻碍了上级及其上级了解情况的通路，也荒废了自己和上级及其上级沟通的舞台，以及展示自己才华的机会。

周报，是自己每周一次的复盘，也是每周一次的和上级“对表”，让上级知道你走到哪儿了，速度如何，遇到问题没有，是否能够解决问题，让上级也帮你盯着是否走在正确的路径上。

周报的内容

周报是让上级了解自己的工作以及工作思路的重要手段。很多组织之中，越级沟通是大忌，这也造成了你无法让你的上级的上级注意到你，了解你。拉卡拉的周报是非常好的一种形式，让你的上级，以及你的上级的上级了解你、注意你，因为我们规定周报要发送直接上级抄送上级的上级。能不能利用好这个工具，是你水平的体现。

奥格威说过，写广告文案要像给老朋友写信一样就会平易近人有说服力。我认为写周报要像给老师写信谈工作一样，写出自己上周的工作复盘和下周的工作要点。

第一部分，上周的工作复盘不是上周工作的罗列，而是要加上简单的得失分析。

第二部分，下周的工作要点也不是简单的时间表罗列，而是时刻检视这些工作是否服务于自己的月度年度目标，就如同户外徒步时走一段就要对照GPS检查自己是否还在航线上，周报最大的目的是检查自己是否在完成月度年度目标的正确路径上。

周报的发送范围

周报，要发送给直接上级，抄送给上级的上级，并且抄送给你认为对本次周报内容应该知晓的人。

上级应按照“日清邮件”的要求24小时内回复需要回复的周报

上级也要利用好周报这个工具，及时回复周报，这会让下级以及下级的下级感受到你的工作勤奋，以及你对他们工作的重视，让他们打起十二分精神来投入到工作之中。

人，都喜欢被重视被期待，无人喝彩总是会让人有点沮丧，上级的关注和鼓励有时候比什么都重要，会让下级释发出巨大的能量，而及时回复周报是上级表达关注和激励的最简单方法。

回复周报，也是上级点拨下级的最简单、最高效模式，不用单独约谈，不用长篇大论，就着每周周报中的内容，上级可以很灵活地把对具体工作的要求、具体做法的建议甚至是希望下级知晓的思维方式、理念在回复之中写出来，相当于手把手指导下级的成长。持续做下来，对于下级的成长以及自己工作思路的贯彻都非常有效果。

另外，周报也是加强辖区内各部门彼此之间沟通的工具，我就经常把周报转发给我认为相关的人。简单的一个动作，就可以让信息在需要的部门之间流动起来，事半功倍。

解放战争时期，毛泽东和蒋介石都与前线电报频传，所不同的，毛泽东的电报大多是作战思路讨论辅之以命令，蒋介石的电报多是行动指令很少思路讨论，结果差别很大。上级和下级之间，应该尽量减少行动指令，因为事情是下级在做，应该让下级独立决定如何行动，这样在行动中出现情况下级才能够随机应变；如果上级规定了如何行动，行动中出现的任何变化势必还需要上级决策如何应变，这在实战中是不可能的。

所以，周报的沟通，也以思路讨论为主，具体行动指令为辅。

很多人抱怨自己怀才不遇，这是不对的。所谓的才，应该是世事洞明皆学问，人情练达即文章，让上级知道你的才，让同行不嫉妒你的才，让周边的人愿意相助你，就是人情练达，也是才能的一部分。如果没有了这些才，不是有才。与其顾影自怜怀才不遇，不如搞清楚什么是真正的才，努力提高自己。

另外一个就是，只有先适应环境才能改变环境，与其对很多事情不满，不如先想办法适应环境。

十二条令之行动条令（条令四至六）

十二条令之四：说到做到

说到做到，也许是大家最没有分歧的一条纪律了。没有人认为不应该说到做到，而且大家都知道，一个组织中，如果大家都是说到做到的人，彼此的沟通成本将大大降低，彼此的相互支撑将大大加强，将是一个非常有战斗力也非常愉快的集体。

而实践中，关于“说到做到”的扯皮又是最多的，经常同一件事情，当事人认为自己“说到做到”了，上级认为他没有“说到做到”，同事有的认为他“说到做到”了，有的认为他没有“说到做到”。

造成这种认知分歧的原因很简单，就是大家对“说到做到”的理解不同。

没能“说到做到”的原因很多，我认为最核心的一个原因是对于“说到做到”的理解问题。很多人对“说到做到”的理解是有偏差的，例如他们会认为“因为出现某些原因所以没有做到”不算是没有“说到做到”，或者“做到了一部分”就是“说到做到”，或者认为“不管什么品质什么成本，只要拿到了结果就算做到了”等等，由此导致了他们按照自己的理解做到了而实际上没有真正“做到”。

当然，能力原因也是不能“说到做到”的重要原因，没有想清楚就承诺了自己力所不能及的事情，自然无法“说到做到”；没有搞清楚别人要什么就大包大揽，自然做到的不是对方需要的；认为先承诺能不能做到，做做看再说也没啥大不了的，等等，都会导致不能“说到做到”。

不能“说到做到”的危害非常巨大

首先是对自己，不能说到做到的人久而久之会被贴上不靠谱的标签，一旦被贴上这样的标签，就意味没有人会信任你，没有人会愿意与你合作，甚至没有人会愿意帮你，至少在你的熟人圈子是如此。

其次是对别人，不能说到做到必然会拖累同事和所有相关部门，因为他们都是以你能够做到你说的为前提来计划自己的工作的，一旦你说到没有做到，就意味着他们所有的人都要么跟着也做不到他们的承诺，要么就必须起动B计划。

试想一下，一个团队，如果每个人都可能说到做不到，这个团队如何制定计划？如何相互衔接？如何相互配合？那是不可想象的！

什么是真正的说到做到？

要做到“说到做到”，首先要正确理解什么是真正的“说到做到”。

所谓“说到做到”，就是按照承诺的时间、保质保量、在承诺的性价比之内做到。

说到做到是一种结果，所以只需问结果，不管任何原因和过程。

正如在拉卡拉我们的“战术原则”：没有结果就是没做。

如果没有按照承诺的时间、保质保量、在承诺的性价比之内做到了结果，就是没有说到做到，和没做是没有任何区别的。

以下这些现象都是没有“说到做到”：

没有按时做到。时间到了，任务还没有完成，经办人还振振有词，要么是有很多理由，要么是认为再给一些时间肯定能做到，没有什么大不了的。他们丝毫不知道什么是“deadline”，很多事情如果不能按时完成，可能直接已经意味着“game over”了，以后即便是你完成也没有意义了。

没有全部做到。有的管理者喜欢抓大放小，只把精力放在他认为重要的事情上，其他方面顺其自然。这种管理思路必然会出现时间到了，任务完成了大部分，还有一部分没有完成的情况。虽然管理者合理分配自己的时间和精力是对的，但是管理上不应该有死角，只要是自己辖区之内，每个部分都应该予以管理。只要是任务，就要全面完成，任何一部分没有完成都是没有完成任务。

没有保证品质做到。萝卜快了不洗泥，很多时候，任务是说到做到了，但是品质上打了折扣，这都不是严格意义上的“说到做到”。

如何能够“说到做到”？

说到做到是一种态度，更是一种能力，需要按照正确的方法来承诺和做事，才能说到做到：

第一，想清楚再承诺。

承诺之前一定要先想清楚，不要拍脑门，不要“扛猪肉”，一定要想清楚对方要求的是什么、自己能不能做到再承诺。

很多人承诺时其实并没有搞清楚对方要求的是什么。理论上，所有人要求的都是没有先决条件的“按时、保质保量、在预期的性价比之内完成”，而承诺的人往往会按照自己的理解就承诺了，例如自己会理解“你要的是完成，也许时间晚一点没有关系，或者完成了你要求的重点就可以了……”这是非常常见的理解差异，几乎从承诺时就注定了“说到做到”是极小概率事件，正常情况下一定不可能“说到做到”，因为承诺人承诺的根本就不是对方期望的程度，压根儿就没有奔着那个程度去努力。

很多人承诺时并没有认真分析自己能不能做到，人都有高估自己能力的倾向，很容易承诺自己做不到的事情；人都有低估自己手头事情难度的倾向，很容易承诺自己时间上精力上根本顾不过来的新事情。

其实，如果做不到，第一时间直接告诉对方“对不起，我做不到”或者“对不起，我只能做到XX程度”，对你和对方都是最好的选择。因为对方会重新评估自己的要求，要么去寻求别人的帮助，要么选择接受你能做到的程度，大家都轻松。

这和谈恋爱是一个道理，追求一个女孩，如果对方不接受你，你是希望对方直截了当告诉你呢，还是希望对方模棱两可等到三五年之后再告诉你呢？答案当然是前者，因为第一时间知道对方不接受你，你可以立刻做出别的选择，不会浪费你的时间和精力在没有希望的事情上。

第二，承诺的时候要留有余地。

只承诺自己能够120%做到的事情，对于超出自己能力的事情即便承诺，在承诺时也要事先说明可能出现部分做不到的情况，并且一旦出现这种情况一定要第一时间告知对方。

不要把话说满，不要乱拍胸脯，告诉别人你做不到或者说只能做到某个程度不丢人，丢人的是说到做不到。如果早告诉别人做不到，别人会有别的准备想别的办法，你大包大揽之后做不到才是真正害人。

“OK，开个玩笑啊”“我说说而已”，这些都不是男子汉应该说的话——男子汉，话不能随便出口，一旦出口就要负责任，你说出的每句话，最终都会影响你的形象；女孩子出门前都要照镜子、化好妆，把自己最美的一面展示给别人，就是男孩子也没有人出门前故意把头发弄成鸟窝一样、穿得破破烂烂的，可为什么有人说话却很随便呢？经常说些不着边际不靠谱的话，和把自己捯饬得乱七八糟出门有何区别？

说话的时候要动脑，少说一句话并不会对你造成影响，但多说一句不靠谱的话，一定会给你减分。能不能说到做到，首先在于“说”，行胜于言，不要做一个夸夸其谈的人，要少说多做，有力量的人都是敏于行讷于言的人。

说的时候，要想清楚再说，因为别人会依据你的说，来形成对你的印象。所以，想不清楚时，不要说，尤其不要胡说八道，那会大大降低别人对你的信任。

第三，承诺了就要竭尽全力去做到。

承诺，就是没有前提的，除非你承诺的时候已经说明了前提，否则就是没有前提的，因为不管任何理由没有做到就是违背了承诺。

我几乎每天都会收到各种活动邀请，我答应的很少，一方面是因为我自己不是一个喜欢凑热闹的人，能不参加的活动我都不参加；另一方面就是担心自己做不到，尤其是提前很久的答应，一旦事到临头出差或者有别的什么事去不了就变成说到没做到了。我们自己也有活动，请嘉宾的时候，有些嘉宾总是让你非常放心，只要答应你了一定会到，但是总有一些嘉宾让你提心吊胆，生怕最后时刻他们掉链子把你搁在路上。后来，只要知道是不靠谱的嘉宾我们就一律不请了，乐得省心。当然我们谁都不是神仙，都可能遇到突发情况，这时候是全力以赴兑现此前的承诺？还是轻易就放弃承诺？这是态度问题。

第四，做不到要第一时间告知对方。

如果万一发现有可能做不到承诺，一定要第一时间告诉对方，让对方有所准备。如果不告知对方，对方会以你能做到承诺为前提在做自己的事情，一旦你做不到承诺对对方可能会造成巨大的影响；而如果对方尽早知道你可能做不到承诺，还可以要么准备随时启动B计划，要么尽早寻求其他人的帮助，想办法把一旦你做不到承诺造成的影响降低到最小。

说到做到是一种习惯，有这种习惯的人总是能够说到做到，没有这种习惯的人总是说到做不到。如果你认为悠悠万事唯此为大，你就能够做到；如果你认为说到做到没那么重要，你就经常会说到做不到。

说到做到，更是一种能力，如果想清楚再承诺、承诺时留有余地、承诺了就坚决做到、可能做不到时第一时间告诉对方，你也可以是一个说到做到的靠谱人。

十二条令之五：保持准时

保持准时，就是在约定的时间准时开始做约定的事情。

这是一件小事，但却是管理上的一大难题，相信所有的管理者没少为此浪费口舌。甚至，有人专门想了各种办法，设计了各种制度来解决这个问题。比较著名的大家耳熟能详的例子：联想柳传志先生规定开会迟到罚站一分钟，哪怕自己迟到也要罚站；杨元庆规定开会迟到罚迟到人的秘书等等。

保持准时，虽然是一个小事，却是一个大问题，因为一个人的迟到必然影响所有准时的人，按照鲁迅先生的说法，浪费别人的时间无异于谋财害命，迟到就是对别人时间的最大浪费，而且是一个人同时谋害所有准时的人的生命。

迟到的原因

迟到的理由千奇百怪，但是我认为本质上迟到只有两个原因：

第一个原因，是对于保持准时的理解有错误。

保持准时就是在约定的时间准时开始做约定的事情。

这是一个结果，做到了就是保持准时，没有做到就是没有保持准时，和原因以及过程无关。

以下是一些典型的错误理解：

有人认为约定的时间应该有一个弹性，例如九点钟上班，很多人就会认为只要迟到十分钟以内到了都不应该算迟到，理由很简单，谁能够把时间拿捏得一分不差呢？所以迟到五分钟应该不算迟到，甚至十分钟都应该被理解。

有人认为出现特殊原因不应该算迟到，例如谁还没有一个头疼脑热，电梯延误，堵车排队？遇上大堵车，这是谁都不能预见的事。

有人认为自己准点进门了就是不迟到，到了之后的准备工作做多久都是正常的。

第二个原因，是认为不需要准时。

有人认为重要的事情不应该迟到，不重要的事情就无所谓了。

有人认为自己级别高，可以迟到，让级别低的人等一会儿，是自己的权利，也是自己的权威。

有人认为自己的事不能迟到，别人的事迟到一点无所谓。

如果是抱着这种心态，准时是意外，不准时才是常态。

实际上，不准时的危害非常大：

第一，浪费别人的时间。小时候读到鲁迅说浪费别人的时间无异于谋财害命还不了解，长大了，事多了才理解，每个人都会有很多事情，浪费别人的时间就是在“kill” 别人的“time”，那可不是谋财害命吗？

第二，影响工作。不能准时开始的会议会极大地影响领导的情绪，涵养再好的领导也会生气，很可能会影响领导的发挥。当领导是世界上最难的事，一旦确定好的事情，不论到时候情绪如何，体力如何，甚至遇到什么事情，到了该上台的时候必须站到台上开始讲，而且还必须言之有物讲到点子上，这是非常难的一件事，要体谅领导。

第三，影响自己的形象。一个不准时的人会被认为不靠谱，不可信赖，一旦被别人打上这种标签，你的机会就会减少很多。而且这种标签一旦被打上很难被更改，即便你开始准时了，别人也会认为是偶然现象。

什么是保持准时？

保持准时的前提是对准时有正确的理解，并且对保持准时的意义有深刻的认识。

保持准时，就是在约定的时间准时开始约定的事情。

例如，约定九点钟开会，“保持准时”的含义是：九点准时开始会议的第一项议程。对于与会者而言，如果九点之后才到达会场显然是不准时；如果九点准时到达会场也是不准时，因为你已经没有了调整状态进入会议的时间；如果九点才开始准备投影仪、发放会议文件或者第一个发言人才开始走向讲台都是不合适的。所谓“保持准时”，是指一切都在九点之前做好了准备，九点钟正式开始会议的第一项议程。

很多人总是喜欢纠结“迟到五分钟之内应不应该算迟到”，他们的理由很多，例如路上堵车、楼下等电梯甚至上了一趟厕所等等。我认为，迟到一秒钟都应该算作是迟到，请问飞机起飞的时间、高铁开车的时间会等你一秒钟吗？

实际上，如果想保持准时，通知九点开会，你应该自动把开会时间设定为八点五十，然后留出足够提前量来应付路上的各种可能意外，而不是以九点钟为到达时间来留出提前量。

如何做到保持准时？

如果是考试，没有人会迟到，因为迟到了没有办法参加考试，一年的努力就会白费；如果是赶飞机，没有人会迟到，因为迟到了就会误飞机。

可见，保持准时，谁都可以做到，就是做不做而已。

当然，保持准时既是一种态度，也是一种能力，需要有一些正确的做法才能做到：

首先，要正确理解什么是准时，准时就是在约定的时间开始进行约定的事情，除此之外都是没有准时。

其次，要把保持准时当作自己修身的一个要求来对待，像维护自己的个人品牌形象一样来保持准时。

最后，要预留足够的提前量以及足够有效的方法来做到准时，这里有很多窍门：

例如1：把约定的时间默认为N-10分钟或者更多，约定九点就按照约定是八点五十甚至八点四十来规划到达；

例如2：事先勘察线路，据我所知，柳总的司机在柳总重大出行之前都要提前一天把计划的线路开车走一遍了解路况，并以此为依据来设计第二天的出发时间和路线；

例如3：重大安排，提前住到约定地点附近。我听说过重大谈判以及中考高考时，有人提前一天住到约定地点附近的酒店，以免迟到。

所以，保持准时，在对准时的理解正确前提下，不是能不能做到的问题，是想不想做到的问题，只要想，都能做到。

想象一下，如果你身边有一个人，从来都是不迟到，任何事情都是说到做到，这将是一个多么有力量的人，身边的人会多么信任他！而这一切，仅仅是因为他做到了保持准时和说到做到这两个谁都可以做到但大多数人没有做到的事情，人生就是如此神奇。

十二条令之六：解决问题

世界上有两种人，一种人只愿意提出问题，不愿意去解决问题，甚至也没有能力去解决问题；一种人发现问题就去解决问题，不愿意把问题丢给别人，天然认为解决问题是自己的责任。

显然，第二种人是建设性的，我们需要这种人；第一种人是没有意义的，甚至是破坏性的负能量。世界上任何事情都不完美，我们都知道存在问题，一味地指出问题抱怨问题，很多时候除了给大家添堵添乱之外没有任何意义。唯一有意义的是解决问题，只有解决问题才能让事情变得更好一点点。

拉卡拉有一个“三有人才观”，认为所谓人才，就是有态度、有能力、有素质，其中有素质有三个标准，分别是解决问题、业绩好、有亮点，可见解决问题是人才的重要标准之一。

如果以解决问题作为衡量能力的标准，我们的人员就会奔着解决问题去，以解决问题为荣，以不能解决问题为耻。

造成不以解决问题为工作目标的核心原因是两个：

一个原因是工作观错误。很多人不清楚自己的工作职责是什么，认为工作是上级的事，自己只是替上级在跑腿而已，这是错误的工作观，正确的观念是：你的工作你是最终责任人，达成目标是你岗位的存在意义，而上级只是帮助你达成工作目标的人，例如帮助你把握方向、在你力所不能及的情况下支援你，以及帮助你协调你协调不了的事情。

另一个原因是工作心态错误。很多人认为自己只要尽力就可以了，能不能达成目标要看客观因素等的影响，这是错误的工作心态，正确的心态是：没有结果就等于没做，我们工作的唯一目的就是达成目标。

什么是解决问题？

只有解决问题才能达成目标，这是一个显而易见的道理，但遗憾的是，工作中太多人不是以解决问题为自己的职责了，比如：让秘书去买一个东西，左等不来右等不来，一问，才知道，原来你告诉她那个卖东西的地方今天关门。

有的人，经常喜欢抱怨自己的下属如何如何，我很奇怪，你的下属不听你的，或者是工作不给力，应该是你去解决的，这是你的任务，你怎么向我抱怨？应该是我向你抱怨才对。

有的人，你跟他讨论方向，他跟你质疑执行，你跟他讨论执行，他跟你质疑方向……用战术上的困难去质疑战略上的思考，用执行中的困难去质疑决策，这些都不是以解决问题为导向的工作思路。

很多人，像个孩子似的一遇到困难就去找上级，完全不明白他存在的意义就是解决问题。

工作的根本目的就是解决问题，所以每个员工应该将解决问题看作自己的责任。而正确理解什么是解决问题，是解决问题的前提。

所谓解决问题，就是把阻碍我们前进的障碍清除了，把可能让我们失败的因素清除了，让我们得以达成预期目标。具体而言，解决问题包含以下三个含义：

一、解决问题是行动而非想法。解决问题靠说一说是没有用的，靠想一想也是没有用的，需要的是行动以及结果。

二、解决问题是很困难的。如果轻而易举就可以办到，就不是问题了，既然是问题，一定是很难解决的，需要你付出极大的努力、耗费极长的时间，甚至需要经历多次挫折失败才能解决的。俗话说，不撞南墙不回头，解决问题很多时候需要我们撞了南墙也不回头，甚至需要一种用头将南墙撞破闯出一条路的决心才能解决问题。

三、解决问题是你的职责。解决工作上遇到的问题，是你自己的事而非同事的事，更不是上级的事。很多人错误地认为，工作是上级的事，自己只是上级的“跑腿”的和执行者，这是错误的。工作是你的职责，上级是帮助你达成自己职责的人。

如何解决问题？

解决问题是一种习惯，能够解决问题的人，永远能够解决问题；不能解决问题的人，永远不能解决问题。

差别一方面在于二者对于自己职责的理解不同，前者认为解决问题是自己存在的理由，后者认为解决问题不是自己的事。

另一方面在于能力差别，会解决问题的人能够解决问题，不会解决问题的人不能解决问题。

解决问题，以下三点很关键：

一、逢山开路遇水搭桥。

没有任何问题是不经过艰苦努力就可以解决的。把解决问题达成目标作为自己的核心工作来对待，就会竭尽全力去解决问题，这很关键，是解决问题的开始。

解决问题的核心，是我们要向前走，不能因为任何一个前进中的困难让战车停下来。2010年央行准备发支付牌照时，我做了很多努力拿到了第一批27张牌照中的一张，当时我有一个朋友也在做支付公司，没有拿到第一批牌照，当时他跟我说，他曾经在外企工作，在外企，如果遇到政府开始发放牌照而企业存在不符合牌照条件时，他们只需要尽力去努力，然后告诉老板监管环境变化了，咱们企业有些条件不具备拿不到牌照，一切就结束了。而他发现，在我心中好像根本从来没有想过拿不到牌照，也没有想过如果拿不到牌照如何在股东面前解脱责任，而是从头到尾一门心思都在如何想办法拿到牌照上。

当然，他是在夸我，说我有主人心态，说我把解决问题当作工作的最高目标。我确实认为在工作上，自己的存在就是为了解决问题达成目标的，否则要我们何用？

二、学会分阶段解决问题。

分阶段解决问题，这是解决问题的有效方法。

工作上，最坏的工作方法是想一次性解决所有的问题，结果因为其中某一个问题解决不了，导致所有的问题都没有解决，最后没有结果。

按照拉卡拉的理念，没有结果就等于没做，想解决所有问题的结果是什么问题也没有解决，等于没做。

正确的做法是：分清问题的轻重缓急，先解决重要紧急的，再解决不重要紧急的，然后腾出手来解决重要但不紧急的；在解决每一个问题时，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解决贵不贵的问题。

三、解决不了问题时，及时求援。

虽然解决问题是我们的工作职责，但毕竟我们是人不是神，没有人能够解决所有遇到的问题，这时候，正确的做法是：及时求援。

军队从来不把单打独斗取胜作为自己追求的目标，而是把取胜作为自己追求的目标。所以，在遇到强敌自己不敌时，第一个反应就是求援，争取援军。我们做工作也一样，发现自己可能解决不了问题，就不要再继续无效地努力，而是要第一时间向同事、向上级求援，这是解决问题的正确方式。

如果自己解决不了问题，也不求援，听任问题不解决，害己害人。

解决问题是拉卡拉十二条令之一，也是我们的一条纪律，不仅仅是我们对于人才的要求，也是我们对于每个员工的要求。不论你在哪个岗位工作，你的职责都是达成该岗位的工作目标。在达成目标的路上，逢山开路遇水搭桥，自己解决所有遇到的问题；如果解决不了，及时求援，任何时候任何原因让工作停滞不前都是错误的。

十二条令之沟通条令（条令七至九）

十二条令之七：日清邮件

现代办公，邮件和手机已经成为最重要的沟通手段，但是应该使用邮件还是手机呢？答案是应该使用手机及手机邮件。

我的朋友陈彤曾经担任新浪网总编辑多年，新浪网的新闻无论从时效性还是深度上都一直位居全国前列，这与陈彤的管理是分不开的。我第一次听说陈彤的管理“简单粗暴直接有效”是从雷军口中，雷军告诉我陈彤给新浪网的员工制定了一个200多页的管理手册，事无巨细都做了明确规定，其中对于通信工具的规定是“陈彤的电话必须振铃十声以内接起，否则罚款XX元”，导致新浪网的编辑们就是洗澡的时候也不敢把手机放到视线之外。后来我也曾亲自要来了陈彤的管理手册拜读，终于明白，是严格的管理才让新浪网的新闻一直位居前列。

邮件是现代办公非常重要的沟通手段，如果不能及时回复邮件，就会非常耽误进度——尤其是发送邮件的人责任心不强不主动追问的时候。你这个环节就会成为发送邮件人工作停下来的理由，让进度骤然减慢。当然对方因为你没有回复邮件而把工作停下来是对方的问题，但是你既然作为工作环中的一环，也有责任。

什么是日清邮件？

拉卡拉十二条令规定，必须日清邮件，这是一条纪律。

所谓日清邮件，即所有发给你的邮件，最迟不能迟于发件人发出后24小时做出回复。言下之意，手机必须保持24小时畅通，除了在飞机上不得关机，并且应该随时检查邮件、微信等工作信息并及时回复。

这是硬性的要求，尤其是对干部的要求，不管你在出差，还是在生孩子，或是在假期，所有发给你的邮件24小时之内必须给予回复，因为我们假设地球的时差最多就是24小时。据说华为研究过全世界任何一个单程飞机最长的飞行是17小时，所以他们规定17小时内必须回复邮件。

都是一个道理，要求员工尤其是干部，必须把工作当作生命中的头等大事，随时检查邮件，随时回复邮件。

为什么要日清邮件？

我们要求日清邮件，不仅仅是对邮件的要求，其背后体现的更是我们对员工工作状态的要求。

一个热爱自己的工作，把工作当作自己生命中头等大事的人，很难想象会一整天都放得下手头的工作，日清邮件对他们而言，是低得不能再低的要求了。

我们之所以要求日清邮件，是因为以下三个原因：

一、保证效率。

不让工作耽搁在自己这一环，是保证整体效率的基础。如果每个人都不让工作在自己的这一环节耽搁，整体的效率自然就有了。

日清邮件，是对所从事工作内容负责到底的态度和担当，只有做到日清邮件的同事，才能与其他同事的工作节奏同步，不掉链子才能托付重要任务。

有的同事的工作觉悟也许不够高，所以他们会把请示作为工作的终点，认为把邮件发给你，他们的事情就告一段落了，等着你的回复再进一步推进，一旦你没有回复他们就会在原地等待，甚至不会催促你，甚至会忘记他们自己在等待。

而日清邮件，可以让这一类工作觉悟不高的同事没有犯错误机会。

二、让干部把全部心思时刻用在工作上。

我一贯认为，干部是应该没有假期的。在拉卡拉，我最反感那些申请休年假的干部，想休假就申请休假，不要拿年假说事，若不及时享用就吃亏了似的，如果是这种觉悟，我不相信可以承担起领导者的职责。

当然，我并不认为干部需要天天钉在办公室里“坐班”，我甚至对于干部是否朝九晚五按时打卡都不在意，因为我认为干部对工作最大的价值不是物理上投入的时间而是脑力上投入的时间。一个称职的干部是没有下班时间、没有节假日，甚至没有白天黑夜的，他们必定会吃饭时脑子里想的是工作，睡觉时脑子里想的是工作，度假时脑子里想的还是工作……若做不到这一点，也就不称其为干部了。

干部如果需要休假，随时可以休假，如果需要请假，随时可以请假，但是在这些短暂的“休息”和“私事”之外，剩下的所有时间心思都应该在工作上。

如果以“休假”或者“下班时间”为由不处理邮件，我认为是心思没有在工作上的表现。如果您家的房子在装修，然后您出去休假了，请问您是否会继续关心装修的进展呢？如果装修队凑巧在和您沟通一些装修问题，请问您是否会时时查收邮件回复邮件呢？想来所有人都会给出肯定的回答，既然“私事”可以做到，为什么“公事”就不能做到同样的工作状态呢？

如果觉得我们要求干部24小时开机，日清邮件“不人道”或者压力太大，最好不要做干部。我们需要的是和我们一样全部身心都在工作上的队友，不希望有靠不住的队友，我们希望每个队友都是靠得住的，是我们可以把后背托付给他的那种队友。如果你是一个只愿意把部分时间交付给工作的人，请你不要当我们的队友。

日清邮件，时时保持手机畅通，是每个干部应有的工作状态。对于干部来讲，永远没有休假，你可以物理层面休假，在马尔代夫晒太阳在撒哈拉沙漠穿越，但是你的脑袋不应该休假，尤其是越高级的领导越是如此。我是一个非常贪玩的领导者，一年有两个月以上都在全世界旅行，但是我敢说我思考公司的事情的时间绝不比任何人少，我的大脑每时每刻思考的都是公司的事情。

我并不赞成一个董事长天天按时上班、按时下班，有签不完的字陪不完的招待，这不是董事长勤奋，恰恰说明董事长无能，第一你没有培养出团队、没能授权出去；第二你自己陷入了具体事务里不能自拔，这些都是错误的。作为一个领导者，最重要的是把握公司的战略和方向，以及整合人才共同达成目标。当你陷入日常琐事当中，必然无法完成为公司制定战略的使命，当你缺乏人才缺乏授权时，必然陷入单打独斗没有整体合力。

三、养成自己良好的工作习惯。

俗话说，21天可以养成一个习惯，习惯可以变成性格，性格决定命运，可见好的工作习惯至关重要。

日清邮件，可以让你保持一个紧张有序的工作习惯，今日事今日毕，你会觉得非常轻松，而且效率非常高。

如何日清邮件？

如何日清邮件呢？在拉卡拉，我们要求三点：

一、随时查收和回复邮件，以及微信等通信工具。

干部没有下班时间、没有假期，任何时候，都要保持手机24小时开机，当然在飞机上除外，但是在电影院甚至洗澡、睡觉，都应该保持手机畅通，都要随时查收邮件和微信，并及时回复。

二、处理邮件，先难后易。

很多人的习惯是，吃东西时，先挑坏的吃最后再吃好的；看邮件时，先看容易的简单的再看重要的复杂的。这些习惯的坏处是，把最充沛的精力用在了处理简单容易的事情，而那些复杂伤脑筋的事情都留在了后面，甚至最终变成没有时间没有精力草率处理了事，这是非常不好的工作习惯。正确的工作习惯是，按照重要紧急四个维度来处理，先处理重要且紧急的，再处理紧急但不重要的，然后再处理重要不紧急的，最后是不重要不紧急的。正确的处理顺序，可以保证及时处理好重要的事情。

三、养成正确的写邮件方式。

虽然邮件是大家天天用时时用的工具，但是大多数人还是没有掌握写邮件的正确方式，要么不写主题，要么内文平铺直叙长篇大论，要么动辄就抄送全体……

正确的写邮件方式包括：

邮件一定要有主题，让收件人一目了然，以后查找邮件也简洁明了。

邮件一定要控制抄送讲究对象，很多人把邮件抄送给了很多那些不相关的人员，既骚扰了别人，又可能泄密。

邮件一定要简洁，要写“人话”，不要信马由缰长篇大论，最好是“一页报告、三条总结、统计分析”。我建议大家认真学习一下《毛泽东选集》里面的很多文章，毛主席的文笔真正一流，不管再高深的道理，都是用非常简洁、直白的文字表述得入木三分，浅显易懂，而且逻辑清楚，层次分明。

叙述问题不要平铺直叙，要倒叙，先讲结论，再列出论据足矣，至于素材和资料应该作为附件，这样的写法让人更容易接受。不要动辄就从盘古开天地写起，然后平铺直叙罗列流水账。我们永远要记住，写邮件也好写文章也罢，我们的目的是让人看懂，如果偏离了这一点就失去了写字的意义。

一般而言，人对文章的阅读热情也就三分钟热度，三分钟之内如果没能抓住阅读者的兴奋基本上沟通效果就趋零了。所以，写邮件，一定要关注是写给谁，说什么，然后去琢磨怎么说效果最好。

工作是一个持续的状态，把工作放到第一位的人才可以成为干部；一个不把工作作为第一位的人，是不可能成为一个有担当的领导的。

十二条令之八：会议记录

开会，是企业工作的常态，每个人每天的大量时间都消耗在会议上，但是这些会议真的起到了预期的效果吗？如果没有，对所有参会者而言，都是巨大的时间浪费。

关于会议，常见的一些现象：

会议参加人太多，不应该参加的也来参加，很多人只是来听听也就罢了，经常会有无关人员在会议上长篇大论离题万里。

会议没有主题，大家七嘴八舌，或者有主题，但是被参会者的话题带着越走越偏。

对要讨论的议题事先不做准备，缺乏应有的背景和资料，所有参会人员在资讯匮乏情况下只能“侃大山”“开神仙会”。

会议没有人主持，没有人组织结论，散会后没有人再关心会议的内容和结论。

没有会议记录，大家对会议的结论各自理解各自表述，经常产生歧义。会议结论没有人监督落实。

造成这种情况的原因是大家不会开会。开会是一门学问，美国曾经有一本书专门写如何开会的，名字叫《罗伯特议事规则》。

其实要开好会并不难，核心是两个：一个好的会议主持，一个好的会议记录。

如何开会？

一个好的会议，要做到以下几点：

一、提前通知，提前发出议题，并且将会议资料发给参会者，以便大家对会议讨论的议题事先有所思考有所准备。

二、慎选参会人。会议的参会人数不是越多越好，参会人数多了反而效果不好；参会人数要精干，一般会议人数以不超过八人为佳；与会议内容紧密相关的人必须参加，他们不在会议相当于没开；尽可能选择那些愿意参与讨论，能够提出想法的人参会，那些每次开会只是带着耳朵来的，甚至耳朵也不带一边开会一边玩手机或者处理邮件的，不要让他们参加。

三、每个会议都要有主持人，要有明确的讨论的主题，并且开宗明义就要设定会议要输出的结果是什么。例如要做个决定，或者是要讨论出一个方案，或者是……

四、会议主持人必须担当起会议的组织之责，要时刻牢记会议主题，并且参照《罗伯特议事规则》之类的原则，组织大家集思广益，得出会议结论，达成会议目的。

五、做好会议记录。所有的会议必须指定会议记录人，要有会议记录，免得开会时大家讨论得热热闹闹的，一结束关上门全走了。到底我们会议里面明确了哪些东西？部署了哪些东西？由谁去跟进？什么时候有结果？所有的会议必须有会议记录，以便大家会后学习落实会议结论。

为什么要做会议记录？

会议记录，是拉卡拉十二条令中的一条纪律，之所以将之作为纪律硬性要求，是因为以下三个原因：

一、记录会议产生的精华。会议记录不是流水账，应该是将会议中产生的火花记录下来，以便相关人员参考。

二、记录会议结论以及落实计划。一个好的会议，一定会形成最终的几个结论以及落实计划，作为会议成果，这些都会在会议记录中体现。

三、资料备查。会议记录会作为公司文献，存档备查，以备未来不时之需。

如何做好会议记录？

拉卡拉十二条令规定每一次会议，必须进行会议记录，如何能够做好会议记录呢？如何能发挥好会议记录的作用呢？有以下四个要点：

一、指定合适的人做会议记录。

不是任何人都可以成为会议记录员的，原则上，需要参会人中水平最高的人之一做会议记录，因为记录者首先必须听得懂会议的内容，并且有极强的归纳、总结、提炼能力，对于会议中涉及的问题进行深入总结和概括，并记录下来。中国共产党“一大”时的会议记录员是毛泽东，遵义会议时的会议记录员是邓小平，这恨不得都是现场理解能力最强理论水平也是很高的人。另外，会议记录者还需要有较强的文字功底，以免写出的会议记录文理不通词不达意。当然，现代社会是一个电脑普及的社会，最好会议记录人的打字速度也比较快，也可以免于先手写再事后打印的麻烦。

二、会议要形成结论。

没有形成结论的会议相当于没开，除了浪费大家的时间没有什么价值，会议主持人必须引导会议形成结论，包括会议确定要做的事情、目标、负责人、进度等等，并且对于事情的重要性进行排序，列出前五大重要项目，以便大家分头落实执行。会议记录的核心，是记录上述会议结论。

三、会议主席要第一时间亲自审定会议记录。

很多时候会议记录员直接就把会议记录发送给参会人员了，这是错误的。会议记录必须经过会议主席的审定，以免记录员因为自己理解力等问题导致会议记录失真，而且会议主席审定的过程本身就是会议主席补充和完善自己对于会议结论意见的过程。一份经会议主席认真修订的会议记录，才是会议的最大成果。

四、会议记录原则上应该在会议结束24小时之内发出。

发送范围，是所有参会者，以及没有参会但与会议内容或者会议结论相关的人。

会议记录有两种形式，一种是会议纪要，一种是讲话录音，两者各有各的用途。会议纪要，要简明扼要，而且要总结出要点，以便贯彻执行；讲话录音，要原汁原味，当然需要把口头语等进行润色，但是应该尊重原文，不要搞成既不是讲话原文也不是会议纪要的两不像。

既然大家花时间开会了，就必须尽可能把会议开得有效率和有成果，会议记录是非常有效的一个工具，可以帮助我们实现这个目的。

十二条令之九：写备忘录

以下是一些常见的管理问题：

领导找你谈工作给予了很多指示，对领导而言，谈完就结束了，他还有很多其他的事情要考虑和处理，对你而言，领导的指示是否记住了？是否理解准确？领导做出的承诺领导会不会忘记？如何把领导的指示转达给相关的人？

两个部门、两个人协商一件事情，协商完了，双方理解的是一个意思吗？如何确保双方一致会记得彼此的约定？

造成这些现象的原因，是因为没有养成良好的工作习惯，准确说，是没有养成写备忘录的工作习惯。如果有备忘录，上述这些问题都会迎刃而解。

什么是备忘录？

备忘录是书面的，对于一些约定、思路、计划等的描述，发送给相关的人，用于提醒大家以及作为大家相互协同的依据。

备忘录可以是纸质的，也可以是邮件，甚至是微信、短信。

为什么要写备忘录？

备忘录在欧美，是非常标准的工作习惯，中国企业还不是应用得很广泛，但是在拉卡拉，我们将之作为十二条令之一，作为一条纪律提出来，就是希望员工们能够发挥好备忘录的作用，将之作为有效的管理工具使用。

备忘录的发送对象，上级、同级以及合作伙伴，总之，是与你的工作相关的人。具体而言，备忘录有以下几个作用：

一、记录。

上级的大脑里面就像有一个一个的小隔间，大脑只用来思考那些必须他们去思考和处理的事情，任何事情他们一旦处理完成之后都会将之封装在一个小隔间之中，然后把这个小隔间的门关上把这些事情忘掉，空出空间来思考下一个事情。这就是为什么拉卡拉十二条令要求和领导谈话之后必须写备忘录的原因，因为领导做完指示后会把这些事情隔断，去思考别的事情，你若不写备忘录，很可能领导对于自己和你的谈话就忘记了。有一次，在我们的T100企业文化培训晚宴上，我在酒桌上对某个BU和他们领导的“内部对赌”做了“加棒”，表示如果团队“对赌”赢了BU奖励多少，控股总部再奖励多少……像这类事情，如果当事人事后不第一时间写备忘录，真不知道最后如何找我兑现？总不能期望几个月后我还记得当时“打赌”的细节吧？

二、确认。

写备忘录，尤其是与上级谈话之后的备忘录，另外一个核心作用就是请上级确认你对谈话的理解，并补充指示。把备忘录提交给上级后，原则上上级会做出审定和修改再返回你。虽然上级的工作相当繁忙，不与你谈话时基本上不会研究思考你的事情，但是刚刚与你谈完话，面对你的备忘录，思路一定是依然在你的事情上的，在审定你提交的备忘录时就会发现你的理解歧义，或者主动补充一些谈话时没有阐述透彻的东西，可以更好地达成谈话的目的。执行最大的难题是对指令理解偏差，上级跟你说A，你理解成B，但上级不知道你理解成B，你也不知道他布置的是A，你按照B去做……写备忘录，包括确认指令、及时报告等纪律都是为了确保上下理解一致的管理工具。最重要的是，上级和你都可以通过把备忘录转发的方式，让相关人员了解事情的来龙去脉以及上级的指示。

三、提醒。

每个人都很忙，我们一定要清楚，哪些事是自己的事，哪些事是别人的事，一个基本的原理是，自己的事必须自己盯着。别人不会帮你盯着你的事，你的事需要别人参与，要自己盯着、提醒、跟进。写备忘录可以提醒自己盯着自己的事，也可以提醒对方注意该注意的信息。

我越来越发现，分清楚事情的性质对于工作太重要了。很多人成为输家就是因为没有分清楚哪些事是自己的事哪些事是别人的事，结果把自己的事当作了别人的事，例如工作，工作是自己的事，不是领导的事，解决问题达成工作的目标是自己的事；领导和你的工作的关系只有三个：第一，帮你把握方向和目标，这确实不是你能够决定的；第二，在你做不到的地方给你支持，作为你的增援部队；第三，帮你协调你协调不了的资源。其他的事，都是你的事，很多人对于自己的工作，以为把思路提交领导之后就万事大吉了，等着领导的反馈，如果领导不反馈自己也就认为工作结束了，这是非常错误的思路，就是没有搞清楚达成自己的工作目标是自己的事，请示领导只是你做事过程中的一个环节，没有人会把环节当作结果的，正如做菜需要加盐，但不会有人因为没有盐就停止做菜等着挨饿的。

另一种是把别人的事当成了自己的事，例如那些喜欢八卦的人，天天把时间放在八卦上而影响了工作，就是把别人的事当成了自己的事。当然工作中也有很多热心肠，谁找他帮忙都热心地跟着掺和，帮助别人做别人的事，而忽略了自己的事，这是非常错误的。一个组织固然要强调协同，但是协同之前是必须各就各位、各司其职，如果每个人都不做好自己的事天天讲协同，组织会乱成一锅粥；如果每个人都把自己的事做好同时讲协同，组织的战斗力会倍增；如果每个人都只做好了自己的事不讲协同，组织的战斗力依然强大，只是投入产出比会低一些。可见，最核心的，是做好自己的事，不要把别人的事当自己的事。

而写备忘录，就是盯自己的事的一种有效方法，因为我们假设别人不会把我们的事当作他们自己的事，所以如果我们不提醒、不盯着，他们就会忽略这些事，所以，我们要把双方协商好的事情写出书面的文字，发给对方，“备忘”，防止对方忘记。

如何写备忘录？

1.什么时候应该写备忘录

写备忘录是一个非常好的工作习惯，有三种情况需要写备忘录，一种是和上级谈完工作之后以便彼此备忘，一种是把自己的思路想法写给相关部门，一种是把双方的一些约定写给对方。

2.备忘录写什么

原则上备忘录什么都可以写，只要是你认为请对方知晓和记住的信息都应该写。

3.怎么写备忘录

一页报告、三条总结、统计分析，这些条令纪律都是非常好的写备忘录原则，可以深刻使用，目的只有一个：写清楚、写明白。

4.备忘录的发送范围

不论是写给上级、平级还是合作伙伴的备忘录，原则上都发送给直接对口的岗位，并抄送其上级，以及你认为应该知晓备忘录内容的部门或个人。

写备忘录，一个在欧美流行了上百年的工作习惯，简单、有效，希望大家多多使用。

十二条令之汇报条令（条令十至十二）

汇报，是情况反馈的方式，也是总结复盘的方式。正确的汇报可以让我们看清问题，抓住实质；错误的汇报，会扰乱大家的思路。

大学时代，我总结了一个理念：复杂问题简单化、简单问题庸俗化、庸俗问题黄色化，是最有效的沟通方式，把复杂的问题用“黄色”的比喻表述出来，简单易懂，让人印象深刻。后来发现，我们身边的确有这样一位大咖是这样的表述模式——冯仑先生，而他的表述确实是所有表述中最深刻的。

十二条令之十：三条总结

如何做总结？有人喜欢面面俱到，所以我们可以看见诸如“成功企业家的五十条守则”“市场营销的十四个要点”等等心灵鸡汤；有人喜欢长篇大论，所以有的总结报告长达几十页……

造成这种情况的原因只能是两个：

一个是本位主义，做总结时根本没有从对方角度考虑问题，完全以自我为中心，想写什么写什么，丝毫不顾及别人是否看得懂以及是否会接受。

另一个是水平问题，做总结者还不具备用简单方式进行总结的能力。这个世界上，把简单问题复杂化很容易，而把复杂问题简单化很难。

拉卡拉十二条令规定，三条总结，这是一条纪律，不管是什么总结，大到公司三年战略规划，小到如何接客服电话，一律要求用三条说清楚。

三条总结，不是总结出最重要的三点，而是用三点把所有的事情说清楚。

为什么要三条总结？

1.唯有简单，才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行

现代社会是一个信息爆炸的社会，也是一个快节奏的社会，没有人有耐心花十分钟看完一篇文章，也没有人有兴趣去记忆十几、几十条原则。所以注定，唯有简单，才能有效。可惜很多人似乎不理解这一点，总是给出五十条规则、十四个要点之类的心灵鸡汤。

2.任何事情，如果你不能用三条说明白，说明你还没有想清楚

有一次我被女儿的学校邀请去给初中生们讲一堂课，我就给他们讲：教给你们几个对你们一辈子都有用的“武功”吧，孩子们很感兴趣。我教的第一个“武功”就是三条总结，让他们从现在开始，试着把任何事情都用三条说清楚，而且只能用三条。如果你想到了七条、八条，对不起，去掉四条、五条，只能说三条，但是请注意不是留下最重要的三条，而是用三条说清楚全部事情。

这是锻炼大家归纳、总结、提炼能力的一个法宝，任何一件事情如果用三条说不清楚，说明你没想清楚。我跟小朋友们讲，如果你们从现在开始就训练自己凡事都用三条说清楚，长大一定会成为一个了不起的人。

我确实这样认为，在拉卡拉，我也将三条总结作为十二条令中的一条纪律，要求所有的员工践行。

有人会认为，简单的问题可以三条总结，复杂的问题做不到三条总结。这恰恰是我们要解决的问题，我们追求的就是把最复杂的问题能用三条说清楚。

所谓的复杂问题，是因为你还没有想清楚所以才是复杂问题，是因为你看问题的高度不够所以才是复杂问题。如果你一眼看到底看透了想清楚了，如果你站到足够高的高度了，就可以用三条把问题说清楚，也就不是复杂问题了。我尝试过，确实如此，大到拉卡拉的三年战略、小到客服如何接电话，所有的问题，如果你站到足够的高度、想得足够清楚，都可以用三条总结出来。

当然，我们说的三条总结，是只用三条说清楚所有问题，而不是总结了十条然后选取其中最重要的三条，后面还有七条八条，合起来才能够把问题说清楚。

如何做到三条总结？

如何才能做到三条总结呢？同样有方法可循，三个要点：

1.退出画面看画，站在山顶找路

一幅油画，站得越近越看不清楚画的是什么；站得越远，看得越清楚，当然距离要适中，如果站得太远，整个画面变成一个小黑点，又是什么都看不清楚了。

在山里找路，站得越高，看得越清楚；站在山脚下，看到的只能是森林和树干；站在半山腰，已经可以若隐若现看到一些道路了；站在山顶，所有的道路一目了然，大路小路、平坦的路崎岖的路、远路近路尽收眼底，很容易选择出最佳的道路。

总结也一样，距离要适中。站得太近，如同盲人摸象一般，只能看见局部看不清全貌；站得太远，只能看清轮廓也看不清全貌；站得适中，恰到好处，既可见全貌又可见核心脉络。

2.归纳、总结、提炼，再归纳、再总结、再提炼

我们看问题，如果眉毛胡子一把抓，只是罗列出所有的因素，说明我们没看懂；如果看懂了，我们会发现很多因素，其实是一类，可以把它们合并同类项变成一条。

合并完所有同类项，把问题总结为十几条之后，我们再进行分析，看是否可以进一步进行总结，如果站在更高些的高度，哪些问题属于细枝末节哪些属于核心问题，核心问题中是否有些问题还是属于同类项，可以合并？答案是一定可以的。

再次总结提炼后，可能就归结为七八条了，然后我们再进行分析，让自己再向后退站到更高的高度进行归纳、总结和提炼，看看哪些问题属于细枝末节，哪些属于核心问题，核心问题中是否可以进一步合并同类项，最终形成三条总结，这三条涵盖了问题的所有方面，是我们理解这个问题以及掌握这个问题的关键。掌握了这三条，就掌握了这个问题。

归纳、总结、提炼，这是非常重要的逻辑分析能力，其基础是常识和逻辑。常识和逻辑是我们一切思维的基础，超越常识就是骗局，不合逻辑必有问题。

所有成功人士，都是归纳、总结、提炼能力非常强的人，他们会随时随地对新的事物进行归纳、总结和提炼，得出规律性的东西，再与自己已有的认知体系相印证，如果符合，进一步印证了他们的认知体系，让他们更自信也认知更清楚；若不符合，他们会马上深入思考，是自己已有的认知体系不够完善还是新事物是特例，然后看是否需要修正自己已有的认知体系，如果需要就修正让自己的认知体系更进一步，这是他们自我学习的过程，也是他们之所以强大无敌的原因。

三条总结的过程，也是一个逼迫自己不断向上攀登认知更高峰的过程，对越复杂问题进行三条总结，越需要你站在更高的高度，进行更高水平的归纳总结和提炼。完成了对越复杂问题的三条总结，也就完成了一次自己认知的越大飞跃。

任何一件事情如果你不能用三条总结，说明你没想透，如果你想透了，你一定可以用三条把它讲清楚。曾经有人质疑我，说你这么强调三条总结为什么还要写《创业36条军规》而不是《创业三条军规》。的确，我可以写《创业三条军规》，但那就得站得太高退得太远，估计绝大多数创业者就都看不懂了。

这就像是佛经和上师的区别，佛经是站得最高退得最远的归纳、总结、提炼，是至高真理，非常凝练，所以一般人很难看懂，需要上师来掰开了揉碎了给你讲解，甚至需要上师旁征博引、比喻对比、现身说法才能让你慢慢领悟。

如果把创业提炼为三条军规，就只有那些最卓越的企业家能够意会，对大多数创业者很难起到启迪作用了。所以，我整理了四个维度，每个维度三个问题，一共十二个创业问题，然后每个问题用三条阐述清楚，是为《创业36条军规》，本质上还是符合三条总结原则的。

3.口语化表述

文字是用来传递信息的，选择什么样的表述方法，其核心是为了更有效地沟通，表述时，一定要“说人话”——我们很多人说话喜欢弯弯绕，不直接，不简洁，说话的目的是为了让别人理解你所表达的意思，不考虑受众的说话完全没有意义。而口语，是最接近人类本真的语言，也是最易于记忆和传颂的，所以好的广告语都是口语化的，高明的领袖都是采用口语化表述高深的理念，例如“打土豪，分田地”“打老虎拍苍蝇”等等，效果都很好。如果三条总结是用口语化表述，那就更完美了，例如在拉卡拉我们讲如何践行企业文化？要提出来、天天讲、以身作则、融入业务——简洁明了，朗朗上口，很容易记住，也就有了执行的基础。那些根本记都记不住的表述，还谈何执行？

“三条总结”是拉卡拉十二条令的一条纪律，如果我们坚持按照这个纪律要求自己，就会推动我们不断站到更高的高度思考问题，不断深入分析和理解遇到的问题，不断提升自己归纳、总结和提炼的能力，让我们不断变得更加强大。

十二条令之十一：一页报告

大多数人的报告其实写得非常不好，要么是长篇大论，好像不写个3000字就不叫报告似的；要么是原材料疯狂堆砌，把搜集来的所有资料一股脑罗列在一起，意思是“亲爱的上级你自己读吧，必有一款适合你”；要么是平铺直叙，恨不得从盘古开天地开始写起，流水账一般把过程细节一股脑娓娓道来；要么就是语言晦涩难懂，不说人话，似乎不掉书袋就不足以显示自己的文采。

可见，毛泽东主席当年发动大家改进我们的文风真是有必要。

在拉卡拉，我们要求“一页报告”，并将之作为十二条令之一作为纪律来要求。

什么是一页报告？

所谓一页报告，就是用一页纸写完报告，原则上报告不应该超过1500字，而且应该采取倒叙方式：先写结论，再写理由，最后给出行动建议，把所有的论证过程和资料作为报告附件。

这样的报告，是简洁明了、言之有物，而且有“用”的，对我们下一步的动作有建设性意见的。

对于报告中的重点，应该以特殊字体特殊颜色标注，以提示阅读者注意。这就是为什么本书在每章节最后会给出一个思维导图的道理，写书的目的，是希望读者读懂，所以，必须采取一切有助于读者读懂的工具而非炫耀文采故弄玄虚。

为什么要“一页报告”？

在拉卡拉，我们把一页报告作为一条纪律来要求，其原因如下：

一、报告唯有短，才可能被阅读。现代人处于信息爆炸时代，对于长篇大论具有天然的反感和抵触，而每个人的工作又很忙，更是对长篇大论不着边际的文件反感和抵触，反正我很少认真读长篇大论的文章。一页报告，要求用一页纸把报告结论写完，同时对重点进行特殊颜色特殊字体标注，就是为了让阅读者读下去，读懂。写报告的目的是为了沟通，沟通的目的是为了效果，让对方理解和接受并且产生对应的行动，如果不采取有助于沟通的方式方法，就失去了沟通的意义。

二、报告唯有先写结论，并给出与对方相关的建议，才能吸引对方的重视。没有人会愿意在与自己无关的信息上花心思，所以，一页报告要求开宗明义写出结论，并且给出与大家相关的行动建议，这是在最大限度地吸引阅读者重视本报告。处于繁忙之中的人，需要的是单刀直入地明示“需要我做什么”，没有心思也没有闲工夫去琢磨“关我何事”。

三、与“三条总结”同理，“一页报告”也是在锤炼报告人归纳、总结和提炼的能力，以及思考问题和解决问题的能力。一页报告，让那些想偷懒不做深入思考就码字交差的做法彻底失去生存的土壤，你必须深入思考，得出结论，才能写出一页纸的报告。

如何才能写出“一页报告”？

把报告写成一页比把报告写成一百页要难十倍，按照拉卡拉对一页报告的要求，如果你不把报告的内容彻底吃透并且思考出结论及行动建议，你是无法写出“一页报告”的，下面的几个方法，有助于你写好“一页报告”：

1.想清楚再动笔

动笔之前，应该先想清楚报告得出的结论是什么，以及因此带给我们的行动建议是什么。如果不把这两个问题想清楚就不要动笔。这两个问题是报告的核心，我们研究了所有的文件和资料，目的就是得出我们关心的问题的结论，以及找到下一步的行动建议，否则我们的研究就没有意义。这是我们写报告的意义。实际工作中，很多人会忽略这一点，为了报告而报告，或者是把研究的过程以及素材当作报告的核心内容了。

2.按照正确的结构写一页报告

正确的报告结构是：结论—理由—行动建议—附件。前三个内容用一页纸写完，附件有多少就提交多少。先要得出研究结论23，然后阐述得出这些结论的分析和逻辑，最后给出基于报告结论我们下一步行动的建议。这种结构的逻辑是，阅读报告的人首先需要知道的是你的结论，如果他对你的结论有所疑虑，他会研究一下你得出这些结论的分析和逻辑，如果他认同你的这些分析和逻辑，他就会认同你的结论；如果他对你的分析和逻辑还有疑虑，他可以翻阅附件中的大量素材和资料，自己来分析和得出结论。而行动建议，是对我们工作最终有价值的东西，我们所做的一切工作最终都要归结到一个行动建议上，即我们该做什么，怎么做，才能让我们达成工作目标。

3.按照正确的文风写“一页报告”

正确的文风有两个要点，第一是“写人话”，用通俗的甚至口语化的语言写，让读者易懂；第二是用数字说话，避免模糊的定量用词，例如“大概、差不多、很多、大量、海量”等等，这些词对于理解问题的实质毫无意义，甚至会误导起到很坏的负面作用。正确的文风是使用数据说话，而且不但给出绝对数还会给出相对数以便让人理解到位，例如“增长了27%、与××同行相比相当于他们的137%”等等，数据不会说谎，数据表述更清晰准确。

当然，一页报告的长度也是有限制的，应该是A4纸一页纸的长度，大概1500字以内把报告写完为好。

十二条令之十二：统计分析

描述一件事物，通常有两种方法，一种是定性的方法，一种是定量的方法，前者通常使用各种形容词来进行描述，后者通常以数字说话。

定性的方法很多时候是不准确的，因为语言是一个层次很匮乏的工具，如果说数字是无级变速，有无限种层级来描述一件事物的话，语言对层级的描述就非常匮乏了。常见的形容只有“大、比较大、很大、非常大、极其大”以及“小、比较小、很小、非常小、极其小”几种而已，而这些层级之间彼此的界限也是完全不清楚的，“很大”和“非常大”之间差多少？我相信一百个人会有一百种理解。

这就是定性描述的局限性，也是在拉卡拉我们为什么把“统计分析”作为十二条令的一条纪律的原因。

什么是统计分析？

统计分析的核心是用数字说话，做定量分析。

统计是对数据进行归纳、分类、排序等，统计的数据一般用图表形式呈现；分析是对统计出来的数据进行分析，找出差异和原因，从而得出结论，为决策提供依据；统计分析最有价值的四个维度：跟自己比、跟兄弟部门比、跟同行比、跟终极目标比。

为什么要统计分析？

拉卡拉十二条令把“统计分析”作为其中一条纪律的原因是：

1.用数字描述，更准确

为了准确描述事实，必须要用数据说话。定性的方式不够准确，而且一旦以讹传讹之后会让事实发生性质上的变化。例如A描述一个东西很大，如果用定量方式描述也许只比正常的大了5%，但是一旦用“很大”来描述，B听到和接受的就是东西“很大”，很可能B心目中很大的标准是比正常大30%，于是乎同样的一个东西，在B心目中就无形中被放大了很多，若B再次传播时将他理解的“很大”用他的标准解释为比正常大30%，也许到了C的脑子，C认为很大的标准是比正常大20%而B告诉他这个东西比正常的大30%，于是C很可能就会认为东西“非常大”，如此信息越传播越失真……如果采取定量描述方式，不论传播多少轮，都不会失真，因为大15%的这个数字是唯一的和准确的。

2.有对比，更清晰

统计分析，可以让我们看到事物之间的差异，从而看到问题的本质。事情就怕比较，一比较，结论很容易就会得出，所以使用数据时不但要使用绝对数字，还要使用相对数字。

在拉卡拉，我们做预算时我首先要的不是指标的绝对数字，而是要求告诉我比去年增长多少，同行的环比增长率是多少，两项相比较，我才能判断我们指标设定得是否合理。

一定要擅于运用统计分析，所有的事情都经不住统计分析，一统计、一分析数据，问题就暴露出来了，同比、环比和各种各样的比例。尤其是我们现在在经营用户，在用互联网手段做业务时，统计分析尤其重要，统计分析得越好，对事实的把握就越清晰，决策就越有依据。

如何统计分析？

统计分析的核心是用数据说话，用数据做对比。

在拉卡拉，我一直用四个维度要求大家进行分析比较：

1.自己和自己比

先看环比再看同比，去年比前年增长率是多少？今年比去年增长率是多少？明年增长率应该是多少？简单一比较，结论就会很清楚，如果过去两年每年比前一年的增长率都是50%以上，我们预算明年比今年增长30%，那一定是我们自己出现了问题。如果没有合理的解释，以及对后年甚至大后年的规划，我们很难接受这种增长率的下滑，也许，需要更换领军人物了。

2.跟兄弟部门比

其他子公司明年预计比今年的收入和利润增长多少？我们是比兄弟单位增长得高呢还是低呢？我们与全集团的平均增长率相比是高是低呢？如果是低，有没有合理的理由？有没有改进的计划？

3.跟同行比

同行们明年预计比今年的增长率是多少？其中最优秀的同行是多少？行业平均是多少？最差的同行是多少？我们的增长率和他们相比如何？如果我们比他们高，OK，保持吧；如果我们比他们低，有没有合适的理由？有没有改进计划？

4.跟自己的终极目标比

在拉卡拉，每个独立的BU（业务单位）都有一个终极目标，就是在三到五年内做到细分领域的数一数二，如果三年做到是卓越，五年做到是优秀，五年以上做不到是不合格，我们现在设定的明年目标是通向这个终极目标的卓越？还是优秀？还是不合格？

统计分析是一面“照妖镜”，任何指标都经不起以上四个维度的统计分析。如果善于使用“统计分析”这个工具，理论上你可以在完全不懂一个行业不懂其业务的情况下实施企业的管理，因为企业的经营目标本质上是可持续增长。就是这么神奇。

记得很久以前看过一个电影，好像是一个公司总裁失踪了，助理找了一个什么都不懂但是和总裁长得一模一样的人来“顶缸”，教给他的窍门就是，手下找你请示任何问题，让他都问“你认为呢？”，不管请示人如何回答，继续问“你认为呢？”，没想到就靠这四个字还真蒙混过关了很长时间。要我说，如果再加上让手下按照上述四个维度进行统计分析，基本上就可以做一个“货真价实”的总裁了，如果手下足够得力的话。

我想，美国总统大概就是这样管理国家的吧。

十二条令总结

拉卡拉十二条令，是拉卡拉人在指令、行动、沟通、汇报（令行通报）方面的“三大纪律八项注意”，是每一个拉卡拉人都必须认同和践行的。

拉卡拉十二条令，是拉卡拉五行文化中的“木文化”，与五行文化中的第一板块“金文化”（核心价值观）一起，构成了拉卡拉企业文化的基础板块。

这两大文化，是拉卡拉人之所以为拉卡拉人的原因。如果说新员工是新兵，那么新兵连的训练内容就是拉卡拉企业文化中的这两个板块。认同和掌握了“核心价值观”及“十二条令”，一个社会人就变成了一个拉卡拉人。

拉卡拉人是一个团队，是一个认同拉卡拉文化的团队，一个践行拉卡拉文化的团队，一个有强大战斗力的团队。

想象一下，你下达了一个指令，对方会第一时间回复“收到”，并告知你执行思路和预计完成时间，进展中会及时报告情况；工作中，每个人都保持准时、说到做到，每次与下属谈话下属都会第一时间提交备忘录，任何人提交的报告都是三条总结、一页报告。

生活在这样一个团队之中，指挥这样一个团队，将是多么幸福的一件事！

拉卡拉十二条令不是什么神乎其神的东西，只是一些我们需要共同遵守的工作纪律而已，唯一的效果就是让我们大大提高工作效率、大大减少工作扯皮、大大降低沟通成本，让我们每个人都轻松一点，结果好一点而已。

第八章 五行文化之“水文化”：四环方法论

什么是四环方法论？

无论是生活中还是工作中，我们都会遇到很多问题要解决，我们应该如何思考以及如何解决这些问题呢？

要靠方法论。

方法论，是我们思考问题和解决问题的方法。

对于公司而言，再怎么精挑细选，员工的素质和水平也会参差不齐，如何提高大家的水平保证工作的品质呢？唯一的办法就是大力践行企业文化，尤其是企业文化中的方法论，方法论是保证80%的人在80%的情况下把80%的事情做到80分以上的唯一方法。

也许高水平的人可以用自选动作把工作完成得很好，但是对于绝大多数人而言，我们希望有一些大家都可以掌握的标准动作帮助他们把工作做到80分以上。在拉卡拉，这个标准动作就是四环方法论，应该僵化地践行。

四环方法论，也称拉卡拉方法论，是拉卡拉人做事情和管事情的方法，是我们在长期经营实践中整理总结出来的思考问题和解决问题的方法：先问目的，再做推演，亲手打样，及时复盘。

做任何事情，如果我们严格地按照四环方法论去做，可以有效地帮助我们做对的事情，并把事情做对。

四环方法论第一环：先问目的

这个世界上，很多人做事目的性很不清晰，因为大家都在考TOFEL，于是自己也跟着去考TOFEL；因为大家都忙着恋爱，自己也去忙着恋爱；因为大家都朝九晚五按时上下班，自己也就按时上下班……很多人做事情，其实都是随大流而已。

如果真把目的搞清楚了，很多事情可能就不做了。所以，四环方法论的第一个环节就是：先问目的。

什么是先问目的？

先问目的，是四环方法论的第一环。我们做任何事情之前，都要先搞清楚，我们为什么要做这个事情？这是我们想做的事情吗？我们应该做这个事情吗？

“先问目的”，含义是先搞清楚终极目的是什么再决定做不做以及怎么做。

现实生活中，目的这件事很复杂，任何一件事情的目的都有很多个、很多层，关键是要想清楚终极目的是什么。一件事的目的有很多层，表层目的之下还有深层目的，深层目的之下还有更深层目的，最深层的目的我称之为终极目的。我们要搞清楚的是做每一件事的终极目的。

例如：吃饭，目的是活着，但很多饭的主要目的并不是为了活着，例如为了应酬、为了老友聚会联络感情，甚至为了摆谱。再例如：学习，目的就更多种多样了，有的人学习的目的是为了提升自己的能力，有的人学习的目的是为了拿个文凭，学MBA的人中，男生目的是结交朋友，而有的女生目的可能是找老公……问题的关键是，我们需要判断清楚“这个饭”以及“这次的学习”我们的终极目的是什么？并据此来判断终极应该不应该做，以及应该如何做。

只有问清楚目的，才知道想不想做和该不该做，以及做还是不做。

想不想做又可以分为特别想做非做不可和可做可不做，该不该做又可以分为必须做和可做可不做。事关根本利益以及主战场胜负的是非做不可的，不关根本利益的是可做可不做的。

现实生活中，我们既要关注自己想不想做，还要关注该不该做，以及能不能做，最后才是决策做不做。决策的前提，都是要先把终极目的搞清楚。

为什么要先问目的？

所有的成功，都可以归结为两条，第一是做对的事情，第二是把事情做对。

先问目的，就是要保证我们做对的事情，以及帮助我们把事情做对。

我相信，如果对每一件要做的事情都先把目的问清楚，至少有一半的事是可以不干或者我们不会想干的，换而言之，我们每个人正在做的事情里至少有一半是不该做的。试想一下，如果我们减少一半的事情，那我们将多么轻松？而且可以把剩下的事情做得好多少？

我们可以为一块骨头打得头破血流，如果骨头上有肉而我们又非常饿的话，但是如果骨头上没有肉，或者我们已经吃得很饱了，还是和别人为了一块骨头打得头破血流，我们就是有毛病了。

做事之前，先问清楚目的很重要，主要原因有三个：

1.先问目的，可以让我们做对的事情

有的事，是我们想做，但是不应该做的；有的事，是我们可以做，但是不应该做的；有的事，是我们会做，但是不应该做的。我们的任务，就是放弃那些我们不应该做的事，集中精力做我们应该做的事，并且做好。

决定战争胜负的是决战而非那些无关痛痒的战斗，能够让我们达成目标的是核心业务的成功而非辅助业务的红火。先问目的，可以让我们看清楚事情到底是不是“事关主战场胜负”的。如果是就做，如果不是就放弃。

我们的一个子公司曾经收购了一家公司，收购之后让该公司放弃了原来的产品方向，开始做我们给设定的方向。这其实是一个非常有疑问的收购，收购的目的是什么？是因为公司的业务还是因为公司的人？如果是因为业务，为什么收购之后会让对方放弃原有的业务了？如果是因为人，为什么要收购公司？直接招募人不就OK了？可见，收购之前，并没有问清楚目的。如果问清楚了，也许可以不收购公司达成同样的目的。

2.先问目的，可以让我们放弃那些不该做的事情

战斗的目的是打赢而不是战斗本身。所以，战场上，投入到没有获胜机会的战斗中是愚蠢的，伟大的军事家从来不在敌人选定的战场和敌人选定的时间与敌战斗，而是在自己选择的战场自己选择的时间上展开战斗。

我们做事情也一样，做事情的目的是把事情做成功而不是做事本身。所以，我们在决定做不做一件事之前，除了要想清楚自己想不想做、该不该做之外，还要评估自己的优势和胜算。投身一场没有任何获胜机会的战斗是愚蠢的，一定要选择自己擅长的事情去做，就像泰格·伍兹不会去参加跳高比赛，迈克尔·乔丹不会去参加游泳比赛是一个道理。

拉卡拉起家是做支付的，但不是说别人做了一个打车的支付我们就也去做打车支付，或者别人做了余额宝我们就也要做余额宝，首先要搞清楚我们做这些事的终极目的，然后再看从我们的战略规划角度该不该做，以及有没有机会做成功。我们需要的是以己之长对别人之短，应该进入自己擅长的领域，例如当年拉卡拉就是选择了线下便利店提供便民支付这样一个市场切入点，取得了成功之后再挥师进入收单领域，在收单领域站稳脚跟后再进入信贷、征信等领域完成了全面布局的。

3.先问目的，可以让我们把事情做对

目的不同，打法不同。

同样是旅行，如果目的是观光，行程就应该是每天三个地方，下车照相上车走人；如果目的是想深入体验，就可能随心所欲在大昭寺前的回廊里晒一下午太阳，或者在布达拉宫流连三五天；如果目的是探险，选择的目的地可能就是深山大川……

每个公司都有很多会议，年会、培训会、产品发布会等等，每个会议的目的都不同，所以开法也完全不同。即便都在同一个酒店开，但参会人员邀请范围、会场布置、会议程序等等都完全不同。如果不先问清楚会议的目的，就会按照错误的方式组织会议，完全不可能达成预期目标。

领导交办的事情也一样，抓紧落实固然很重要，但是在落实之前，先问清楚领导的要求和目的，是落实好的前提。有的人性子急，恨不得领导还没有把指令说完，就撒腿就跑开始落实，如果方向错了，跑得越快损失越大。开始执行之前停一下，花时间把目的问清楚非常必要，尤其是越高级别的领导决策之前越要把目的搞清楚，防止决策错误。

如何问清楚目的？

目的，可以通过三个问题来问清楚：想不想、该不该以及值不值。

1.“先问目的”的第一个问题：我想不想做这件事？

这是要问清楚自己的第一个问题，其核心是问清楚自己做此事的终极目的是什么，因为我们需要依据终极目的而非表层目的来做判断。

问目的，原则上至少要问三层，才可能问清楚终极目的是什么。

例如：很多大学生都花了大量时间准备TOFEL考试，你要不要也考TOFEL呢？

按照先问目的的方法论，首先要问自己第一个为什么：“为什么要考TOFEL？”答案可能是“为了出国”，但这只是表层目的，不够清楚，也不是真正的目的。

还要问第二个为什么：“为什么要出国？”答案可能是“为了学知识”，或者“拿个外国文凭”，或者是“为了毕业留在国外生活”。

不管答案是哪个，一定还要问自己第三个为什么：“为什么要留在国外生活？”等等，只有一层一层地问“为什么”，才能真正问清楚目的。

很多时候，我们都是被似是而非的目的所“蒙蔽”了，以为这就是自己想要的，其实如果搞清楚深层次的目的，可能会发现并不是自己想要的……现实就是如此，我认为至少大家正在做的事情有一半都是如此。

公司经营也一样，要立项研发一个产品，决策之前一定要先问清楚目的。

第一个为什么：“为什么要研发这个产品？”因为对手有类似产品？为了增加一条产品线？因为公司有这个技术？

第二个为什么：“对手有类似产品我们为什么也要做？”“这个新增的产品线会有销路吗？能卖出去多少？”

第三个为什么：“如果这个新产品卖出这么多，对公司的业绩和未来有决定性影响吗？”等等。

任何事情都经不住刨根问底，几层为什么问下来，自然就把真正的、终极的目的搞清楚了，也就明白自己想不想做此事了。

2.“先问目的”的第二个问题：这样一个终极结果是不是我应该做的？

问清楚了自己为什么想要做这件事的真实目的之后，还要进一步问自己的一个问题是：如果这个终极目的达到了，是不是我应该做的？

还是以那个考TOFEL为例，问清楚考TOFEL的目的是“出国留学—毕业后留在国外生活”，然后还要问自己的是：“留在国外生活是我应该选择的吗？”

如果答案是否定的，显然“考TOFEL”这件事不是你应该做的事；如果答案是肯定的，可能“考TOFEL”是你应该做的事，至于到底是不是应该做的事还需要再问下面的第三个问题才知道。

3.“先问目的”的第三个问题：考虑到机会成本，这件事值得我做吗？

任何一件事情都有机会成本，为了A事情，在同样的时间我们就必须放弃B、C、D等所有其他的事情，B、C、D就是做A这件事情的机会成本。

还是以那个考TOFEL为例，如果选择了准备英语考TOFEL，至少大学的后三年时间你就必须放弃很多听讲座、看课外书、参加社会活动甚至是谈恋爱的时间，把全部时间花在背单词做卷子等应考准备上，如果是这样，你值得选择这条路吗？

想不想、该不该、值不值这三个问题问下来，相信我们基本上可以把应不应该做一件事情想得比较清楚了。这时候不论结论是做还是不做，都是对的选择。

如果凡事都“先问清楚目的”，至少有一半的事情我们会选择放弃不做，那些不是我们想做的、不是我们擅长做的、与我们的主目标无关的事情，都是我们应该选择不做的。

四环方法论第二环：再做推演

四环方法论的第一环是“先问目的”，决定做不做以及应该向哪个方向去做。如果一旦决定了要做，就要立刻拟定实施计划，包括目标、打法、资源配备等。

俗话说，不打无准备之仗。如果没有切合实际的计划，既无法保证目标的正确性，也无法保证打法的可行性，断无取胜之可能。即便目标、打法都对头，如果没有满足所需的人、财、物的配合，也是无法达成目标的。

即便有了切合实际的计划，能不能执行到位也是一个巨大的挑战，因为社会科学不是自然科学，所有的事情都不是静态不变的，也不是1+1永远等于2的。环境瞬息万变、对手也在随机应变，如果计划的执行者没有强大的掌控力随机应变，再好的计划也不一定可以实现。

而推演，是我们完善计划，保证计划尽可能接地气、可执行的重要手段。

什么是推演？

推演，源于军事术语“沙盘推演”，将战场的地形做成沙盘，把敌我双方的部署和态势在沙盘上摆放出来，然后模拟我方计划如何进攻，设想敌方如何防守，我方如何应对。从而论证我方计划的合理性，以及预估执行效果并对计划进行调整以期达成最佳执行效果。

拉卡拉四环方法论中的“再做推演”，指的是通过画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑五个环节对工作计划进行论证和调整。

为什么要做推演？

计划制定后实施前需要做推演的核心原因是因为，沙盘上推演不出的胜利，实战中一定打不出来。如果静态模拟都无法达成的计划，放到动态变化的实战中去更是完全不可能达成。

具体而言，推演的目的有三个：

一、细化计划的执行方案。

推演是计划的模拟执行，如果不把每个打法的具体措施都设定是无法推演下去的，所以推演的过程中一定需要对计划细化再细化，推演的过程就是计划的细化过程。

二、论证计划的可行性。

推演的过程就是模拟计划执行的过程，军事上是在沙盘上模拟我军怎么攻敌军怎么守，敌军怎么攻我军怎么防；企业经营上，是大家一起讨论，计划的第一步实施后，各方反应会是如何，我们如何应对，一个月后会怎么样？三个月后会怎么样？计划的第二步是什么？等等。同样，计算器上算不出来的利润市场上一定也挣不来。

推演的过程就是论证计划是否切合实际的过程，不切实际的计划都经不起推演，经不起推演的计划完全不可能成功，即便经得起推演的计划在实践中也很可能会失败。

三、完善计划。

推演的过程最终是一个完善计划的过程，推演中，必须把计划细化、细化再细化，必须预测我们计划的每一步实施后外界的反应以及我们的应对，必须不断向前展望未来会如何。这个过程，会让计划中自相矛盾的地方、不切实际的地方都显露无遗。推演是我们完善计划的最佳工具。

拉卡拉的推演五步法

既然推演如此重要，那企业经营计划如何推演呢？在拉卡拉，我们提出“推演五步法”，只要按照步骤一步一步答题，即可完成推演。这五步是：画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑。

1.画蓝图

所谓画蓝图，是指对结果性目标进行精确描述，以便确认我们所有人理解的目标是同一个。蓝图就如同建筑上的效果图，一栋大楼开始建之前就要画好效果图，让大家知道建成之后是什么样子，外观颜色、造型如何、有几层高等等。

当然，对于经营计划、市场计划，所谓的画蓝图是，对可以量化的定量目标进行准确的量化，对不可以量化的定性目标进行尽可能准确的描述，以便所有与此目标相关的人都理解一致。画蓝图，可以最大限度地让我们对目标避免歧义。

2.横分解

所谓横分解，是指把结果性目标分解为几个驱动性目标。我们追求的都是结果性目标，但是每个结果性目标的达成都是由几个驱动性目标决定的，即那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法。

以公司的经营计划为例，公司年度收入目标的达成是由若干个产品线的收入目标组成的，公司的年度收入目标是结果性目标，每条产品线的年度收入目标是公司年度收入目标的驱动性目标。如果各个产品线的年度收入目标努到最大也无法完成公司的年度收入目标，就说明公司的年度收入目标设定得不切实际，需要调整。

3.纵分步

所谓纵分步，是指完成结果性目标的步骤。罗马不是一天建成的，所有结果性目标的达成都需要分阶段实现。

还以公司的经营计划为例，公司年度收入目标的达成是由每个季度每个月的收入组成的，如果每个月的收入努到最大加起来也达不到年度收入目标，就说明公司的年度收入目标设定得不切实际，需要调整。

纵分步的时候一定要推演到最底层才能推演出计划是否切合实际，例如，每月的收入是由哪些产品带来的？每个产品分别带来多少？这些产品目前都已经投放市场了吗？预计销售数量的订单我们已经下给工厂了吗？工厂的产能足够吗？我们下订单的提前量足够吗？工厂能够按期生产出来吗？以上这些问题，如果有任何一个达不到，很可能就意味着每月的收入是达不到的，如果每月的收入达不到计划预期，基本上就意味着该产品线的年度收入是达不到计划预期的，也就意味着整个公司的年度收入计划是不切实际的。

这些状况是实际工作中非常常见的，例如计划年度销售100万台，而实际上根本就没有下给工厂100万台订单，这种事情比比皆是，可见有太多的计划都是说一说而已，从计划确定的那一天就注定是不可能实现的，而推演，就是让我们看清楚计划是否可行的一个最有效工具。

4.配资源

所谓资源，是指人力、财力和物力。俗话说，打仗打的是后勤和资金，所有结果性目标的实现都是需要资源支撑的，核心资源是三个，人、财、物，即领军人物、资金和物资。企业经营也一样，任何一个经营计划，都需要有人财物的配合才能实现。如果想兵分三路就必须有三个能够独当一面的领军人物，否则哪一路没有合格的领军人物哪一路就可能兵败如山倒，进而影响到全局的成败；如果想打一场立体战争就必须有飞机大炮航空母舰和充足的资金，否则就只能打游击战。

推演中，配资源的过程是我们再次检视计划是否切合实际的过程，如果没有相配套的人财物等资源，就必须调整打法，甚至有时候必须调整目标，否则计划就是水中月镜中花，不可能实现的。

5.里程碑

所谓里程碑，是指计划经得住了推演、理论上可行之后，设定的几个标志性目标。达成一个就意味着一个小阶段结束，可以开始下一个阶段了。通常，里程碑都是那些上台阶的点，达成了一个里程碑就意味着可以上一个台阶了。设定里程碑，是为了标记前进路上那些阶段性成果，引领和激励我们前进。

沙盘上推演不出来的胜利，实战中一定打不出来；计算器计算不出来的利润，市场上一定挣不来。为了实战的胜利，我们需要在开始一件事之前，磨刀不误砍柴工，拿出时间认真做一做推演，把我们的计划打磨得更加切合实际，然后再拿出十二分的努力去争取实战的胜利。

四环方法论第三环：亲手打样

四环方法论，先问目的、再做推演，完成后就要进行第三环节：亲手打样。

什么是“亲手打样”？

打样，是东北话，在东北农村里手工做鞋时都会先照着双脚的大小在纸上描个样子，然后把描着脚样子的纸和鞋底子的料粘在一起，照着纸上的样子纳鞋底，我们把在纸上描脚的样子叫“打样”。

打样，就是开模具。设计出了产品，必须按照定型的产品开个模具，才能大规模生产。

电视剧《人间正道是沧桑》中，董建昌和杨立华的父亲讲他如何带兵，“我做你看，你做我看，讲评；我再做你再看，你再做我再看，再讲评，如此反复，直到士兵掌握要领”。这确实是带兵的核心，而“我做”的过程就是“亲手打样”，亲自做一个示范给对方，让对方照着去做，这就是“亲手打样”。

企业经营上，不论是新产品还是市场推广计划，或者是管理制度和流程，都不要一上来就全面实施，而是要先找一个很小的范围，由一把手亲自负责测试一下，看看是否可行、效果如何，并总结出具体实施办法，这个过程就是“亲手打样”。

为什么要亲手打样？

为什么“打样”？原因有两个：

1.验证方案的可行性和效果

再缜密的计划，即便经过再多次沙盘推演，与实战还是有很大差距，沙盘上推演出来的胜利与实战胜利之间隔着不止一座大山，如何能够让计划尽可能可行？如何能够保证计划的效果？只有一个办法：打样。打样是对经得住推演的计划在小范围内的一次实战验证，看计划所设计的方式方法在实战下是否可行与有效，并且对不可行之处以及效果不理想之处进行修改、调整。

打样的过程既是一个验证计划的过程，也是一个完善计划的过程，在亲自打样中才能发现计划方案中的不足，及时纠偏、止损，这才是打样的价值所在。打样对于市场营销工作尤其重要，要做全国市场，先选择一个区域市场进行试点，测试方案是否有效，把计划进一步细化和完善。

2.“写菜谱”

一个大厨水平再高，一次也只能做一桌饭，如果想同时做出十桌、一百桌饭菜，就必须有十个、百个厨师同时做饭菜，如何能够让十个、百个厨师都做出和大厨一样水平的饭菜呢？只有一个办法，就是大厨把自己做饭做菜的方法和心得写成菜谱。

一个产品如果想大规模生产，必须开个模具。

打样的核心目的，是给组织找到下一步发力的方向和方法，对一把手而言这是最大的任务，所以，任何时候，如果需要打样，一把手都应该亲自、马上动手。

打样的核心原则是一把手亲自打样，如果盲目让下属去打样，势必不会取得好的结果，反而付出极高的尝试成本。这是对下属不负责、对公司不负责，更是对市场机会的不负责。

虽然我非常反对一把手事必躬亲，但其实工作中很多事情都必须一把手亲自动手，例如打样、例如商务谈判的第一次。

就商务谈判而言，我认为第一次谈一定要争取双方尽可能高的负责人亲自面对面，因为只有双方高层负责任才了解己方战略，才有决策权，双方的见面可以迅速判断是否有合作点。如果有，迅速定下调子，这是效率最高也是唯一正确的方法。如果双方高层级的负责人不出马，任由双方低层级的人员在低水平问题上谈来谈去，就是浪费时间与资源，就是本质上的不负责任。

如何打样

打样是拉卡拉方法论中非常重要的一环，任何方案都必须先打样再复制，未打样成功的方案不得进行推广。打样有四个步骤：

1.定方案

“亲手打样”的第一步是定方案。

打样不是试错，不是一个一个方案试过去看哪个能够成功，而是要先做功课，先问目的，然后做出方案，再做推演，然后通过打样把已经经得住推演的方案进行测试，验证是否可行以及效果如何。

换言之，打样，是把我们认为最有可能成功的方案进行测试，看在小范围内是否能够成功。

磨刀不误砍柴工，再急也不能省略打样的环节，而且打样时再急也不要急着出门，先在家把功课做透再出门打样，这样反而更有可能找到成功的路。

打样不是没头苍蝇一样误打误撞，先向东走，东边不通再试试西边，西边也不行再试试北边……打样是先做深入分析，找出最有可能正确的道路，然后去探路看看能不能走通，而且核心是想办法把这条路走通。

打样是为了验证我们的判断是对的，而非验证我们的判断是错的。打样是为了把我们认为最可能走通的路走通，路上必然有各种艰难险阻，必然可能遇到走不通的地方，我们的使命是找到方法把该路走通，而不是遇到艰难险阻就宣布此路不通。

2.亲自抓

“亲手打样”的第二步是亲自抓，一把手要亲自领导打样。

打样是找方向找出路，是为了验证我们分析的方向是对的，是为了找到大部队下一步进攻的方向，这个过程之中大部队必须原地等待，所以负责找方向的人必须是所在部队的一把手。

原因很简单，既然大部队都在等待，既然打样是非常高难度的事情，如果不是水平最高的人出马如何能够加大成功概率？

打样是对已经经得住推演的方案进行小规模验证和完善，这个过程是一个巨大的挑战。任何方案在实施过程中都会遇到计划时没有预见到的问题，需要随机应变解决问题。如果方案是向东，但是向东的路上有山有水有沟有坎，就必须有人逢山开路、遇水搭桥，如果能够开辟出道路、搭起桥梁，此路就走得通，否则此路就是走不通的。

而能否开辟出道路以及能否搭得起桥梁和负责人的水平密切相关，也和能够调动的资源密切相关。如果一把手亲自负责，代表的是组织中最高的水平以及对资源的最大调动能力，是最有可能解决问题的。如果不是一把手亲自负责而是派出下级去打样，就有可能被“庸医所误”，让低层级的人把明明可以走通的路变成了走不通，从而让整个队伍陷入绝境。

3.写菜谱

“亲手打样”的第三步是写菜谱，成功打样的输出结果是写出菜谱。

一个高明的大厨如何能够教会很多人成为高明的厨师呢？核心是写出菜谱，标明：原材料是什么，每种原材料分量多少，切成什么形状，做菜的时候，先放什么后放什么，火候要多久，何时添加调料，添加什么添加多少。这就是菜谱。有了菜谱，任何厨师都可以做出和大厨一样的饭菜。而打样，就是一个写菜谱的过程。大厨按照自己的理解把一桌菜做出来，看看味道是否符合预期，如果符合，再把如何做的过程写成菜谱；如果不符合，就重新做，调整做法，直到做出符合预期的味道，然后把如何做的过程写成菜谱。

任何一个方案，如果打样成功了，一定要像写菜谱一样写出执行案”，把成功的战法定性、定量，写出操作手册，以便推广。

4.坚决复制

“亲手打样”的第四步是坚决复制。

打样的目的是为了复制，打样只是工作的开始不是结束，一旦打样成功，就要坚决复制。

打样要慢，复制要快，打样是完善方案的过程，不怕慢，把方案打磨得越完善执行效果越好；复制一定要快，而且要坚决，既然打样已经成功了，复制的时候就不允许执行者说三道四，对于成功打样的方法，不允许有任何怀疑和迟疑。对于要复制的方法，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。必须把精力放在如何解决执行中的问题，如何复制已经成功的方法上。

四环方法论第四环：及时复盘

这个世界上最强大的人是爱学习以及会学习的人。

而学习，有三种方式：向书本学、向先进学以及向自己学。而向自己学，核心方式就是复盘。

什么是复盘？

复盘是围棋术语，指棋手下完棋后对下过的棋进行研究、切磋的过程，包括每一步是否存在另外的选择，每种选择的利弊以及什么是最好的选择等等。

围棋选手的水平大多不是来源于理论，而是源于打谱和复盘，即通过对别人下过的优秀的棋以及自己下过的每一盘棋进行研究，来学习和掌握如何下好围棋。

把复盘用于企业经营管理是柳传志柳总最先提出来，指通过对已经发生的事情进行回顾，总结得失总结经验教训，从而掌握规律和方法，以便更好地达成终极目标，或者再次发生同类事情时更好地处理。

为什么要复盘？

复盘的好处很多，核心有以下三点：

1.复盘是最有效的自我学习方式

复盘是最好的自我学习方法，大概除了吃喝拉撒睡和哭泣之外，没有什么是人天生就会的，都是后天通过学习学会的，这个世界上最厉害的人是爱学习、会学习的人。

做企业也一样，没有人天生就会当总裁当董事长，都是后天学习学会的。而复盘，通过对自己经历的经验和教训进行总结，掌握事物的原理和规律，是最好的学习方式。

善于学习的人每天都在进步，不善于学习的人就停在原地，一个善于复盘的人，是最善于学习的人。

2.复盘是一个不断校正路线的过程

行军打仗，最怕方向和路线错误。方向错误，再努力也到达不了目的地；路线错误，就会徒增到达目的地过程中的困难和险阻，甚至困难会大到让我们到达不了目的地。

而复盘，就如同行军过程中不断检查GPS，校正自己的轨迹是否在正确的航线上。如果不在，随时调整。

复盘就是要对照目标结果，回顾过程之中的情景，进行得失分析，最后进行规律总结，这个过程，也是一个让我们对照终极目标来审视和校正自己路径的过程。

3.复盘是集体学习的最高效方式之一

复盘时，所有相关的人一起对照目标结果，回顾过程，进行得失分析和规律总结，这是一个最好的相互学习的过程，对每个人都是一个提高机会。

而且，复盘总结出来的规律，对于后来者再进行类似的事情时，是一个“菜谱”一样的行动指南，也是一个组织最好的知识传承，可以最大限度地帮助后来者进步。

什么事需要复盘？

复盘，分为小复盘、中复盘和大复盘。

小复盘：每做完一件事情，都可以快速回顾一下事情的经过以及有哪些地方做得不好、应该如何改进？每天睡觉前，都可以把当天经历的事情在脑子里简单回顾一下，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，如果下次遇到同类问题，如何处理可以效果更好？也许每次只花10秒钟，但是这种复盘习惯会让人随时随地都在进步。

中复盘：每个项目做完，或者每个月每个季度，审视一下是否达成了目标，与目标相差多少；回顾一下过程，可以分为几个阶段，每个阶段都发生了什么；分析一下得失，那哪些方面做得好，哪些方面做得不好；对规律进行一些总结，如果再次做同类事情，我们应该如何做才能做得更好？下个项目或者下个月下个季度，我们有哪些可以改进的地方能让我们做得更好？

大复盘：每年，或者人生的每个阶段，我们都对照目标结果，拿出时间进行过程回顾，分析得失以及总结规律，我们就会不断提高自己的思维能力以及执行能力，同时让自己保持在正确的航线上向目标前进。

多年来，复盘已经成为拉卡拉人身上根深蒂固的一个思维和工作习惯，对我们的成长帮助非常大，对我们达成目标的作用也非常大。

如何复盘？

复盘，可以流于形式，也可以非常深刻，取决于两方面因素，一方面是心态——开放的心态可以让我们正视问题、坦诚表达，从而带来深刻的复盘，抵触防御的心态只能带来流于形式的复盘；一个是方法，复盘是有方法的，在实践中，我们总结出了复盘四步法：

1.目标结果

找出期初我们设定的目标，对照实际达成的结果，对比看，是否达成了目标？如果没有达成，差异是多少？

这就是我们为什么强调，目标一定要在开始之前设定，而且应该设定得清晰无歧义，否则，复盘时就无从对比目标结果。

2.过程再现

回顾一下，期初到期末过程是怎么样的？过程之中大致可以分为几个阶段，每一个阶段都发生了什么？我们是如何应对的？

3.得失分析

分析过程之中，哪些地方我们做得好？哪些地方做得不好？这个分析，虽然应该对事不对人，但是一定要分析到每个人，目的是找出每个人做得不到位的地方，以便每个人可以改进自己的工作思路和方法。

复盘不是为了进行表扬和批评，但是，复盘必须既对事也对人，复盘每个人在事情之中，哪些地方做得不好，为什么？哪些地方做得好，好在哪里？复盘，必须对照业务找问题，对照文化找原因。

4.规律总结

凡是我们可以总结出规律的，我们就可以掌握和驾驭。复盘，最重要的目的和输出结果都是：规律总结。

这种规律包括两个方面，一个是认知方面，通过复盘，我们对于思考问题以及解决问题的方法有哪些心得？对于某些事物的认知有哪些心得？如果能够总结出普遍使用的规律性的东西，是对我们认知的一个提升。

另一个方面是实践方面，如果历史重演，假如再次遇到类似的项目，我们应该如何做？如果总结出规律，未来在类似的事情上我们一定可以做得好，这就是我们说的吃一堑长一智甚至吃一堑长三智。

复盘，一个人人都可以掌握，使用了就可以从中受益的学习工具，你值得拥有。

四环方法论总结

拉卡拉四环方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘，这是我们思考问题和解决问题的方法。凡是我们遵照执行的时候，就是我们工作做得好的时候；凡是我们不遵照执行时，就是我们工作中问题频出的时候。

1.先问目的

搞清楚我们做此事的终极目的是什么，问自己想不想、该不该、值不值。如果问清楚这些，我认为我们手头的事情至少有一半是可以不做的。

2.再做推演

沙盘上推演不出来的胜利实战中不可能打出来，计算器上计算不出来的利润市场上不可能挣出来。画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑，像一面面“照妖镜”让计划中所有不可行的地方显露无遗。

3.亲手打样

对于经得住推演的方案，在大规模实施之前，要小范围进行实战测试，看是否实战中可行。如果可行，整理出具体的操作手册，然后进行大规模复制。

4.及时复盘

对照目标结果，回顾过程、分析得失、总结规律，提升我们的认知水平以及实战水平，是我们不断进步的关键。

无论是新产品上市，还是创办一个新公司，或者是做一个项目，我都要求领军人物必须“僵化”地按照这四个环节来思考问题和解决问题。

目前，我最欣慰的是，“推演”“打样”“复盘”，这些词已经成为拉卡拉人的口头语，大家经常说“这个事我们还得再推演一下”“找时间复个盘吧”……说明四环方法论已经融入到了我们每个人的脑子里，我们都已经时时刻刻在用四环方法论在工作了，这是我对拉卡拉的未来充满信心的根本原因所在。

第九章 五行文化之“火文化”：执行四步法

执行四步法解决的是如何管人的问题

管理，原则上分为管人和管事两个部分。拉卡拉四环方法论解决的是如何管事的问题，而执行四步法解决的是如何管人的问题。只要遵循着这两个工具去做，任何一个人都可以成为一个胜任的中高层管理干部。

执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范，这是我在长期的经营管理过程中总结出来的方法论，是拉卡拉所有中层以上干部必须掌握的工作方法。

在管理学上有个PDCA循环，以色列军方也有类似的方法，我是自己悟出来的，可能就是英雄所见略同吧。

拉卡拉文化中每个板块都不是凭空造出来的，因为人类已经存在几千年了，如果想创造一种我们老祖宗没有想到过的东西那是不可能的，所以，正确的做法应该是一切从实际需要出发，选择那些对我们工作最简单有效的原理以及工具。

就像当年讲是学《毛泽东选集》还是学《毛主席语录》，确实对于大多数人来讲，学语录基本上就可以了，因为把其中最精华的部分学好，并拿出来直接运用，可以节省许多时间。当然如果是一个领导者，又有额外的精力，还是应该去读原著，这样才能完整地正确地系统地学习和理解毛泽东思想。

拉卡拉的企业文化，选择的是管理学、企业经营管理上最基本、最必要、最有效的一些原理和原则，凝练出来让大家学习和践行。

执行四步法是有效的管人方法。

执行四步法第一步：设目标

猎鸟有两种方法，一种是散弹枪打鸟，用散弹枪对着一个方向开火，打到哪个算哪个；一种是用狙击枪打鸟，不但要精确瞄准，还要讲究过程和方法，确保一颗子弹消灭一只鸟。

我们做工作，当然要追求后者，前者不但浪费子弹，而且有巨大的不确定性，打着了是偶然打不到是必然，一切都得听天由命。工作的最大目标应该是追求必然性，减少不确定性，必须要瞄着打。

瞄着打的第一步，是设目标。

什么是设目标？

所谓设目标，是指在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标，并以书面形式确保上下理解一致，以此作为期末考核的依据，相关人员应以达成期初设定的目标为对自己的最低要求，并以超越该目标为自己的努力方向。

为什么要设目标？

在拉卡拉，执行四步法是一个循环的工作方法，从设目标开始，控进度、抓考评到理规范，然后再进入下一个周期设目标、控进度、抓考评和理规范，循环往复，周而复始。

设目标，是管理的开始。

设目标的重要性在于：

1.瞄着打

只有设了目标，才有了工作的方向。如果没有目标，就意味着没有方向，走到哪儿算哪儿是到达不了目的地的。即便能够达到目的地，也是瞎猫碰到死耗子，而且在乱打乱撞过程中必然会走很多弯路，造成很多资源的浪费。

先打枪再画圈不是本事，先画圈再打枪而且能够打中才是真本事。只有树立一个清晰的目标，才能上下协同、左右协同，集中力量到达目的地。

我的经验，任何时候如果把命运交给上天听天由命，最终一定是失望居多，所以，赢家必备四个心态：自信、自主、自强和自嘲。其中自主最重要，把命运把握在自己手里，按照自己设定的目标坚持努力，才有可能达到期望的终点。

不管是自上而下还是自下而上，管理上，要给自己设立清晰的目标，同时要给每个下属设立清晰的目标，这是管理的第一步，也是最重要的一步。

有目标比没有目标好，哪怕是一个不够科学不够精确的目标，也能指引我们向着目标去。差的管理者，很多时候忽略了设目标，走到哪儿算哪儿；更多的时候，以为已经设定了目标，但其实经办人和管理者对目标的理解根本不一致，各有各的理解，最终导致管理者预期的目标在经办人这里根本没有设定，自然达成不了。

2.考评的依据

考评，是管理的重要环节，只有奖惩分明才能够激励队伍，如果奖惩不清甚至是非颠倒会极大地挫伤队伍的工作积极性。奖惩分明的基础是考评，依据考评结果，卓越的及时奖励，不合格的及时惩罚，才是奖惩分明。考评的前提是目标，什么是卓越？什么是不合格？只有对照目标才能确定。如果是凭借上级的印象分拍脑门考评，这种考评还不如不考评，不公平的考评其危害甚至超过没有考评。

3.便于授权

授权管理，是最有效的管理，只有授权，才能让自己忙得过来；只有授权，才能最大限度地激发下级的主观能动性。但是，授权的前提有三个：第一是被授权者是基本上胜任的，第二是企业文化一致，第三就是目标明确，且授权者和被授权者对目标的理解一致，否则授权就是瞎授权，瞎授权能否达成目标只能听天由命，而且会造成整个组织管理上的混乱。设目标，是科学授权的基础。

如何设目标？

如何科学地设定目标是有方法可循的，在拉卡拉，我们有一个设定目标四原则：

1.向上思考，先长期再短期

设定目标，要力争站到上级高度来思考，要根据上级的目标来思考自己的目标，自己的目标必须服务于上级目标。上级的目标，是自己目标的方向，如果上级的目标是向东发展，自己的目标就必须是向东努力，和上级南辕北辙的目标，一定是错误的。

在此原则下，应先想清楚自己的较长期目标，再设定较短期目标。同样道理，短期目标必须为长期目标服务，否则就是错误的。

对于一个企业而言，最长期的目标是企业的使命，这是我们追求的终极目标；使命之下，较长期的目标是愿景，这是我们经过较长期的艰苦努力期望达成的阶段性使命；愿景之下，是短期目标，例如三年目标、一年目标。

设目标的核心，是先想清楚大目标再设小目标，小目标必须是奔着大目标去的；先想清楚三年目标再设一年目标，一年目标必须是为了实现三年目标的。

这也是我的思维习惯，先想清楚上级的事再想自己的事，先想清楚十年的事再想三年的事以及明年的事。虽然我们不能保证上级的事和十年的事我们都能想清楚，但是大轮廓大方向必须先搞清楚，要么自己想清楚，要么向上级问清楚，否则去设定自己的短期目标就是“盲人摸象”，纯属瞎胡闹。

我们的终极目标是什么？据此，我们的战略目标应该怎么设？据此，我们的当期目标应该怎么设？

在拉卡拉，我们有一个“目标四边形”，作为我们设定终极目标和当期目标的原则。拉卡拉目标四边形是一个边界，各个BU只能在边界之内发挥，这四个边界是两个正向指标和两个反向指标，两个正向指标是：1.三到五年做到细分领域的数一数二，这是我们阶段性的终极目标；2.今年的K3T3，三个KPI，三个TOP任务，这是我们当期的目标。两个反向指标是：1.反贪污腐败、反跑冒滴漏，2.防范系统性风险。在这个四边形之内，各领军人物可以而且应该尽情发挥。这四个指标，是我们设定目标时的本质思考。正如施拉普纳说，不知道把球往哪儿踢的时候就把球往球门里踢一样，在拉卡拉，我们说不知道该如何设目标时，就按照这个四边形来设目标。

2.事先设，书面确认

目标一定要在开始之前设，并且要和责任人书面确认，虽然有点形式主义，但这是避免歧义以及增加重视的最有效手段。

很多管理者，往往忽略了这两点，他们认为目标大家都清楚，赶紧抓紧时间干活儿最重要，结果往往是到了期中甚至期末才发现，自己理解的下级的目标和下级自己理解的目标有很大歧义，而这些歧义往往是最关键的东西。道理很简单，人性都是按照对自己最有利的角度去理解问题的，对下级最有利的角度往往是简单的、省力气的、短期的角度，而上级期望的很可能是复杂的、费力气的、长期的角度。所以，如果期初没有书面确认清楚，一定会“一个表述各自理解”的，到了期末，再发现对目标理解偏差，不论是对完成目标还是对有效考评，都可能已经晚了。

所以，我们强调，目标，必须事先设，书面确认。

3.要进取

进取是拉卡拉五大核心价值观之一，所以，目标设定得要进取，设定那些跳起来才够得着的目标才有意义。弯腰捡苹果一类的目标，不但对当事人没有任何挑战，对组织而言也是一种浪费。在激烈的市场竞争中，每个组织都如同逆水行舟，不进则退，如果目标不够进取，最终带来的很可能就是市场竞争的失败。

所以，很多公司规定，下一年的目标必须在今年实际完成的基础上递增，这样就有效避免了那些“设定目标时打埋伏留余力的小聪明”，因为“埋伏”只能“埋伏”一年，即便今年你“埋伏”得很好，设定了一个自己可以超额200%的目标，明年也没有机会再“埋伏”了：因为按照进取原则，明年你必须在今年实际完成数的基础上增长才是明年目标的底线。

4.要符合SMART原则

对于目标的设定，管理学有一个SMART原则，即目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性（Relevant）、有时间性（Time-bound）。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

这五个原则是管理上的共识，直接遵守即可，不要问为什么。

执行四步法是一个循环前进的过程，所以设目标也是动态的。所谓动态有两个含义：第一个含义是一个目标完成了，就要设定一个新的目标，不断前进；第二个含义是目标设定了也不应该是一成不变的。如果在执行过程之中发现原定目标错误或者已经不符合形势发展的需要了，就要勇于及时调整目标，而不是抱着既定目标一条路走到“黑”，到头来达不成终极目标一起“死”。

如果情况变了，还守着既定目标说事，也是不负责任（理由，请参照《担第几层责任，得第几层造化》一文学习）。

执行四步法第二步：控进度

执行四步法，设目标之后的第二步是控进度，这是确保目标达成的重要环节。如果设定了目标之后就当甩手掌柜等着到期末下级交出结果，我可以负责任地告诉你，结果非常可能是达不成结果，所以必须控进度。

什么是控进度？

所谓控进度，就是盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标。

控进度，就是掌控下级工作的进度。即便是授权经营，也必须随时掌控被授权者的进度，如果设完目标就甩手不管期待到了该交结果时对方自动把结果交过来，我将之称为“听天由命式管理”或者“祈祷式管理”，即只能祈祷每个下属都是尽职尽责的、能力足够的、运气非常好的，否则，任何一点出了偏差，都无法等到你期望的结果。

为什么要控进度？

我们强调控进度的核心目的，是不做听天由命的管理者，永远把整个体系能否达成目标的主动权掌握在自己手里。

具体而言，控进度的意义有以下三个：

1.确保下属的方向

控进度可以让我们随时了解下属是否在正确的航线上，正确的方向和正确的航线是达成目标的前提，没有了这个前提，越努力可能与目标越远。

在户外，如果靠GPS导航，核心就是每隔一小段时间检查一下是否还在正确的航线上，一旦偏差，差之毫厘谬以千里；工作中，上级是把握方向和航线的人，也必须随时关注下属的方向和航线，每隔一段时间就检查一下，以免差之毫厘失之千里。

下属经常被过程带着走，这是由其高度和视角决定的，山顶上看得一清二楚的东西山脚下再怎么跳脚也看不到，所以山顶上的人不要抱怨山脚下人的高度不够视角不够，这是山顶上人的责任。某些责任，例如方向和航线甚至是某些协调工作，是上级的责任而非下级的责任，如果上级不负起责任来，下级再怎么努力也负不起责任。

2.确保下属的进度

导致我们达不成目标的原因很多，其中内因部分80%以上是方向和路线错误；在方向和路线正确的情况下，导致我们达不成目标的原因80%以上是因为我们的某个或者几个下属没有达成其目标；导致下属没有达成目标的原因，80%以上是因为遇到解决不了的困难或者是下属责任心不够所致。

在拉卡拉，控进度要求“管一层看两层”，通过关注到下属的下属的工作，可以让上级更加清晰和及时地判断下属的工作进度，以及达成目标的可能性，从而尽可能早地预见未来。

如果我们随时关注下属的方向和航线，并且随时准备出手帮助，下属能够达成目标的可能性会大大提高。

3.确保B计划的有效

B计划，是达成目标的有力保障，好的管理者都知道任何时候都必须有B计划。

但B计划是否会有效，其核心是B计划能否与A计划进行无缝衔接。如果没有对进度的掌控，没有对下属的下属进度的了解，即便上级有B计划也无法做到与A计划的无缝衔接。

如果要更换下属，最可能的人选是从下属的下属中产生；更换下属时，下属不配合是常见的情况，这时候，如果上级对下属的下属状况了然于胸，下属的不配合就不会对形势产生重大影响，反而制约了下属不配合情况的发生。

如何控进度？

如何控进度，在拉卡拉有成熟的方法论，三个要点：

1.管一层看两层

控进度，就是要管一层看两层，虽然我们直接管理的只是直接对我们汇报的人，但是我们必须清楚那些直接对他们汇报的人的工作情况，以便我们更好地判断直接对我们汇报的人的汇报是否真实和切合实际。

这是非常重要的管理原则，因为如果只是看一层，我们就只能根据下属的汇报来了解情况，相当于用我们下属的判断代替我们自己的判断，主动把自己的高度和水平降低到下属的高度和水平，显然是不合适的。

而且，人都有人性的弱点，例如报喜不报忧，例如不希望自己的下属和自己的上级建立联系屏蔽掉自己等等。如果我们管一层只是看一层，就会被这些人性的弱点所左右，让我们自己成为“聋子和瞎子”，实际成为被下级左右的“傀儡”。

2.亲撰周报

拉卡拉的周报体系是非常好的一种控进度方式，拉卡拉十二条令规定，周报发送给直接上级并抄送给上级的上级，就是从制度上强制要求上级要“管一层看两层”。

首先，每个人都要亲自撰写周报，这是对上周工作的回顾及对本周工作的计划，这是一个连贯的思考，会让自己、自己的上级以及上级的上级及时了解工作的方方面面。

其次，我们明确周报需要发送直接上级并抄送直接上级的上级，这是一种制度，有效地解决了很多组织中的“屏蔽”倾向。一般而言，很多人不愿意自己的下属和自己的上级之间有沟通，一方面担心下属给自己“点炮”，跟上级说了自己不想上级知道的信息，另一方面有人也会担心上级对于自己下属的了解会造成自己下属的晋升机会，甚至超越自己。同时，很多人也会认为跟自己的上级的上级沟通是自己的一种越级，下意识地不好意思。所以，我们用制度规定，周报必须抄送上级的上级，很好地解决了这个问题。

最后，如果上级要促进需要协调的部门之间的协同，只要批阅周报并转发就可以了，简单而高效。

最简单的管一层看两层的方式就是通过周报、通过各种会议记录、各种备忘录来了解，只有你了解你下级的下级在干什么，你才能判断你的下级会怎么样。如果你听你下级讲，看不到你下级的下级，那你就是叫祈祷式的管理，因为你只能信他，只能听他的。

另外要和下级约定，遇到问题及时求援。十二条令规定把及时汇报作为一条纪律，就是帮助上级随时知道下级的进展，判断他可能遇到的问题。当然，及时汇报也包括及时求援，达成结果最重要，给上级留出足够的提前量，任何你解决不了的问题都可能被上级解决，但是如果只给上级留出两小时的时间，上级就是“齐天大圣”也没戏。而管一层看两层，可以在下属没有及时求援时主动出手。

3.该出手时就出手

控进度，可以更加全面和清楚地了解下属的工作状态，配合你的经验以及你的全局视角，你可以更加及时地判断出下属的方向是否在正确的轨道上、进度是否正常、是否存在影响目标达成的因素，最终目的是一个：该出手时就出手，该干预时就干预。

管理者，不要死板地理解授权。我非常强调授权，我认为授权是加强下属主人意识的最好方法之一，同时也是把指挥权交给听得见炮声的人，让指挥更加接地气的唯一方法。但是，我反对死板地理解授权，反对明明看到下属的偏差而不出手干预，反对明明知道下属达不成目标也不出手调整。

我的原则是，我没想好你想好了，听你的；我没想好你也没想好，你可以自己发挥；我想好了不管你想好没想好，都要听我的。

管理上，领导者非常重要的一个原则就是永远要有B计划，以确保任何情况的变化都不影响目的的达成。控进度，可以让我们更好地准备B计划，并且在需要的时候及时启动B计划。

管理，就是追求达成目标的确定性，避免因为你的下属没有达成目标，导致你也没有达成目标，否则就是听天由命式的管理，是对目标的不负责任。

控进度，就是要及早发现下属的问题。如果发现下属可能达不成目标，就要随时准备去帮助和支援，该出手时就出手；如果发现帮助和支援也达不成目标，就要换人；如果无法换人或者换人也无法达成目标，就得自己亲自上。总之，是你对你的结果负责，不是你的下属替你对你的结果负责。

执行四步法第三步：抓考评

执行四步法第三步，抓考评。设目标之后要控进度，每个工作周期的期末，要做考评，这是与设目标同样重要的环节。

什么是抓考评？

所谓抓考评，就是对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标，并按照期初约定进行相应的奖惩，超额完成目标予以奖励，未完成目标给予惩罚。考评应由上级主管亲自一对一面对面进行。

为什么要抓考评？

1.没有考评就没有方向

考评，是对照目标对结果进行评估，看是否达成了目标，以及过程中哪些地方做得好，哪些地方做得不好，如何改进。

考评，给出了每个人下一步改进的方向和努力的方向，做得好的地方要知道为什么做得好并且要坚持，做得不好的地方要知道为什么做得不好并且要知道下一步如何改进。

设了目标不抓考评，不如不设目标；设了目标，考评敷衍了事，甚至是非颠倒，还是如不设目标。

如果定了目标不抓考评，做成什么样都无所谓，还不如不定目标。如果下级觉得上级说的每一件事都跟没说一样，定了目标达成达不成都无所谓，工资不受影响，奖金不受影响，职务也不受影响，不管业绩如何只要我跟上级关系好，说两句好话上级就会给我一个好的分数甚至调到一个更好的岗位上……这样的管理业绩必然一塌糊涂。

2.没有考评就没有办法奖惩

奖惩的依据，必须是考评结果。考评必须对照期初的目标来进行，如果脱离了期初的目标，就无从考评；考评一定要公平，不公平的考评效果适得其反；考评一定要对应相应的奖惩，否则效果会大打折扣，只有及时的奖惩，才能激励员工争做先进，不做后进。

3.没有考评就无法管理

原则上，公司除了要定期抓考评，依据考评的结果进行奖惩，决定每个员工浮动工资和奖金外，还必须依据考评结果对同一级别的员工进行271分类，即区分出卓越的20%，合格的70%和不合格的10%，然后重点关注和奖励卓越的20%，简捷管理不合格的10%。

这方面我非常赞同杰克·韦尔奇的观点，他讲很多管理者在时间和精力分配上做错了，他们把大量的时间和精力用于解决不合格的10%的人的问题，这是错误的，因为这部分人不是创造价值最大的那部分人甚至是不创造价值的人，在他们身上浪费时间和精力是不值当的。这部分人的管理方法应该非常简单：花较少的精力迅速决定调岗或者是淘汰，不要幻想帮助他们改进为合格的70%甚至是卓越的20%，而应该把我们宝贵的时间和精力用在卓越的那20%人身上，因为他们是创造80%业绩的人。

很多管理者有一个非常错误的观点，认为卓越的20%就好比是班级里的好学生，不合格的10%就好比是班级里的坏学生，老师的任务是把时间花在坏学生身上让全班一起考上大学。教育上也许确实是如此，但是公司经营管理上绝对不可以如此，为我们创造80%效益的是卓越的20%的人，我们应该把更多的关注、更多的关心、更多的资源都给予这20%的人，这才是管理之道。

这个世界的规律就是“能者恒能，不能者恒不能”，如果你有一个新挑战，你是交给那些繁忙但能干的人还是交给那些不繁忙但也不能干的人？答案显而易见，能干的人再忙也能应对更大的挑战，而不能干的人再闲也胜任不了任何压力。

而这一切分类排序，都要以考评结果为依据，不抓考评，就无从进行管理。

如何抓考评？

具体如何抓考评呢？拉卡拉总结，四个要点：

1.要按时考、严格考

考评必须要及时，考评和奖惩的时效性是非常重要的，及时考评的效果最好，如果不能及时考评，拖得越久，效果越差。

而及时考评，其实占用时间并不多，按照今日事今日毕的原则，每次考评期，其实只要抽出极少的时间及时进行考评，并不会增加太多工作量，但是效果极佳。

考评必须严格，如果马马虎虎差不多就行，就失去了考评的意义。

有的干部拉不开面子，觉得下属也不容易，所以，在考评时往往是棒子高高举起然后轻轻放下，这样的考评，看似是好心对下属好，其实会害了下属。因为这种考评，触及不了下属问题的实质，但不扣分不罚款不等于下属的短板就不存在了，而短板的持续存在问题的重复出现最终会毁灭下属在你这里的生存空间。

有两种上级，一种是发现下属的问题就及时指出来，甚至进行处罚；一种是对下属的问题不说，但是如果累积到一定程度，直接解聘下属。相比之下，还是第一种是好的上级，因为他是本着治病救人的目的去的。

我曾经写过一篇文章《上级还是应该有点小苛刻的》，讲的就是这个道理，只有那些严格要求的上级，才是对下级的负责任，也才能培养下级不断成长，那些老好人式的上级最终是误人误己。

2.一对一

考评时，要一对一地考评，不管再高级的干部，我建议，每个月每个季度都要拿出专门的时间，一对一地当面考评。

这是一个制度化的沟通机会，让上级可以和下级一起，对照目标考核结果，并复盘过程，上级可以给下级指出需要改进之处，下级也可以向上级汇报思想、思路。

有时候，董事长和总裁之间，总裁和高级副总裁之间会因为级别接近、资历接近甚至太过熟悉，不好意思一本正经地谈优点缺点，但是考评，是一个最佳时机，并且是一个制度化创造出来的严肃、严格批评与自我批评的机会，一定要善于利用好。

一个上级，每个月拿出半个小时到一个小时，和自己的直接下属有一个一对一的复盘时间，是必需的，也是极其必要的，坚持下来效果会非常好。

3.对照业务做复盘，对照文化找差距

考评时，一定要对照业务进行复盘，首先对比目标结果得出结论，然后复盘过程，做得失分析和规律总结，但是一定要对照文化找差距。

我们做得好和做得不好的地方都一定可以找出文化上的原因，是因为“先问目的”没有做好？还是因为没有“打样”？还是因为没有“亲手打样”？或者是没有“控进度”？还是因为“推演”做得好，“打样”做得好等等。

项目不一定会重复，但是如果找到文化上的差距，就可以改进我们的工作思路和方法，让我们在任何事情上都不会犯类似错误，我们的能力就提高了。

4.回头看

考评后，对于不足之处，要提出改进要求，并且有一个回头看机制，过一段时间，要再次关注这些不足之处是否已经改进了或者正在改进，唯有如此，抓考评的目的才真正能够实现。

T100干部考评与复盘报告（模板）

执行四步法第四步：理规范

拉卡拉执行四步法的第四步，理规范。设目标之后要控进度，定期要抓考评，最后还要理规范。

管理，就是追求达成目标的确定性，而凡事只要理出规范，就是可管理的，确定性的。

什么是理规范？

所谓理规范，就是制定制度和流程。

理出规范，意味着我们对于事物的规律已经掌握，知道应该如何面对如何处理，并且能够复制我们的结果。

在拉卡拉，我们非常强调要总结规律，通过制定制度和流程把我们掌握的规律固化，变成人人都会做的事情。

为什么要理规范？

凡事，只要已经梳理出规范，就不再是难事了。这有两个原因：

1.只要有规范就可以复制

每隔一段时间，或者是当我们把一个项目做完了，我们就要梳理一下规范，把过去一段时间已经知道的、规律性的、以后可能会重复发生的事情制定一个规范。以后，不论是哪个BU哪个分公司，遇到同类的事，都可以按照规范去做。任何事情当我们能理出规范的时候就不是事了，任何人来做都可以做到80分以上。

2.理规范是一个进一步优化我们的制度和流程的过程

理规范的过程，本身就是一个制度和流程优化的过程，有点像写文章。一件事，如果只是口头说一说，是容易的，但是如果要写出书面的文字就会困难很多，因为你必须完全想清楚才可能落笔。写成文字的过程就是一个再三推敲逻辑和例证的过程，写出来了，你对内容本身的理解也就更加深入和凝练了。

可见，对我们各级管理者而言，理规范是非常有效的管理工具。

如何理规范？

历史上，大凡著名的军事家多是出色的政治家，也是出色的文学家，他们都有着非常丰富的实践经验和卓越才能，有着非常缜密的思考和非常犀利的文笔，例如恺撒就写出了《高卢战记》等一系列作品，拿破仑主持了《拿破仑法典》的编撰，毛泽东有《毛泽东选集》和众多文采飞扬的著名诗篇等等。

成功的企业家，往往也是企业文化的创造者，以及企业规范的制定者，甚至是亲自撰写者。

关于如何理规范，我认为有以下三个要点：

1.规范要少，要简洁

只有少，才可能被执行，规范越多越不可能被执行；只有简洁，才可能被掌握，被记忆，而被记忆是被执行的前提。我非常不理解，很多企业一制定规范，就几十页甚至几百页，试问，有人会把这几十页几百页通读下来吗？即便通读下来，有多少人能够理解？理解的有多少能够记忆下来？如果记都记不住，何谈践行呢？

原则上，我认为“三条总结”“一页报告”这些十二条令，制度和流程也要符合这些原则。

2.规范要工具化

管理是一个方法问题，找到管理方法、拥有了管理工具，就一定可以达成管理目标；没有管理工具，就不可能达成管理目标。公司的规范，设定的时候就要配套设计相应的管理工具，例如具体的表格、模板、操作流程图等等，这些是执行规范所必需的；如果没有，执行规范就会变成操作人的自选动作，最终能否达成规范要求很不可控。

3.规范是动态的，要定期进行自我优化和调整

没有永恒使用的规范，规范必须与时俱进，随着新技术、新应用的发展不断主动优化规范，随着使用中出现的问题不断完善规范，才是最好的理规范。规范的首要作用不是用来查处违规和犯罪的警察，而是帮助达成业务目标的师父。

执行四步法总结

拉卡拉执行四步法，是任何一个子公司、部门经理甚至项目小组长在工作中都必须遵循的四个原则。

这四个原则也是一个闭环，按月、按季度的循环。一个管理者，要管的事千头万绪，要遵循的管理原则也是千头万绪。

但是如果我们能把执行四步法真正做到位，你的管理就能做到80分以上。

别小看这12个字，其实是蛮难做到的：

目标设定得清晰合理吗？下级对目标的理解和你的要求一致吗？这个目标是符合更长期的目标吗？

每个下属的周报都及时看了吗？每个对你汇报的人以及他们的下属的动态你都心里有数吗？

每个月的考评，你都亲自、及时、一对一、面对面、严格地在做吗？

你的辖区，应该有的规范都整理和发布了吗？是否足够简洁明了、可执行？所有的规范都适应最新情况吗？

这四个方面，说起来简单，做起来不容易；这四个方面，就是我们日常管理的核心，都严格做到了，我们的管理就是有序的和可以达成目标的。

第十章 五行文化之“土文化”：领导力三要素

拉卡拉五行文化是一个逐层递进的关系，基层员工需要掌握到第二层，中高层干部需要掌握到第四层，领军干部需要掌握到第五层。

核心价值观和十二条令是所有拉卡拉人都必须遵循的，四环方法论和执行四步法是所有中高层干部都需要掌握的，领导力三要素是所有领军干部都必须掌握的。

拉卡拉文化第五层“土”文化，领导力三要素，是公司经营和管理的最高心法。掌握到这一层的人，能够自己出题自己答题，引领一个公司不断前进。

什么是领导力三要素？

拉卡拉领导力三要素就是柳传志先生三十多年前提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。这是柳总提出的管理心法。我认为，这九个字是对企业领军人物应该做的事情以及应该遵循的原则的最高度凝练、最高度概括。

我在二十五年前就知道这九个字，但那时候的理解和现在的体会是完全不一样的。这就跟学围棋一样，我记得聂卫平说过，他学棋几年以后开始认为自己是高手，对日本十连胜时感觉自己已经是超一流高手了，但是后来下得越多懂得越多越感觉自己在围棋上只是一个小学生……

实际上，人类的认知就是如此一个螺旋式上升过程。初生牛犊不怕虎是因为初生牛犊不知道老虎的厉害，懂得越多越会感到自己的弱小和恐惧，再继续懂得更多到一定阶段又进入到一个自信和无畏阶段……我自己也有过同样的经历，1998年主持商务通时，我们一年卖出去的产品量等于整个行业此前十年销量总和的三倍，商务通的市场占有率超过60%，我一度认为自己对营销已经洞悟了，自己是一个绝顶营销高手；但是后来随着我创办拉卡拉，以及投资了很多公司，我越来越感到自己对市场营销的认知只是冰山的一角，还有很多很多东西自己不懂；再以后，随着公司和业务的成功，我又一次对自己的营销能力有了自信——更深层次的自信。

领导力三要素为什么重要？

领导力三要素之所以重要，是因为这是如何当领军人物、如何经营管理企业的“三条总结”，这是登高望远的一种理解，也是管理之道的核心之核心。

管理千头万绪，没有人天生就会管理，都需要后天学习。教人管理的书成千上万，观点不一而足，但是从何入手学习管理呢？

我的体会是，始于管理三要素，终于管理三要素。

方法必须足够简单，才可能被效法。最简单的管理方法，就是这三要素；最深刻的管理方法，也是这三要素。九个字，道尽管理真谛。

这九个字，小学生就认识，但一定不理解。我二十五年前就知道，以为自己理解了，二十五年来不断感到理解了、不理解了、又理解了，不断循环往复，每一次的往复都意味着更深的理解。直到现在，我自认为算是比较深刻地理解了这九个字，我认为企业经营管理的所有道理就在这九个字之中，作为领军人物，应该干什么、怎么干，尽在这九个字。

所有的认知都如此，刚开始你的懂，可能只是字面上的懂，并不是深刻的理解，即便你已经理解了，理解得也不够深刻。

人生的事情，很多感觉没有阅历是不可能体会的，例如喜怒哀乐，虽然略微懂事的孩子都知道什么是喜怒哀乐，但是只有到了不惑之年才真正知道什么是喜怒哀乐。和一个十几岁的孩子谈人生的任何一个感受，不管是幸福还是磨难，甚至是爱情，他们都很难理解，即便理解也和一个五六十岁的人的理解完全不是一个概念。

几乎所有的管理者都能够把管理说得头头是道，但是只有真正把管理掰开了揉碎了理解透彻了的人才明白，管理，就是三要素：建班子、定战略、带队伍。

领导力三要素：建班子

所有伟大企业的发端，都是源于创始人一个伟大的梦想。但所有伟大的企业之所以能够成功，一定是源于创始人背后有一个有战斗力的、团结的领导班子。没有一个好班子，定战略和带队伍都是一句空话，更谈不上企业的成功了。

很多人奇怪为什么柳传志先生说“建班子、定战略、带队伍”，而不是说“定战略、建班子、带队伍”，先建班子不是典型的因人设事吗？

这正是柳总管理思想的深邃之处，学院派与实战派，理论与实际的差别也就在于此。在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。但做过企业的实战派都知道，企业的经营不是一个静态的推导过程，没有任何一个企业的成功是像公式一样一步一步推导出来的。市场在变，消费者的需求在变，任何一个公司都不可能制定一个永远正确的战略，然后找一个职业经理人来执行。不论是长期战略还是中期战略，都必须根据市场、竞争、技术进步等情况随时进行调整和重构。再完美的计划一旦开始执行就立刻需要调整，正如战场上有时往往是“枪声一响，预案作废”，因为我们永远无法决定敌人从哪个方向用何种方式反击，能做的只是根据敌人的反应兵来将挡、水来土掩而已。企业经营完全要依靠经营者审时度势、随机应变。

我曾经专门就此话题与柳总探讨过，柳总非常明确地表示建班子是管理三要素第一位的事情，先建班子再谈其他，没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

建班子是一个系统工程，不仅仅是最高层建班子，而是层层建班子。创始人在自身成长的过程中，还要把经验和能力传递给班子成员，再层层传递，带出更多中层管理干部。

建班子是一个长期的过程，从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制，这是一个循环往复的过程。如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力，是一把手管理工作的核心。

什么是班子？

班子，即领导班子，是和一把手一起承担领导组织前进职责的人，是辅助一把手承担最高领导职责的人。从这个意义上说，班子是团队的一部分，是团队中那些能够站到全局高度与一把手一起工作的人。

一个好的一把手，必须有领导班子意识，必须能够组建起自己的班子，并且管理好自己的班子，主动接受班子对自己的制约，用班子领导组织。

全体人员，称队伍。

队伍之中的最高负责人，称一把手，或者领军人物（N），一把手是自己出题自己答题的人，是给一个组织制定方向并且引领组织实现终极目标的人。

直接向一把手汇报的人（N-1），称团队，团队是各自分工负责一个部门或者领域的人，是一把手指挥队伍的第一个层级。按照管理学原理，一个人直接的管理幅度应该不超过8个人，所以原则上团队成员以不超过8人为宜。但是现代信息技术的发展使得管理幅度的扩大成为可能，因此对于高水平的一把手团队成员可以超过8人，我听说最多的有18人之多。

团队中，能够跟一把手进行思想对话和全局思考的人就是班子。同理，班子成员一般以5到7人为宜，太少很难发挥集体智慧，太多人多嘴杂很难发挥每个人的智慧。班子和团队的核心差别在于是否能够与一把手进行思想对话和全局思考。班子是对一把手负责、分管一个或者几个领域的人，并且作为自己所负责领域的最高负责人，自己出题自己答题。

一般而言，班子成员中会包括分管市场、技术、生产、财务等方面的负责人。班子是一个动态的概念，我主张班子成员能上能下，目前胜任就担任班子成员，过几年不胜任了就让贤给胜任的人。

班子是一个组织的大脑，是一个组织的决策机构，是和船长一起带领一艘船前进的人，责任非常重大。船长的职责在驾驶室，不能天天跑到锅炉房，不能天天给水手指令怎么划船，船长的任务是给船制定方向和航线，绕过航路上的冰山和暗礁……船长在指挥航行时，一个人总是有局限性的，所以必须有一个班子来相互配合。

班子成员之间的关系，就像是三五个人在草原遇到了一群狼围攻，最好的防御方式是有一个总指挥，然后大家背靠背每个人独当一面，都把自己的后背交给同伴去防守，自己有问题喊一声，发现有人要不行了也喊一声，并随时准备补位，大家齐心协力达成抵御群狼的目标。

班子成员最重要的是有全局视角。虽然班子成员有分管范围，但是你不能只盯着分管范围。如果你的境界只是盯着你的分管范围，那你就不是一个合格的班子成员。只有你能站在全局视角上，才能成为班子成员。

员工、团队、班子，水平不同、价值观不同、职责不同，不能混淆。如果把员工当团队，你会死都不知道怎么死的；如果把团队当班子，你会被误导；如果把班子当员工，你会失去人才变成孤家寡人。

一把手和班子的关系

一把手和班子之间应该如何合作呢？仁者见仁智者见智，有人倾向于民主，有人倾向于独裁。

对此柳传志先生有过非常深刻的描述，他认为一把手要听大多数人意见，和少数人商量，一个人说了算。

我认为，班子领导不是集体领导，不是投票决策，而是集体参与，一把手做决策，班子各自分工负责执行。对于创业公司，尤其如此。期望靠投票方式决策，靠民主方式经营公司，那是不可能成功的。

我们必须认识到，一把手是职务行为，有些责任只有在一把手的位置上才会承担，才能够承担得起来；有些事情，例如建班子、定战略以及带队伍，必须一把手亲自负责。

任何一个组织，必须有一个人，而且只能有一个人，站在最高的高度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性的、连贯性的思考，并做出决策和规划。唯有如此，才能经营好一个组织。

这就是定战略。

首先，只能是一个人。因为没有任何人之间可以做到思路完全一致，而企业的经营需要一个一致的思路，不能三天打鱼两天晒网。

其次，必须站在最高的高度思考问题。俗话说屁股决定脑袋，只有站在最高高度思考，才能找到企业的长久发展之路。一把手是职务行为，只有坐在一把手的位置上，才可能做出一把手的思考和担负起一把手的责任。当然，这个一把手必须是德才兼备、称职胜任的。

再次，要以自己承担责任之心来思考。承担责任和不承担责任做决策时的压力是不一样的，思考角度也是不一样的，这就是为什么医生往往很难给自己的亲人做手术的原因，因为关心则乱，如果需要自己承担后果，必然加倍慎重。这也是为什么我对顾问不大感冒的原因，如果只是顾得上才问问，让我如何采纳其建议？

最后，思考必须是全局性的、连贯性的，必须考虑到所有的方面、所有的环节。

大公司的业务非常复杂，远非一个人能够想清楚和把握的，必须依靠一个班子来管理。公司越大，每个决策对于公司的影响就越大，对于市场的影响也越大，对于很多行业巨无霸公司而言，甚至会影响成千上万消费者的得失。这时候，一个人的智慧已经不足以决策，需要班子的集体智慧，来保证决策时尽可能兼听则明。

但企业经营绝对不能搞成投票决策少数服从多数什么的，只能一个人说了算。一把手尤其要注意，不能以集体意志、多数人意见等等借口放弃自己的思考责任不思考，放弃自己的决策义务不决策。

班子领导可以有效避免个人决策的偏差。个人对信息的掌握、个人的知识面、个人的风格和情绪变化都会影响决策。如果是班子领导，班子成员的参与可以有效地降低一把手上述方面对决策的影响。

班子对一把手也是一种制约，尤其是从成功中走来的一把手，因其成功历史在团队之中拥有绝对威信，如果没有一个班子来制约，身处一把手职位的人难免走向刚愎自用。

班子领导是一种理想状态，但是如果没有合适的班子成员，也不宜“凑数”，“凑数”的班子没有意义。

一旦做出了决策，班子成员必须坚决贯彻，落实到位。

班子成员是有分工的。在整体决策做出之后，各个班子成员作为自己分管领域的最高负责人，要依据整体决策做出自己负责领域的决策，并负责达成结果。

班子成员要有大局观。不能本位主义，不能只盯着自己分管领域的目标。要和相关领域主动协调和配合，要主动把自己的防区向相关防区延伸一公里，要相互补台。因为全局达不成目标，局部再优秀也是失败。

班子成员，最重要的是两件事，一件是让自己尽可能超越自己的本位主义，站在一把手的高度和一把手讨论全局问题；另一件，是把自己作为自己分管领域的最高负责人，自己出题自己答题。

需要提醒的是，公司小的时候不宜盲目追求班子领导，初创公司更需要的是创始人亲力亲为，需要的是决策效率和执行力。

只有一把手承担起了自己的责任，加上一个班子配合，才是一个有力的指挥中心。如果一把手能力不足、责任缺位，班子不可能坚强，指挥能力也会很弱。

班子成员需要什么素质？

2011年1月21日，在联想大家庭的春节联欢会上，柳总说他对实现联想控股的中期目标充满信心，是因为联想控股以及子公司已经拥有了强有力的班子，具备三个特点：1.把公司当命根子做；2.身经百战，有把聪明转化为智慧的能力；3.互补和团结。

干部标准和领军人物标准是不同的，干部需要将才，领军人物需要帅才。不论从事哪个行业，都应该选择那些具备领军人物素质的人加入班子。

拉卡拉的干部标准是“三有人才”，即有态度、有素质、有能力。所谓有态度，指有激情、求实、进取；所谓有素质，指掌握拉卡拉方法论、执行力四步法、领导力三要素；所谓有能力，指那些以解决问题为工作方式、历史业绩好、工作中经常有亮点的人。

符合“三有人才”标准的好干部会是好的班子成员吗？仔细想起来你会发现，似乎是又似乎不是，我更倾向于不是。

班子，是和领军人物一起经营公司的人，更需要的是领军人物的素质，换言之，更需要战略的高度而非战术的能力。

我认为领军人物必须具备三大素质两大能力，即：志存高远，心力强大，胸怀宽广，是为三大素质；战略能力；学习能力，是为两大能力。

显然，具备“三有”可以成为一个很好的团队成员。但是要成为班子成员，需要具备的是领军人物的全部或者部分素质。这也是班子和团队之间的差别所在。

班子分工的原则

必须注意，班子领导不是表决制，没有任何一个公司可以用投票表决的方式来经营。

班子的核心是一把手。班子能否建立起来，建立起来之后能否健康运转，与一把手的素质有非常大的关系。

如何选择班子的其他成员？如果其他成员不符合标准怎么办？班子的成员如何发挥作用？对班子的成员应如何进行考核？这些都是一把手应该考虑的问题，也是一把手不可逃避的责任。好的一把手都会主动去组建自己的班子，主动放弃自己独断专行的权力。

理论上，一把手的工作方式有三种：指令式方式、指导式方式与保驾护航式方式。在班子成员的素质比较低或者能力不是很强、企业规模比较小的情况下，可以采用指令式的方式工作，由总裁说了算。等发展到一定阶段，总裁应该像教练，只提出大方向，指导班子成员或者团队成员去设计路径和达成目标，指导式的方式会不断提高团队素质让团队成长起来。企业进入到最高发展阶段，一把手的工作就变成了保驾护航式，因为公司已经成为平台，每个舞台都有一个领导者和班子在负责，而一把手的工作就只是帮助他们把握方向，准备解决他们解决不了的问题，帮助协调他们协调不了的资源，为他们保驾护航。

一般而言，班子分工的三个原则为：

一、一把手管战略。

二、合并同类项，同类事务由一个班子成员分管，要求每个班子成员把自己放到自己分管领域最高负责人高度，自己出题自己答题。

三、一把手不要兼垂直业务线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。（这与我们强调初创公司不要只管人不管事的领导不矛盾，大公司的管理方法与小公司就是不同的。）

为什么要建班子？

原则上，任何组织都要建班子，靠班子领导。当然小到一定程度的组织例如十几个人，我认为一把手+二把手的配备即可。千万不要形式主义地建班子。

为什么需要建班子呢？主要有以下四个原因：

1.选择对的人

建班子的第一步就是选择人，选择一把手，以及选择班子成员，选对人，是成功的开始。人对了，事一定会对，成功只是时间早晚的问题；人不对，事一定不会对，失败也只是时间早晚的问题。

进军一个新领域，如果找到了对的领军人物，就有可能制定出合理的战略，组建起队伍，一步步前进直至成功。领军人物非常关键，我们每个子公司、每个分公司都需要找到对的领军人物，每个分公司之内的每一个部门、每一块业务都需要找到对的领军人物。对于各级干部来讲，在你的辖区之内为每一块找到一个对的领军人物，是你非常重要的任务，当然越高级的干部越是如此。

找到一个对的领军人物还不够，还要帮助他组建一个小班子，因为只有靠班子来领导，才能够群策群力，才能够避免领军人物的不足，才能够加强整个的领导力量。我们有些部门是做得不错，领军人物也不错，但是没有班子，这样不好。一个好的领军人物应该是可以做到即便自己不在，靠班子依然可以带领队伍打胜仗。

2.避免一把手冲动和独断

班子成员可以有效地制止一把手的冲动和独断，好的一把手都善于保护班子成员的参与感和积极性。如果没有班子，一把手一个人做决策，风险是很大的。

3.分工协作

班子很重要的职责是，大家一起参与制定了战略之后分别负责，有人负责销售、有人负责研发、有人负责市场……每个人都是自己所负责领域的负最高责任者，自己出题自己答题。

以CTO为例，表面上CTO向CEO汇报，是CEO的N-1，但CTO作为班子成员，必须担当起公司技术方面最高负责人的职责，根据公司的整体发展战略，在技术领域自己出题自己答题，规划出公司下一步技术上应该做什么以及如何做，这时候，CEO要做的只是战略判断而已，现阶段公司有没有能力进行这个研发投入？如果没有能力进行全部投入，有没有分阶段实施的办法？其他所有公司的技术问题，都应是CTO的责任而非CEO的责任。

4.培养接班人

班子的另外一个作用就是一把手的B角，如果一把手需要更换，人从哪里来？班子成员就是重要的人选来源。

当然，班子也是一把手培养接班人的最佳平台，班子成员可以和一把手一起思考所有一把手关注的问题，并深入观察一把手的思考方式和行为方式。

如何建班子？

建班子是一个长期的过程，选拔适合的班子成员组建班子只是第一步，建立起有效的班子工作机制并展开工作是第二步，与时俱进调整班子也是必需的。

企业小的时候我认为不必刻意去建班子。因为如果一个很小的公司建一个4—5人的班子，显然是为了建班子而建班子，小公司应该一把手配备一个二把手，与一把手组成最短小精干的班子。

两个人搭班子，这是最低限度。如果只有一把手，没有二把手，风险很大，第一工作没人分担，第二对一把手没有任何制约的因素。

如果一个一把手不能给自己找到一个二把手，或者不能容忍一个二把手，是不称职的。

有一定规模的企业一定要建班子，我总结了建班子的四个要点：定核心、选对人、塑文化、建机制。

第一是要定核心。

定核心就是选领军人物，选一把手，这是班子的核心。一个没有领军人物的班子是一盘散沙，一定会出问题。虽然理想状态是上级选定班子所有成员，但实际情况是，如果不是由一把手自己选择的班子成员，工作起来很难协同，真正能够把不是自己选定的班子成员调动好运用好的一把手太少了。所以，从实战角度，我倾向于只选一把手，让一把手自己去组班子，最多给班子多派一人，剩下的一定让一把手自己选。

第二是要选对人。

选好班子的成员非常关键，在我的印象里至少有一半以上的企业出问题是因为内部出问题，股东之间的问题，班子之间的问题。如果班子成员之间出现问题，不但会产生很多的内耗，也会让下属不服气，而且如果班子成员的能力和品格有问题，带给公司的损失就更大了。

选择班子成员要非常慎重，而且一定要选德才兼备的，即态度和能力兼备的。所谓态度就是文化，班子成员必须是高度符合企业文化的，不论是价值观还是方法论，不符合企业文化的绝对不可以成为班子成员；所谓能力既要有执行力，也要有战略高度，不能站到公司高度思考问题和开展工作的人也不能成为班子成员。

所谓不是一家人不进一家门，班子是一个密切配合、共同作战的集体，如果成员志不同道不合是没法共事的。班子成员宁缺毋滥，班子是公司的领导核心，每个班子成员既是自己分管方向的最高负责人，也是公司每个决策的参与者，必须德才兼备。如果水平不够的人进入了班子，不仅仅发挥不出作用，还会有非常大的副作用，甚至干扰班子和一把手的决策。

切忌没有合格班子成员的时候硬性推行班子领导。初创企业一把手必须有主见、有很强的领导力，并逐渐提高班子素质、更新班子成员，一步一步实现由班子指挥。

第三是要塑文化。

企业必须建立企业文化。班子作为企业成员中的顶级成员，更是必须认同企业文化。一群没有共同核心价值观的狼，再凶狠也脱离不了有奶便是娘的境界，最终是走不远的。

拉卡拉强调企业文化的宣传贯彻要：提出来、天天讲、融入业务和以身作则，班子成员间对于这四点的践行尤为重要。

第四是建机制。

现代企业越来越复杂，任何一个人都不可能对企业的各项业务全面了解，任何人的考虑都会有思维盲点。如何发挥班子的作用做出最佳决策，这需要班子有一个好的工作机制。

一把手是班子的核心，如何与班子的成员配合？如何发挥班子成员的积极性和工作能力？如何避免一言堂？如何避免对一把手的过分依赖？都需要建立一个工作机制。

班子工作机制的核心是沟通机制和决策机制，这直接决定了班子的工作效率和效果。一把手要亲自去建立适合本人风格的班子工作机制。能不能建立一种机制让你的班子把每个成员的长处发挥出来，形成1+1>2的结果，考验的是一把手的能力。

柳传志先生在管理上非常强调班子内部必须所有的话都要摆在桌面上，坚决不允许宗派的出现。发现宗派，不惜经济利益，一定要把毒瘤砍掉。

一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，一把手要敢于决策，班子成员也要有执行意识；班子成员之间意见不一致的时候，要有换位思考意识，要学会妥协。

一把手在班子工作机制建设上要注意以下三个问题：

1.避免一言堂

越是优秀企业其领军人物的威望越高，越是这个时候领军人物越要自我约束，必须主动去鼓励班子成员的自我意识，鼓励班子成员表达自己的思考和意见。在联想，柳总就规定，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道。

班子对于重大问题有不同意见是常见的，一把手要善于与班子成员沟通，而不是一言堂。沟通要讲究方法，要有艺术，要以企业文化作为沟通的基础。沟通不清，按“方法论”来，这是我们思考问题和解决问题的方法；有重大分歧，按“核心价值观”定，这是我们最高的是非标准。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。

一把手用权要谨慎。当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理，就应该尊重下属意见决策，事后再复盘。

曾经有一位企业家讲过，他的工作方法是：我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。

但是也必须注意，不要把公司搞成投票表决式的集体领导，集体负责就是没人负责，承担责任必须是一把手也只能是一把手。

2.充分调动班子成员的积极性

柳传志先生认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展。这方面工作做得好坏完全取决于一把手，一把手必须像呵护孩子的好奇心一样呵护自己班子成员的工作积极性。

首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。班子成员要有分工，要授权每个成员负责某个或者某几个业务，不要把班子成员当作一把手的秘书和助理使用，只有授权才能激发起班子的责任感。

其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。对于自己参与做出的决策，执行起来才会更加投入，这是人之常情。我的经验是，决策会是验证一把手决策预案的会而非讨论和寻找决策的会，这很关键。一把手不能放弃自己决策的责任，任何情况下都不能用别人的思考代替自己的思考，自己必须把每个决策想清楚，但是在形成决策时，应该有意识地引导班子成员得出自己的决策预案，这是很重要的领导技巧，这样得出的决策会得到班子成员积极的拥护和坚决的执行。

最后要允许班子成员犯错误。提建议就可能犯错误，独立决策自己分管的领域也可能犯错误，这是正常和必然的。一把手任何时候都不要因为班子成员的错误而指责他们，要鼓励他们创新并为他们承担责任。

3.班子的调整机制

班子成员的胜任是非常重要的，一个不胜任的班子成员不仅误事，还会影响班子的整个氛围。

虽然班子的稳定性很重要，但如果班子成员不称职，则必须调整。调整班子是非常大的难题。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是有话放在桌面上讲。一把手对于班子成员有意见，一定要提出来，但要注意方式方法，最好是两个人关起门来谈，把话说出来并且放到桌面上说，这是一个班子团结和保持正气的关键。很多一把手习惯把对班子成员的意见憋在心里，或者是对其他班子成员说，这是非常错误的工作方法，不但解决不了问题，还会影响班子的团结。最好的方式就是有意见，直接和当事人当面谈，指出来，这是解决问题的最好办法。

班子成员一定要成为分管领域的专家，并且成为负最高责任者。要有这个能力还要有这种担当，有能力的人如果不愿意担责任，还不如一个敢于担责任但能力弱一些的人。

如果你是一把手，你要担当起一把手的责任。一把手有很多天然的责任，例如定战略就是一把手责无旁贷的责任，做决策也是一把手责无旁贷的责任，尤其是不能用集体决策代替自己的思考。我们强调听大多数人意见，跟少数人商量，但是作为一把手，最容易犯的错误就是把班子成员的意见代替自己的意见，认为班子成员都这么建议了，我就偷点懒不用去想了。作为一把手，你必须把所有的事情自己想清楚，不管你管的小部门还是大部门，如果是几个人一起想清楚的或是分段想清楚的，很容易顾前不顾后，形成前后矛盾。

领导力三要素：定战略

战略决定成败。领军人物不仅要善于定战略，还必须善于坚持战略。制定战略时要认真和慎重，三思而后定，但一旦确定了战略就要坚持，不管遇到多大的困难都不要动摇，很多的失败不是因为战略错误，而是因为没有坚持战略。

战略绝对是有对错和水平高下之分的，正确的战略执行到80分即可能达成目标，错误的战略执行得再好也不可能达成目标，执行得越好失败得越惨；水平高的战略，运筹帷幄之中决胜千里之外，不战而屈人之兵，水平低的战略需要士兵去拼刺刀苦战和力战，伤敌一千自损八百。

什么是战略？

教科书上关于战略的定义诸位可以自己去查看，我认为实战中战略就是四件事：目标、打法、资源和激励。把这四件事说清楚了，就是一个针对全局的、如何达成既定目标的谋略。

很多企业容易犯的错误是把战略目标当作战略，例如成为第一，N年N倍等等。目标是战略的一部分，但绝不是全部。

尤其需要提醒的是，初创公司不需要复杂的战略，甚至不需要战略，初创公司唯一的事情（也可以说唯一的战略）就是：找到一个切入点，使出全部资源撕开一个口子，然后扩大战果。具体而言，就是两件事：做出一个有人愿意买的产品，并且找到一种能够把产品源源不断卖出去的方法。这应是所有初创公司共同的、唯一的战略。

定战略为什么重要？

想击中目标就必须瞄着打，想成功就必须制定出正确的战略并执行到位。定战略的目的是保证企业的目标正确，打法正确，并且有足够的资源保障，有足够的激励保证。

我的体会，成功都是瞄着打的结果，目标很清楚，打法很清楚，执行很到位，必然会成功。反之，虽然误打误撞也可能成功，但那是极小的小概率事件。我的习惯是，在没有想清楚整体战略的情况下，不会对任何具体项目做决策；在没有想清楚一个项目整体思路的情况下，不会对项目的任何具体细节做决策，因为我不知道该如何决策。

定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。我曾经提出公司有“四个不做”：1.没有合适领军人物的项目不做；2.没有下决心死磕的项目不做；3.不掌控主动权的项目不做；4.无法复制的项目不做。

定战略是非常重要的一件事，不能用战术上的困难去质疑战略上的决定，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。战略决定了成败，一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利；一个错误的战略，注定要失败，执行得越完美败得就越惨。《孙子兵法》讲不战而屈人之兵，善之善者，这就是战略的作用。如果我们能够制定出高明的战略，我们就可以避免与敌力战，避免伤敌一千自损八百，而是不战而屈人之兵。

战略是需要资源保障的，资源即人力、物力和财力，战略目标和打法必须与资源匹配，如果不匹配就要更改打法甚至更改目标。一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有匹配资源的打法也是不可能实现的。

无论是集团还是子公司，都需要有自己的战略，分公司也不例外，一个分公司在集团的大的战略下，你的目标是什么？你的打法是什么？同样有十八般兵器在全国分公司都可以用，你重点用哪几般兵器来战斗？你的打法是什么？你的资源够不够？如果资源不够就去争取，争取不到就必须要调整你的打法。

如何定战略？

如何才能制定出正确的战略呢？我的体会是：

定战略是老大的事

战略只能由领军人物来提出，想依靠班子讨论出一个战略是不可能的，班子只能参与但是不可能替代老大拟定或决策战略，原因是：战略必须是一个系统思路，靠七嘴八舌是不可能系统思考的；定战略必须站在山顶看大地，而组织中只有老大能够站到山顶，其他人哪怕是班子成员都不可能站到山顶。

领军人物必须有战略意识，要清楚地认识到战略的重要性，然后亲自系统性地思考、推敲、取舍，提出战略规划。当然，必须让班子参与到战略的讨论和制定中来，然而班子成员虽然有参与最高决策之责，但是毕竟不在其位不谋其政，不可能站到最高的高度去考虑最长远的事情，所以很难提出战略性思路，只能是针对领军人物提出的战略参与推敲。

至于战略的形成是自上而下还是自下而上并不重要，实践中，往往是上下掺杂在一起的，一般都要经过几个自下而上、自上而下的过程，先是领军人物提出，然后是班子成员PK，再回到领军人物修订，再交到班子成员中质疑、补充……这是一个艰难而漫长的拨云见日的过程，其间会有很多诱惑，很多质疑，很多取舍，很多可能，这其中，领军人物一旦脑子不清醒或者信念不坚定，就会被带到沟里。

但是很明确，确定战略一定是老大的事。

很多公司制定战略之前都会开务虚会，我也认为应该召开，而且务虚要务透，不论是对过去的复盘还是对未来的推演都要谈透彻。复盘的时候不要走过场，推演时要仔细，要把执行充分考虑进去，沙盘上推演不出来的胜利实战中更不可能打出来。但是不要期望务虚会能够形成战略思路，战略是不可能自下而上产生的，也不可能靠务虚会产生，只能由领军人物提出来。战略会应该是论证一把手拟定的战略的会，而非大家一起云山雾罩找方向的会。

提出战略是领军人物责无旁贷的责任，拍板确定战略也是领军人物责无旁贷的责任。我认为，任何时候领军人物都不可以放弃思考，集体的意志、多数人的建议都不能成为领军人物放弃自己独立思考、放弃全盘思考的理由。

任何时候，领导者都不能用别人的思考替代自己的思考，不能用集体的意见代替自己的决策。

定战略是有方法的

不论是惠普的战略十步法，还是联想的战略七步法，或者拉卡拉的战略四步法，都是有效的制定战略的方法，可以帮助战略规划的提出和完善，但这些只是方法，能够帮助你思考，但帮不了你形成战略的内容。

联想的战略七步法

战略包括哪些内容？如何一步步制定出一个战略呢？联想的战略七步法是一个非常实用的定战略工具，按照其步骤一步步讨论得出结论，即可制定出战略。

第一步：设定愿景。

不论是一个人还是一个企业都必须有愿景，一个没有愿景的企业是没有前途的，一个没有愿景的人是不可能有成就的。愿景一旦确定，即便是困难无数，也要坚持不动摇。愿景必须是我们自己真正信的，不是写在墙上的口号，而是我们真的准备付出长时间甚至几代人的努力去达成的目标。

每次制定中长期战略，都要首先审视我们的愿景。战略目标必须与愿景相符。

第二步：设定战略目标。

中长期目标，是一个具体的可量化的指标，包括未来三到五年企业的营业额、利润、市场占有率、行业地位、投资回报等若干财务指标。

定目标要合理，是让大家去摘树上的桃子而不是够天上的月亮，但是也不能让大家去捡地上的苹果。目标要设得让大家跳起来努努力够得着，而目标会逼着你朝着那个方向去走。

第三步：制定战略路线。

所谓战略路线，就是我们的打法。打法是定战略的关键之一，一个没有打法的目标是不可能实现的，瞄着打的核心是有打法。

以拉卡拉为例，成为数一数二的综合性科技金融服务公司是我们的愿景，我们涉足的每个主要领域：支付、征信、信贷、理财等都要成为数一数二，这是我们的中期目标。

但是最为关键的是我们如何达成这个目标？必须有清晰的打法，即实现这个战略目标的战略路径，否则目标就是一句空话。

第四步：确定领军人物。

战略路线是和人密切相关的，再好的打法如果没有合适的指挥官来实施也是没有意义的。所以我们在考虑战略路线的时候必须考虑是否有合适的领军人物，否则就要重新审视该路线是否应该采纳。

在这一点上，创业者经常容易犯的错误是有畏难情绪，认为自己找不到合适的人所以只能用手头的人来“凑合”，这是非常危险的。以我多年的经验，人对了事才能对，人不对事一定不可能对。每一级管理者都必须把寻找合适的下属当作头等大事，放任不合格的下属继续工作的后果只能是更多的“延误”和更多的“失败”。

第五步：战术分解。

领军人物要对打法进行分解，划分出几个阶段，分阶段实现目标。大的打法下面又分为几种小的打法来保证大打法的实施，每个打法分为几个阶段，每个阶段要达成的里程碑是什么。这些都要先做推演，看是否可行，需要哪些资源前提。如果推演不出结果，就说明这条战略路线是错误的，就要返回上一层重新思考。请相信：沙盘上推演不出来的胜利，实战中根本不可能打出来。

第六步：确定组织结构及预算。

战略的实施需要组织结构来保障，战略调整了，组织结构就必须调整。一个不合理的组织结构会导致组织的运转低效，充满内耗，拿不出结果。

拟定预算不是总裁的事，更不是财务部门的事，而是所有部门的事，尤其是前台收入部门，必须参与进来，仔细测算，这样拟定的预算才是可行的。

第七步：考核激励和调整。

考核激励是定战略的重要组成部分，打了胜仗要激励，不管是物质的还是精神的，而激励对不对，是要靠考核来决定的。一个没有配套激励措施的战略是纸上谈兵。一个战略目标必须配合一套打法，一套打法必须配合一批领军人物，一个战略必须配套一个激励计划。必须要重视物质激励，不建立在物质激励基础上的精神激励是天方夜谭。

最后，定战略不仅要考虑执行中的因素，还必须及时复盘，在动态中调整战术，避免刻舟求剑。

这是联想的战略七步法。

拉卡拉战略四步法

在拉卡拉，我们把定战略概括为四步法：目标、打法、资源、激励。

第一步：目标。

不清楚使命，就不清楚愿景；不清楚愿景，就无从设定三年目标；不清楚三年目标，就无从设定一年目标。企业的战略目标，要从长往短、从大往小考虑，如果先考虑一年目标再考虑三年目标，就变成了走一步看一步，走到哪儿算哪儿了。

长期目标的设定，情怀因素大些；越是近期的目标，越要考虑市场情况、竞争情况以及自身优势等因素。切合实际是设定目标的基础，一个不切实际的目标是不可达成的目标，一个不可达成的目标害远大于利，不仅达不成目标，还会浪费资源，付出机会成本，以及挫败锐气，基本上有害无利。

定战略时切忌好高骛远。谁都想做产业链的更高端，但先得看自己有没有竞争优势。如果没有独特竞争力进入一个市场，成功率是很低的，还不如降低心态，在产业链中选择一个自己有优势的环节，集中全部兵力成为该市场的领先者，再徐图发展。

战略目标一定要定得现实可执行，不要天天喊着颠覆。我们很多人上来喜欢写颠覆，人家干了十几年，天时地利人和，一个后来者凭什么就能轻易颠覆人家？别老想着颠覆，真正在市场上立足活下来是第一步，第二步是做到数一数二，第三步才是颠覆。

第二步：打法。

目标设定后，最重要的是设计打法。

为了实现目标，需要从几个路径齐头并进？每个路径需要分几阶段完成？这就是我们俗称的打法。例如，要解放全中国，需要从政治、军事、统一战线等多个维度展开工作，齐头并进。军事上，要打三个战役，第一个战役是辽沈战役。辽沈战役的打法，是围住沈阳和长春，先打下锦州，关门打狗，而打下锦州的打法是必须守住塔山。战略目标固然重要，实现战略的打法更重要，而打法是有正确和错误，以及高水平和低水平之分的，没有正确、高水平的打法，实现战略目标就是一句口号。

以拉卡拉为例，我们的战略目标是成为数一数二的综合性科技金融集团，打法是通过实业和资本等多种方式。实业方面，我们首先进入便民支付市场，成为线下便民金融服务的市场第一；取得了立足点并获得了收单牌照后，快速切入线下收单市场。在收单市场，我们又是首先选择微小商户进入，然后借助智能POS的创新进入中高端商户市场，用了四年的时间成为收单市场第二名。与此同时，又借助在支付市场获得的用户以及大数据进军了个人小额信贷市场，同时不断争取各种金融牌照。

可见，企业的经营与战争是同样道理，都需要正确的、高水平的打法来保证目标的达成。

第三步：资源。

企业经营的资源，核心是三个：人才、资金和技术，俗称人财物。

目标有了、打法有了，还要看资源。不是所有的打法都适应所有的人，要考虑自己的资源。选择了资源不匹配的打法必败。

目标、打法要和资源相匹配，如果资源不支持打法，就要换一种打法；如果资源不支持目标，就要换一个目标。

李云龙攻打平安县城，因为有上万人的部队，所以可以东西南北四面同时进攻，每一路都主攻；但如果只有1000人，就不能使用这种打法，要么游击战，要么从一个方向集中兵力偷袭；如果李云龙有飞机大炮，当然应该采用立体作战的方式迅速拿下县城。

很多企业都想做大，甚至想形成生态系统，当然在拉卡拉我们希望做的是共生系统而不是生态系统，因为生态系统要求每个成员有特定角色，而共生系统是希望每个成员都以独立发展壮大为目标。但不管是生态系统还是共生系统，企业扩张不只有自己做一种打法，至少还有四种打法：1.员工内部创业，2.按照风险投资的模式选择市场上不错的公司投资，3.与市场上做得好的公司合资，4.并购市场上做得好的公司。如果能够综合使用以上四种打法并与自己做相结合，一定可以更好地达成企业做大做强的目标。可惜，很多企业，只知道什么都要自己做，最终什么也没有做好。

当然，到底选择五种打法中的哪一种，和企业拥有的资源是密切相关的。如果企业人才济济，当然可以考虑更多地自己做或者是让员工内部创业，因为领军人物是资源中最核心的资源，人对了，方向和路线就会对，方向和路线对了，资源是可以争取的，甚至缺一些资源也是可以克服的；但是如果企业没有足够的领军人物，就必须更多地采用风险投资、合资和并购等方式来扩张。

资源不会自己送上门，要积极去寻找资源，争取资源。

第四步：激励。

激励非常重要，一个没有激励的战略是不可能实现的，这是由人性决定的。

企业是由人组成的，每个人都希望收入更多、职位更高、更有前途。从企业角度，企业的发展成果是由员工创造的，也应该和员工一起分享。

激励体系，就是企业与员工分享的工具。但是激励，必须奖优罚劣，把80%的激励给予那创造了80%绩效的20%的人，这才是真正的公平。

民营企业，“穷”得只剩下机制了，若不能创造一个公平有力的激励体系，如何参与市场竞争？

战略，一定要配备一个激励体系。任何一个团队都需要激励，包括创始人自己。

目标、打法、资源、激励，既是定战略的方法，也是战略的内容。只有这四方面设定正确且相匹配，才是一个正确的、高水平的战略。哪一方面不匹配，就需要调整。必须做到四个方面相互匹配，才能保证战略是一个可达成的战略。

如何执行战略？

很多人认为战略制定了之后，在执行中要不断复盘并根据情况变化不断调整。我的看法有些不同。我认为既然定了战略，就必须要坚持，执行中需要调整的是实现战略的打法，调整的目的是为了让我们设计的打法找到更可行的方法以便达成战略，而非为了更改打法，更不是为了更改战略。

坚持战略和定战略同样重要。战略在执行过程中遇到挑战是正常的，遇到诱惑是不可避免的。在漫长的持久战中，能够在面对前进道路上一个又一个的诱惑以及挫折时依然坚持战略，这是能否成功的关键。

任何战略在执行过程之中都不可能是一帆风顺的。最常见的是两种情况：一种情况是被过程带着走了，前进路上发现了很多新的诱惑，而且是看起来很美的诱惑。这时候我们很可能会自觉不自觉地忘记我们的既定战略，进入对新的诱惑、新的方向的追逐过程之中。另一种情况是遇到了沟壑，过不去了，我们也会自觉不自觉地怀疑战略是否正确，疑惑是否战略应该调整或者放弃。这两种做法都是极其错误的，也是很多企业失败的主要原因。执行战略必须坚决，要不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，要有用头撞破南墙穿过去闯出一条路来的信念才能成功。

领军人物要有坚持战略的决心；高管要领会战略意图并将战略翻译为下级可执行的行动计划；中层要坚决执行，要有一种“死磕”的信念。清谈误国，制定战略是领军人物的事；除了领会战略意图外，高层应该少谈战略；中层以下应该免谈战略，大家的使命是找到办法落实打法来执行战略，达成战略目标。

战略执行过程之中必须及时复盘，但复盘的目的不是修正战略，而是检查我们的执行有没有偏离战略，以及怎么样才能让打法更可行以及怎么样才能达成既定战略目标。

战略目标和打法是绝对不应该轻易调整的，大多数的战略失败都是因为执行中没有坚持所致。

领导力三要素：带队伍

企业大到一定阶段，管理就是管人，通过管人来管理。公司管理分为三个阶段：

第一个阶段，亲力亲为。创业之初，公司只有十几个人，管理就是亲力亲为。千万别把自己真当什么总经理，你就是一个干活儿的，既是产品经理，又是行政经理，还得是销售经理、市场经理；别摆出我是头儿的架子然后组个团队，A负责这个B负责那个，那是不可能的。虽然有其他人，但是这个阶段一切都必须自己亲力亲为，把别人当助手用，否则一定达不成结果。

第二个阶段，身先士卒。不能是“给我上”，必须是“跟我冲”，不能只负责运筹帷幄，还必须带队冲锋，而且哪里战斗最艰苦就必须亲自负责哪里的战斗。请记住，尤其是在中国创业，创始人解决不了的问题公司一定解决不了，创始人不懂的问题一定无法授权给别人负责。

第三个阶段，保驾护航。公司大到一定规模，领导者的角色就必须调整为保驾护航，让每个方向上都成为下属领军人物的舞台，每个舞台上都应该有一个身先士卒或者亲力亲为的人在领军，你为他们保驾护航。这个阶段你的任务变成了：帮助他们把握方向，随时准备出手解决他们解决不了的问题，帮助他们协调他们协调不了的关系。

拉卡拉现在就处于这个管理阶段，所以公司越发展我越轻闲，但是我的大脑更忙了，因为每时每刻我的大脑都在复盘体系内所有的重大事情，总结经验和教训；每时每刻都在不断努力去预见未来，关注未来的机会以及威胁；每时每刻都在考虑建班子、定战略、带队伍三件事，这是一个保驾护航者终极需要担负的职责。

早期的公司不要刻意地建班子，第一是没必要，十几个人几十个人连方向都没搞清楚呢，有什么必要组建庞大的班子？第二是也组建不起来班子，因为一切都没有定型，公司资源极其单薄。这阶段需要的是创始人十项全能、亲力亲为、身先士卒，我看到的公司都是如此，没有一个例外。

但任何管理阶段，领导者都有一个共同的职责：带队伍。只有带队伍才能铸造一支铁军，只有拥有了一支铁军才能战无不胜。

带队伍是领军人物的三大职责之一，要用文化带队伍，企业文化是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一方法。

什么是带队伍？

领军人物有三大职责：建班子、定战略、带队伍。

所谓带队伍，就是招兵和练兵，把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观、令行禁止、进退有据的队伍，以便带领这支队伍攻无不克战无不胜。

胜利需要一支铁军，招之能来，来之能战，战之能胜。任何一个时代，欲统一天下，必先治军，不仅要有规模庞大的军队，还必须要练兵，把军队训练成一支有战斗力的军队。不论是戚继光的“戚家军”，还是袁世凯在天津小站练的“新军”，抑或是孙中山办黄埔军校打造国民革命军，中国共产党在延安办红军大学、抗日大学，都是各自取得战争胜利的基础。

在战场上，打胜仗靠的不是某个人而是一支队伍，而且只能是自己的队伍，没有人能依靠雇佣军获得最终的胜利。打造一支铁军是革命胜利的前提，企业经营也一样。

不要幻想外来的和尚会念经，外来和尚不可能会念你的经，你自己一手创办起来的企业只有你自己最了解，只有你的队伍最了解。创业公司不要花大价钱请所谓的专家加盟，这是非常危险的做法。真正了解企业，对企业怀有感情的是我们自己的队伍，一定要相信自己的队伍。既然我们的队伍已经打了很多胜仗帮助企业走到今天，就要相信他们能够帮助企业走向明天。

相信和依赖自己的队伍并不是要故步自封，也不意味着我们不要引入新人。一个组织要发展就必须不断引入新人，但一定要清楚引入新人是对我们队伍的补充而非替代，引入的新人必须要融入队伍，做到这一点，要靠“带队伍”。

带队伍要达成三个目标：一是让队伍有共同的目标；二是让队伍有基本的纪律，能够令行禁止；三是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能。

军队是最有战斗力的组织。一支十人的军队可以战胜握有武器的百人平民百姓，军队和平民最大的差别是什么？有三点：

首先，军队是令行禁止的。所有人入伍后被告知的第一个指令就是服从指挥听命令，命令前进就得冲，哪怕是枪林弹雨；命令撤退就撤，哪怕正杀得兴起。而平民不是这样，说前进，有人站起来问你为什么要前进；说撤退，总有人跳出来说不行，还是不撤为好。

其次，军队中的每个战士都是懂得作战技术的。他知道进攻的时候，应该有什么样的队形和姿势；撤退的时候，应该怎样去打掩护，所以才有战斗力。而平民做任何事都想怎么做就怎么做。

最后，军队和平民非常大的不同就是军队有共同的使命和愿景。每支军队在建立的时候都有使命和愿景，这就是为什么有的国家军队称国防军，因为他们军队的使命是保卫国家；为什么我们国家的军队称人民解放军，因为我们的使命是解放全中国。共同的使命和愿景，这是一支队伍之所以成为队伍非常核心的因素。

纪律、方法论和使命愿景，这是军队和散兵游勇的核心差别，也是企业文化的核心内容。有的企业，像军队；有的企业，像平民，其差别就在于有没有企业文化。

一个企业，如果有了企业文化，就如同军队一样招之能来、来之能战、战之能胜；如果没有企业文化，就如同散兵游勇一样，一盘散沙。

带队伍要靠文化，企业文化是让企业这支队伍有共同目标、有基本纪律以及有战斗力的唯一途径，是让80%的人在80%情况下达到80分的唯一方法。

要警惕队伍中的所谓“聪明人”，一支队伍的战斗力不是由队伍中最聪明的那些人决定的，而是由领导集体和文化及战略的正确性决定的。相反，队伍中的个别“聪明人”有时会成为队伍中的危险分子，他们总认为自己聪明，所以贯彻领导指示之前总要评估一下领导对不对，往往不会去理解领导的意图而是沉湎于自己的小聪明，登山时他们总想抄近路，游戏时他们总想去守株待兔，随时可能脱离预定位置让同事踏空。带队伍的过程，就是要不断去除队伍中的所谓“聪明人”的过程，让所有成员用一个频道思考和行动。

联想对新员工有一个“入模子”课程，拉卡拉、华为、富士康等公司也有类似的课程，其目的都是让员工形成统一的思想和行为规范，形成基本的战斗力。

如何组建队伍？

要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人。

选人，不同级别的人有不同的标准。柳传志先生提出的员工有责任心、中层干部有上进心、核心高管有事业心，就是最基本的选人标准。

在企业、在公司，对于绝大多数人而言，他们打工只是谋生的手段而已，要承认这个前提，并且在这个前提的基础上设计企业的管理制度。对这些人而言，遵守企业的基本纪律，认同企业的愿景使命核心价值观就可以了，不要对他（她）们期望过高。

但业务骨干、中层干部和核心干部必须要有上进心和事业心，这是基本的态度，也是成功人士必须具备的品质。

大学的同班同学，入学成绩相同，四年大学所学课程相同、老师相同、成绩相似，应该说毕业时大家是在同一起跑线上，但是工作几年之后差距开始显现，大概十年之后境况会天差地别，原因何在？我认为固然有运气的因素，但根子上是态度差别所致，是把工作当作自己最重要的事还是当一天和尚撞一天钟？是拿多少钱干多少事还是把工作当作品一定要体现自己的最高水平？这种态度差异是造成人和人成就差异的核心原因，当然境界和学习能力也是非常重要的原因。

态度是拉卡拉评估一个人是否是人才的标准之一，另外两个是能力和素质（详见拉卡拉“三有”人才观）。

公司里80%以上的问题不是因为能力不足，而是因为经办人不负责任，80%的不负责任是因为经办人态度不对。

拉卡拉找人时会关注四个小窍门：

一、请行家介绍同行。

二、相信“味道”，亲自见，哪怕10分钟，价值观是“闻”出来的，细节让你不舒服的人以后多半会出问题。

三、履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用。

四、宽进严转。如果三个月不能出成绩，最大的可能是三年也不会出成绩，有能力的人给点阳光就会灿烂，没有能力的人给再多机会也不会出成绩。所以，对于六个月都没有表现出能力的人一定要果断弃用。

如何带队伍？

带队伍，打造一支铁军要从以下四个方面入手：

1.建立共同的基本纪律，做到令行禁止

一支部队首先要令行禁止，这是部队战斗力的基础，如同解放军的“三大纪律八项注意”一样，拉卡拉建立了“十二条令”，从“指令”“行动”“沟通”“汇报”四个方面规定了基础的工作纪律。

2.建立共同的愿景使命价值观

必须建立共同的愿景使命价值观，这是队伍凝聚力的基础。一支具有相同价值观的部队是最有战斗力的。靠价值观取胜的企业，很像是金庸小说之中的全真教武功，白驼山的武功剑走偏锋，弟子修习的时候，前20年进境极快；而全真教是名门正派，讲究打基础，所以前20年白驼山弟子的武功要高于全真教。但是20年后，全真教的进境神速，30年后白驼山连望其项背都难了。不择手段冲业绩挣钱的企业，也许可以逞威风于一时，但是长跑下来，是不可能跑过坚持价值观的企业的。

3.践行共同的方法论

所谓方法论，是组织成员思考问题和解决问题的方法。如果一个组织的所有成员都按照共同的方法论行事，就如同大家在一个频道上交流，在一个水平上工作，自然战斗力倍增。在拉卡拉，我们践行的是四环方法论，“先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘”以及执行四步法（设目标、控进度、抓考评、理规范），及领导力三要素（建班子、定战略、带队伍）。

4.建立起组织结构和汇报体系

一支队伍还必须建立起组织结构，保证序列清晰；建立起汇报体系，保证指挥关系清晰。

组织结构的设立，核心是：事有专岗、岗有专人、人有专才、才有KPI。部门必须要根据公司的业务特点以及经营重心来设置，要兼顾三个问题：

第一要合并同类项。把性质同类的业务置于一个部门管理之下，以确保业务的专业性，同时确保每个部门都对结果负责。如果一个部门只对过程负责不对结果负责，该部门不但会走向官僚和低效率，而且必然会影响总体目标的达成。

第二要明确部门性质。公司的部门按照性质可以分为前台、中台和后台。如果更细致，可以分为销售部门、市场部门、行政部门、技术部门、运营部门等。每个部门性质不同，所需的人才也不同，考核的KPI不同，工作方法也不同，其核心是每个部门的性质要明确，KPI和管理方法要与部门的性质一致。如果将销售部门的KPI设成行政部门的KPI，或者将市场人才放到销售部门之中，结果都不可能好。

第三是销售优先。任何一个公司，销售都应该是核心的部门，再好的产品如果不能销售给用户也是没有价值的。如果一个公司不具备销售能力或者达不成销售目标，就不可能生存。

汇报关系也是组织结构中的重要问题，谁对谁汇报，谁归谁管理，直接决定了组织的效率和效果。组织结构需要根据公司战略的变化不断调整，结构不合适，就会导致职责不清，互相推诿，效率低下。

建立培训体系也很重要，新兵不训练就送上战场那是炮灰，企业不抓内训战斗力必然疲软。如何能够让我们的队伍不断进步？唯一的办法是把我们的队伍建设成为学习型组织，马上动手抓培训，并持续进行。知道学习以及会学习，是人最大的能力。唯一能让我们不落于人后的方法就是学习，唯一能让我们超越别人的方法就是比别人更努力地学习。

这四个方面也是拉卡拉企业文化五大板块对应的内容。我们认为，用企业文化带队伍是带队伍的唯一正确方法。

带队伍有各种各样的风格，有人喜欢天天跟队伍打成一片，称兄道弟；有人喜欢胡萝卜加大棒。但不管你喜欢哪种风格，有一个基调是不变的，就是用文化带队伍，把企业文化：提出来、天天讲、以身作则、融入业务。

领导力三要素总结

领导力三要素，是企业经营和管理的最高“三条总结”，读起来很简单，做起来很深奥。企业经营管理的过程，就是这三要素不断循环反复螺旋式上升的过程：建班子、定战略、带队伍。

建班子：人对了，事才能对；

定战略：确定目标、打法，做正确的事；

带队伍：用文化打造一支铁军，把事做对。

企业的核心是领导者，一个强有力的领导者以及一个班子是企业经营管理的核心。

第十一章 总结：用文化管公司

附录 我的“三有”人才观

企业需要建立自己的人才标准体系

有了标准，才有方向。一个企业，一定要建立起自己的人才标准，就如同每个组织都必须要有核心价值观一样。只有提出自己的人才标准，才知道如何选人，并且督促已经加入的人按照这个标准来要求自己、提高自己。

企业的人才标准，就是干部标准，而干部，从来都是一个组织最重要的分子。管好干部就等于管好了整个组织，因为我们是通过干部层层管理的；如果管不好干部，一定管不好整个组织。一个组织的干部合格不合格，胜任不胜任，直接决定组织的命运。

人对了，事才能对。如果我们选择了一个对的人，只要假以时日，一定能够拿回来一个满意的结果；如果我们选错了人，今天没有结果，明天后天也不会有结果，而且还会有连锁反应的负面结果。

人是决定性的因素，选错人是最大的危险。所以，建立起一个清晰的人才标准，照此来选人、培养人，非常重要。

只有有了人才标准，才不会选错人。很长时间里，拉卡拉有一个规定，年薪某个标准以上的人一定要我面试一下，我的面试时间一般不长，形式灵活，其目的只有一个，就是基于我的经验对该人进行一个判断。我也非常建议所有的企业都这么做，凡是重要员工，企业的最高领导人一定要亲自面试，也许不一定需要面试很长时间，但是因为领导人是企业内经验最丰富以及对企业理解最深的人，领导人的面试可以在最深层次对被面试人有一个直观认知。历史上，凡是我第一面感觉味道不对的人，最终都印证了我的感觉是对的，最终都出现了问题。所以，现在我坚信感觉不对的人不能用，味道，直觉，这是非常重要的。

什么是“三有”人才观？

“三有”人才观，是拉卡拉在长期实践中总结出的人才标准，即：有态度、有能力、有素质。拉卡拉据此来选拔干部，并要求所有干部要照此标准来不断提升自己的修养。

人才标准就是一把尺子，我们在招人时，要有一把尺子，如果没有这个尺子，就不知道该怎么选。

我们也据此“三有”标准做了一个人才模型，把态度、能力、素质进一步细化成清晰可衡量的指标，并给每个指标设定了权重，形成一个人才模型。这个模型是一把多维尺子，用它来量人，符合的就可以提拔为干部，不符合的就不能提拔。

“三有”首先要有态度，态度决定一切，一个没有态度的人，能力再强，也不是你可以借助的能力。态度是基础，是第一位的，没有态度的人坚决不能用，更不用说用作干部了。

其次，是要有能力，一个人有能力，在任何事情上都可以显现出来。如果在一件事情上显示的是没有能力，基本上就是没有能力，绝对不存在在某些事情上显示得没有能力但是实际是有能力的情况。

最后，要有素质，这是决定未来上升空间的事情。一个有素质的人，有上升空间；一个没有素质的人，也就到此为止了。

所以，态度是前提，能力是基础，素质做参考。

如何能够做一个合格的拉卡拉“三有”干部？窍门很简单，就是努力践行拉卡拉五行文化。即便不是拉卡拉人，如果能够践行五行文化，不管你做任何工作，你的工作一定会成功，你的人生一定会美满。

“三有”人才标准之有态度

什么是有态度？

还记得第一次把中国足球带进世界杯的那位传奇教练米卢吗？他给中国足球上的第一堂课就是“态度决定一切”。

所谓态度，书上的定义是个体对特定对象（人、观念、情感或者事件等）所持有的稳定的心理倾向，这种心理倾向蕴含着个体的主观评价以及由此产生的行为倾向性。

我理解，态度是一种理念，一种价值观，是决定人的决策和行为的因素。

在拉卡拉，“三有”人才标准中的“有态度”，就是指具有拉卡拉所要求的态度，即：求实、进取和激情。

态度很大程度上是先天的，后天很难改变。俗话说三岁看老，我非常相信这个话，尤其是经过四十多年的人生、阅历很丰富以后，我更相信这一点。

很多东西是天生的，责任心、领导力、自私、豁达等等。幼儿园里面就有责任心的孩子长大以后也是有责任心的人，幼儿园里就自私的孩子长大以后也是自私的人；那些在幼儿园、小学、中学就是班干部或者地下班干部的，踏入社会后基本上都是各种头头脑脑；从小就稀里马虎没有责任心的人，长大了也是没有责任心、需要领导时时刻刻操心的问题员工。当然不一定这么绝对，但是态度很难改变，这是不争的事实。

有一种说法，员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部要有事业心，这是一个递进关系，即有责任心+上进心，可以做中层干部，有责任心+上进心+事业心可以做高级干部。

在拉卡拉，我们把有态度定义为：求实、进取、激情。

有态度就是求实

求实是拉卡拉核心价值观的第一条，核心是三点：刨根问底、结果导向、做十说九。

凡事都要刨根问底，求甚解，搞清楚，不要轻率下结论，更不能以讹传讹。只有求甚解了，才能触达事实和真相，才能得出正确结论。

凡事都要以结果为导向，不讲理由不找借口，事事有回音，事事有结果。

说话要严谨，不要弄虚作假，不要虚张声势。

一个求实的人，是一个严谨的人，一个靠谱的人，不但会做好自己的事情，也会成为伙伴可以信赖的友军。

有态度就是进取

进取是拉卡拉核心价值观中的第二条，核心是三点：主人心态、竭尽全力、日新月异。

主人心态就是把工作当作第一位的，对待工作像对待自己的私事一样，愿意负责，敢于负责，努力争取最好的结果以及最佳的性能价格比。

竭尽全力就是要竭尽自己的力量、竭尽自己的资源、竭尽全力去求援，用一种不达目的誓不罢休的精神对待工作。

日新月异就是把今天的高点作为明天的起点，凡事都要做到自己的最高水平，把工作当作品，主动要拿出自己的最高水平，不待扬鞭自奋蹄。

有态度就是有激情

有激情的人，把工作当作命根子，吃饭走路睡觉脑子里都是工作；没有激情的人，按部就班，当一天和尚撞一天钟。

现在这个社会其实选择很多，机会也很多，如果你不喜欢一个工作，你大可以不做，但是不能选择了做却不投入激情。

一个对工作没有激情的人是做不好工作的，也许一个员工可以对他的工作没有激情，但是干部必须有激情，如果你对你的工作没有激情，你不可以做我们的干部。

虽然有人说，当领导必须有一种把需要当爱好的精神，但是我还是认为，需要激情。没有激情的干部不要任命，即便他逼着自己把需要当作了爱好，但是爱好和激情还是很不一样的。

我最不喜欢那种动辄就让家里的事情影响工作的干部了，如果你认为家里的事情更重要、可以为此牺牲工作，那你还是回家抱孩子去吧，或者你做普通一兵吧，我可不放心把工作交给你。所有成大事的都是狂热的工作狂，就是在休假之中也放不下工作，因为他们把工作当作命根子，只有这种人，才可能成功。

有态度是对我们干部的第一个要求，一个人能力再强本事再大，如果没有态度，也不是我们想要的干部。有人认为，如果下属虽然没有态度但是确实能力够强业绩够好，也是可以用的。我的看法是不要用。所有的历史经验证明，没有态度的人早晚会出问题的，今天他确实能够给你做出业绩，但是早晚他会给你捅娄子，会成为整个部门里面的一个隐患，而且越晚捅娄子，他出问题的可能性就越大，可能捅出的娄子就越大。

“三有”人才标准之有能力

态度是前提，能力是基础，没有能力的人不是人才，不能用作干部。

我认为能力是可以一叶知秋的，如果在一件事情上没有能力，在其他事情上也不会有能力；如果加入公司三个月没有显示出能力，三年也显示不出能力。对于管理能力和经营能力而言，肯定如此，绝对可以见微知著、一叶知秋。技术能力可能还和擅长的领域相关。

这一点，千万不要自欺欺人。我们有的管理者，习惯宽容，喜欢给下属机会，下属一件事情没有做好很容易原谅下属，并给予新的事情让其去做，其结果往往是新的事情也被搞砸。所以，我主张，领导应该有点小苛刻，至少在用人上，要严守三有标准，通过下属做的每一件事情，去判断下属在三有标准上的吻合度和得分，然后量才使用，不符合“三有”标准一定不要用，至少不要重用，否则后果很严重。

什么是有能力？

有能力的标准有很多，但我认为最关键就是三条：解决问题、业绩好、有亮点。如果这三条都是NO，你长得再漂亮，说得再美，你也是没有能力的；如果都YES，显然能力很强。

能力是一个结果，所以，很好判断。我认为不要去相信各种理由和借口，我们直接看结果即可，即：能不能解决问题，业绩好不好，有没有亮点，如果有就是有能力，如果没有就是没有能力，就是这么简单。

做不到这三点而又振振有词讲理由的人，是不可救药的没能力。

有能力的第一个标准是解决问题

能解决问题就是有能力，不能解决问题就是没有能力。

有的人特别能说、特别能讲，不断给你讲各种各样好的方案和前景，一般这都是没有能力的表现，因为有能力的人往往直接拿结果说话不废话。

每个人都有很多朋友，但当你碰到困难时，一定会首先想到某些朋友，永远也不会想去找某些朋友，差别在哪里？就在于你认为对方能不能解决问题，靠不靠谱。你想找的，一定是那些能够解决问题的人。

而且有一个规律，曾经解决了问题的人也很可能解决下一个问题，历史上不能解决问题的人未来也解决不了问题，因为解决问题不仅仅与能力有关，还与态度密切相关。有的人天生就认为自己是应该承担责任的人，遇到问题天然就会竭尽全力去解决问题；有的人天然就是推卸责任的人，遇到问题首先考虑的不是解决问题，而是如何可以逃脱责任或者占到便宜。前者更可能解决问题，后者很少能够解决问题。

但实践中，我们不用那么复杂，直接以结果论即可：能解决问题就是有能力，不能解决问题就是没有能力。

有能力的第二个标准是业绩好

业绩是非常重要的衡量能力的标准，而且是个硬杠杆。你说你有能力，但是你的业绩一塌糊涂，那就不是有能力。

我们全国有这么多的分公司，到底哪个分公司的分总是有能力的，标准其实很简单，就是看业绩。甭管今年的KPI指标定得是合理还是不合理，因为全国范围大家的KPI都是按照同样的一个标准制定出来的，所以如果经济不发达的省在拉卡拉体系内的排名竟然高于经济发达的省，只说明一个问题，就是该省份负责人有能力，排在他后面的省份的负责人没能力。

有能力的第三个标准是有亮点

所谓有亮点，就是超出领导的预期，让领导有惊喜。

一个人如果有能力，一定会有超出领导预期的想法和结果。这一点上，我绝对相信三岁看老。 一个有才华的人，不管把他放在什么样的环境里，两三个月自然就会鹤立鸡群。实际上鹤立鸡群是一瞬间就会显现出来的，如果一个人六个月了都没有让你看到任何亮点，这个人基本上六年也不可能给你惊喜。

很多人喜欢讲老战士是一个组织的财富，但那些没有能力的老战士其实不是一个组织的财富，而是一个组织的毒瘤，他会把整个的组织带向平庸。

没有亮点，从某种角度上讲就是没有能力。你可以按照解决问题、业绩好和有亮点三个标准扫描一下所有的部下，看看每个人是不是有能力，然后对照历史上他们的工作，想象一下未来他们的工作，那些有能力的是不是你还可以期待未来的亮点？那些没有能力的，未来是不是也很让你担心？

“三有”人才标准之有素质

所谓素质，是指在人的先天生理的基础之上，经过后天的教育和社会环境的影响，由知识内化而形成的相对稳定的心理品质及其素养、修养和能力的总称。

何谓有素质？

在拉卡拉，我们把有素质定义为：方法论、四步法、三要素，指那些经过拉卡拉企业文化的熏陶，已经把拉卡拉五行文化中的四环方法论、执行四步法以及领导力三要素内化为自己的思维方式和行为方式的人。

这些人，我们认为是人才，是我们可以重用的。

在《创业36条军规》中，我明确提出，干部需要自己培养。固然我们可以借助空降兵来补充队伍的实力，但是本质上，我们要寄希望于自己培养干部，因为只有自己培养的干部，才更符合我们的企业文化，才对企业更有主人感。

而自己培养干部的内容，就是培养素质，在拉卡拉，具体而言就是是否掌握了以下三个文化要素：

四环方法论，这是我们管事的方法，先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。

执行四步法：这是我们管人的方法，设目标、控进度、抓考评、理规范。

领导力三要素：这是我们经营和管理企业的方法，建班子、定战略、带队伍。

如果掌握了以上三个文化要素，就是有素质的人，就是人才，就是可以重用的人。

长期的企业经营管理经验告诉我们，人，是管理中最核心的因素，人对了事一定会对，成功只是时间早晚问题；人不对，事一定不会对，失败也只是时间早晚的问题。对于领导者而言，最重要的就是对人进行准确评估，区分出人才和非人才，以及人才的具体特点，用对人、用好人。

“三有”人才观，就是为人才评估和使用提供的一个标准。

小结

版权页

图书在版编目（CIP）数据

高情商管理/南勇著.--北京：中国友谊出版公司，2017.5

ISBN 978-7-5057-4030-3

Ⅰ.①高… Ⅱ.①南… Ⅲ.①情商-能力培养 Ⅳ.①B842

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第081595号

下载资料请关注我的博客https://http561856124.wordpress.com/

书名 高情商管理

作者
南勇 著

出版
中国友谊出版公司

发行
中国友谊出版公司

经销
北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231

印刷
河北鹏润印刷有限公司

规格
690×980毫米 16开

16 印张 258千字

版次
2017年6月第1版

印次
2017年6月第1次印刷

书号
ISBN 978-7-5057-4030-3

定价
46.00元

地址
北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼

邮编
100028

电话
（010）64668676

引子 被忽视的“常识”

问一个问题：你知道什么是“常识”吗？

一个最简单的回答恐怕是这样的：连小孩子都懂的事儿，就是“常识”。

那么，“小孩子都懂”的事儿，又意味着什么呢？

恐怕有这样几层意思：

第一，打小时候起大人或老师就反复讲过，耳朵都听出老茧的事儿。

第二，绝对正确，而且其正确性每一个人都能够轻易认可的事儿。

第三，大多数人都会忽略的事儿。

第四，大多数人都做不到的事儿。

第五，做不到的人以成年人居多。

怎么样？有意思吧？是不是从来都没有想过这个问题？

“从来都没有想过”，就是上述第三到第五点之所以能够成立的理由。

总而言之，“常识”就跟空气一样。就是因为它太过“平常”了，所以反而显得不起眼，反而显得不重要，可以被轻易忽视。因为容易被忽视，所以大多数人做不到。

这其实是一个挺正常的逻辑。

现在问题来了。为什么绝大多数常识，人们在孩提时能够轻易做到，成人之后反而做不到了呢？

这样的事情不要太多好吗？

买东西时要乖乖地排队、过马路时要耐心地等待绿灯、得到别人帮助时要说声“谢谢”、不小心踩到人家的脚时要说句“对不起”。

显然，这些都是“常识”。

但是，请问问自己，这些事情现在你还做得到吗？即便做得到，是否感到有些吃力，抑或有些不情不愿？

与此同时，再想一想，同样的事情，小学时代的你又如何呢？

如果因为时间过去太久，实在是想不起来了，那不妨换个思维方式，好好想一想，在你的日常生活中，是否曾经碰到过这样的事情。那就是在你试图做一件违反常识的事情时（当然，你的这种违反行为肯定是“无心的”），曾经遇到过小孩子的指责或纠正？

比如说“妈妈，你这么做是不对的。”“爸爸，你不应该那样说话。”“爷爷，这样做不礼貌，不是好孩子！”等。

如果你的回答是肯定的，那么，我们就可以下结论了：对于“常识”而言，你很有可能比小孩子还迟钝。这里所指的“小孩子”，既包括你的孩子，也包括你自己的“孩提时代”。

那位说了：你说的这些我承认都是事实，可是知道这些事实又有什么用？这些事实能当饭吃吗？

我的回答也很干脆：能。

我经常说：人生其实就是一个“脑筋急转弯游戏”。很多事情看似简单，却难于上青天，让你百思不得其解，撞遍所有南墙也不得其门而入；可是另一方面，很多事情看似难，其实却易如反掌，就是“一转身”的事儿。只要你肯“转个身”，就能惊喜地看到另一片天，一片更广阔、更湛蓝的天。

“常识”也是如此：你以为加塞儿更快，其实往往排队更节省时间；你以为强势力争战无不胜，其实往往服个软儿更能解决问题；你以为说声“谢谢”或“对不起”是自降身价，其实往往这样说了，人家反而会更高看你……

“常识”的价值在于：既然它们能够被我们的祖先和前辈历经数千年的漫长岁月一代又一代地传承下来，那么它们自有其不可估量的价值。

“常识易被忽略”的价值在于：既然大多数人做不到，只要你能做到，那么最大的赢家，最大的获利者，就是你。

事情就这么简单。

看看，这像不像一个“脑筋急转弯”游戏？是不是一点都不困难？

有人也许会问：你说的这个“脑筋急转弯”游戏，对于一家企业或一个团队的管理者而言，又有什么具体用处呢？

你问到重点了。答案是：大有用处。

从日本顶级商科学校毕业回国后，许多国内的私企老板或高管都常常会问我这样一个问题：日本人的企业在管理方面都有什么高招？

我答：起码我没看出来他们有什么高不可攀的神奇招数。如果一定说有，也只能是那两个让人说滥了的字——细节。

此时，对方往往会表示出一丝不易察觉的不屑，三言两语把话题转移，不再讨论。

显然，他们认为我在敷衍，而我说的是大实话。

“魔鬼藏在细节里”是每一个管理者均烂熟于胸的常识，可遗憾的是，也唯因其是常识，这句话被绝大多数管理者扔进了垃圾箱。

细节，是管理者至高无上的宝贝。只可惜，对于这个宝贝，我们的管理者一方面弃之如敝屣，一方面却又常常喟叹“苦苦寻之而不得之”。这真是一个绝妙的讽刺。

日本人之所以比我们高明，就是因为他们比我们早一步认识到了这一点。

近距离观察任何一家日本企业，你不太可能发现他们有什么鲜明的特点或长处，也不太可能感受到任何明显的吸引力，甚至有可能厌倦于他们所表现出来的过分的井井有条和按部就班，但是，当你稍微后退几步观察这些企业时，你总会惊诧于他们的完美。因为你看到了一个“细节的结晶”。

细节完美必然导致结果完美。换言之，没有长处无所谓，没有短板更重要——这才是“细节管理”的终极奥义，团队管理的最高境界。

当然，如果你做到了这一点之后还能有一些长处的话，那你的团队便会天下无敌了。

我们中国人向来不缺“长处”，最大的问题往往在于“短板”。人如此，企业亦如此。

除了“细节管理”，我们的企业在管理方面真的不亚于日本。论活力，论效率，论士气，我们都可稳稳地甩日本人几十条街，至少完全没必要妄自菲薄。换言之，我们有日本人远远不及的长处，唯一落后的，就是这个要命的“细节”。

只要我们的团队管理者能够真正解决“细节”问题，在这方面至少达到日本人一半的水准，就凭我们中国企业手里的种种绝活，日本企业将不会是我们的对手。

从今天开始，认真地面对“细节”！

一切都来得及。

第一章 绝不能忽视的管理细节——顾客信息

某日，和一群汽车圈儿的朋友聊天，聊到了员工薪酬的话题。

期间，我和朋友们发生了一点小争执，针对“一线销售人员”和“前台接待员”这两个工作岗位，到底哪一个薪酬标准应该设得更高一些引起了分歧。

一般来说，在汽车销售行业，这两个岗位的收入水准是不可同日而语的，前者的收入往往是后者的几倍甚至十几倍。

并且没有人对这一惊人的差别感到有什么不妥。在朋友们的眼里，“前台”是一个无足轻重的角色，每天的工作无非就是接接电话，做做记录而已，绝对堪称清闲，甚至有点“鸡肋”的感觉。这样的岗位其实可有可无，能领一点基本工资已经算不错，把这些人的价值和为公司冲锋陷阵、创造收益的销售人员相提并论，本身就是一个错误的命题。

所以，他们的一致结论是：“销售”一个月挣一万都不多；“前台”一个月拿两千都不少。

我却有不同的看法：如果我自己有一家店，我愿意付一万元月薪去聘请一位“前台”，当然，是一个“称职”的前台。

这其实是一个特别简单的数学问题。

这里面有两个关键词：一曰“顾客信息”，一曰“成交率”。

“前台”的工作内容，不只是接电话、做记录这么简单。他们还有一项极为重要的使命——收集顾客信息。

全面、彻底地掌握顾客信息到底有多重要？

让我们算一笔账。

我们假设一家店的平均成交率是10%（这就意味着平均每接待十个顾客，就有可能成交一台车），那么，这就意味着如果这家店平均每天漏掉十个顾客信息，就等于每天少卖了一台车。这样算下来，一个月就会少卖三十台，一年就会少卖三百多台。三百多台！这是个什么概念？几千万的营业额，上百万的利润啊！

用这些钱去聘请几个高薪“前台”，会是一项亏本的买卖吗？

答案显而易见。

虽然，现实世界中的情况不会这么单纯，但大体上的逻辑是一样的。

遗憾的是，我没能说服，至少是完全说服我的那几位朋友。他们脑子里的固有观念实在是太强大了。我实在很难在短时间内扭转他们的想法。

所谓“窥一斑而知全豹”。这几位朋友的观点，在当今中国服务业具有极大的普遍性。

既然如此，这第一章的内容，就让我们开门见山，聊聊那些和“顾客信息”有关的事儿。

第一节 套路没用对，肯定掉链子：做不到是因为不想做到

“顾客信息”是所有服务行业的起点，无比重要。

那是八年前的事儿了。

那个时候，我还在一家三线城市的汽车销售集团任管理总监，专职负责集团整体的管理工作。

那家集团公司下辖十数个品牌，高中低各个档次都有，几乎每年都会有新店开业。

故事，要从一家开业还不到一年的品牌销售店说起。

这个品牌算是畅销品牌，在这座城市的销量一直不错，而且迄今为止只有一家竞争对手，所以老板认为是个好机会，费尽心思干掉无数竞争者才从厂家那里争取到另一家新店开业的资格；满以为能共享红利，结结实实地分一杯羹，没想到除了开业头几个月生意还算凑合之外，其后的几个月生意一直不咸不淡、不温不火，让老板分外头疼。

一个周一的下午，在这家店二楼的总经理办公室，老板、我还有这家店的总经理汪海，三个人开了个小型业务会。

“不应该这样啊！”老板忿忿地道，“现在日系车销量这么好，就算多了一家店，也应该‘雨露均沾’才对啊！市场蛋糕变大了嘛，应该大家都有得赚呀！这么大的市场潜力没道理养不活两家店啊！”

“是啊，说实话我们也觉得有些不可思议。”汪海的声音不大，看得出他也感到极其郁闷，“现在我们唯一能想到的问题点，就是‘来店客户信息登记表’的回收率了。”

汪海说到了重点。“来店客户信息登记表”，是汽车销售行业的起点，无比重要。这张表上记录了客户的某些重要信息，比如说姓名，职业，联系电话，有意向的车型、款式、颜色、性能，以及购车预算、希望购车的时间等，掌握了这些信息，销售顾问才有了追踪、跟进客户的可能。没有这些信息，客户即便到过你的店，也跟没来过一样，等于变相放弃了这些客户。最起码，客户的电话号码，是无论如何要记录下来的。每一家店都对这张表无比重视，将其视为确保业绩的重中之重。

汪海继续：“我承认，我们店最近的信息登记表回收率有点偏低，大概只有四成左右。开业头几个月还有将近六成呢！所以我想，只要能把回收率恢复到以前的六成，业绩应该能逐渐稳定下来。”

“你说的回收率是指来店的全体客户，还是单指重点客户？”我插了一句嘴。

所谓“重点客户”，是指有较明确购车意向的客户。一般来说，这类客户至少还能和销售顾问交谈个二十分钟、半个小时，对销售顾问而言，这些客户多少还算有一点“戏”；除了这类客户以外，还有一些杂七杂八的客户，比如说就是来随便逛逛，或者是仅仅过来拿几张宣传彩页扭头便走的客户。这种客户一般来说销售顾问都不太愿意接待，在他们的意识里，这些人甚至都称不上是“客户”，往往很容易被忽视。

“这个嘛……”汪海显得有些犹豫，“当然，主要还是指重点客户。”

“也就是说，你刚才提到的四成和六成，说的都是重点客户喽？”我接着问。

“这怎么行！”还没等汪海接茬，一旁的老板发怒了，“甭管业绩有没有改善，在开业一周年店庆之前，登记表回收率必须给我拉升到八成以上！否则我就撤你的职！”

顿了一下，老板似乎想起了什么，又补充道，“我说的八成，指的是全体客户，你给我听好了，是‘全体’客户，包括到你的店来闲逛、只拿彩页，甚至只上厕所的客户！”

汪海低头不吭声了。这个压力不算小。即便重点客户的登记表，回收率达到六成都很难，如果把“彩页客户”甚至“厕所客户”都算进去，能做到四成便已然不错了，何况要做到八成！真是难于上青天呀！这不是活活要人命吗？

我有点后悔了。不是后悔刚才那些话不该说，而是觉得说的时机不太对，不该当着老板的面说，让汪海下不来台。于是赶忙补救，对老板道：“这样吧，您把这事儿交给我，办不成您拿我是问！”

“好吧，这就算军令状了，办不成拿你们俩是问！”老板站起身，气鼓鼓地走了。

办公室里只留下我和汪海。

“不好意思，让你为难了。”我道歉。

“没关系，别介意。其实即便您刚才不提那话茬，我估计迟早也是这一出！哥们儿早就做好心理准备了。”汪海靠在沙发里，幽幽地道。

“说实话，我不怪老板发脾气，其实这事儿我也挺闹心。谁不想把业绩搞好呢！毕竟这家店我是负责人哪！”他长长地叹了一口气。

“其实，不瞒您说，为了搞好这家店，我是真没少下功夫！”汪海打开抽屉，拿出来好几本书，扔到办公桌上。他的桌子上本来就摆了不少书，这一扔，整个桌面便好似一个小书摊，呼啦啦的一大片。

我走过去随便翻阅了一下，好家伙，还真是应有尽有！除了马云、李嘉诚之类的名人传记，还有许多服务行业的经典管理书籍，有旅游业管理类、饭店管理类，还有游乐园管理类……看来，这家伙没说错，确实下了点功夫。

“说出来恐怕您都不信，这几个月来我可是到处寻师呀！特别是前一阵新开张的‘侏罗纪世界’，我可是没少跟人家取经！”

他说的“侏罗纪世界”是那座城市的一个最新地标，开业后生意火爆至极，为人父母者如果没带着孩子光顾过这里，在家长堆儿里基本上都找不到共同话题。

“嗯，精神可嘉，值得鼓励！”我点头赞道，“但是，远水解不了近渴，咱还是得好好商量商量自个儿的事儿！”

“那份神秘访客调查表，你怎么看？”我问。

“神秘访客制度”，是汽车销售以及其他一些奢侈品服务行业的重要行规之一。具体地说，厂家或行业管理协会会委托一些有权威的第三方调查机构到各地巡查暗访，暗访者会伪装成普通顾客的样子深入到每一家终端店面，将服务人员在整个接待过程中的表现事无巨细地记录下来，然后逐项打分，以对整个店铺的综合经营水平进行评价。评价结果极端重要，往往意味着大把的真金白银。仅就汽车销售行业来讲，得分的高低直接决定了厂家的返点（生产厂家对销售店的返利）水平，往往一两个百分点的差距，就意味着几百万乃至上千万的利润。总之，这个事儿可不是闹着玩儿的，是事关店家生死存亡的大事儿。

我这一问，汪海又沉下了脸。两天前，他刚收到最新的神秘访客调查结果，这一次店里只得了七十分。要知道，在九十分以上是常态的汽车销售业界，这个成绩实在是拿不出手，几乎可以用“耻辱”二字来形容。方才老板之所以会大发雷霆，这份调查表的结果显然也是肇因之一。

汪海收拾好桌面的书，从文件夹里取出那份调查表，摊在桌子上，一项一项地看：

客户进门时，门口没有人迎接；

客户进店后，没有人跟客户打招呼；

客户的车进出停车场时，没有人迎接，也没有人相送；

有些客户拿了彩页便直接回去了，没有人接待、攀谈；

客户进店后，引导客户落座、诱导客户填写信息表、预签订车协议等环节漏洞频出。

“不该这样啊！”他边看边喃喃自语，“照理说，这些都是我们操练了无数遍的套路啊，可为什么一到动真格儿的时候就掉链子呢？真是活见鬼了！”

小结：学以致用。没有任何应用价值的学习是无效学习。

第二节 捡到篮里都是菜：大小生意，一视同仁

从某种意义来说，不存在无效的顾客信息，更加不存在无效的顾客。

我俩决定给销售部开个会。

这天傍晚的例会，比平时长了一些。开始时的气氛有点压抑。

汪海反复强调了彻底改变服务态度和服务方式的重要性，并特别提到要向“侏罗纪世界”的管理模式学习。

有人提出了异议：“我又没孩子，没去过‘侏罗纪世界’，它用什么管理方法我哪知道啊！”

有人马上附和：“我倒是去过一次，也不觉得怎么样啊！小孩子高兴得不行，大人们的感觉其实也就那么回事儿！”

“就是的，虽说我也去过，但并不喜欢那儿，连烟都不让抽，太不自在了！”

“是啊，就算我们把人家的招儿都学来了，又有什么用？毕竟咱们是卖车的，有咱们自己的套路，你忽然之间玩儿游乐场那套，顾客也适应不了啊！还不得吓着人家？这不是有病嘛！”

大家七嘴八舌地议论了起来，总的来说还是反对意见居多。

眼看局面渐渐失去控制，汪海赶忙澄清自己的见解：“你们别误会，其实我的意思也很简单，说白了就是六个字——一个也不能少！捡到篮里的都是菜，只要迈进我们大门的人，都是客人，我们都必须一视同仁，绝不能挑肥拣瘦，有偏有向！”

“哪怕仅仅是来拿彩页的？”有人问。

“对，哪怕仅仅是来拿彩页的！”汪海有力地答。

“哪怕仅仅是来上厕所的？”再一次有人问。

“对，哪怕仅仅是来上厕所的！”汪海再一次有力地答。

整个销售部又一次陷入叽叽喳喳中，依然是抱怨声居多。

汪海有些不耐烦了，大声地道：“实话跟你们说吧，老板已经下了死命令了。连‘彩页客户’和‘厕所客户’也算在内，一周年店庆之前，咱们店‘客户信息登记表’的回收率，必须达到八成以上，否则我这个总经理就得卷铺盖走人！总之，现在哥们儿的身家性命，就全压在你们身上了，你们自个儿看着办吧！”

汪海这个炮一放，大家全安静了。每个人都知道老板的脾气是说一不二，每个人也都舍不得失去眼前这位上司——毕竟汪海人缘不错，平素里和大伙能打成一片，彼此之间已经建立起深厚的“革命友情”。

一阵沉默之后，李岩先说话了：“干我们这行的，都有直觉。哪个人有买车的意思，哪个人没有买车的意思，基本上一眼就能看出来。那些怎么看也不像买车的主儿，你接待他们有什么用？不是白费功夫吗？有这点精力，多和买劲儿大的客户起起腻，比什么不强？”

李岩是个老销售顾问，干这行五六年了，经验颇为丰富。所谓“艺高人胆大”，这小子对那些被他视为“教条”的销售流程向来不感冒。虽说业绩一直不错，可是在“神秘访客调查”环节出问题最多的也是他。这回让汪海头痛至极的“七十分”，也是这小子的杰作。怎奈何这家伙蒸不熟煮不烂，又是销售经理和汪海本人的爱将，所以谁都拿他没脾气。

我接过了话茬，对李岩道：“你说的这些好像挺在理，那我能问你个问题吗？”

“什么问题？”李岩不解。

“能告诉我你一天平均能接待几个客户吗？说平均数就行。”

我其实是明知故问。这家店有十几个销售顾问，每个人每天能够接待的客户数量有限，这一点我心知肚明。

李岩不明就里，只好如实相告：“这个……不好说。有多有少。多的时候一天十来个，少的时候也就四五个。尤其是最近店里人气不高，一天只能接待两三个客户的情况也有。”

“好的，谢谢你的坦率。”我继续，“这就是说，那些‘彩页客户’或者‘厕所客户’进店的时候，你们的手头未必全都有活儿，未必全都在忙着接待客户，对吗？”

“对。”李岩再一次如实相告。

“这就对了。闲着也是闲着，既然手头没事儿干，那你为什么不能接待这些‘买劲儿不大’的客户呢？”

这回李岩没词儿了，低着头不吭声。

我继续：“当然，我知道你是怎么想的。即便有精力，你也觉得没必要接待这些客户。因为在你心里，这些人也许压根儿就算不上客户，对吧？”

李岩涨红了脸，依旧不吭声。像是一种无声的反抗。

我顺势打起了圆场，面向所有销售顾问道：“我知道李岩的想法，也是大伙的想法。其实，实事求是地讲，换位思考，即便我是你们，也会这么想，这么做。不过，不知大家想过没有，就算是这些‘买劲儿小”’的‘彩页客’‘厕所客’，也有买我们车的可能性？”

我环顾整个会场，所有人都不出声了。

我继续：“这样吧，我换一种问法。认为这些客户百分之一百不会买车的请举手！”

我再一次环顾整个会场，依然没有人作声，更不要说举手了。

“这就对了。”我缓和了一点语气，继续道，“没有人敢下百分之百的结论。这意味着什么呢？意味着就连‘厕所客’，都会有买车的可能。但我们不理人家，就等于主动放弃了他们，人家从我们店出去，很有可能就在别家提车了。也就是说，这些客户我们就等于白白丢失了，拱手让给了我们的竞争对手。”

稍顿了一下，看见大家听得很认真，我便继续趁热打铁，“事实上，据我所知，有家西方著名调查机构曾经做过这样一个调查，得出的结论是，无论是哪个行业，哪怕是最没可能的客户，只要他进过一家店，他在这家店消费的可能性也不会低于百分之十五。百分之十五啊！这意味着什么？意味着几乎每十个‘彩页客’或‘厕所客’，就有一个最终有可能买我们的车！我们一年下来能碰到多少个‘彩页客’和‘厕所客’？几百个不止吧？这就是几十辆车的业绩啊！这可不是说着玩儿的！”

这番话触动了大家，不只李岩，连汪海的神色都变得严肃起来。

我继续：“所以说，我认为刚才汪总的话是对的。对我们服务行业而言，还真是捡到篮里的都是菜，一个也丢不得！所谓‘顾客是上帝’，说的就是这个意思。别忘了，我们可是干服务业的，没有客户，就没饭吃啊！客户是我们这个行业能够生存的基础。这个基础靠什么保证？当然是靠接客环节，尤其是靠填写‘信息表’环节来保证。起码得留下顾客的电话号码吧？没有电话号码，你追谁去呀，怎么追呀？追空气吗？还是去登寻人启事？人家都到你跟前儿了你不搭理人家，人家拍屁股走了你却要跑去登寻人启事，这不是有病吗？！”

听了我这通调侃，屋里响起一阵笑声。

眼见气氛有所缓和，我也借坡下驴，继续走轻松路线：“其实，我觉得咱们这行真算幸运的。你们是没干过保险。干保险的业务员天天风里来雨里去，在马路牙子上扯旗摆摊卖保险，多艰苦啊！估计他们做梦都想把办公场所搬到水泥屋里去！你们倒好，天天享受着五星级宾馆大堂的待遇，客户自个儿找上门都懒得搭理，这也太奢侈了吧？要是让干保险的弟兄们知道了，还不得活活羡慕嫉妒恨死你们！”

又是一阵哄笑。可笑过之后，每个人的脸上又闪过一丝凝重。

汪海问：“大家觉得我们应该怎么办？”

李岩咕哝道：“有机会我真想到别的店看看，看看人家是怎么弄的……”

我赶忙接茬：“李岩说到重点了！以其人之道还治其人之身。就兴人家‘神秘调查’我们，就不兴我们也‘神秘调查’别人一把？咱也搞一次大规模‘神秘访客调查’怎么样？不瞒大家说，我的座右铭就是‘跳起来，转个身儿’。其实，有很多事儿就是个‘脑筋急转弯儿’问题，与其窝在家里死钻牛角尖，不妨偶尔换个思路想想，索性走出家门看看外面的世界，兴许能杀出一条血路，海阔天空呢？！”

小结：其实，很多事情并没有那么复杂，没必要太死性、一根筋。当你实在一筹莫展的时候，也许只需转个身儿，便会蓦然发现答案就在你的身后。

第三节 巧用人情作文章：销售就是“欠人情”

什么是“服务”？什么是“销售”？说白了，“销售”和“服务”就是一个“欠人情和还人情”的过程。谁能在这一点上做到极致，谁就赢了。

我的意见得到大家一致赞成。“神秘访客”的事儿，就这么定下来了。

我和汪海商量了一下，为这次行动制定了如下几条规矩。

第一，全体上阵，一个也不能少。

迄今为止，汪海他们也搞过一些类似活动，只不过那些活动都有明显的碎片化倾向，要不就是去的人太少，要不就是观察的面儿太窄，得到的信息太零碎，不成体系，无法沉淀，更别说有效复制了，总之是不太给力。这次不同，这次我们是下定了决心，一定要全方位、全覆盖、无死角地执行。

第二，不允许单独行动，必须有亲属或友人临场助阵。

这样做，一来是为了伪装得更逼真一点，让人家看不出破绽，保证暗访的效果不走样；二来也是为了能够听取亲友的意见，获得更多、更真实的一手信息。

第三，不限行业。

所有参加本次行动的人等，均可自由选择调查的对象和行业，多多益善，上不封顶。只要得到的信息能让我们产生灵感，汲取营养，都算数。

趁着大家兴奋劲儿都很高，我们说干就干。

整整一个月，整个销售部都陷入一种繁忙的节奏之中。

一边要维持正常的营业，一边又要换着班儿地执行任务，每一个人都很累，每一个人也都很充实。

当然，说是“暗访”，还是有些门道的。同行业的店，主要是挑周末或搞某种促销活动的“大日子”拜访；不同行业的店，则多在平日前往。

这样忙活了一个月，终于到了总结“战果”的时候。

又是一个傍晚例会，大家又聚在了一起。

这次的会议气氛明显不同，整个会场都呈现出一派热腾腾的景象。

大家七嘴八舌，汇报着自己的收获。

李岩第一个举手发言：“哎呀，这回哥们儿算开了眼了！结结实实地被这帮孙子虐待了一回！我算知道客户心里是怎么想的了，感情这做客户也真不容易！”

“怎么回事儿？赶紧说说！”汪海忙催促。

“我去的是一家销售美国品牌的店，”李岩道，“你猜怎么着？进了店门后根本没人搭理你。明明展厅里有人，可人家愣拿你当空气，看见也当没看见，连点头示意都没有！我这才明白原来‘打招呼’这么简单的事儿都有这么大的用处。没人理的感觉确实不好受，心里确实一个劲儿地犯恶心，直想扭屁股就走！根本待不住！看来这第一印象真不是吹的，确实太重要了！”

“没错，是这么回事儿。”有人立马搭腔，“我去的是一家主营韩国产品的店，比你去的那家店稍强点儿，但也差不太多。进去之后倒是有人打招呼，可左瞧右瞧也不知道这招呼声是从哪儿飘过来的。放眼望去，店里的每个人都在忙着手里的活儿，或者盯着电脑看，或者忙着收拾桌子。估摸着是一边干活一边招呼的你。可你这心里要多别扭有多别扭，还不如没人搭理你舒服呢！感觉你就像个要饭的，正在被人鄙视！气得我够呛！”

“成，哥儿几个提供的情报都很重要！”对弟兄们的投入，汪海甚感满意。然后他话锋一转，又问道，“这都是别人不如咱的地方，那别人比咱强的地方都有哪些？”

又是李岩第一个抢着发言：“俗话说‘强中自有强中手’，这个咱必须得承认。前两天我还去了另一家主营日本产品的店，算是结结实实地让人家上了一课！

“什么情况？赶紧说说！”汪海再一次催促。

“您别急啊，听我慢慢说！”李岩喝了口水，接着道，“话说我刚把车开进人家的停车场，从展厅里立马冒出俩人来，一路小跑来到跟前，特专业、特小心、特认真地引导我停车。”

“‘停车场引导’环节的贯彻。”汪海自言自语道。

“没错，而且还是‘彻底’贯彻，一点不含糊！”李岩兀自沉浸在回忆中，表情中透着艳羡和几分敬畏。顿了一下，他又面带神秘地道，“其实不止这样，更牛掰的事儿还在后边儿呢！这仅仅是个开始！你们猜，后面发生了什么？”

“嗨，你卖什么关子啊，直说不完了嘛！”有人不耐烦了，在一旁起哄。

李岩只好继续：“当我把车停好，从车上下来的时候，发现刚才那俩人已经进入下一个接待环节了。其中一人站在展厅门前向我鞠躬问好，另一个人不知什么时候已经跑到展厅里边去了。当我走进展厅的时候，他再一次出现在我的面前，笑模笑样地跟我说：‘这么热的天还劳您驾光临本店，真是太谢谢您了！我已经给您准备好了一杯凉茶，请慢用！’说完径直把我引到顾客休息区落座。然后递上凉茶，顺手奉上一张客户信息登记表。你猜怎么着？本来我还惦记着坚决贯彻‘拒不配合’的原则，打算借口‘今儿还有点别的事儿，随便看看就走’，好好难为难为人家，没承想让人家这么一伺候，还真不好意思了，不知不觉地就变成了乖乖猫，人家说什么是什么，让做什么做什么，结果溜溜地和人家聊了一个多小时！”

“这就叫吃软不吃硬！”有人起哄。

“没错。吃人嘴软，拿人手短！”有人附和。

“说得太对了，我李岩就是这种人！顺毛驴，你越顺着捋我的毛，我越跟个小绵羊似的服服帖帖，你要是非得逆着捋我的毛，嘿嘿，”李岩边说边捋了捋袖子，做出一副恶形恶状，“你就请好吧！”

我在一旁接茬道：“哥儿几个说的这些话实在是太重要了，我是一点儿没当笑话听！不知道你们想过没有，‘服务’这俩字儿，到底是个什么玩意儿？我向来不隐藏自己的观点，我一向认为，所谓‘服务’，说白了就是七个字儿——有钱难买我乐意！按照李岩的话讲，你越顺着我，让我舒服了，我越给你面子，你说什么是什么；反过来说，你越逆着我，让我难受，我就越不给你面子。你越让我干什么，我就偏偏不干，就是要让你难堪，让你下不来台！这就是‘服务’，就这么简单！”

“没错，我同意。我也这么想，‘服务’，或者说‘销售’，说白了就是一个欠人情、还人情的过程。”汪海补充道，“前半程是顾客欠销售人员人情，那后半程只能是顾客还销售人员的人情了！”

“汪总说得太对了，是这个意思！”我赶忙附和，“所以说，为什么要加强服务工作，提高服务质量？说白了就是为了让顾客尽可能多地欠我们的人情，尽可能多地陷进去，拔不出来，到时候只能乖乖地听我们的话，为我们贡献价值，好偿还他们欠下的人情。就这么简单！”

“是这样，这一点我也深有感触。尤其是我们中国人这么好面子，这招就显得格外灵！”李岩点点头，若有所思地道。

“是这样，所以说，我向来认为中国其实是世界上最容易做服务业的国家，因为中国人太好面子，太容易被人情左右，是典型的‘吃软不吃硬’的性格。所以你稍微对他们好点儿，他们就会‘滴水之恩，涌泉相报’。这不是干服务业的天堂吗？”我启发道。

“是啊，可不是嘛！我怎么就没意识到这一点呢？天天说‘在中国服务业不好干’，中国人不信，也做不到‘顾客是上帝’那套洋人的玩意儿，可有时好好想想，你会发现中国才是全世界最容易做到‘顾客是上帝’的地方。因为中国人最听不得软话，也最不怕硬话。好歹给他两句软话，给他两句好听的，他就找不到北了。可问题是每个中国人都这样，无论是作为客户的中国人，还是作为服务人员的中国人，都这样，这就麻烦了！谁也不服谁，都想来硬的，不想来软的；满脑袋都是自己的面子，没有对方的面子，这服务业可怎么做？不是越做越窄，越做越死吗？”汪海深有感触地道。

我接茬：“是的，是这样。所以我才会说我的座右铭之一是‘跳起来，转个身儿’。别那么死性，自己和自己较劲。其实有时候反着想一想，事情就会豁然开朗。我们是干服务业的，这是你的工作，你和顾客较劲有什么用？既然干上这行，就要把身上那层‘国民性’的皮褪下来，套上一层‘职场人’的皮。把自己从一个纯粹的‘中国人’，变成一个纯粹的‘中国职场人’。这才是正道、王道。否则就是拎不清，想不开！和饭碗过不去！”

“把面子留给顾客，里子留给自己。”不知从谁嘴里冒出这么一句。

“没错，是这个意思！”我竖起了大拇哥，情不自禁地赞道。然后又补了一句，“把人情留给顾客，钞票留给自己！”

大家都笑了。

大伙七嘴八舌，纷纷贡献自己冒充神秘访客的“收获”和“心得”。有人去了火锅店，有人去了美容美发店，还有人去了星级商场、奢侈品店，各式各样的信息不断地汇聚上来，每一个人都兴致勃勃，不亦乐乎。

其中有一个话题让所有人都面色严肃。那就是自家的竞争对手，比自家店早开业三年的同一个日系品牌店的话题。

“那家店不光展厅比咱们大，停车场也比咱这儿大两倍！”一个叫赵亮的销售顾问道，“我开车进去的时候，一下就惊着了！你猜怎么着？偌大个停车场，居然车满为患，找不到停车的地儿！”

竞争对手的生意远比自家的店好，这一点每个人都听说过。但由于距离较远，一个大东南角、一个大西北角，而且两家店都位于郊区，守着高速口，交通不太便利，所以平时大家都没什么机会走动，没几个人去现场观摩过。

因此对赵亮的描述，大家都听得格外认真。尤其是汪海，更是支个耳朵听得入神，生怕漏掉一个字儿。

“正当我犯迷糊的时候，就像刚才李岩说的那样，我的车前面也冒出一个人，礼貌地冲我打招呼。”赵亮继续，“只不过，和刚才李岩描述的情况不太一样，这家店的做法更牛掰！”

说到这儿，赵亮瞥了一眼李岩，脸上掠过一丝不易察觉的“我的见闻比你牛”的得意神色；后者却不以为意，一副“洗耳恭听”的迫切模样。

赵亮继续：“你猜怎么着？人家直接请我下车，说停车场的状况太复杂，人家要帮我停车。”

“嗨，我当什么呢！不就是‘代客泊车’嘛！这种做法很常见，很多路边饭店都这么干！不稀罕！”有人在一旁插话，语气中透着不屑和几分失望。

“你别急啊，听我往下说啊！没错，是‘代客泊车’，可不仅仅是‘代客泊车’。我打开车门下来的时候，发现不知什么时候又冒出一个人来，笑模笑样地冲我打招呼，而且手里直接拿着一张‘顾客信息登记表’，当场就让我填上了，一眨眼的工夫就弄完了，甚至我都没反应过来！这俩人分工明确，一个负责填表的事儿，另一个负责停车。填完表走到展厅门口的时候，门口已经有人迎接我了，直接对我说：‘您是赵先生吧？您这次来是看某某车型的吗？’我问：‘你怎么知道这些的？’那人说：‘我们的工作人员已经通知我了。’‘你们用什么通知的？’那人说：‘对讲机啊！’我这才意识到，感情人家身上，都别着一个对讲机呢！”

“短平快！迅速、效率、协同作战。这就是服务行业经典的‘组合拳’，经典的‘团队合作’的案例！”汪海总结道。

“没错，短平快！人家那效率，那协作意识真是没得说！好多环节都完成了，我还没反应过来！稀里糊涂就结束了！”赵亮点头认同，感慨地道，“说实话，当时的感觉就俩字儿——完败！我算是彻底心服口服了！”

“是啊，别看赵亮稀里糊涂地就让人推上了道，但是他的感受却并不差，甚至还有点享受的意思！”我接茬。

“没错，是这样。那场面确实有点身不由己，但感觉却并不坏，有种心甘情愿让人牵着鼻子走的感觉！”赵亮附和。

“让人卖了还帮人点钱，完事儿了还不由自主地跟人家说谢谢！”李岩取笑道。

“话糙理不糙，好像是有点这个意思。”赵亮并不隐瞒自己的感受。

“嗨，其实我特理解你。我自己又何尝不这样！”李岩也很感慨。

“这又是一个‘有钱难买我乐意’的例子。”我总结道，“其实，很多事儿都是这样，你做得越熟练、越自然，顾客也会不由自主地表现得很自然、很舒服，不会有被强迫的感觉。反之，你做得越生硬，越不熟练，哪怕你刻意表现出一副很有礼貌的样子，顾客也会觉得很生硬，不舒服，有一种说不出来的被强迫的感觉。这就是‘常识’的威力。什么事情都是这样，当你能够像常识一样做到常识的时候，一切也便如行云流水，自然而然了。”

“像常识一样做到常识，这句话说得太到位了！”汪海赞道，“谁要是能做到这一点，就等于掌握了主动权，顾客就只能听你的了。”

“没错，而且重点在于，顾客即便听了你的，也不会感到不舒服。”我补充道。

两人相视一笑。

我继续：“所以说，我们平时严格要求接待流程的完成度，是有原因的。不要觉得这是一种很生硬的做法，因为每一个流程点，都有其特殊的用意，都能够对顾客的消费心理和消费行为产生某种特定的影响，甚至是极大的影响。你比如说吧，区区一个打招呼，包括打招呼的时机、神情、状态甚至动作，都能极大地影响顾客的心情，决定他到底对你和你的店产生什么样的第一印象。而第一印象的重要性，刚才李岩已经说得很清楚了。至于说流程的死记硬背乃至按部就班会不会太生硬，赵亮的案例也说得很清楚了。一句话，流程不存在‘生硬与否’的问题，只存在‘熟练与否’的问题。不熟练，就生硬；熟练了，就自然了，不生硬了。就这么简单。”

众人默默地点头，脸上一副若有所思的样子。

小结：其实，中国才是世界上最容易做服务业的国家，因为中国人太好面子，太容易被人情左右，是典型的“吃软不吃硬”的性格。所以你稍微对他们好点儿，他们就会“滴水之恩，涌泉相报”。

第四节 “自我设障”就是拦路虎：敢想，就能行

许多“客户的问题”，其实是你自己的问题，是你自己想当然地强加给客户的；解决了自己的问题，客户的问题也便迎刃而解。

不一会儿的工夫，又有人提出质疑：“您说的意思我明白。可是也得具体问题具体分析，不能一刀切啊！你比方说吧，有的客户确实时间紧张，没时间陪你走那些流程，难不成你还要强迫他们？这不是让第一印象更加恶化的做法吗？”

“没错，你这句话说到重点了！”眼看机会来了，我绝对不能错过，要利用这个异议解决一个销售部，甚至整个服务行业存在已久的大问题。

“不瞒大家说，我认为只要能把‘彩页客’和‘厕所客’的信息留下来，咱们的信息登录表回收率，就能轻而易举地突破八成，完成老板交代的任务指标。”我走到销售部常设的白板面前，拿起一支中性笔，继续道，“但刚才那位同事的疑问不解决，这个事儿就绝对没戏。所以，现在问题的重点就在于，对于那些声称‘时间紧张’的客户，我们是不是也能够成功地留下他们的信息？”

“大家有什么好招儿没有？”我问。

会场一片沉默，没人作答。连汪海也是一脸的茫然。显然，这个问题也是他的一块心病，困扰他很久了。

“李岩，你说说看，对于‘彩页客’或‘厕所客’，你有什么招数留下他们的信息？”见大家都不作声，我只好点名提问。

“我能有什么招儿啊！人家自己不愿意写，你又能怎么着，能强迫人家？”李岩嘟着嘴咕哝道。

我转过身，在白板上写下“自我障碍”四个字。

“利用白板”，是我在日本留学打零工时，跟日本人学的一招。回国后用了好几年，效果非常好。尤其是在思路枯竭，死钻牛角尖的时候，在白板上写一写，一切也便豁然开朗。就好像一团乱麻，当你越急着解开它，它便越乱、越紧的时候，你要学会停下来，哪怕花一个小时也好，耐心地找出一个线头来，慢慢抻，不一会儿的工夫，线团也就能顺利地打开了。遗憾的是，现在几乎所有公司的会议室里都有白板，真正会使的人却没有几个。绝大多数白板都被用在培训上，顶天儿了，是拿来当记事本用，写几个注意事项或通知、纪律、制度类的东西而已。不得不说，这种情况真是“糟蹋东西”。

见到我写的这四个字，大家都是一脸的茫然，不知我这葫芦里到底卖的是什么药。

“你呢，赵亮，你怎么想？你不觉得‘没时间’这码事儿，是我们自己强加给顾客的吗？”我又问道。

“什么？强加给顾客？这怎么可能？”赵亮反驳道，“顾客确实是没时间呀！有时间的话怎么可能大老远地跑过来只拿一张彩页转身就走呢？这不是有病吗？”

听了他的回答，我低头沉思片刻，转过身在白板上写下两行字：没时间；到底有多少时间？

“‘没时间’，是什么意思？”我再一次转过身，向全体提问，“谁能告诉我，‘没时间’意味着顾客有多少时间？”

依然是鸦雀无声，没人作答。

“随便说，凭想象说也行，胡说八道也行。”我鼓励大家道，“有多长时间算得上‘没时间’？五分钟？十分钟？还是十五分钟？”

还是没人作答。

“这样吧，我换一种问法。”我继续，“为什么顾客会‘没时间’？是不是接下来还有什么其他要忙的事儿？”

“应该是吧？肯定是这样……”这一下，开始有人嘀嘀咕咕地回应。

我又把“没时间=接下来还有其他事情要忙”这行字写在白板上。然后回头问道：“人家说的也是，估计应该是还有别的事儿要忙，所以没时间。这也是人之常情。当然，那些纯粹把收集彩页当兴趣的人除外。”

“然后呢？然后又怎样？”我继续问，“在有别的事儿要忙的前提下，还要大老远地跑到我们这儿来拿彩页，你们估计一下，这种顾客如果给时间做预算的话，会给在我们店里滞留的时间做多少预算，打出多少富余？三分钟，还是五分钟？”

“估计怎么也得做二十分钟左右的预算吧，否则岂不是太冒险？肯定得把后面的事儿耽误喽！”李岩回道。

“我也这么想，如果没有二十分钟、半个小时的富余时间，估计也没人办这种事儿。毕竟停个车，走进店，再拿彩页，顺便看看广告什么的，都需要时间啊！又不是打仗，何必那么火急火燎的？又没人拿着枪逼他们！”赵亮也在一边附和。

我很满意他俩的回答，又转过身在白板上写下：没时间=至少有二十分钟、半个小时的时间。

“怎么样？大家有什么感觉？”我问。

大家似乎明白了点什么，可却又不吭声了。

我不再难为他们，直插主题：“知道这叫什么吗？这就叫‘自我障碍’，或者叫‘自我设障’。具体地说，顾客即便嘴上说‘没时间’，其实也至少有二三十分钟的时间。问题是我们自己拴住了自己，一厢情愿地认为‘顾客连一分钟的时间都没有’，而且完全根据自己的判断行事，根本没做任何努力，或者说完全放弃了努力的机会。这就是‘自我设障’。”

稍微停顿了一下，我继续道：“不止如此，还有一个更大的‘自我障碍’没有解决。你们猜猜这个‘自我障碍’是什么？”

众人面面相觑，再一次沉默不语。

“‘厕所客’不敢说，至少对于‘彩页客’而言，他们非但不是可有可无的人，也就是你们常说的‘非重点客户’，而是超级重点、超级优质的客户；换句话说，这些顾客的购车概率非但不低，相反还是超级高！”

听我这么说，大家更糊涂了，再一次一脸茫然，不知我到底想表达什么意思。

我解释道：“其实刚才赵亮已经把话说得很清楚了。大老远费劲巴拉地赶过来，只为拿一张彩页，这说明了什么？只有两种可能，第一，说明这人有病，至少不大正常。第二，说明这人是真想买车，真对咱们的车感兴趣。难道不是这样吗？”

一席话，把大伙说得如梦方醒。

“可不就是嘛，还真是这么回事儿！”有人接话茬，“前两年我就碰到过这么一客户，总共来了三次，头两回来就是过来拿彩页，一句话都没聊成，没想到第三次来就把车提走了！那时候我还以为是自个儿运气好，瞎猫碰上死耗子了呢！”

“以为自己捡着了？”我打趣他。

“没错，以为自己捡着了！”他诚实地答，“不过今儿让您这么一说，感情那位从一开始便是一超级重点客户，纯粹是我看走眼了！”

“对，是这样。”我肯定地道，“你所谓‘看走眼’，就是你自己的‘自我障碍’。仅仅根据人家的某个举动，便一厢情愿地认为人家压根儿不是买车的主儿，完全不搭理人家。不要小看这个‘自我障碍’，后果真的很严重。你想想啊！既然人家来了两次都是只拿了彩页便走，根本就没跟你攀谈上，那人家提车的时候，为什么非得到你这儿提？为什么非得到咱们店提？去哪家店提不一样？所以说，人家第三次来店就能把车提走，不只是你捡着了，也是咱们店捡着了。这纯粹是天上掉馅饼，除了幸运没别的解释。你说对吧？”

“对。”他再一次老实地承认，不好意思地笑了。

我继续加码：“还不止如此。这次确实是咱们捡着了，可咱们没捡着的概率估计也不低。你想啊，咱们一年能碰到多少个这样的‘彩页客’啊！少了有几百，多了得上千吧？这些客户当中有多少人最后提了车？这些车有多少是在咱们这儿提的，有多少是在别的店提的？这笔账，能算得清吗？”

这次他不吭声了，神情中有了一点点严肃。

“所以说，干咱们这行的，甚至放眼整个服务业，最怕的就是这个‘自我障碍’。自己替客户拿主意，以为自己的感觉就是客户的感觉，自己的问题就是客户的问题。最后算算账，其实客户一点问题都没有，问题全在自己身上。不过这也是一件好事，真把这一点想明白，事情也就简单了，因为只要能把自己的问题解决，客户的问题也便迎刃而解，反而倒豁然开朗！”

说到这里，我把话锋一转，让大家自己发言。鼓励他们开动脑筋，多想想在日常生活中还有什么“自我设障”的例子，把它们都“贡献”出来让大伙议论议论，来他个“脑筋风暴”。

这回赵亮自告奋勇，第一个开了腔：“我来说一个。咱们的接待流程中不是有一个‘给客户倒饮料’的环节吗？我碰到过好几次这样的情况，当我问客户‘您想来点什么饮料？我们这儿有咖啡和茶。’客户对我说‘不用了，我不渴。’的时候，我也便放弃了这个环节，不再提这事儿了。可没想到不一会儿，人家客户自己站起身，跑到饮料机前倒了一杯喝上了，反倒把我弄得挺尴尬，好像慢待了人家似的。现在想起来，人家只不过本能地跟我客气一下，可我却想当然地认为人家确实不想喝，所以就没给人家倒饮料，这可能也是我的‘自我障碍’吧！”

李岩也接茬：“没错，我也碰到过这种事儿。干咱们这行的都知道，‘试乘试驾’是销售流程中最关键的环节，直接决定了客户最后的购车意向。可有好几次我跟客户提‘试乘试驾’的事儿，只要客户摆摆手说‘不用了’，我就立马借坡下驴，不提这茬了。结果你猜怎么着？后来客户跑去跟别的销售顾问要车钥匙，说是想试驾一下！气得我呀，以为客户是存心和我过不去呢！现在想起来，可能跟赵亮说的情况一样，客户就是随口那么一说，或者仅仅是客气了一下，我还就当真了，完全没想到再多做点解释说明工作也许人家客户就能答应试乘试驾。这样说来，我这也算得上是‘想当然’，算得上是‘自我设障’了。”

“可不就是嘛！”旁边又有人搭话茬，“这种事儿确实不少。你比方说跟客户要电话号码这个环节吧！客户一拒绝，基本上咱们也就不再勉强了。其实好好想想，如果咱再稍微努力努力，在话术上，甚至是在态度上稍微改变一下，稍微玩点花样，出点幺蛾子，兴许就能把电话号码要下来呢？别忘了咱是干啥的，咱可是堂堂销售顾问呀！连这点努力都懒得做，咱怎么吃这碗饭啊！”

众人七嘴八舌，越说越兴奋，会场的气氛也越来越热烈。

“大家的发言非常好！”眼看时间不早，我挥手示意大家暂时安静一下，总结道，“知道这叫什么吗？在管理学上，这就叫‘机会成本’或者叫‘机会损失’。具体地说，每发生一个‘自我障碍’，就意味着一个机会损失掉了。而且要命的是，这玩意儿也有‘量变产生质变’的逻辑，看似一个个不起眼的小机会，等你一个个全都放弃掉的时候，积攒起来就是一个大机会，甚至是一大堆大机会，那你的损失，甚至是整个店的损失可就大了去了。日积月累，这些损失掉的机会就能大到不可思议的程度，大到一个天文数字！”

大家的表情很认真，听得很入迷。

我继续趁热打铁：“所以说，服务业这行，真的谈不上什么高招绝技，拼到最后，其实拼的全是小地方，小细节；拼的全是日常，全是管理。说白了就是日常生活中的加减法。看谁能多做一个加法，少做一个减法。然后日积月累，谁的加法做得多，谁就胜出；谁的减法做得多，谁就淘汰。就这么简单，没别的道理可讲！这也是为什么一家店和另一家店往往看起来差别不大，好像大家做的事儿都差不多，管理水平也差不多，可是经营业绩和客户口碑却往往有天壤之别的原因。这就是细节的威力！”

看到大家的表情愈发凝重，我又用一段调侃为这次“头脑风暴”收了尾：“给大家说个真事儿。记得上学那会儿，我是个挺保守的人，从来不敢穿什么奇装异服。可是有一次，经不住家人朋友一通猛劝，我穿上了一件特潮的衣服出门儿。走到大街上，我这叫一个别扭啊！觉得满大街的人都在瞧我，满大街的人都在嘲笑我。怎么待怎么不自在，后来干脆回家把那件衣服换掉了，这才感到神清气爽！后来好好想想，连我自己都觉得挺可笑。街上那么多人，谁认识你啊，谁瞧你啊！奇装异服多了去了，你算老几呀！谁有那闲工夫啊！只有你自己才会把自己当根葱！除非你敢裸奔，或者你有异装癖，否则，甭管你穿成什么样，基本上走到大街上，扎进人群里就不见影儿了！这就是‘自我设障’的典型心理，以为自己能代表全世界，其实在全世界面前你什么都不是，就是一滴水，好歹有点阳光就蒸发不见了！”

大伙一阵哄笑。汪海开了腔：“没错，是这样。看来‘想当然’这毛病是天生的，我们每个人身上都有不少‘自我障碍’。今天的会就开到这儿，大伙回去都好好反思反思，把身上的‘想当然’尽可能地挖出来，一个个地给我解决掉！”

小结：不要小看“机会成本”，这玩意儿积少成多也能活活要人命。

第五节 公司一盘棋：“每个人”都代表“公司”

只要你是公司的员工，不管是什么岗位，“待客”都是你必尽的义务。因为对客户而言，你的“岗位”或“工种”是什么和他没关系，他只知道你代表的是“公司”。

“我觉得咱们这会，应该把售后的人也叫上！他们不参加的话，这个会的意义不大。”李岩建议道。

每隔两周，销售部会举行一次“顾客满意度分析会”。

在这天的会上，李岩第一个发言。

他话中提到的“售后”，指的是“售后服务”部门。这个部门的员工包括在展厅里办公的“服务顾问”和在车间里干活的维修工。他们专门负责已购车客户车辆的维修和保养，间或也负责一些汽车装具的营销工作。

一般来说，所有汽车销售店的业务，都是由“售前”（销售部）和“售后”两个部分构成，这两个部分的配合度，直接决定了一家店的经营水平。

这一点，不单是汽车销售行业，基本上所有的服务行业都一样。

尤其是这两年来，随着汽车销售环节的利润越来越薄，靠售后服务环节挣钱，就成了每家店必须攻下的课题。这是一个事关店家生死存亡的大问题，没有人敢于怠慢。

“咱们最近的分析会，基本上都以未购车客户为主，可是已购车客户的满意度也很重要。客户即便买了车，要是对售后服务不满意，也有流失掉的可能。如果那样的话，咱们销售部的人再怎么努力，不也成了狗熊掰棒子，掰一个扔一个吗？再说了，买了车的客户不满意，这口碑效应也是个问题。传到没买车的客户耳朵里，也会影响咱们售前的业务呀！”李岩道。

“成啊！你小子长进了，连这种建议也能提出来了！”李岩突如其来的“上佳”表现，让汪海惊喜不已。

“那是，领导们下了这么大血本教育我们，我这后进分子也得捧捧场，不能老给领导们撤梯子啊！”李岩狡黠地一笑，将了汪海和我一军。

“汪总说得没错，你这个建议非常及时，算提到点子上了！”我也及时给他送上赞词，然后转身问大家，“说说看，对李岩的这个建议，你们有什么想法？”

“车间里的维修工和展厅里的服务顾问，也是店里的工作人员，也会有许多和客户直接或间接的接触机会。所以他们的待客方式，对客户的影响也非常大。”有人接茬道，“你比方说吧，上次去做神秘访客调查的时候，我去的那家店就很成问题。刚进大门就见到几个维修工模样的人从我面前路过，见了我连招呼都不打，说说笑笑地就从我面前走过去了。我当时特郁闷，没进展厅就把这家店从心里‘PASS’掉了。其实后来好好想想，也觉得不至于。估计那几个维修工认为自己的本职工作就是修车，接待客户的事儿和他们没关系。可我这心里就是别扭，说不上来的别扭。你不负责接待我没关系，可你毕竟是这家店的员工呀！你也是这家店的代表呀！见到我打个招呼，或者哪怕仅仅点头笑一下又能怎么着呢？又少不了半根毫毛！真是的！”

“这个案例很重要！”汪海严肃地道，“他说的仅仅是一个日常生活中的小细节。但这样的场面在我们店里也许每时每刻都在发生。所以说，术业有专攻没有错，工作有分工也没问题，但是在顾客面前，只要你是公司的员工，就不存在这些问题，因为每个员工都有一项天生的工作，一个重要的使命，那就是——代表公司！”

汪海和我一致同意李岩的建议，打那以后，每一次销售部的分析会，都会邀请几个售后部门的代表参加。售前的人给售后的人提建议，售后的人对售前的人意见也不少。会越开新问题越多，简直可以用“层出不穷”来形容，当然，被解决的问题也越来越多。一来二去，情况渐渐有了变化，局面渐渐被打开了。

一个最明显的变化，就是店里的整体气氛和从前不太一样了，有了一点生气勃勃的感觉。客户来店量也增加了，展厅里有了明显的人气。

挑几个明显的变化说说。

首先，是售后部门的员工，在接客环节的质量上有了改变。

迄今为止，已购车客户来店做保养和维修时，基本上就是直接负责的服务顾问走过来简单打个招呼，然后让顾客填张表就算完事儿。剩下的时间，顾客只能坐在休息区的沙发上靠看电视或翻阅杂志来打发了。

变化，首先从打招呼的方式开始。一改往常的随意，现在的服务顾问，能够直视顾客的眼睛，用响亮的嗓音满面堆笑地打招呼。对于预约来店的客户，店门口还会竖起一块“欢迎来店”的牌子，上面用大字写着顾客的姓名；服务顾问的前台，也会准备好预约来店客户的信息表，确保服务顾问能够第一时间迎上前去，第一时间准确地说出客户的姓名和来店事项，尽最大努力确保顾客产生一种“宾至如归”的感觉。

其次，是流程环节的彻底贯彻。

为了让所有接待流程都能够最高效地落实到位，确保不发生任何遗漏和疏忽，售前和售后部门还联合推出了一块大型“流程执行监督表”看板，将来店客户分为“售前客户”和“售后客户”，“多次进场客户”和“初次进场客户”等不同类别，区分对待。不同的项目，在框格里贴上不同颜色的纽扣磁铁，让所有项目以及项目的进程一目了然。

尤为重要的是，这块看板特别强调了两点，一个是“客户落座（或进店）时间”，一个是“客户离店时间”。这样一来，客户到底在店内滞留了多长时间，每一个人都清清楚楚，没有人能蒙混过关。

这个环节，对售前和售后客户以及售前和售后员工全部适用。一视同仁，不偏不倚。

对那些等待时间比较长或者对接服务顾问暂时无法抽身接待的售后客户，每一个售后乃至售前员工都有义务上前询问情况，并根据客户的描述或要求迅速做出反应，替客户解决问题或者传递信息。绝不允许发生客户被“晾”在休息区，长时间无人过问的事情（这一点，就涉及前面提到过的“团队合作”“部门协同”“组合拳”，是一种典型的相互“补位”行为，也是“公司一盘棋”精神的具体体现）。特别是针对维修、保养的客户，必须从一开始便明确告知相关业务所需的大概时间以及业务结束的大概时间。如果情况有变，需要延长业务时间，必须随时通知客户调整的细节以及业务的具体进度，并征求客户的理解，让客户能有一个心理准备。

顺便说一句，随着科技的进步，现如今许多销售店已然鸟枪换炮，在顾客休息区设置了大型液晶屏幕，让所有来店进行维修和保养业务的售后顾客，能够在这块屏幕上随时看到滚动播出的业务进展最新信息，及时了解自己爱车的最新情况。这当然是一个巨大进步，极大地提升了客户满意度，有效地压缩了客户漫无目的的等待时间。不过，我还是认为，如果有可能的话，尽量通过“人”而不是“机器”和顾客沟通，效果会更好一些。一来屏幕上所能够展示的信息有限，许多具体细节无法准确传达给客户；二来“人与人”之间的沟通，要比“人与机器”之间的沟通更能产生“暖心”的效果，令顾客更容易感到“宾至如归”，对店家的员工以及店家本身萌生乃至积累真实的好感。久而久之，也便实现了所谓的“顾客满意度”甚至是“顾客忠诚度”。而这一点，则是任何一个服务行业核心竞争力的重要来源。

最后，是“公司一盘棋”精神的明显落地。

光说不练假把式。天天把“公司一盘棋”挂在嘴边，落不到实处也是形同虚设。为了让售后员工也能真切地认识到“自己也是公司的一员，也有‘待客’的义务”这一点，汪海把在销售部取得不错效果的“神秘访客计划”也推广到了售后服务部门。他要求售后的员工也必须抽出时间走出门去搞暗访，体验一把“做顾客”的感觉，然后把这些感觉带回公司，和同事们分享。

果不其然，售后员工的感受，也和售前一样，算是结结实实地接受了一回“震撼教育”。

“我以前一直认为，自己只不过是个维修工，只要把车修好就行，店里的客户和自己没什么关系。结果这次自己当了回客户，才真正意识到原来连这种小细节客户也是‘有感’的。别说你是个维修工，就算你是个保洁员或保安什么的，如果见了你的面儿却把你当空气，当透明人，完全不搭理你，连个笑脸都没有，这心里的感觉确实不舒服。”一个车间工人惭愧地说。

他的感受得到了大家一致认同。而这，正是汪海和我想要的效果。

时间过得很快，眨眼间就到了“开业周年庆”的日子。

那天的活动搞得非常成功，令到场的老板甚感满意。

让老板满意的不只是汪海的店在“周年庆”这一天的表现，还有这家店近一段时间以来整体的表现。

按照他的话说，这里面颇有一点“脱胎换骨”的意思。由于接待流程质量的改善和“自我障碍”的一一消除，更重要的是，由于“公司一盘棋”局面的初步实现，店里的业绩可谓全面开花：全体客户，注意，是“全体客户”的信息登记表回收率史无前例地越过了九成大关，超额完成了老板交代的任务；初次来店，注意，是“初次来店”客户的最终购车率居然达到了两成五！

售后服务部门的表现也很亮眼：一直以来，令汪海头痛不已的维修和保养客户流失率一举降低了三成多；还有小惊喜。长期“可有可无”、表现一般的售后装具销售量也小有斩获，提升了近一成。

总之，无论是售前还是售后，都圆满完成了当月的业务计划，可谓“皆大欢喜”。

李岩笑眯眯地凑到汪海身边：“汪总，刚才我接待的那位客户，是厂家派来的神秘访客吧？我敢拿所有值钱的东西跟您打赌，这次我绝对没有给您掉链子！可以说把看家的本领和吃奶的劲儿都使出来了！您就请好吧！”

李岩所言不虚。几天后的“厂家暗访”结果显示，这家伙得了九十一分——尽管在整个业界来说这样的得分只能算一般，可对他本人而言这一成绩绝对称得上“进步巨大”。

更何况这家伙在店庆那天还成功地销售了一台车，这个成绩便算得上“锦上添花”了。

李岩是一个缩影。他的改变，意味着公司业务部门一块重要的短板被补齐了。看得出来汪海很高兴，发自内心地高兴，整个人一副踌躇满志的样子。

小结：大力推行“公司一盘棋”有两个好处：第一，可以让所有部门都成为“一线”。有效杜绝“局外人”的心态和互相推诿责任现象的发生；第二，可以让所有部门彼此体谅对方的不易，从而更容易做到加深理解、互相帮助、少拖后腿、减少抱怨。

第六节 不只做生意，才能做大生意：学会和客户做朋友

即便是“散客型”的店家，也会天然地存在着培养“常连客”的丰沛资源、肥沃土壤。不充分利用实在是太过可惜了。

看了我前面的描述，有些人也许会觉得：所谓“顾客信息”，只对售卖奢侈品的行业和店家（比如卖车的、卖房的、卖表的、卖名牌包的店家）有用，而对于那些以散客为主的普通服务行业的店家（比如餐馆、超市等店家）用处不大。

这实在是一种错误至极、可悲之至的认知方式。

必须强调一点：顾客是商业之本。任何商业，任何服务业，其核心中的核心，都是，也只能是“顾客”二字。

只要你能认可这一点，“顾客信息”就是有用的资源。何止“有用”，简直称得上“事关生死”。

当然，必须承认，“顾客信息”与“老客户”，亦即“常连客”“重点客”“回头客”有关；至少从表面上看起来，似乎与“新客户”，亦即“散客”无关。不过也唯因如此，才进一步证明，对任何服务业而言，都存在培养“老客户”的问题，而“老客户”的来源，只能是“新客户”。因此，如何把“新客户”变成“老客户”，是一切服务行业必须认真面对的重大课题。尤其是那些以“散客”为主的服务行业，研究这一课题便显得尤为迫切、尤为现实。

好消息是，从“消费心理学”的角度来讲，即便是那些“散客型”服务行业，顾客也会有极强的“常连”心理，会萌生极大的“在某家（或某些）店进行固定消费的动机”。

日语当中有一个词，写作“行き付けのお店”，翻译成中文的意思就是“常去的店”，“已经养成了前往习惯的店”。而这个词，在很大程度上指的都是“散客型”店家，比如餐馆、面包房、咖啡厅、饰品店、美容美发院，以及商场、游乐园等，不夸张地说，甚至连五金店、菜市场、小卖部都会存在这种情况。换言之，即便是“散客型”的店，也会天然地存在培养“常连客”的丰沛资源、肥沃土壤。不充分利用实在是太过可惜了。

不过，要想在“散客型”店家培养“常连客”，还需要克服几个天然障碍，主要是认知方面的障碍。

第一，离家近。

许多人也许会认为，“散客型店家”要想培养“常连客”，有一个天然的障碍，那就是只有离家近的顾客，才有可能成为“常连客”，离家远的顾客则做不到这一点。

从表面上看，这种逻辑似乎不无道理。毕竟散客型店家服务的是那种具有随机性消费特质的客人，这种客人可能一辈子只来一次，离开之后便是路人，不太可能有第二个交集，因此留下他们的信息必要性不大。再者说，对这种顾客而言，你即便提出这方面的要求，他们也会断然拒绝，应承下来的可能性不大。

不可否认，这种现象确实是事实。不过，也只能是事实的一部分，不可能是事实的全部。

理由很简单，除了那些因出差或旅游偶尔光顾的外地人，一般来说，甭管是外地人还是本地人，只要他们和你居住在同一个城市，这些人就完全有可能成为“常连客”。当然，前提是你有本事让他们成为“常连客”。

这种常连客具有如下两个特点：

其一，距离相对较近，可以常来。

只要他们的住处离你的店不是过于遥远，处于一个相对合理的行程范围内，他们就一定会常来。其频次绝不会亚于那些“离家近”的店，甚至有过之而无不及。

为什么会这样呢？奥妙全在于顾客的心理活动。

“消费心理学”告诉我们，有的时候，稍微入手困难的东西，才是“好”东西。太容易到手，不会给人满足感；稍微有点困难，人们才会满足，那种“占便宜”的感觉也才会更强烈一些。因为在这种情况下，人们会产生“这家店只有我一个人知道”的心理，会获得一种“独占便宜”的成就感。而且，这样的成就感，他们往往并不会“独占”，而是会选择与他人，尤其是关系亲密的人分享。这个时候，“独占”心理的满足就会演变成“我给大家谋了福利”或“我是第一个发现者”的满足。

总之，这样的机会，对于店家而言绝不可以轻易放过。

其二，距离确实比较远，不易常来。

这种情况下，顾客会这样选择：只要因为某种契机，来到离这家店不远的地方，他们一定会毫不犹豫地放弃其他选择，直奔这家店而来。而且，还是相同的道理，他们会将这家店大力推荐给自己的同行者。不止如此，正因为距离远，不常去，对那里的情况不熟悉，人们更容易萌生不安全感，更愿意主动寻找“常连店”并迅速对其产生强烈的依赖心理。换言之，这种离家较远的顾客，反而更容易成为“常连客”，更值得引起店家的高度重视。

在这种情况下，哪怕店家只是简单地说出对方的姓名，就足以让他获得小小的感动，足以令他成为“铁杆常连”。

其实，把话说到这里，另一个问题也便迎刃而解。

对于那些因出差或旅游偶尔来店的“纯”外地人顾客，是不是就没有把他们变成“常连”的机会呢？

答案是否定的。

还是那句话，只要他们认定了你的店，哪怕这辈子只能来两次，他们也一定不会做其他的选择。因为他们是外地人，对你的城市太过陌生，太缺乏安全感，所以哪怕有一线可能，他们也愿意在陌生中寻找熟悉，在恐惧中寻找安全。因此，只要你的店能给他留下深刻印象，基本上他就跑不了了。你的店将成为他在这座城市唯一的依靠，甚至是唯一的救命稻草。

而且，越是这种情况，口碑效应就越明显。顾客会将他所掌握的信息极力散布到所有平台上，至少会告诉所有他认识的人。他们会觉得这样做是在尽本分，甚至是在“行善”。

对于这一点，那些委身旅游景区，靠忽悠顾客谋生，天天做“一锤子”买卖的店家们，有必要好好地反思一下了。

那位说了：你说的道理我都懂，可具体应该怎么操作呢？我总不能一见到顾客进店，就先问“你家住哪儿，你是从哪儿来的”吧？

我的回答很简单：没必要刻意询问顾客的来头，该怎么办就怎么办。你唯一需要做的事情是和他套近乎，给他留下深刻印象，其他的事情不用管。因为你的任务只是把他变成“常连客”，至于他的“成色”如何，不是你要操心的事儿。

第二，人数少。

“人数少”也是店家常用的借口。他们的理由是：既然是“散客型店家”，平常接待的顾客自然也以散客为主，能够成为“常连客”的人凤毛麟角，不值得努力。

关于这一点，上面已经给出了详尽的回答，这里不再赘述。

第三，脸皮薄。

“脸皮薄”是个大问题。对于“散客型店家”来说，不好意思与顾客攀谈，不好意思询问顾客信息，这样的情况极为常见。之所以会这样，有两个原因：一个是有难以克服的陌生感，另一个是怕顾客出于维护隐私的考虑而拒绝向自己提供私人信息。

那么，对这个问题，顾客一方又是怎么想的呢？

举个有趣的小例子。我曾经在网上看过一个小视频，讲的是一位华裔青年在美国大学的校园里“泡妞”的事情。

这个视频有猎奇性质，却也不乏严肃的动机。主要是想证明两件事：第一，白人姑娘是否排斥和黄皮肤的小伙交往。因为在西方国家有大量类似的传言，以至于亚裔青年都不太敢主动追求心仪的白人女孩。第二，和社会上的女孩相比，大学女生比较矜持，比较孤傲，在异性面前有种莫名的优越感，不太容易追求。

视频的内容很简单，就是这位亚裔青年非常突然地出现在校园里的女孩面前，然后非常唐突地对她说：“你很漂亮，很可爱，我想认识你一下，有机会邀请你出去玩。不知可否将你的电话号码告诉我？”

显然，为了让证明的过程更可信，视频中的男孩刻意抛却了许多繁文缛节和甜言蜜语，也就是放弃了我们所熟悉的许多泡妞的“套路”，而是采取了一种相对容易“被拒绝”的单刀直入的方式。换言之，如果连这种方式都好使，那么这个男孩试图通过该视频得出的结论将具有极强的说服力。

出乎意料的是，视频中的男孩成功率非常高，几乎达到九成以上。除了极个别的女孩以“不好意思，我有男朋友”为由拒绝，那些单身女孩几乎全都接受了他的邀请，非常痛快地将自己的电话号码告诉了他（当然，既然能够告诉号码，姓名以及其他不太敏感、不太私密的个人信息也便不在话下）。其过程之顺利，连这个男孩自己都有些吃惊。看得出来，他应该是做好了被反复拒绝的心理准备，我甚至怀疑如果不是因为录视频（意味着这样做有特殊的目的），他是否敢于在日常生活中如此肆无忌惮地搭讪一个陌生女孩。当然，既然这个男孩由于某种特殊契机成功地迈出了这一步，在未来的日子里，追求心仪的白人姑娘将不再是一个问题。

有人也许会不以为然：你说的那个男孩，一定是个帅哥吧？如果是帅哥的话，是个女孩都喜欢，那这个视频也就说明不了什么问题了。

必须承认，视频中的男孩比较帅气。个子虽然不高，但是很阳光、很清爽、身材也不错，胳膊上满是腱子肉。一眼望去，是那种招女孩喜欢，或至少不会让女孩讨厌的男孩。

不过，这不是重点。重点是这些大学女生从根本上来说远远没有一般社会大众，尤其是年轻男性所想象的那么矜持，那么高不可攀、拒人千里。所有这些古板印象，基本上都是错觉，是人们强加到她们头上的。这些女孩其实真的很冤枉。

当然，不能否认，如果视频中的那个男孩是个其貌不扬、行为猥琐、言语下流、穿着邋遢、动机可疑的人，他成功要到女孩子们手机号码的概率应该无限接近于零。但是这种情况属于人之常情，并不奇怪，且已超出了我们的讨论范围，因此完全可以忽略不计。

可见，当我们揣摩外人心理的时候，往往会犯“以小人之心，度君子之腹”的毛病，总是自觉不自觉地替别人拿主意，在没有经过本人同意的情况下为别人操碎了心。

这样做实在是大可不必。所以说，对于那些“散客型”店家而言，没必要过分担心顾客的反应，对于将自己的个人信息（当然，这里依然指那些不太私密的信息）告诉店家这件事，其实顾客往往没有那么敏感，至少没有你想象的那么敏感。他们常常会表现得很坦诚、很痛快，甚至很直接。

更何况，是对方主动走进你的店，接受你的服务，这个事实本身就已经为你们之间建立了最起码的信任。基于这样的信任，顾客没有理由会拒绝你与其“交好”的明示或暗示。

不仅如此，还有一件好事儿在等着你。我在前面已经说过，对顾客而言，即便是那些平时不常去的店家，即便是那些非常典型的“散客型”店家，他们也会有潜在的“将这家店变成自己的常连店”的心理，也会有较为明显的“和这家店的人成为朋友”的潜在动机。因此，只要你主动示好，顾客基本上没有拒绝你的理由。真可谓手到擒来，放过这样的机会实在是太可惜了。

可见，“其实你不懂顾客的心”，这种现象在服务行业实在是太过普遍。

当然，“人上一百，形形色色”，无论你怎么示好、套近乎，也一定会有人不买账，或生硬或委婉地谢绝你。这也不打紧，没必要紧追不舍，更无须耿耿于怀。要知道，你做的就是这样的行当，什么人都会遇到，什么事情都要适应。只要你遵循“大数法则”，时时刻刻把追求利益和效果的最大化放在脑子里和行动上，就不会有大问题。

不过，还是那句话，在你这样做的时候，必须要准确地拿捏分寸，不可以让顾客产生明显的不适，否则将适得其反。这方面的话题，我们将在后面进一步展开，这里便一带而过了。

第四，成本高。

成本高，这一点也是“散客型店家”在获取顾客信息方面最担忧的因素之一。其实，有这样的担忧也可以理解。本来嘛，店里就这么几个人，每个人都是跑堂、厨子两头兼，还要时不常地客串一把收银员，整天忙里忙外，直忙得屁股上冒烟儿，哪儿有那个闲工夫坐下来和顾客起腻、套近乎呢？

这个问题也很好回答。

俗话说，“羊毛出在羊身上”，乱花钱固然不可取，不过这个钱如果花在了刀刃上，则显然是聪明人才会干的事儿。

说一个真实的故事。

我有个初中同学在某个居民小区开了一家小卖铺，生意一直不太好，向我咨询改善业绩的方法。我建议他上一台智能收银设备，该设备能将每一位来店顾客的消费信息准确地记录下来，有利于合理配置资源，提高运营效率。他听了之后却很不屑，当场拒绝了我。因为他认为自己的店仅仅是一家小小的小卖铺，而且顾客大多是本小区的居民，基本上都是熟人，整天迎来送往，抬头不见低头见，犯不着如此大费周章，上高级机器应付。再者说，他现在生意不好，手头紧张，也不愿花那么多钱升级设备。总之，办这个事儿在他眼里无异于“大炮打蚊子”，实在是不值得。见他这么坚持，我也只能作罢，这件事也便不了了之。

后来，他店里的生意忽然好了起来，让我觉得很蹊跷。一打听，敢情他经过反复思考之后，还是上了那种机器，而且效果立竿见影。

他不好意思地向我表示感谢，而我则建议他往前多走一步，在收集顾客信息这件事儿上再做得彻底一点。我建议他不要过分依赖那台机器，采用别的手段，进一步丰富顾客信息的层次和内容。比如顾客有什么生活习惯、特殊爱好，家庭情况如何，工作状态如何，人际关系如何等，总之，知道得越多越好、越杂越好、越详细越好。这样做有两个好处，一来对配置资源有利，二来对增进与顾客之间的感情和相互信任度有好处。但是，这样做需要增加人手、增加成本，不过我跟他讲，资源配置效率的提高可以有效地降低成本，起码商品的库存和积压率会显著降低，进的货也会更靠谱，不会滞销，砸在手里。这样一来，一消一长，其实成本并不会有明显提升，弄好了还有可能显著降低成本。与此同时，这样做还能有效提高顾客的忠诚度，增加顾客的使用黏性，提升顾客的进店频次、消费机会和购物单价。可谓一举多得，绝对值得尝试一下。

有了上次的经验，这一次他顺从地听取了我的建议。当然，效果也是相当理想。毕竟小卖铺不是什么大买卖，比较好处理。可谓“一着对，满盘皆活；一着错，满盘皆输”。

后来，我又断断续续地给他支过几回招，每一次都有不错的收获。现如今，他已经把“手机APP下单，直接送货上门”的业务也开展了起来。大到一整箱啤酒，小到一包咸盐一瓶醋，全部可以做到手机下单、手机结算，上门服务。毕竟都在一个院里住，做到这一点不太费劲。虽然最后还是因为业务繁忙增加了两个人手，不过他再也不会喟叹“成本太高不合算”了。

可见，即便是一家小小的小卖铺，只要做好了、玩顺了，也可以鼓捣出许多名堂来。所谓“麻雀虽小五脏俱全”说的就是这个道理。

因此，成本不可怕，关键是效益。明白这一点，你将海阔天空。

顺便说一句，我的这位同学现如今已经开了五家小卖铺，有了点儿“连锁店”的意思，在附近的几个小区已然打响了自己的小品牌，每年的流水和利润也是相当可观，家里的小日子过得倍儿滋润，也算是一个人见人羡的小富翁了。

第五，没办法。

现在问题来了。有人也许会说：“即便我能接受‘散客型’服务行业也需要和顾客“套近乎”，也需要掌握尽可能详尽的顾客信息的理念，那么，我到底应该怎么做才能成功地实现这个理念呢？”

下面，就为大家支上几招。

其一，寻找合适时机。

“时机”真的很重要。时机把握得好，你将事半功倍，反之亦然。这方面的话题，迄今为止我们已经做了足够多的探讨，这里便一带而过了。

其二，时间长短适宜。

严格来说，与顾客沟通，没有明确的时间限制。看人，看环境，也看氛围。有的顾客可以和你聊上两个小时，有的顾客则两三分钟足矣；同理，如果你是一个会来事儿，嘴又甜的主儿，顾客肯定愿意和你多聊一会儿，反之亦然。

一般来说，只要氛围好，彼此心情愉快，时间长短不重要。不过反过来说，如果心情好，氛围也不错，沟通时间也不可能太短。因此，大体上来说，可以把这一点（沟通时间的长短），当作一个判断指标，评判一下自己或其他店员与顾客沟通的能力和效果。

其三，沟通内容。

可以聊家常、聊个人喜好、聊一些社会上的琐事以及对一些社会热点问题的看法。这里有两个要点一定要注意：要点一，一定要投其所好，顺着对方说，让对方心情愉快。中国人最喜欢反驳别人，并以此为荣，以此为乐。这是人性的一大弱点，反之，也是商家的一大机会。正因为很少有人在日常生活中能够得到他人的肯定，因此，如果你能做他们的“知音”，让他们在你这儿永远能找到“酒逢知己千杯少”的感觉，他们一定会常来光顾的。因为他们会把你这里当成自己心灵的依托，自尊与面子的“加油站”。但是有一点一定要注意，就是你的肯定言语一定不能太廉价，奉承手段一定不能太露骨，太简单。否则会适得其反，让顾客乘兴而来败兴而归。做到这一步需要你具备高度的情商和深厚的知识积累。这些都是商业的基本功，儿戏不得。要点二，不要模糊重点，顾此失彼。归根结底，你是希望了解顾客信息，促进自己的销售，因此，拉家常、套近乎都没有问题，但是一定要死死扭住重点，在沟通过程中尽量多套取与你的生意有关系的信息。只不过，这种“关系”不要太过直接。直接意味着生硬，生硬意味着反感，一旦让顾客反感，生意就没法做了。

举几个简单的例子。

如果你开了一家小卖铺，那么应该如何套取有价值的顾客信息呢？

喜欢打麻将：可能会对方便面、香烟感兴趣；

喜欢熬夜：可能会对咖啡、茶感兴趣；

单身，经常加班，很晚才能回家：可能会对各种熟食或啤酒感兴趣。

……

当你掌握这些信息后，你要这么做：一方面，话题要往顾客身上引，比如说可以和顾客聊麻将，聊熬夜，聊加班，聊婚姻，拣他们爱听的说，让他们把你当知音；但是另一方面，心思要往生意上走，心中要暗暗盘算这些信息会为你带来什么样的商机。简而言之，上述几个案例，冒号左边的内容放在嘴上，冒号右边的内容放进心里——这就算齐了。

就是这样一个思路。注意，这个本事绝不是一朝一夕之间便可以成就的，它需要天长日久、坚持不懈的积累。

其四，人情为主，买卖为辅。

总之，商业是围绕着“人情”二字的买卖，一切以人情为主。即便是做广告，也要尽量多做软广告，少做硬广告。只要打通了“人情”这一关键脉络，不愁生意不会自己找上门来。

就拿现如今大行其道的微信朋友圈来说，许多人的“从商”之心便显得过于急迫，手段也显得过于单一了一点，基本上一上来就是硬广，而且是天天发，坚持不懈；可遗憾的是，他们的硬广往往激不起什么波澜，时间长了甚至会引发他人的反感，可谓得不偿失。一般来说，“朋友圈”里的人基本上都是朋友，照理说这些人应该是最容易被说服的一群人，而这样的一群人，却生生地被硬广这种愚笨的方法败了兴！

总之，“情商”二字是有先后顺序的，任何时候都要先“动情”，后“动商”，搞错了这个顺序，你将一事无成。

说到“情商”，我真的是有太多感慨。这些年的所见所闻，就像过电影一样一一浮现，在脑海久久徘徊，挥之不去。

举几个例子。

我们小区门口，有一家小型超市，是院里一家住户开的。那家住户的老人，和小区里的其他老人退休前都是一个单位的，大家在一起工作生活了一辈子，平时关系处得很好，老人们每天吃完晚饭走出家门，到外边散散步、聊聊天、聚一聚，一派融洽、温馨的样子。

照理说，和院子里的住户关系处得这么好，这家人开的超市，生意应该很兴隆吧？如果你这么想，那你就错了。事实上，这家人的超市生意很冷清，长期处于破产的边缘。为什么会这样？简单。因为这家人采用了一个最笨也是最坏的方法做生意，那就是“杀熟”。仗着人情熟，且距离近的优势，这家人把超市商品的价格定得很高，和外边的超市相比，至少有一到两成的溢价。刚开始，小区住户们还算买账，颇为照顾这家的生意，可是时间一长，大家心里就觉得别扭了，开始慢慢冷落他们。更有甚者，有些院里的老人还会偷偷地在私底下传递信息，彼此“揭发”这家店的“黑幕”，互相告知哪些店的商品“更实惠”。当然，那些“实惠”的店距离都比较远，可大家宁可舍近求远，也要尽量减少光顾这家超市的机会。这种情况让这家人很着急，几乎全家出动，见到人就主动宣传自己的店，宣传店里的产品，可是他们越这么做，大家便越反感，越敬而远之。

可见，对生意人来说，“熟”是个好东西，万万“杀”不得。“熟能生情”“情能生商”，这本来是从商的一大优势，可是如果你刻意“杀熟”，也就等于主动杀“情”，没有了“情”，也便没有了生意。这个逻辑搞不清楚，永远不要做生意。

再说一个我自己的例子。

我所在的小区附近，有不少果蔬店、小超市和小卖铺，我一年至少要“光顾”几十上百次，这么些年下来，有些店可能都去过上千次了。可遗憾的是，几乎没有一家店的店员或老板知道我姓甚名谁，更别提问我的个人信息了。事实上，如果他们问我手机号或微信号，我会毫不犹豫地告诉他们，因为我也想和他们套近乎，享受一些“常连客”的待遇。即便价格上无法优惠，起码见到我时更客气一些，更主动一些，更热情一些，我也会有“占了便宜”的感觉。可是所有这一切一直到今天都没有发生。这实在是太可惜了，照理说，只要它们中的任何一家店，任何一个人对我做了这件事，即便是小小的果蔬店，我也会“亲疏分明”的。换言之，我会把它当作我的“常连”，每次买菜买水果都只去他们家，不再把别家放眼里。如此区区小事，居然想不到，真不知这些店家是怎么理解“生意”这件事的。

这样的例子不胜枚举。

我曾经携家带口，在另一个三线小城工作、生活过几年时间。我们居住的小区门口有一家不起眼的小餐馆，这家餐馆给我留下了深刻印象。

这个话题，要从我媳妇儿谈起。我媳妇儿是个美食家，对于餐馆绝对称得上挑剔。不论是哪家餐馆，也不论是什么菜系，她的要求都极其严格，甚至极其苛刻。从菜品的色香味是否精到、完美，到店家的环境和服务是否合格、舒适，当然，还有菜品的价格是否合理、实惠，任何一个环节有瑕疵，她便绝不会去第二次。而那家店的女老板（一位精瘦、干练的中年妇女）可是个人物，特别会来事儿。总是抓紧一切机会和顾客聊天，问长问短、嘘寒问暖，从孩子的教育，到糟糕的交通和空气，没有不聊的。她能准确叫出几乎所有常连客的姓名，准确掌握几乎所有常连客的家庭情况。比如孩子多大，在哪儿上学，甚至小孩穿多少码的衣服，什么尺寸的鞋，今年和去年相比鞋码长了多少，全部门儿清。所以我媳妇儿特信赖那家店，老去那家店，而且一去总是带着我们一家子同去。不止如此，尽管我们平时去一般都点相同的菜色，但是只要那位女老板给我们推荐什么新菜品，我们十有八九会接受，而且鲜有失望的时候。

后来，我们离开那座城市回到省城，便感觉再也找不到对口味的餐馆了。有好长一段时间，我们到哪家餐馆吃饭都觉得别扭，用了差不多一年才慢慢适应过来。我媳妇自己都觉得挺奇怪，不知道为什么会发生这种事。只有我知道事情的真相：她是被那位女老板“拿了魂儿”了。当然，这不是说我媳妇儿和那位女老板之间建立了深厚的友谊，更谈不上她们俩之间已经产生了什么真挚的情谊。这种事与“友谊”“情谊”无关，其实就是一种习惯，一种潜在的依赖。而这种习惯与依赖的产生，绝对与那位女老板的“情商”有关。当然，也与她娴熟的手法有关。

最后，再讲一个我的老丈人的故事。

老人喜欢木工活，总愿意在家里鼓捣一些东西，因此，少不了要和周边的五金店打交道。有意思的是，尽管小区周边至少有四五家五金店，甚至连菜市场都有卖小五金的货摊，可是老丈人几十年如一日，只在一家小店买小五金商品，从未光顾过其他的店。这种忠诚度，简直令人叹为观止。下载资料请关注我的博客https://http561856124.wordpress.com/

理由也很简单，只有一个：他和那家店的老板熟，谈得来。

老丈人每次差我去那家店买东西的时候，总会千叮咛万嘱咐，一定让我找老板，老板不在就不要买，而且一再告知我那位老板的特征：六十岁上下的老头，戴着一副老花镜，喜欢穿白色上衣，蓝色裤子……可见老丈人对那位老板了解到了什么程度，依赖到了什么程度。这种境界，已经不是店家掌握顾客的信息，而是顾客牢牢掌握店家的信息了。其实，去那家店买小五金，并不比其他店便宜，品质也并不见得比其他店好多少，可老丈人就是一厢情愿地相信，只要去那家店，找到那位老板，便一定会价格公道、品质合理，不会发生意外。显然，“没有意外”是事情的重点。只为了这一条，至少我们家的买卖，就全归人家了。

不止如此，老丈人的“忠诚”和“执着”还有很多。比如说酒一定要到哪家买（哪怕是相同的品牌，相同的价格，到处都有得卖）；饺子一定要到哪家吃；头发一定要到哪家理；香烟一定要买哪个品牌……所有这一切，都是几十年如一日，从不动摇。

相信这样的例子，不只存在于我们家，而是广泛地存在于千家万户。

必须强调的一点是，老人和妇女是最容易变“常连”的一群人。因为他们嫌麻烦，不愿意“货比三家”，这么做一来风险高，二来太耗体力和精力，所以拿下他们，反而比拿下年轻客户或男性客户更容易。可偏偏是这些人群，却恰恰是最容易被店家忽略的一群人。最容易被店家以“挑剔”“善变”“难伺候”为由，从“潜在常连客”的名单中删除。与此同时，也恰恰是这些人群，往往掌握着家里的财政大权，拥有最多的消费资源（钞票）。这就意味着忽略他们，就是和钱过不去，和生意过不去。

其实，话又说回来，之所以老人和妇女常常会表现得“难伺候”“很挑剔”“很善变”，恰恰是因为他们缺乏安全感，所以必须通过不断地“货比三家”、不断地“挑剔”来为自己的消费行为寻找一个真正靠谱的依托。而一旦让他们找到这样的依托，他们“嫌麻烦”的本色便会充分暴露出来，再也懒得“货比三家”了。从这个意义上讲，“货比三家”恰恰是为了不再“货比三家”；“善变”恰恰是为了不再“变”。不懂顾客的心理，真是祸害不浅。

看来，在这方面，我们的“散客型店家”确实应该好好反省一下了。

其实，做到这点也不难，只要你能学会换位思考就行。每个店家，无论是老板还是员工，也会有在别的店家做顾客的时候，想想自己做顾客时的心情和感觉，想通这一切，搞定这一切绝对易如反掌。连这点功课都懒得做，开店的意义又何在呢？实在是令人难以理解。

所以，下次再发生你们家小区附近的店家倒了一大片的现象，千万别再以“大环境不好”为由，替它们开脱了。

还是那句话，做生意是件严肃的事情，没那么浪漫，更没那么简单，不能单纯地以情感上的好恶做判断，否则你的结论一定会有失偏颇。

万事皆有因，万事也皆有果。一定要把因果关系搞清楚。

小结：如何把“新客户”变成“老客户”，是一切服务行业必须认真面对的重大课题。尤其是那些以“散客”为主的服务行业，研究这一课题便显得尤为迫切、尤为现实。

第二章 解开团队困局的死结——提升谈判力

“基本上就是这样。”刘鹏抬头看了一眼会场，一脸的自信，“总之，我们店只用了一个月的时间，就成功地把客户信息登记表的回收率提高到了九成以上。当然，成绩不是骄傲的借口，我们还要再接再厉，将这一成绩继续维持下去，争取全面提高最终的成交率！”

言毕，他用眼角的余光扫了一下汪海，神情中透着几分得意。那意思好像在说：怎么样？你小子用三个月才搞定的事情，哥们儿一个月就搞定了。这回你知道谁才是真正的牛人了吧？

也难怪刘鹏会有这样的想法。他是汪海的师傅。当年后者还是一个职场菜鸟的时候，他已经是一家店的销售经理了。汪海跟着刘鹏干了两年，他能有今天，很大程度上是这个师傅的功劳——要不是刘鹏当年的悉心栽培，让他长了一身的本事，汪海绝不可能在这么短的时间内就独当一面，当上一家店的总经理。

不过，时过境迁，今非昔比。尽管今天的刘鹏已然是一家世界知名的主营高档欧洲产品的品牌销售店的总经理，可毕竟和自己的徒弟已经处在了同一个起跑线上，大家身份相同，彼此彼此。再加上最近时运不济，业绩迟迟没能改善，老板对其颇有微词，三番五次命令其向汪海学习，汲取后者的经验。这让刘鹏很不爽——天下哪有师傅向徒弟学习的道理？我干销售这行的时候，这家伙还流着清鼻涕，在学校里背课文呢！凭什么让他来教我？笑话！

憋着一肚子的恶气，凭着一股不服输的劲头，刘鹏选择了单干——没有你汪海的帮忙，老子照样能做出成绩给你看！

果不其然，在他雷厉风行地推动下，这家店的客户信息登记表回收率只用了区区一个月，便一举突破了九成大关，追平了汪海的成绩。

这让他好不得意，总算有了点“扬眉吐气”的感觉。

这不，在这天集团总部的全体会议上，刘鹏狠狠地将了汪海一军。

没想到汪海却并不以为意，反而低着头，认真地做着笔记。

汪海的“表现”让刘鹏很不爽：切，装什么装？我还不知道你？明明心里很郁闷，偏偏要做出一副若无其事的样子，真没劲！

他在心里暗暗骂道。

老板发话了。出乎刘鹏意料的是，他并没有捧自己的场，反而给了自己一个下马威：“我想听的不是成绩，而是不足。你们店的成交率为什么一直上不来，这里面的原因你到底好好考虑过没有？”

刘鹏猝不及防，只好如实相告：“这个，不好说……不过我想，饭得一口一口吃，路得一步一步走，只要能把客户信息回收率提上去，成交率迟早会跟上来……

“这个我知道，不用你说！”老板不耐烦地打断他，“可问题是你这个‘迟早’，到底要‘迟早’到什么时候？到底什么时候你才能给我拿出扎扎实实的结果来？”

刘鹏被问住了，一时语塞，不知如何回答才好。

老板继续加码：“据我所知，连你自己也承认，即便客户信息收上来了，下一步到底应该怎么跟进你心里也没谱，对不对？”

“对。”刘鹏如实作答。

“那我让你跟汪海取经，你为什么不听？”老板发火了，拍着桌子道，“我跟你说了多少遍了，人家汪海在这方面有高招，你要学！你到底是看不起汪海啊，还是看不起我？把我的话当耳旁风？！”

刘鹏涨红着脸，嘟嘟囔囔地道：“瞧您说的，怎么可能啊……我不是跟您说了嘛，我想一步一步来，先把客户信息回收率提上来，然后再……”

“什么‘一步一步来’？什么‘然后’？我要求的是现在，听明白了吗？是‘现在’‘立马’‘马上’！不是什么‘然后’！”老板依然余怒未消，厉声呵斥刘鹏。

眼看气氛紧张，我赶忙打圆场，冲老板道：“这样吧，还是老规矩，这事儿算您交代给我的任务，完不成您拿我是问！和刘总沟通的事儿，我来办！”

第一节 别让“面子”困住你：面子既是兴奋剂，也是绊脚石

对职场人而言，“面子”是把双刃剑。想要动力的时候，它是兴奋剂；想要利益的时候，它是绊脚石。

我和刘鹏决定，深入这家店的销售部办公室，做一次“实地调查”。

我们的主要目的，是想看看销售顾问在得到客户信息后，是如何处理这些信息的。具体地说，我们想看看销售顾问在跟进客户的过程中，到底都存在哪些问题。

“这个客户是典型的‘彩页客’，根本就没有购车意向。”

“客户本来说好了这个周末和媳妇儿一起过来看车，可后来却失联了，打电话也不接……，估计是有什么别的事儿要忙吧？”

“打了好几回电话也没打通，只好给客户发了个短信……，不过，这都过去三天了，到现在还没回信……”

不出所料，销售顾问的汇报一如既往地令人沮丧却又一如既往地有着某种莫名的“合理性”，让人无法反驳，至少无法有力地反驳。这种“没有进展也似乎是合理的，无从指责”的感觉就像一根鱼刺卡在喉咙里，上不来下不去，要多别扭有多别扭，要多难受有多难受。

一个小时后，我俩回到了二楼总经理办公室。

刘鹏一屁股陷进沙发里，绷着脸不吭声。

我能理解他的心情。这一个月来，为了和汪海较劲，也为了彻底摆脱业绩低迷的局面，他可是够忙活的。

“无论是‘彩页客’还是‘厕所客’，必须留下电话号码！否则，少一个号码扣五十块钱！要是有谁敢弄虚作假，只要让老子逮着，立马给我卷铺盖走人！”

据说，整整一个月，刘总在店里说得最多的，就是这句话。

高压之下，必有勇夫。难怪他们店能够这么快追平汪海店的成绩。

可现在问题来了。“追平”之后怎么办？客户信息拿到手了，下一步怎么办？怎么处理这些客户信息？怎么跟进这些客户？

说白了，拿到客户信息只是第一步，仅仅是“入了门儿”而已；如何处理客户信息才是最关键的环节，是“见真章儿”的时候，而这，则事关服务行业最重要的一环——商谈力。

对于这一点，刘鹏心里还是真没谱。难怪会挨老板的骂。

沉默了一会儿，刘鹏站起身，走到一块看板面前。看板上记录着本月的销售业绩，以及成交率的即时数据。当然，数据并不理想。

他叹了口气，喃喃地道：“真不知这帮孙子是怎么想的，守着这么好的条件，居然把活儿干成这副德行！哎，真是一代不如一代啊！想当年还没有‘4S店’这个概念的时候，我和老板，还有一大堆弟兄风餐露宿、日夜兼程，亲自跑到千里之外的厂家把车开回来，一个来回就是几天几夜啊！还不止这样，回来之后还得亲自开着车，挨家挨户地去推销。甭说走街串巷了，下农村也是常有的事儿！农村的路那个难走啊！可又能怎么办呢？不干活就没饭吃啊！哎，想想那个时候，再看看现在，客户主动找上门来都搞不定，这碗饭还怎么吃下去啊！”

我理解他的感慨。他的抱怨在中国的私企里很常见、很典型：创业的时候条件那么艰苦都能精神抖擞、披荆斩棘，从一个胜利走向另一个胜利；可是创业成功，条件好了之后士气却每况愈下，日子一天不如一天。

这是什么事儿啊！难道真像古人说的那样：没有吃不起的苦，只有享不起的福？！还是世上真有“人心不古”这码事儿？

我劝慰道：“行了，别感慨啦，面对现实吧！日子再难，也得过下去不是？难不成你想改行？即便改了行，你就敢保证日子一定会好过？”

“可不是嘛，哪行也不容易呀！”刘鹏回了回神，点头道，“成，还是面对现实，说说咱们自己的事儿吧！我们的情况您刚才也看见了，您有什么好招没有？”

“当然有。”我肯定地道。

“什么招？快说说快说说。”刘鹏急切地催促。

“其实严格说来，这不是我的招，而是老板的招。”

“老板的招？什么意思？”

“老板不是一再说了吗？向汪海取经。”

听了我的话，刘鹏再一次低头不吭声了。

显然，“问计汪海”是他的一块心病，他不愿意别人提这茬，一提就头痛。

我继续：“我知道你是怎么想的。你比他大六七岁，又是他的师傅，师傅请教徒弟，很没面子是不是？”

刘鹏依然绷着脸不吭声。

“可你想过没有，向自己的徒弟请教更没面子，还是业绩不振挨老板训更没面子？”我继续加码，“而且重点在于，还是当着那么多同事的面，甚至是汪海本人的面挨训？”

这下戳中了刘鹏的痛处，他紧绷的表情有了些许松动。

我知道刘鹏是个极爱面子的人，这既是他的优点，也是他的缺点；既能给他提供强大的动力，也会给他造成巨大的阻力。所以，下定决心要在这一点上突破他的心理障碍。

“不瞒你说，前一阵我在汪海的店里泡了几个月，一个最大的收获，就是知道了一件事，具体地说，是一个概念。”

“什么概念？”刘鹏终于开了腔。

“自我障碍。”

“自我障碍？什么意思？”

“简单点说，就是‘想当然’，以小人之心度君子之腹，替别人拿主意的意思。”我有话直说，不怕话里夹枪带棒，“这种心理障碍不消除，会给人带来极大的困扰，造成巨大的机会损失。”

“您是说，我身上有‘自我障碍’？”刘鹏秒懂了我的话外音。

我也不再隐瞒，将自己的想法如实相告：“没错，是这个意思。我觉得你身上有‘自我障碍’，而且还不小，不轻。就拿你对汪海的看法来说吧，你一厢情愿地认为‘后辈的招儿不可能比前辈高明’甚至是‘后辈的招儿不应该比前辈高明’，对吧？说白了，在你心目中，这个世界上不可能也不应该存在‘青出于蓝而胜于蓝’的事情，是不是？所以说，对我们中国人而言，最大的‘自我障碍’，就是这个东西，面子。”

“瞧您说的，我哪能那么小心眼啊！”刘鹏忙为自己辩解，“青出于蓝而胜于蓝，天经地义，我哪能连这种事儿都反对啊！”

“好吧，我相信你说的是事实。”我选择欲擒故纵，先后退一步，然后再次紧逼，“我承认你不反对‘青出于蓝而胜于蓝’，即便是徒弟，也有超过师傅的可能，可你能说你对这种结果心服口服，欣然接受，至少没有任何怨言吗？”

“当然，没怨言……”刘鹏狠狠地咽了口唾沫，言不由衷地道。

“真的？”我问。

“真的。”他答。

“好吧，我相信了。”我故意不拆穿他，给他留个台阶下，“既然这样，向汪海取经这么点事儿，对你刘总而言，显然也就不在话下了。”

“当然没问题，在集团的会上我不是说了嘛，我本来是想一步一步来，先搞定客户信息回收率的事儿，然后再去跟汪海取经……”

刘鹏再一次笨拙地替自己辩解。

我也乐得借坡下驴，就势问道：“那你准备什么时候去找汪海？”

“这就去！”他终于下定决心，从沙发上站了起来。

“我能同行吗？”我问。

“当然，求之不得！”他答。

小结：消灭“自我障碍”，需从管理者，尤其是高层管理者自身做起。

第二节 谈判的艺术：学会和自己较劲

什么是“业务谈判力”？说白了就是消除“心魔”的能力。换言之，业务谈判不是和客户较劲，而是和自己较劲。只要能戒掉“想当然”的毛病，不自己拖自己后腿，业务谈判力也就上来了。

“你说什么？‘客户跟进四妙招’？”刘鹏诧异地问。

“对，‘客户跟进四妙招’，也可以叫‘客户跟进四口诀’。”汪海肯定地道，“您忘了，这都是您教给我的呀！”

“没错，是我教的。其实我在店里也一直强调这个事儿，只不过效果一直不太理想。看来，还是我们店的员工素质不行啊！”

刘鹏的话一半是真，一半是假。“客户跟进四妙招”，确实是刘鹏从长期的一线业务实践中总结出来的经验，也确实是他亲自传授给汪海的。只不过，随着自己渐渐位高权重，工作也越来越繁忙，这两年他已然不太提这码事儿了。这些关于“基本功”的细节，他基本上全权委托给了销售经理，自己几乎不再过问。

所以，冷不丁地被曾经的弟子提到这个茬，他也只能以“员工素质差”为借口搪塞过去。况且他并没有说错，自己店里的员工如果真能搞定这“四妙招”，业务也不可能像现在这样一筹莫展。

“可能您自己未必记得住了，但是我记得非常清楚！”汪海诚恳地道，“那个时候跟着您一起跑业务，令人难忘的场面和细节实在是太多了！说出来恐怕您都不信，一直到今天，我在店里训话的时候还经常引用您那时的‘名言’呢！”

“嗐，我能有什么‘名言’啊！你这也太夸张了吧？”刘鹏心里暗喜，嘴上却言不由衷地客气着。

“我真没骗您，说的都是实话。”汪海的态度依然很诚恳，“您自个儿可能记不清了，可您说过的很多话我却一直记着，到今天都有一种‘受益匪浅’的感觉！常常脱口而出，拿来就用，都是现成的！”

“所以说你小子有出息。我教过的弟子中，就你小子最有心计，难怪爬得这么快，都快爬到我头上去了！哎，我这也是养虎为患啊！”刘鹏嘴上开着玩笑，心里却暗暗佩服。

“瞧您说的，我哪儿敢啊！”汪海笑了笑，反将了刘鹏一军，“您身上的本事还多着呢，有的是值得我学的东西。如果我真的像您说得那么有心眼儿，现在就变老虎岂不是太笨？还是学猫合算，能从您身上继续学本事！”

我也在一旁搭腔：“没错，汪海说的有道理。真正的聪明人一辈子不会做老虎，还是当猫合算。一来姿态低，态度正，能够不停地学东西，壮大自己；二来目标小，不起眼，能免遭别人嫉妒，脚下少了许多绊子。可谓‘一举两得’。所以说，到最后真正强大的是猫，不是老虎。要不然老虎怎么能叫‘猫科动物’呢？这说明猫才是老虎的祖宗，老虎连孙子都不是！”

二人被我这番话逗乐了，却也不住地点头称是。

大家说笑了一阵，便把话拉回了正题。

“‘四妙招’的第一条，您还记得吧？”汪海问。

“当然。‘不能不懂装懂’。要敢于对顾客说——我不知道。”刘鹏答。

“对。更准确地说，是‘向顾客要作业’。”汪海补充道，“对客户的提问，尤其是那些自己不懂的事情、不清楚的细节，与其靠一些模棱两可的回答稀里马虎地忽悠顾客，耍小聪明，试图蒙混过关，不如老老实实地认栽，承认自己不知道，把不知道、不清楚的事情当作顾客留给自己的家庭作业，私底下下点工夫，彻底弄明白了之后再给客户一个准确无误的答案。比起那种不懂装懂的敷衍，其实这样做反而更能博得客户的好感，取得客户的信任。”

“没错，而且好处不止于此。这么一来，销售顾问等于又为自己赢得了一个新的与客户接触的契机——向客户汇报结果，交作业。至少多了一个打电话的借口呀！”我觉得这个做法甚妙，禁不住在一旁插嘴。

“对，是这样。到底是行家，一点就透！”汪海捧了我一把，又继续加码，“不夸张地说，甚至有的时候即便你心里门儿清，也要在某个环节上故意装作不知道或不清楚的样子，好为自己下次与顾客联络留下一个口实。至少这样的口实名正言顺，日后打起业务电话来心里也有底气。对客户来说也一样，接这种电话要比接那些生硬的业务电话更自然一些，态度也会更友善一些。”

“这种做法可以称作‘不懂装懂’的升级版，‘懂装不懂’！”我打趣道。

“说白了就是这么回事儿！”汪海坦率地道，“您是不知道这业务人员的心理。别看打业务电话是他们的职业，可这‘打电话’仨字儿对他们而言简直称得上‘重如千钧’啊！拨号码之前心跳一百五，血压一百八；号码拨出后心跳一百八，血压二百二；电话那头传来客户声音的瞬间心跳两百八，血压三百！每次打业务电话之前，心情那叫一沉重，得鼓足多大的勇气才敢拨那号码呀！所以说，如果能有个名正言顺的理由，可以让这业务电话打得没有那么大压力，对销售顾问而言实在是太重要了！”

“我怎么不知道？我太知道了！”汪海的话令我颇有感触，“别忘了，出国留学前我也是干过业务的人啊！而且在日本上学的时候我看过一篇报道，说业务人员百分之八十的压力都来自和陌生人的接触，包括打业务电话和上门推销。换句话说，别看许多搞销售的做业务的时候一副驾轻就熟的样子，好像脸皮很厚似的，其实他们承受的压力一点不比普通人小！据说干这行的老了之后得心脏病和高血压的人不少，估计就是因为这个原因！”

“是呀，所以说，创造机会给销售人员减轻压力，也是我们做领导的本职工作呀！一味的高压政策确实有点不太人道。想当初你自己是什么感觉？现在却无视下属的感觉，确实有点不太地道！”

汪海这句话只是有感而发，并没有特别针对谁，却让旁边的刘鹏脸上发热，有点坐不住了。

他赶忙岔开话题，再一次把焦点对准了“四妙招”：“扯远了扯远了，还是说说咱们的正事儿吧！我觉得吧，你刚才说的那一条，‘向顾客要作业’，说来容易做来难啊！我那些销售顾问压根儿就不知道顾客有什么作业，更别提完成作业了！每次顾客一出门儿就抓瞎，根本不知道下一次该用什么借口找顾客。业务电话打得那叫一生硬！每次都挨呲儿（挨骂），要不就是挨涮。不是让顾客数落一顿，就是让顾客戏耍一番。总之是灰头土脸，一点脾气没有！”

“是这么回事儿。您说的这些我特能理解，因为我们店有很长一段时间也是这一出！”汪海附和道，“后来我才意识到原来这个事儿里面也有‘自我障碍’！哦，对了，‘自我障碍’是个新词儿，就是‘想当然’‘自以为是’的意思。”

“这个我知道，领导已经跟我说了。”刘鹏道，“你的意思是说，‘向顾客要作业’这个环节里，也有‘自我障碍’存在？”

“当然有。”汪海肯定地道，“我觉得长期以来销售顾问都有一个很不好的认识误区。他们本能地认为在顾客面前说‘不知道’是一件很丢人的事儿；而且所有顾客提出的问题必须当场作答，哪怕不懂装懂也要当场给顾客一个说法。‘下一次再说’这种念头对销售顾问而言几乎就是一种羞辱，是绝对不可能的选项。”

“没错，我也有这种感觉。但又能如何呢？”刘鹏问。

“所以说，这就是一个典型的‘自我障碍’。”汪海道，“毕竟自己是‘顾问’，是‘专家’，是‘专业’的人，不能在顾客面前露怯，这种自我心理暗示实在是太强大了。这个‘障碍’不消除，后面一切环节都免谈！”

“可是，这个心理障碍怎么才能消除呢？”眼看汪海没有正面回答问题，刘鹏只好再次追问。

“没有好办法，只能是全面解决、一揽子解决。”

“全面解决，什么意思？”

“把‘客户跟进四口诀’每一个环节上存在的‘自我障碍’全部消除，才能治标治本。”

“你的意思是说，‘客户跟进四妙招’的每一个环节都存在‘自我障碍’？”

“对，都存在。”汪海肯定地道，“就拿第二条来说，销售顾问打业务电话的时候，最容易得到的顾客答复是‘有空一定去’。而我们一直强调，所谓的‘有空一定去’是无效跟进。为什么这么说？因为许多关键的概念没搞清楚。比如说，‘有空’是什么时候？‘一定’是什么意思？顾客到底会不会到店里来？这些细节不搞清楚，光得到一个模棱两可的承诺有什么用？所以说这种业务电话打了也等于没打，白浪费电话费和唾沫星子。”

“没错，是这样。可你说的‘自我障碍’，又体现在哪里呢？”刘鹏不解地问。

“这个环节上的自我障碍，不是销售顾问身上的障碍，而是我们管理者身上的障碍。”汪海答。

“我们的障碍？我们有什么障碍？销售顾问的业务电话和我们有什么关系？”听了汪海的回答，刘鹏更不解了。

“当然有关系，而且还是极大的关系！”汪海耐心地解释，“简而言之，是我们这些做领导的太不了解自己员工的心思了。”

“员工的心思？什么心思？”

“害怕。他们害怕。怕被拒绝。”汪海道，“我刚才说过，打业务电话这个事儿，给员工造成了巨大的心理负担。更何况他们每天要打这么多电话，心理负担之大便可想而知了。在这种情况下，他们很怕被顾客拒绝。所以说，哪怕是个‘有空一定去’，对他们而言也比‘绝对去不了’强。这种回答虽说像鸡肋一样‘不痛不痒’，却也聊胜于无啊！”

听了汪海的解释，刘鹏暗自佩服，禁不住使劲点了点头——显然，在这一点上，确实是自己太过‘想当然’了，一厢情愿地把所有责任都推在员工身上。看来，自己的这个小徒弟，还真是有比师傅高明的地方！

“所以说，这个时候第三条就起作用了。”汪海并没有意识到刘鹏的心理活动，兀自往下说，“这就是‘模拟承诺’。举个例子。你比如说销售顾问可以在打业务电话的时候这样跟顾客沟通——不好意思，由于我们内部的一些原因，比如说提前准备试驾车什么的，需要提前知道您来店的时间，我们好进行相应的安排。所以您能跟我说个具体的日期吗？本周三怎么样？不知您有没有其他的安排？没关系的，如果不方便的话，我们还可以再调整。”

“你说的这招儿我们也使过，可是不灵啊！”刘鹏没好气地道，“即便你和客户约好了时间，到时候他也未必来啊！何止是不来，恐怕连电话都打不通，具体什么情况你都不知道！”

“没错，是这样。这种情况确实难免，想绝对杜绝是不可能的。”汪海道，“但只要方法得当，尽量减少这种情况的发生还是有可能的。”

“什么方法？”

“简单。让顾客许下‘可以变卦的承诺’就行。也就是说，第一，说到底这是个‘承诺’，因此必须准确、具体，不能模棱两可。不只要让顾客说清楚来店的具体日期和时间，甚至万一有情况时应该如何与顾客取得联系，电话方便，还是短信或微信方便，这些细节也要提前说清，不能含糊。第二，正因如此，所以这个承诺顾客不必确保履行，如果情况有变可以变卦。”

“可以变卦？那让顾客做承诺还有什么意义呢？”刘鹏不解地问。

“您别急啊，听我慢慢说！”汪海耐心地解释道，“一般来说，只要顾客能把这些细节说清楚，一定是经过了某种程度的考虑。换句话说，这样的承诺，一般来说是比较靠谱、比较走心的，至少要比那些张口就来，随便敷衍的承诺靠谱得多。而且，由于这种承诺不具有强制性，不会给顾客造成心理负担，顾客也能相对轻松地配合，至少不太容易断然拒绝。当然，即便做了这样的承诺，到头来被顾客放鸽子的情况也不少见，可总体来说，顾客的‘进场率’（来店率）确实会有明显的提高。这是我们的真实体验！”

顿了一下，汪海接着道，“更何况，咱们还有第四招。这一招使下去，恐怕顾客想放咱鸽子都没那么容易了。所以‘客户跟进四妙招’的最后一条就是‘两周单位’。你多给顾客留点儿回旋的时间和空间，对方也便更加容易搞定自己的行程表，更加方便把你的事儿往前排一排，帮你在他的行程表中占个地儿。这么一来，还怕他会放你鸽子吗？”

这一次，汪海终于说服了刘鹏。后者终于明白了为什么老板会一而再再而三地催促他向这位后辈取经，也终于明白了我跟他说的“青出于蓝而胜于蓝”到底是什么意思——看来，时代不同了。现在的年轻人，次元就是不一样！

我站起身，对刘鹏道：“成，那咱们今天就到这儿？不打扰汪总了。回去之后，咱俩好好合计合计，给销售部的弟兄们开个会如何？”

“对，开个会，必须的！”刘鹏也站起身，长长地吁了一口气，踌躇满志地道。

……

三个月后的某个周末，在集团公司全体高层出席的例会上，刘鹏受到了老板的点名表扬，理由是公司整体成交率指标终于有了长足的进步。

那天晚上，刘鹏请汪海海大吃了一顿，俩人喝高了。

小结：不耻下问。向下属和后辈学习，既是一种有勇气的行为，也是一种有智慧的表现。

第三章 团队训练的救命稻草——“角色扮演”

一个周末的下午，老板把我叫到了他的办公室。

还没等我坐定，他便从抽屉里顺出一份文件，一抬手递给了我：“这是一份业绩表，你看一下。”

我欠身接过，坐在老板的办公桌前看了起来。

这份业绩表来自一家主营韩国产品的品牌店。这家店开业已经两年多了，业绩只能用“一般”二字来形容，既不太好，也不太坏。好的时候能挤进集团前三，坏的时候集团倒数前三的情况也有。总的来说，这是一家极其普通的店，属于那种没有什么亮点的存在，在集团总部的会上，也很少被人提起。

“您的意思是？”我问老板。

“怎么样？看了之后有什么感觉？”老板反问我。

“实话实说，没什么感觉，还那样。”我老实回答。

“没什么感觉，就是最大的感觉。”老板道。

“最大的感觉？什么感觉？”我依然一头雾水。

“这不像是你说的话呀！”老板有些不满，“我把话说到这个份儿上了你都不明白？你难道不觉得这家店‘没什么感觉’的时间太久了吗？”

“哦，您是这个意思。”我终于明白了老板的用意，“是，这家店确实太过低调，太过不起眼了。这确实是个问题，肯定有哪个或哪些环节不对劲！”

“没错，我就是这个意思。”老板一脸严肃，“这段时间我们光顾着整顿那些‘有问题’的店了，对‘没问题’的店照顾得太少。其实，‘没问题’，至少‘看似没问题’本身就是最大的问题。要是长期放置不管，最终的后果不可小视，闹不好出的问题比那些‘有问题’的店还大，还严重！”

“成，我明白您的意思了！”我站起身，郑重地对老板道，“还是老规矩，这事儿就交给我了。您给我三个月的时间，如果情况没有改善的话，您拿我是问！”

第一节 领导主动多“烦恼”，团队才能干得好

什么叫“团队领导”？团队领导就是组织“团体战”的人。什么是“团体战”？团体战就是团队领导要和团队成员一样，不能只在场外指挥，必须跳进场内和全体成员一起摸爬滚打，百炼成钢。

这家“不起眼”的主营韩国产品店的总经理叫王军，是个八〇后的小伙子。

说起王军本人，可丝毫与“不起眼”这三个字儿无缘。近一米九的大个子，高大潇洒、俊朗挺拔，是那种让女孩子一见倾心的“王子型”人物。

这个王军的来头可不小。他曾经是一个职业篮球运动员，代表这座城市打过国家级比赛；而且身为一队之长，他还深受教练信任，肩负着在场上运筹帷幄，指挥调度的重责。按照他本人的话讲，要不是因为过早地因伤退役，也许现如今CBA赛场上就能见到他活跃的身影了。老板也是因为看中了他的这个履历，再加上被其出色的外表所吸引，所以才会费尽心思地把他从其他公司挖来，并破格提拔他当了一店之长，全权掌管这家品牌店。

公平地说，王军并不是空有其表的人，业务方面也还是有一些功底的。在被老板挖角，跳槽到我们公司之前，他在汽车行业里已经有了几年经验，干过销售顾问，也干过销售经理，成绩都还可以，算得上有一些小名气。只不过，这“一店之长”的位置，可不是说着玩儿的。不是说你在一线打拼的时候业绩好，提拔上来就一定能干好这个总经理。毕竟前者靠的是业务能力，后者拼的是管理能力，一词之差，天壤之别。

这不，王军就碰到了这方面的问题。虽说这个总经理已经当了三个多月了，可是一直到现在他也没有找到感觉。总觉得脚丫子没踩在地面上，还在空中飘着。有种想发力却又无从发力的尴尬与无奈。

他此时的感觉，其实和别人对他的感觉颇有几分神似，都可以用一个词来形容：不好也不坏。

老板，似乎没有什么特别的不好，也没有什么特别的好；对待自己，也似乎没有什么特别的不满和特别满意的地方。

同事，似乎都能和平共处，没有什么互相穿小鞋，互相撤梯子的事儿，但也似乎谈不上互帮互助，在关键的时候能够互相拉一把。人和人之间的关系显得很陌生，也很无奈。

员工，似乎每天都在认真地工作，却鲜有真正拿得出手的成绩；每一个人的天分似乎也都并不低，却鲜见真正的亮点，更别提令人惊艳的神来之笔了。

这种“极致平均”或者说“极致平庸”的状态，让他自己也很不好受，心情异常烦躁。

当我找到他的时候，他似乎并不感到意外，而是对我说：“我知道您为什么来找我。其实即便您不找我，过两天我也可能去找您！”

这倒让我感到有些意外：“你怎么知道我来干什么？”

他笑了一下，自嘲地道：“您是稀客啊！别说您，咱们集团公司好歹有点头脸儿的人物，都轻易不会到我的店里来，甚至可能连想都没想过要到我这儿来。哎，怪不得别人，谁让我这小店儿又偏僻，又不起眼儿呢！庙太小，没办法，招不来烧香拜佛的人啊！”

我马上懂了他的话外音，不客气地回道：“我懂你的意思，可话不能这么说。要说偏僻，谁的店不偏僻？你到处打听打听，但凡干咱们这行的，谁有本事把店开到市中心去？为什么人家偏偏不愿意，或者根本想不到来你这儿？”

一句话戳到了王军的痛处，他绷着脸不吭声。

我继续：“所以说，在埋怨别人之前，首先要想想自己。为什么自己的店会这么不起眼，为什么自己的店就不能成为别人的话题，为什么自己的店就不能在业绩上拔尖儿，让别人也羡慕嫉妒一把？眼光向内，不要向外，凡事多想想自己能干什么，也许就能海阔天空了。你说是吗？”

“当然，当然，是这么回事儿……”王军依然绷着脸，心不在焉地应和。

我继续：“我知道你的想法。你业务上遇到了瓶颈，迟迟找不到出口，心里一直希望能有个前辈帮帮自己，给自己指出一条明路。可是又苦于找不到这样的机会。打电话吧，怕说不清；约饭局吧，怕被拒绝；想在集团总部的会上说吧，又怕当众露怯，更不想给自己找麻烦；想在会后找机会私聊吧，又怕对方太忙，没时间；好不容易见到面儿了吧，又生怕对方留一手，不愿意被自己抢风头。这一来二去，就对公司里的同事们有了怨言。总觉得每个人都是‘各扫自家门前雪，休管他人瓦上霜’的自私鬼，压根儿就指望不上，对不对？”

“您怎么知道的？！太神了！”王军吃了一惊，几乎从座位上跳了起来。

“放心，我不是你肚子里的蛔虫。我说的不是你，是我自己。”我没好气地道，“这不是明摆着的事儿吗？谁没当过新人啊，每一个人都是从这儿过来的。”

顿了一下，我又反问道：“不过话又说回来了，人家不来找你，你为啥不去找人家啊？事儿是死的，人是活的嘛，你也可以主动上门呀！既然有求于人家，上门找一下天经地义，并不算丢人啊！怎么回事儿，还是碍于面子，不好意思？”

王军连忙摆手：“嗐，您说的这是哪一出啊！我都火烧眉毛了，还在乎这点面子？去过，都去过。汪总（汪海）的店，刘总（刘鹏）的店，我都跑过，至少两三趟！可您猜怎么着？每次我刚到人家那儿，屁股还没坐热，人家就开始忙活起来了。不是手机响个没完，就是不停地有人找。店里店外的都有。尽管人家一个劲儿地说抱歉，我也不可能坐得住呀！稀里马虎地随便聊两句也就打道回府了。回回都是这样！一来二去，我也就懒得跑了。明知道跑过去也没用，也谈不成啥东西，你还折腾个什么？这不是给人家，也给自己添堵吗？”

“那你小子可真够点儿背的。”我摇了摇头，同情地道，“其实，你也是赶巧了，平时不这样。咱们集团公司各家店的总经理之间来回走动是常事儿，不新鲜。汪总和刘总之间也没少走动，尤其是这一阵儿，两人之间经常互相串门儿，这一点我可以做证。”

“那可能真是我运气不好。也许该着了我做不好这个总经理。这是天意。”听了我的话，王军更沮丧了。

我赶忙反驳：“亏你还是个成年人，说出的话怎么跟个小孩子似的？！这是一回事儿吗？碰巧了就是碰巧了，运气不好就是运气不好，有什么呀？！男人大丈夫，为啥这么婆婆妈妈，多愁善感的？！你给我听好喽，你这个总经理做得好也好，做不好也罢，都是你自己的本事，和天意没关系！亏你还是个职业运动员呢，真不知道就凭这种心态，你当时是怎么上的赛场，怎么当的队长，怎么打的比赛？！”

王军再一次绷着脸不吭声。

我缓和了一下语气，做起了自我批评：“不过，这事儿也不能全怪你。我也有责任。作为集团的管理总监，我平时对你的关照也太少。不瞒你说，要不是老板提醒，我今天还想不到到你这儿来呢！你们这些在一线做业务的人公事繁忙，百密一疏，却不太容易找到交集，互通有无，扬长避短。其实，这个任务应该由我扛起来才对。在你们中间斡旋，干些穿针引线的活儿，本来就是我的本职工作。这一点，其实是我该向你道歉！”

“哎，我就等着您这句话了！”王军终于绽开笑脸，调皮地将了我一军，“您真是自私，光顾着教训我，却丝毫不反省自己！我不是早说了嘛，您来得实在是太晚了，您要是再不来，我就上门儿找您去了！”

“嗬！在这儿等着我呢！”我捶了他一拳，半开玩笑地道，“我也就是客气一下，没想到你小子还是见便宜就上，一点儿不含糊！早知道你小子是这种人，我就多余来找你，即便你找上门儿来，我也会高挂‘闭门谢客’牌，拒不相见！”

两人说笑一阵，又重新回到正题。听了一番他对本店现状的描述，我觉得有必要请经验丰富的刘鹏来帮他参谋参谋。

首先，由我做东，请这两位总经理吃了一顿便饭，帮助他们拉近感情，缩短距离，看看他们之间能擦出什么火花来。

在饭局上，刘鹏也并不客气，一语道破玄机：“我觉得你的问题，和我身上的问题差不多，说白了就是一句话——不清楚自己是干啥的！

“不清楚自己干啥，这是什么意思？”王军不解地问。

刘鹏答：“简单点说吧，就是认为做领导的有一种特权，或者叫‘豁免权’，可以‘置身事外’。在无意识中把自己和整个团队做了切割。尽管嘴上强调‘自己也是团队的一员’，但在行动上却把自己择到了团队外边儿。

“您能说得具体点儿吗？”

“嗯……具体地说，就是‘只知道下命令，却不懂同甘苦。’其实自己也知道自己下的命令并不容易执行，可却一厢情愿地认为‘下命令’是自己的本分，而‘执行命令’是下属的本分。换言之，自己只管下命令，至于命令怎么执行，是否容易或者是否能够执行，这都是下属的事儿，和自己无关。”

“可是，事情不就是这样吗？这样做有什么不对吗？当官的下命令，当兵的执行命令。大家分工不同，各司其职而已啊！”

“没错，分工不同，各司其职是对的；上司下命令，下属执行命令，也是对的。这本身没有问题。问题只在于一点，那就是上司不仅要下命令，还要执行命令，和下属一起执行。”

“你的意思是说，上司要同时扮演两种角色，既是命令的发布者，也是命令的执行者？”

“对，是这个意思。”

“那还要下属干什么？下属还有什么用？”

“当然有用！我不是说过了吗？下属要和上司一起执行命令啊！上司又不是神仙，也是普通人，即便浑身是铁又能辗几根钉子啊！当然需要下属的协助！所以才叫‘团体战’啊！”

尽管刘鹏一再解释，王军却依然是一脸迷茫，不知所以。

我赶忙帮腔，提醒王军：“你以前不是打篮球的吗？不是当过场上队长吗？你想想，你当队长的时候，到底是站在场外指挥，还是在场内和自己的队友们一起打拼？”

“这怎么能是一回事儿呢！”王军不解，“我当时确实是在场内打比赛，可场外有教练指挥啊！”

我笑了：“没错，是这个意思。只不过你搞错了对象。场外那个教练的角色，是我或者老板要干的事儿，而你作为‘一店之长’，作为总经理，不能把自己想成教练，必须把自己当成队长。换言之，站在你这个位置，你这个立场的人，绝不能仅仅在场外指挥，必须在场内和队友们共同作战，同甘共苦！打篮球是这样，管理企业也是这样。我想，这就是刘总想要表达的意思。”

“没错，是这个意思。”刘鹏满意地道，“还是领导懂我的心思。其实说句大白话，就是‘与其下命令，不如同烦恼’。别把自己太当根儿葱，觉得自己的水平一定就比下属高，所以只管下命令就行了，其他的事儿自己不用操心；没有这么回事儿，领导和员工都是人，都是普普通通的人，遇到困难都会犯怵，都会苦恼，既然如此，那就干脆把自己也扔到员工堆儿里去，让自己和他们一起犯怵、一起烦恼，然后再一起想办法，一起克服烦恼，一起解决问题。只有这样做，才是治标治本之道；只有这样做，才能得到员工的拥护，树立自己在员工中的权威；也只有这样做，员工才能更有士气，更有勇气，更有信心。只要能把局面弄到这种程度，就没有你做不成的事儿！”

我禁不住鼓起掌来：“这段话说得太漂亮了，绝对能写进教科书！”

刘鹏谦虚地摆摆手，道：“呵呵，您过奖了。其实我意识到这一点，也就是这一阵子的事儿。在这之前，我的想法和王军差不多，也觉得领导和员工是两码事儿，彼此不搭界。尽管嘴上不会这么说，其实心里就是这么想的。可经过您和汪海的教育，我才弄明白，感情这玩意儿也是一个‘自我障碍’，只不过自己一直没有意识到罢了！”

说罢，又详细地向王军解释了一下“自我障碍”这个概念的由来，以及前一段时间他和汪海之间发生的事儿。

王军听后也是不住地点头，直呼“受益匪浅”。

他感慨地道：“哎，看来还是同事之间多交流一下好，真是大开眼界啊！”

“不只是大开眼界，关键是在你感到走投无路的时候，可以给你许多灵感和启发。虽说‘山重水复疑无路’，但也许有人指点那么一下，就能立马‘柳暗花明又一村’了呢！”我补充道。

“没错，是这个意思。我现在就是这种情况。”王军点头赞同，又接着问道，“那我到底应该怎么办呢？和员工打成一片，这个我理解了，也能接受；可打成一片之后具体干点什么呢？总不能大伙凑在一起大眼瞪小眼，听天由命吧？”

“你的问题其实很简单，不就是员工的激情不够，‘亮点’不足吗？”刘鹏笑道，“解决这个问题易如反掌，一招就行。而且这还是一个你用过无数次的，特别熟悉的招儿！”

“什么招儿？为什么我会特别熟悉？”王军一头雾水，不明就里。

刘鹏启发道：“你不是打过篮球吗？不是当过职业运动员吗？那我问你，你做运动员的时候，如果球队的成绩不佳，亮点不足，你们的教练一般会做什么？”

“做什么？当然是强化训练了！”王军本能地说。

“没错，你抓住重点了！”刘鹏道，“就是这两个字。训练。只要你强化训练，局面就能改观！”

“训练？怎么训练？”王军还是嫩点儿，一时半会儿上不了道，依然傻傻地在问，“你的意思是说，加强日常培训和员工教育工作？”

“不太一样，咱们说的是两码事儿。我说的不是培训，也不是教育，而是训练。和你们当初打比赛一样，训练。”

“可是……这做业务和打篮球怎么能是一码事儿呢？打篮球可以训练，做业务怎么训练？”

“这你就不懂了。这可是我们这行的老行规，是前辈们留下的宝贝！”刘鹏笑道，“给你介绍一个新名词吧！叫‘角色扮演训练’。”

“角色扮演？”

“没错，角色扮演。就是说，由我们的员工分饰顾客和业务人员两种角色，然后全程模拟商务谈判的整个过程。自己人跟自己人较真儿，自己人给自己人找麻烦，甚至自己人给自己人添堵、使绊子，通过这种方式，锻炼我们员工的谈判和应变能力，提升他们的实战力，让他们在短时间内迅速成熟起来，每一个人都能找到自己的亮点。”

“哦，要是这么说，我好像也听说过这码事儿……”王军喃喃地道。

“没错，你应该听说过，但是肯定没做过。”刘鹏解释，“不只是你没做过，现在好多新人和新店都不太做了。在有些人看来，这些招儿都太老土了，太过时了。不过在我看来，其实还是老前辈们的笨招儿更有效。效果更好，也更持久。”

“我赞成刘总的说法。”我在一旁插话，补充道，“我也认为和那些投机取巧，耍小聪明的做法相比，其实有的时候，反而是‘老牛拉破车’的招儿更高明，更有效。起码态度端正、方法明确、方向清楚，而且是结结实实地发力，结结实实地付诸行动。这样一来，心里也就踏实多了，结果也便清晰可见。总比闭门造车、纸上谈兵要好。”

“总之，你可以回去试试‘角色扮演训练’这招儿，看看效果怎么样！”刘鹏总结道。

王军狠狠地点了点头：“知道了，谢谢前辈指点！”

说罢，他从上衣口袋里掏出一个小本子和一支签字笔，在本子上写下三行字：

第一，销售是“团体战”，不是“个人战”。

第二，总经理也是“队员”，不是“教练”。必须在场上打比赛，而不能只站在场外指挥。

第三，为了胜利，要强化训练、不断训练。

写毕，他收起本和笔，长长地吁了一口气，感慨地道：“这场饭局，我算没白来！”

小结：作为服务行业的一店之长，以下五个重点至关重要。

重点一：销售是“团体战”，不是“个人战”。

重点二：团队领导是“队长”，不是“教练”。必须与员工一起在场上打比赛并主导比赛的进程，而不能仅仅站在场外指挥。

重点三：与其下命令，不如同烦恼。

重点四：为了胜利，要打牢基本功并不断训练实战技能，积累实战经验。

重点五：要有必胜的信念。

第二节 心急吃不了热豆腐：专业是磨出来的

“专业”是练出来的，不是混出来的。

“李峰刚才的表现不错，起码我觉得挺好的。”

“马帆的声音要是能再洪亮点儿就好了，刚才的声音太小，显得没精神。”

“这种训练毕竟有表演性质，再加上当着这么多同事的面儿，实在是有点不好意思，所以刚才没发挥好，有点紧张了。不过当着客户的面儿，我可不这样，一般来说都能发挥出正常水平！”

“没错，我也有这种感觉，当着同事的面儿有点不好意思，但在客户面前表现还不错。”

……

训练结束后的感想发表时间，大家七嘴八舌地议论着。

“不痛不痒”，这四个字是王军的切实感受。这让他很沮丧。

自从开始“角色扮演训练”之后，已经过去一个多礼拜了。可是王军店里的情况，却并不乐观。

一个明显的感受是，大家的劲头似乎并不是很高。说得更直白点儿，大家好像对这样的训练方式有一种本能的反感和抵触，所以执行起来异常机械、异常古板，完全放不开，更别提什么亮点、灵感和“神来之笔”了。

这种情况，和他当初的预期相去甚远。

就拿“感想发表”这个环节来说，他的本意是，希望大家通过训练能够取长补短、相互刺激，彼此发现和学习对方的长处，可是销售顾问们的发言，都是一些不痛不痒，不咸不淡的话，让他颇感无奈。

于是乎，他只好自己做总结发言。可是这样的发言几乎每次都是“这也不行、那也不好；这块也需要加强、那块也需要努力”之类的话，仔细想想，似乎也是不痛不痒、不咸不淡，天上一脚地下一脚的，整个儿沦为了“官腔”，没有什么实际效果，说了也跟没说一样。

再看看下面的员工，在自己发言的时候，一个个都低着头不说话，像霜打的茄子。四周一片死寂，只有自己一个人的声音格外响亮。因为得不到反响，自己的嗓门也会越来越大，到最后，这样的总结发言也便成了纯粹的呵斥与发泄。

“到底是怎么回事儿，为什么会这样呢？”王军有点想不通，“问题到底出在了哪里？”

“坚持！绝不能轻易放弃！这才一个礼拜，大家有点不适应是正常的。也许再坚持一段时间，慢慢适应了，状态就会逐渐好起来！”

王军这样鼓励自己。

经过一番苦苦的思考，他决定继续训练，再观察一段时间。

迄今为止，王军采取的训练方法是，在每天上午晨会的时候，两人一组，一小时；其他人围观，记录要点，训练结束后发表感想。

为了提高训练效果，他决定加大强度，在每天傍晚的夕会上再搞一次，还是相同的模式，相同的时间。

“我就不信了！”他发了发狠，自言自语道，“即便是块石头，我也要给它磨成骰子！”

遗憾的是，这种豪情壮志却没能维持多久。

他沮丧地发现，弟兄们的士气，似乎与自己的决心成反比。自己的决心越大，动作越大，弟兄们便越无精打采、敷衍了事。

眼瞅着士气一天比一天低，氛围一天比一天差，王军终于坐不住了。

三周后，他叫停了训练，准确地说，是“暂停”。他需要缓冲一下，再好好想一想。因为他不甘心，始终觉得有些地方不太对，但到底是哪里不对，他始终没有想明白。

屋漏偏逢连夜雨，眼前的景象，也让他更觉心烦意乱——他懊恼地发现，在训练被叫停之后，销售部的弟兄们反而恢复了士气，好像一下子又活了过来！

实在是太讽刺了！就像挨了重重一巴掌，王军觉得脸上直发烧。

不行，还得向前辈请教！

尽管这么快就打了个大趔趄让他觉得很没面子，可他也顾不上这么多了。一个电话打过去，他又约了刘鹏吃饭。

后者也赏脸，如约而至，又“如此这般”地指点了一番，令王军茅塞顿开。

他决定变招。

在第二天的晨会上，王军郑重地宣布重开训练，这一“噩耗”立马让一屋子的弟兄后脊梁骨发凉，每个人都是一脸的惊诧。

“哎，我说，哥儿几个，怎么是这副表情啊？我只不过是重开训练而已，又不是扣大家工资，为啥这么耷拉着脸？”王军揶揄道。

顿了一下，他又给弟兄们递上了一颗定心丸：“放心，我知道你们是怎么想的。不过这一次不一样，这一次我准备变招，把咱们的训练简化一下，弄得更灵活点儿，更生动点儿。一准儿让你们爱上它！甚至爱死它！”

看着大家不解的表情，王军一转身走到白板面前，拿起了一支中性笔，在白板上写下四个字：商品知识。

然后回头问道：“谁能告诉我，对我们销售顾问而言，商品知识重不重要？”

一句话把大家问蒙了，没人敢吱声。

王军点名：“马帆。你别躲，就是你。你说说看？”

“当然重要。这还用说？”马帆不明就里，只好如实回答。

“说得好！确实是这样。商品知识对咱们销售顾问来说，实在是太重要了。不懂商品知识，在和客户进行业务谈判的时候，我们就抓瞎，就只能瞎糊弄，忽悠顾客。这么干，成交率肯定好不了，业绩也肯定上不去。相信这一点，大家都没意见。”

王军先扬后抑，又接着问道：“那么你再跟我说说，你的商品知识，又掌握得如何呢？或者换个问法，你平时在商品知识的学习方面，又做得怎么样呢？没错，还是你，马帆，回答我的问题，别嫌麻烦！”

屋里一阵哄笑，马帆被弄了个大红脸。之所以会这样，是因为这家伙的外号就叫“麻烦”，平日里是个典型的“怕麻烦”的主儿，培训工作的“困难户”；从来都是不求甚解，能混则混，在顾客面前张嘴就来，满嘴跑火车，说瞎话都不用打腹稿。

总之，这是一个拿鞭子抽着都懒得学习的主儿，更别提“主动”学习了。

“嗯……那什么……平时……宣传彩页上的产品知识之类的东西，还是会时不常地看一看的。”马帆支支吾吾地道。

“汽车杂志什么的平时看吗？咱们的竞争品牌的车型知识，你懂多少？”

“这个嘛，偶尔翻翻倒是有的。不过也就是看个热闹，至于说掌握了多少新知识，这个还真不好说。”这一回，马帆回答得倒算干脆。

“说得形象点儿，翻看这种杂志的时候，也就是图个开眼，看看哪个车更帅，哪个车更豪，哪个车更牛掰；或者完全相反，吐槽一下哪个车真丑，哪个车真逊，哪个车真寒酸。对不对？”

“对。您真厉害，我这点儿心事儿，让您看得一清二楚。”马帆不好意思地回道。

王军乐了：“你的心事儿？想什么呢！我哪有那闲工夫操心你小子的心事儿？我这是说我自己呢！”

“说您自己？！”马帆糊涂了，一屋子的人也没转过弯儿来。

王军解释道：“对，说我自己。其实严格说来，不仅是我自己，我估摸着这屋子里的人，大多数人都和我差不多。也和你差不多，马帆。具体地说，我们平时在学习产品知识方面，都不算太上心；翻看汽车杂志的时候，基本上也都是看个热闹，纯粹就是开开眼，脑袋里根本就没有‘长点知识’这根弦。”

顿了一下，似乎觉得有些不妥，他又补充道：“我声明啊，我并不想一棍子打翻一船人。不否认可能有个别好学上进的同事在私底下没少下功夫，不过我敢肯定，对多数人而言，情况一定不是这样。起码我和马帆，肯定不是这样。你说对吗，马帆？”

马帆下意识地摸摸脑袋，不好意思地笑了。

“可不是嘛，即使没有什么产品知识，好像也没有什么大碍。我们没知识，顾客比我们更没知识。归根结底，至少和顾客相比，无论我们多么无知，也比他们稍强点儿。对于这一点，其实我们每一个人都心知肚明。所以我们的心里才会有底气，即便肚子里没多少知识也敢披挂上阵，跳进场内和顾客过招，谈业务。”王军仿佛在自言自语，又仿佛在说给所有在场的人听，“而且关键在于，即便如此，我们也能把业务谈下来，也能卖东西！所以这一来二去，也便觉得学产品知识不重要了，也就更加没有学知识的动机和动力了。……应该是这样。”

王军的话触动了大家，每个人都是一脸凝重。

“被‘角色意识’所束缚，本能地认为顾客是门外汉，我们是专家，我们天生就比顾客知道得多，而不管事实是不是这样。在顾客面前有一种天然的优越感和莫名其妙的自信。这种自我暗示，才是问题的症结所在。”王军继续道，“所以说，这也是一种‘自我障碍’的表现方式。而且这种‘自我障碍’，不仅你们身上有，我身上也有。大家都有。哦，对了，‘自我障碍’这个词儿，是我从刘总那儿学的，意思就是‘想当然’，替别人拿主意，自我设障的意思。”

大家听得很认真，王军说着说着也来了精神，调门越来越高，“但是，我们不妨换个角度想想，也许事情就能有个一百八十度的转变呢？迄今为止，我们凭着这么可怜的产品知识，都能搞定那么多客户，卖出去那么多车，要是我们能再多掌握点儿知识，让自己更强大一些，懂得更多一些，岂不是能卖出更多的车，挣更多的钱？换句话说，由于我们缺乏产品知识，懂得不够多，自身实力不够强大，迄今为止我们一定少卖了很多车，少挣了很多钱！”

“你说呢，马帆？我说得对不对？”他再一次把话头抛给了马帆。

没承想这一次马帆的表现却异常镇静：“您说得有道理。要是咱们的产品知识水平能再上一个台阶儿，多了不敢说，起码咱们店一个月能多卖十辆车！”

王军很满意这个回答，点头道：“没错，是这个意思。即便没有十辆，哪怕只有一辆，这一年下来也能多卖十几台车，这可不是个小数字，值得我们去争取一把！”

说罢，他再一次转过身去，在白板上写下两行字：

产品知识问答训练；

拒绝“自我障碍”、拒绝忽悠顾客、拒绝混日子！

然后回过头对大家道：“从明天开始，办这个事儿！地点，展厅、销售部办公室；场合，每天上午的晨会；时间，十分钟。第一个星期，我本人出题，大家作答；第二个星期及以后，大家互相出题，互相作答。怎么样？能不能办到？”

“训练时间只有十分钟吗？”有人问。

“对，就十分钟。到点儿结束，不再延长。”王军肯定地道。

“这还差不多，没那么麻烦……”马帆情不自禁地脱口而出，又马上意识到自己的失态，于是赶紧打住，吐了下舌头。

屋里又是一阵哄笑。看得出来，这一次大家显得很轻松，方才的沉重气氛基本上烟消云散了。

“别高兴得太早，我还没说完。”王军补充道，“没错，每次训练的时间很短，只有区区十分钟而已。堪称‘迷你训练’，不会给大家增加太多负担。不过也正因如此，每次训练必须全员参加，一个不能少。而且不能迟到、不允许请假。训练时所有人的手机必须关机，包括我本人在内。任何正事儿、琐事儿，必须等到训练结束后再办。这些都是刚性要求，必须无条件做到。”

最后，他用一句话为这次会议画上了句号：“总之，我们的目的是，做一个‘能够准确、完整乃至完美地回答顾客提出的每一个专业问题’的店家。显然，实现这个目标，光凭我一个人的力量绝对没戏，因此，我希望能够得到大家的帮助和配合。拜托大家了！”

王军的话再一次触动了大家，大家的脸色也再一次凝重了起来。

小结：喜欢在职场“混”的朋友不妨逆向思考一下——既然迄今为止靠“混”也能过日子，那么，多掌握一些真本领，日子岂不更好过？

第三节 全员大对决：从“单枪匹马”到“团体作战”的蜕变

“培训”这码事儿，没必要到公司外部找智慧，眼睛向内，充分开发、利用公司内部的智慧资源，即可受益无穷。

“李峰，汽车的‘最小转弯半径’怎么计算？”

“这个……估计是测量转弯时的轮胎滑行距离……”马帆的提问难住了李峰，后者只好红着脸道，“不好意思，确实不太清楚，我回去好好查一下，明天回答你。”

这回轮到李峰提问了，他也决定给对方来个下马威：“马帆，咱们店某某车的竞争车型中，美国和欧洲品牌各有多少种？这些车型的轴距分别是多少？”

“啊？！美国和欧洲所有的品牌吗？！”

“对，所有品牌。”

“天哪，那可多了去了。你让我好好想想啊……”

……

这是“迷你训练”中的一个场景。一转眼，这一训练已经进行了两周多了。效果还不错，基本上符合王军当初的预期。

为了进一步夯实训练的效果，从第三周开始，王军把售后的人也加了进来，每次训练都邀请一个服务顾问到场，专门提一些刁钻的问题难为销售顾问。尽管极少有人能拿出正解，但这种“加了料”的训练方式确实让销售顾问受益匪浅。对于这种“售前售后合练”的创意，王军本人也颇为自得。

转眼间又过了两周。

这一天的晨会，王军在白板上又写了一行字：进阶训练——继续加料！

“我以前打过篮球，职业篮球，这个事儿大家都知道。”他回顾道，“在我当运动员的时候，每次比赛之前，都要进行有针对性的训练。无论是体能训练，还是技战术训练，都必须动真格儿的，下真功夫，但凡你有一点儿疏忽，上了赛场就抓瞎，一准儿让人打成烂茄子！”

王军平时在公司不太提自己过去的事儿，所以偶尔拿出来秀一下，大家都听得很认真。

“可后来退役进了汽车圈儿，却发现了一个奇怪的现象。”王军继续着他的回顾，“那就是明明要打比赛，却不做任何训练。甚至大多数人都不觉得还存在‘训练’这码事儿。当然，我说的‘打比赛’，指的是正式商务谈判，直接面对顾客。所以后来我想，无论如何要补上‘训练’这个环节。刚开始的时候，我用的是‘模拟比赛’的办法，两个人在台上过招，众人在台下围观。大家觉得有点紧张，有点尴尬、放不开，效果不太好；于是我决定变招，改用‘迷你训练’的方法，重点攻产品知识，夯实大家的基本功。”

说到这儿，王军回过身，指着白板上的那行字道：“现在，我们进入第三个阶段，进阶训练，也叫‘加料训练’。我决定给咱们的‘迷你训练’再加点料！”

看着大家不解的表情，他解释道：“具体地说，有这样两个要点。第一，除了和新车有关的商品知识外，要在训练中加入其他方面的知识，比如说车贷和保险方面的知识。这些知识也和我们销售部的业绩息息相关。第二，在训练中加入一些‘多选题’，也就是可以灵活作答的问题。比如说，当顾客提出‘你们店的价格怎么这么贵’的质疑，或者对我们试乘试驾的邀约不置可否的时候，我们应该怎么应对？恐怕方法不止一个，话术也会有很多。这方面的可能性，我们要充分地挖掘；这方面的技术，我们要充分地训练。就是这样。”

“那您这个‘加料训练’到底怎么个搞法呢？多长时间搞一次，每次多少时间？”底下有人发问。

“一周两次，一次二十分钟。”王军答，“具体地说，是和‘迷你训练’交替进行。每两次‘迷你训练’之后，再来一次‘加料训练’。以此类推，周而复始。”

“我以一个老运动员的身份向大家保证，只要大家照我说的去做，不怕吃苦、认真训练，不出俩月，我保证你们一个个都跟小老虎似的，威风八面，所向披靡！”

王军嘴上这么说，其实心里却另有盘算。

在他眼里，这些训练只不过是“热热身”，他的肚子里还憋着一个大招儿。

两个月之后，眼看大家慢慢地适应了各种训练，渐渐地找到了感觉，王军觉得时机到了，决定拿出自己的撒手锏。

这是一个周五的夕会，王军再一次站在了白板前，拿起了中性笔。

他面向大家，兴奋地道：“同志们，这一刻终于到了。我等这一刻不是一天两天了，老实说，心情很激动！”

对于上司突如其来的“自嗨”之举，众人感到莫名其妙，一脸的茫然。

王军脸上挂着神秘的表情，得意地道：“这段时间以来，大家渐入佳境，表现得不错。不过，不瞒大家说，迄今为止的训练，只不过是下了点毛毛雨，做了点儿准备活动而已，现在开始，才是见真章的时候！我已经为大家准备好了一道饕餮大餐，你们就等着大饱口福吧！”

“啊？！该不会又要‘进阶’‘加料’了吧？”又是马帆，一不留神儿说出了众人的心事儿。

“没错，是这个意思！而且还是‘进大阶’‘加猛料’！”王军道，“不过你们别担心，我知道你们是怎么想的。我这道大餐，一定不会坏你们胃口，保准儿让你们大快朵颐，欲罢不能！吃下去一准儿上瘾！”

一席话说得大家更糊涂了，每个人都面面相觑，不明就里。

王军解释道：“是这样，这一回，我们将进入‘进阶训练’的最高层——全员大对决！大家两两一对，同时入场，同时开战！全员出战，没有观众！一个扮演顾客，一个扮演销售顾问；一个可以随心所欲地刁难，一个必须随机应变、见招拆招。人人奋勇，个个争先，看谁技高一筹，能过关斩将、最后胜出！

“听您这么一说，还真有点‘华山论剑’的意思！”有人应和道，语气里透着几分兴奋。

“没错，就是华山论剑！看看谁是真正的武林高手！”王军的语气里也透着兴奋。

“不过，大家同时入场，同时开战，这战场岂不得乱成一锅粥？！谁也听不见谁的声音？！”有人提出质疑。

“呵呵，这个嘛，你试一下就知道了。”王军狡黠地一笑，没有直接回答，而是卖了个关子。

“您这个‘全员大对决’，每次得多长时间？”有人问。

“不少于半个小时。具体时间我来掌握。”王军答。

“那，我们什么时候开始呢？”有人又问。

“现在、立刻、马上！”王军斩钉截铁地道。

那天之后，王军的店完完全全地变了。

变化当然是先从销售部开始，只不过，由于销售部是全店的核心部门，同时又是最具活力的部门，它的大爆发，不可避免地感染了全店的所有部门，所有员工。

还是让我们来听听员工自己的声音吧！

“什么？你是说销售部搞的那个‘全员大对决’？知道，当然知道！全公司没有不知道的！每到周五傍晚快下班的时候，销售部就热闹起来了！虽说关着门儿，看不到里边在搞什么，可是整间屋子人声鼎沸，热火朝天的，那动静绝对跟菜市场有一拼！屋子里的人那叫一兴奋，那叫一投入，那种劲头隔着门儿也能感觉到！说实话，刚开始的时候还有点不适应，可是后来慢慢地适应了之后，我自己也有一种提气的感觉，觉得上班更有意思了，干劲也更足了。后来我发现有这种感觉的还不止我一个人，公司里的其他同事好像也这样，都显得精神了许多。整个店的氛围也好像不太一样了，比以前有朝气多了！所以说，我还是挺佩服王总的，在这么短的时间内给公司带来这么大的变化，确实有点手腕！”

——总务室小陈如是说。

“你问我最大的变化是什么？这个嘛……，其实变化挺多的，不过要说最大的变化，应该是‘自信’二字吧！我是个新人，进公司才一年多，再加上性格又挺内向，所以面对客户的时候，总是显得不太自信，显得没什么底气。总怕说错话，或者误解客户的意思。有的时候见到比较强势的客户心里还会犯怵，声音比蚊子还小。可是自从参加公司的‘全员大对决’训练后，我比以前自信多了。首先是胆儿肥了，脸皮厚了，遇事儿不怕了。和顾客谈判的时候，嗓门也大多了，人也显得更自然了；另外产品知识和谈判技巧也有提高。正所谓‘艺高人胆大’，肚子里的干货多了，干活的时候也就不怵了。”

——销售顾问余小兵如是说。

“我的情况和徐小兵差不多。‘全员大对决’训练给我带来的最大改变，就是整个人变得更自信了。说出来不怕您笑话，从前的我在谈业务的时候都不敢给客户说话的机会，也不敢听客户说话，生怕客户说出点什么自己不知道的东西，让自己没法应付，下不来台。所以，只要站在客户面前，基本上就是我一个人在说话，而且还是一通猛说、大说特说，跟机关枪似的，中间都不敢停顿。一来能显得自个儿懂得多，给自个儿壮壮胆，装点一下门面；二来也能堵住客户的嘴，让他没有插话的空隙，没有提问的机会，也不知从哪儿提问、如何提问。这样一来，我就不至于露怯，能勉强蒙混过关。可是后来好好想想，我之所以会本能地这样做，归根结底还是由于自己能力不高、水平不济，对自己缺乏自信。所以老是有一种走钢丝的感觉，不知道什么时候会掉下去，心里特别不踏实。不过，自从参加了公司的‘全员大对决’训练，我这心里真是踏实多了，对自己有自信了。觉得自己长本事了，不怕客户提问，甚至也不怕客户挑刺儿了。那句话怎么说的？哦，对了，叫作‘胸有成竹’！现在的我就是这种感觉，觉得心里特别有底气，任谁都不吝！”

——销售顾问李峰如是说。

“实话实说，刚开始的时候对王总这招儿我并不怎么看好。倒也不仅仅是嫌麻烦，主要是觉得必要性不大，纯粹浪费时间。你想啊，我们是销售顾问，我们的本职工作是谈生意，卖车，替客户跑来跑去，给客户办事儿，对吗？正事儿都忙不过来，哪儿有时间玩儿什么劳什子‘角色扮演训练’啊？！这玩意儿和小孩子玩的‘过家家游戏’有什么区别？再说了，我们一天到晚忙个臭死，有这点闲工夫还不如回家睡个懒觉呢！还能恢复点体力，有利于第二天的工作不是？所以说，对于王总搞的那一系列幺蛾子，总的来说我都不怎么感冒，觉得纯属多此一举。心里感到别扭，行动上也自然会掉链子。所以王总一直把我当‘落后分子’看待，我也没什么脾气，而且也不是特在乎。但是，说出来恐怕你都不会信，唯独这个‘全员大对决’，还真是神了，我非但不讨厌，还觉得特受用、特刺激、特过瘾！每次搞完之后，身上都能出一层汗，那感觉就像在健身房或迪厅里得意了俩小时，尽管有些疲劳，却感到浑身舒畅，身轻如燕！不瞒你说，我现在都爱死这个‘全员大对决’了，一周一次我都觉得有点少，恨不得天天搞一回！这要搁在几个月前，连我自己都不信！”

——销售顾问马帆如是说。

“说实话，‘不懂装懂，忽悠客户’这种事儿在我们这行并不少见。有很多老前辈或者说‘老油条’都擅长此道，在忽悠客户的时候面不改色心不跳，能把假的说得跟真的似的，甚至比真的都像真的。这其实也是一种水平，一种本事。一般人还真不容易做到！不过，有的时候好好想想自己也觉得有些不可思议，许多人花那么多时间去研究忽悠客户的方法，琢磨蒙混过关的道道儿，却懒得花哪怕一半的时间好好钻研一下业务知识，磨炼一下业务水平。这真是一件奇怪的事儿！不瞒您说，我从前做销售顾问的时候，也没少办这种奇怪的事儿。也不全是因为懒惰，可就是身不由己，不知道为什么会这样做，稀里糊涂地就成这样了。现在想来，也许问题的关键在于没有掌握正确的学习和训练方法，不会学，也便无从学，无从学，也便干脆不学了。既然不学，也只能忽悠、只剩忽悠了。这就是一个恶性循环。

“所以，王总厉害的地方，在于他给大家找到了一个真正有用的、有意思的，所有人都能接受并能真正沉浸其中的好的学习和训练方法。一旦有了好方法，大家都能够相对轻松地投入进去，相对容易地看到结果，也便能够把学习和训练当作一种自觉，长期坚持下去了。只要长期坚持，有了积累，人也就会长出真本事，有了真本事，当然就不会再忽悠客户了。这就是一个典型的好循环。

“总之一句话，这样的实践，我们还要继续下去。而且，我们还要从这段时间以来的实践中总结经验教训，去指导我们未来更多的实践。”

——销售部经理王少华如是说。

“我同意少华的看法，他的逻辑是对的。不过，少华太抬举我，我没有那么高大上（笑）。其实，刚开始的时候我也很苦恼，不知道用什么招才能改变这种死不死活不活的局面，心里也动过破罐破摔的念头。后来，幸亏有前辈帮忙，领导指点，才能让我产生许多灵感，带领大家一路摸索着走到今天。

所以，我真的很感恩，没有大家的帮助和配合，我们不可能有今天的收获。

“如果一定要我总结几句话，我的想法基本上和少华一样，有如下几点：第一，不仅好的东西可以遗传，坏的东西也可以遗传。你比如说，‘不懂装懂，忽悠客户’这种事儿就可以遗传。由前辈传给后辈，老人传给新人，一代一代，不断地传承下去。为什么会这样？简单，因为前辈没有打好基本功，没有学好产品知识，却在实战中锻炼出一身过硬的随机应变的本领，因此也能在商务谈判中应付裕如，甚至取得不错的成绩。所有这一切，后辈看在眼里，也会有样学样，如法炮制。一来二去，‘忽悠，混日子’这些情况也便成了企业的一种基因，尾大不掉，顽固至极了。这是恶性循环的一面。第二，我们的员工真的有那么喜欢‘混日子’，真的那么讨厌学习和进步吗？答案一定是否定的。从绝对意义上讲，这个世界上不存在不喜欢学习，不想进步的人，只存在不会学习和不知道怎样做才能进步的人。简而言之，不是不想做，而是不会做。只要会做了，没有人会不想做或者懒得做。所以，“懒惰”是个伪命题，‘动机’也是伪命题，只有‘方法’才是真命题。这才是人类的本性、本能。与其责备别人的‘懒惰’和‘动机’，不如启发或教授别人正确的“方法”。因此，当我们终于替员工找到一个真正靠谱的，真正让他们感兴趣的学习和训练方法的时候，我们看到员工沸腾了，兴奋了，投入了，见成效了，这就是良性循环。第三，针对‘全员大对决’这个环节而言，为什么它能取得如此明显的成效，一个很大的原因在于‘全员一致性’，或者叫‘全员同时性’。也就是说，大家同时进行，没有先后顺序。除了捉对厮杀的两人之外，整个屋子里谁也听不见谁，谁也看不见谁；你的眼睛里只有站在你对面的那个人，你的耳朵里也只能听见他的声音。没有人围观你、评价你，对你指指点点，你不会觉得尴尬、不好意思，更不会因此而分心，所以就能放松地、心无旁骛地、全力以赴地投入到你与对手之间的博弈中去，在与对手的激烈碰撞中彼此给对方灵感，彼此给对方震撼，彼此给对方启发和锻炼。而这种机会，在日常生活中是绝难得到的。

“这第三点，对我而言是个特别大的收获。相信销售部的其他同事也会有这样的感觉。

“我们经常鼓励员工，要他们多和别的同事接触，多学习别人的长处，彼此之间取长补短，共同进步。可是员工却往往不领情，很少这样做。为什么会这样？是因为他们不求上进吗？还是他们故意和领导作对？都不是，是因为他们找不到这样做的机会。除非你一天二十四小时跟踪人家，一般情况下，别人有什么长处你很难知道；即便知道也只是一些碎片化的东西，很难把它们串联起来，变成真正可以借鉴、可以汲取的营养。其实，别人到底是怎么工作的，到底是怎么办事儿的，到底有什么长处、有什么高招，员工往往特别感兴趣，特别想知道；反过来说，自己有什么高招，有什么特长的话，他们也极想和别人分享，极愿意在别人面前显摆一下，风光一下。真正想藏着掖着吃独食的主儿，归根结底是极少数人。所以，‘全员大对决’这个平台最让人震撼的地方就在这里。一方面，它能让员工如此近距离、高清晰度、高强度地见识到别人的高招、别人的智慧；另一方面，它也能让员工找到一个近距离、高清晰度、高强度的‘炫技’和‘炫智’的机会，让员工结结实实地享受一把成就感。这就叫一举两得。

“我觉得这也是‘公司一盘棋’精神的生动体现。所谓‘人人为我，我为人人’，一个人的智慧从来就不属于他自己，而是属于全公司。所有人的智慧和经验都是宝贵的资源，而这样的资源也属于所有人。不止后辈可以从前辈身上学东西，前辈也可以从后辈身上学长处。这样一步一步地走下去，公司不可能不强大，不可能不长久！”

——总经理王军如是说。

……

那么，这个“全员大对决”，到底是怎么操作的呢？

让我们来看一下。

“全员大对决”分为两种，一种“加料”，一种“不加料”。

先说说后者。

首先，“全员对决”和“短时间分段对决”是两个关键词。每段对决，限定时间五分钟。一线销售人员全体参加。所有参加者一字排开，分为两队，两队队员面对面站立，队列之间的距离以一米左右为宜。

题目自选，以“加料训练”中常见的题目为主。比如说“遇到拼命砍价的客户怎么办？”“遇到狂捧别人家品牌，猛踩自家品牌的顾客怎么办？”“遇到脾气暴躁，对销售人员异常挑剔的顾客怎么办？”“遇到选择困难症，总是无法下定决心的顾客怎么办？”“遇到客户投诉的时候怎么办？”“遇到顾客无理退货的时候怎么办？”等，都是上佳的素材。

两个队列中，一个队列的参加者扮演顾客的角色，另一个队列的参加者扮演销售人员的角色。前者负责不择手段地刁难后者，后者则要想办法化险为夷，甚至借力打力，变被动为主动，与顾客“不打不成交”。

假设业务部门有十位销售人员，那么可以五人一队，分为两队，彼此面对面站立，形成五个小组。然后只等销售经理一声令下，五组人员同时开始训练。每段训练时长五分钟，时间一到，销售经理要发出“换人”的指令，五组参与者彼此向自己的右方错开一步即可（队列两头落单的人需要自行组队）。然后在新的组员面前，全体受训人员要将相同的题目重新演练一遍。二十五分钟后，角色互换，适才扮演顾客的人改扮销售人员，扮演销售人员的人改扮顾客。五十分钟后，训练结束。

在不加料的全员大对决中，没有人旁观，也没有人指手画脚，销售人员可以彻底放开自己，尽情挥洒才华。

也许有人会问：“好家伙，这么些人一起开练，那屋子里的声音还不得震耳欲聋，乱成一锅粥？如果连对方说的话你都听不清，训练还有什么意义？”

关于这一点，必须做一个简单的解释。

一般来说，人们都有一个误解，以为越安静注意力越集中，其实不然，有的时候越安静注意力反而越容易分散。之所以会这样，是因为安静的环境会让人们变得更敏感、更神经质，任何一点杂音或噪音都会让人格外在意乃至烦躁不已，从而无法集中注意力。反之，在一个天然的嘈杂场合，比如说火车站或飞机场，由于噪音的存在是刚性的、必然的，无法避免，人们反而更容易变得坦然，变得对各种噪音甘之若饴甚至充耳不闻，反而能够将注意力高度集中，彻底沉湎于自己的世界无法自拔。

全员大对决利用的就是这个原理。一方面，由于环境的嘈杂，参与者无暇他顾，不会对其他组成员的表现有任何反应，因此，每一个参与者都无须担心自己的表现会遭到他人的贬低或嘲笑，从而能够更容易地打开自己，更容易地发挥水平。一句话，乱糟糟的环境本身就可以提供一把“保护伞”，可以彻底治好参与者的“害羞症”和“尴尬症”，给参与者提供巨大的安全感；另一方面，由于环境嘈杂，参与者会下意识地将注意力高度集中在自己和队友的表现上，从而更加有利于让训练获得预期的效果。只不过，由于噪声很大，所有人都必须提高调门，大声说话，对嗓子的耐受度确实是个考验。

接下来，再简单介绍一下“加料”的全员大对决。

所谓“加料”，就是给训练做一点小小的调整。

具体地说，就是“加人”。不再是两人一组，而是三人一组。多出来的这个人，扮演“裁判”的角色。由此，时间方面也做适当的调整。每段训练由五分钟变为十分钟。多出来的五分钟留给“裁判”，由他来对对决双方的表现做出评价。

由于每组参与者由两人变成了三人，因此“换人”环节也要做些调整。首先，每个小组的三人必须将“顾客”“销售人员”和“裁判”三个角色全部完整地经历一遍，才可以与其他小组交换成员；其次，由于时间骤然拉长，做到真正意义上的“全员对决”可能有些困难，销售经理可自行设定一个时间，比如一小时，时间一到，强行结束即可。

题目不变，依然以“加料训练”中的题目为主。只不过由于“裁判”在场，对决双方的表现可能会有所不同。当然，训练的效果也会发生一些变化，而这些变化，正是我们追求的目标。

至于不同层次的训练在日程方面的安排，销售经理可以这样处理：

第一层，自主训练：完全委托给员工自己处理，但要定期检查效果，预防偷工减料的现象发生。

第二层，迷你训练：每天实施。在晨会时操作最为理想。

第三层，加料训练：同上。

第四层，全员大对决：每两周一次。可以选择在周五夕会时进行。

第五层，加料全员大对决：每两周一次。与全员大对决交互进行。具体训练时间也是周五夕会。

完成所有训练之后，销售人员将会直面顾客，迎来实战的一刻。

正所谓“艺高人胆大”，在花样繁多的训练中摸爬滚打、百炼成钢的销售人员，一定会表现神勇，令人刮目相看。

为了给老板做汇报，也为了总结推广王军店里的经验，我花了两周左右的时间明察暗访，听到了许多来自一线的声音。

我感到很震撼，也有几分担忧。

震撼的是，没想到这一次王军这家伙还真是开了挂了，能在这么短的时间内鼓捣出一个这么大的爆点，称得上是一个奇迹；担忧的是，以我这么多年的职场经验来看，任何无预警的爆点，往往都是昙花一现，来得快去得也快。

不是我对王军的做法没信心，而是我对人类的恒心有怀疑。怕他们不能善始善终，无法持之以恒。所以，如何在王军下一次打趔趄的时候再及时地扶他一把，鼓励他站直站稳别趴下，是摆在我面前的新课题。

据说集团里已经有好几家店私底下偷偷模仿王军的做法，在自家店里也似模似样地搞起了“全员大对决”或“全员大碰撞”之类的名堂，而且据说效果都不太理想，个别店搞了个把月便放弃了。

这种动向引起了我的高度警惕。无论多好的理念，多棒的想法，执行不力也将形同虚设。在我的经验当中，有太多高招因为落地不顺而夭折。留下许多令人痛心的例子。

因此，要想让好的想法、好的做法成功落地，一定不能太心急，必须切实做到如下几点：

第一，公司领导一定要有感而发，一定要真正有了痛感再行动，而且这种痛感越剧烈越好。只有这样，才能拿出真决心、付出真行动、见到真效果。否则就是小孩子玩的“过家家游戏”，稀罕两天就没感觉了，很容易半途而废。

第二，一定要“公司一盘棋”，上上下下高度团结。只有全体成员一条心，才能激荡出炙热的火花。否则，那种全身心的投入就不再是一种“神圣”，而是一种“傻”，甚至是一种“变态”。

第三，一定要因地制宜，随时调整。彼公司非此公司，每家公司的情况不一样，在引进先进经验的时候，绝不能不加分析，照搬照抄，一定要根据自己公司的实际情况进行灵活调整，只有这样才能让这些经验在自己的公司“活”起来，真正派上用场。否则，别人那里的救命稻草，到你这里就很有可能变成致命毒药。一定要慎之又慎，认真待之。

小结：“懒惰”是个伪命题，“动机”也是伪命题，只有“方法”才是真命题。与其责备别人的“懒惰”和“动机”，不如启发或教授别人正确的“方法”。

第四章 战略对，战术才能行——把握常识、客户和价值

“领导，这活简直没法干了！”常涛径直闯入我的办公室，一进屋便嚷嚷。

他是集团内一家美系品牌店的总经理，是我亲自推荐给老板的少壮派人才。因为关系比较铁，所以在我面前没大没小也是常事。

我给他倒了杯水，示意他坐下。笑着问：“怎么？又挨老板说了？”

“不是，老板没说我，是我自己不想干了，也干不了了！”

常涛的回答让我感到有些意外：“为什么？这干得好好的怎么忽然打起退堂鼓来了？吃错药了吧你？”

“哎，不瞒您说，我感到累了。心累。照理说，您把我扶上这个位置，我应该感谢您才对，可是现在，我真的挺后悔，后悔自己当初不该被您忽悠，当什么劳什子总经理！”

常涛喝了一口水，一脸不忿地道。

“先别发牢骚，有事说事儿！到底怎么回事儿啊！你什么情况？”我问。

“嗐，还不是新车型上市的事儿啊！”他答。边说边叹了口气。

“这我知道。不过，这可是好事儿啊！这阵子市场这么低迷，你们用老车型苦苦支撑了这么久，好不容易盼来了新车型，高兴还来不及，怎么还想撂挑子呢？！”我不解地问。

“是高兴，一开始是高兴来着。可是……”

“可是什么？”

“老板给我们店下的订单任务，您猜多少台？”

“嗨，那能有多少台！顶多十台！”

“十台？！要是十台我还能撂挑子？说出来不怕您不信，三十台！”

“你说什么？三十台！”

听到常涛嘴里吐出的数字，我也吃了一惊。

三十台。也就是说，在新车正式到店之前，在顾客还没有见到、摸到，更别提坐上去实际体验一下，试驾一下的前提下，常涛的店就必须预售三十台新车！

这个任务难度确实不小。要知道，一般情况下，常涛他们店一个月的总销量也就六七十台。三十台，而且还是预售，几乎达到平时销量的一半，这个指标无论从哪个角度看都称得上“不同寻常”。

“每次都是这样，每次都是这样，我都快疯了！”常涛兀自愤愤不平，连珠炮似的发泄心中的不满，“这已经不是第一次了，已经有好几次了！给我们下的任务简直就是开国际玩笑，根本就没有实现的可能！完全是‘拍脑门儿主义’，压根儿不考虑你的实际情况！”

“可你嘴上虽然这么说，迄今为止老板交代给你的任务，至少有一半儿，最后不也完成了吗？”我反问道。

“没错，可您知道完成得多么痛苦，付出了多大的代价？”

“这就是你的不对了。干工作，本来就应该竭尽全力，不留余地，这是你的本分，有什么可抱怨的？”

“哎，好吧。就算您说得在理，这都是我的本分。可是这回这‘三十台’的数字，您觉得也是我的本分吗？是我能力范围内的事儿吗？老板说了，胜败在此一举，这次的任务完成不了，全公司的奖金系数都要被调低。扣我一个人的奖金没关系，反正自打我当上这个总经理以来，基本上就没拿过几次全额奖金，但是让公司全体员工都给我当垫背的，您说我这心里能不憋屈吗！”

“这次的指标确实不低。”我老老实实地承认，然后替他分析道，“不过我想，老板之所以定下这样的数字，一定有他的道理。这样，先甭管老板是怎么想的，咱俩先合计合计，看看这个数字有没有实现的可能。”

“怎么可能实现？这根本就是一件违背常识的事情呀！”常涛高声道，语气中依然透着激愤。

“你先冷静一下，别着急。”我赶忙安抚他，劝解道，“话不能这么说，许多我们认为的常识，也许恰恰违背了常识，是不折不扣的‘伪常识’。这句话反过来说也成立。许多我们认为违背常识的事情，也许恰恰是真正的常识。你忘了我曾经给你介绍过的那个‘自我障碍’的概念了？不断克服自己心中的‘伪常识’，你就能不断发现货真价实的‘真常识’，而这些‘真常识’的发现，有的时候也许会吓你一跳！”

“您的意思是说，也许这三十台的任务，我能完成，甚至有可能超额完成，最后的结果也许连我自个儿都觉得不可思议，能把我自个儿吓一跳？”

“我不敢肯定，但也绝不会说不可能。”

“您又在跟我玩文字游戏！这是你们做领导的人最擅长的套路！”

“是不是文字游戏，我们先别太早下结论，干干再说！”

说罢，我把常涛从椅子上拽起来，催促道：“光说不练假把式。走，到店里去看看！”

第一节 “伪常识”让人寸步难行：不被怀疑的“常识”是“伪常识”

所有“常识”都是经过千锤百炼的。如果你深信不疑的“常识”从未经过任何淬炼，则要小心了。

我们赶到店里的时候，销售部刚搞完当天的“迷你训练”。

自从王军那套“角色扮演训练法”收到奇效之后，受老板之托，我在全集团公司范围内大力推广了这套方法。实事求是地说，效果有大有小、有好有坏。

常涛的公司，属于表现一般的。如何才能帮他们提高训练效果，也是我的一块心病。

这天的“迷你训练”，内容和新品上市有关。为了配合新品上市，厂家照例向各地经销店配发了“产品手册”。学习和演练“手册”中的产品知识，便成了这一阵销售部业务训练的重点。

常涛把销售经理王斌叫到身前，问道：“怎么样，今天的效果？我怎么感觉弟兄们的劲头不太高啊？”

“效果是一般。产品手册都到店四五天了，大家对产品知识好像还不太熟，在互相提问环节，提出的问题都不太靠谱。”王斌老实地承认，“所以我想明天换个方式，由我本人亲自提问，他们答。答不上来的内容也不留成第二天的作业了，而是现场恶补，必须现场记牢，记不住的人不允许接待客户！”

常涛点了点头：“嗯，也只能这样了。成，你去办吧！”

说罢，便转过身，默默地上了楼。

我跟在他的后面，两个人一起进了办公室。

常涛坐下，点根烟，默默地抽着。半晌不说话，仿佛在思考着什么。

我没有打搅他，而是拿起他桌上的一张便笺纸看了起来。

上面写着：新品上市各项准备工作计划表。

第一，草拟“新品预售重点客户名单”。

第二，赴A市（生产工厂所在地）参加厂家举办的“新车型产品知识学习会”。

第三，“学习会”事前要点整理。

第四，草拟“新品上市发布会”现场活动策划方案。

第五，强化新车型产品知识训练。

第六，强化针对新车型促销的“角色扮演训练”。

……

看得出来，常涛是下了真功夫，一切也显得有条不紊。既然如此，问题到底出在了哪里呢？

我把那张便笺纸放回桌上，也扯了把椅子坐在常涛旁边，陪着他一起沉思。

不一会儿，听到有人敲门。是王斌。他来送刚汇总完的“新品预售重点客户名单”，这是常涛催了好几天的东西。

不过，看到这份名单，常涛的眉头反而皱得更紧了。

他抬头问：“怎么，只有八十个客户？”

王斌答：“对。咱们总共是十六个销售顾问，平均每人五个。”

“这怎么行！八十个客户，要卖三十台车，将近五成的成交率，这不是天方夜谭吗？”常涛的语气里明显带着火气。

“谁说不是呢！我也着急呀！天天催命似的逼着这帮销售顾问往名单里添名字，都快把他们逼疯了！……也只能这样了，咱总不能弄虚作假吧？”王斌委屈地辩解。

“哎，按照这个节奏，即便成交率能到百分之二十，也卖不出去二十台呀！”常涛深深地叹了一口气，整个人陷进了椅子里，一脸沮丧。

“别着急，慢慢来，毕竟销量不是靠计算器算出来的，急不得。”我赶忙安抚常涛，又转过身来问王斌，“能不能跟我讲讲，你这个名单是怎么得来的？或者换个问法，一般情况下，你们搞活动的时候，锁定重点客户的依据是什么？靠什么标准判断重点或非重点？”

“这个嘛，不好说。”王斌支支吾吾地道，“凭感觉吧！觉得是重点就是重点，觉得不是重点就不是重点。”

“这是什么话？这也太笼统了吧？”他的回答令我很不满意，于是继续追问，“总得有个大致上的判断标准吧？顾客是不是‘重点’又不会写在脑门上！”

“领导，我真没骗您，真是这么回事！”王斌赶忙解释道，“干销售这行，时间久了都会有种直觉，哪个客户是重点，哪个客户不是重点，大体上都会有感觉！”

“那好吧，我信你。不过，你能跟我说说这些感觉，这些直觉都是怎么来的吗？你们是凭什么样的感觉，或者说靠什么样的蛛丝马迹对客户做的判断？”我依然不依不饶，继续追问。

“这个……”王斌迟疑了一下，再次支支吾吾地答，“有很多呀！你比方说平素里就对新鲜事物感兴趣的顾客，聊天的时候总喜欢聊各个品牌的新车款的顾客，曾经跟我们打过招呼，让我们在新车型上市的时候跟他说一声的顾客……反正，有很多。”

“好吧，不难为你了！”我笑了笑，换了个话题，“那你能不能告诉我，这样的重点客户，一般情况下成交率要比普通客户高多少？或者换个问法，你觉得刚才提交给常总的这批客户名单，最后大概能成功预售多少台？”

“这个不好说。按以往的经验，由我们筛选出来的重点客户，成交率好的时候能到百分之三十多，差的时候也就百分之十左右。平均下来，百分之二十吧！”

“那你认为，这次的预售，会是什么样的结果？比较好，比较差，还是比较平均？”

“这次厂家发布的新车型，在国外市场据说反响不错，我本人也比较看好，预售结果应该会比较好吧！”王斌终于给了我一个比较肯定的回答，尽管依然有些底气不足。

他离开后，我问常涛：“怎么样？王经理刚才那些话，你有什么看法？”

常涛没好气地答：“能有什么看法？还不就是那样？一成不变，千篇一律！”

“听得出来，你的语气中，也透着对这种现状的不满。可为什么不想办法改变一下呢？”我启发道。

“怎么改变？这些都是常识，每个人都是这么过来的，我又能怎么改变？”常涛依然没好气地答。

看得出来，对于这些业务上的“常识”，他也隐隐觉得有些地方不太对劲，却无法清晰地整理、准确地说出到底是哪些地方出了问题。所以，尽管他也有所不满，却感到无能为力。这就容易形成一种典型的“疲态”，也就是我们常说的“蒸不熟煮不烂”、破罐破摔、混日子的状态。这种状态不打破，局面很难彻底改观。

我决定单刀直入，直插要害：“行啦，别藏着掖着了，你就跟我说实话吧！你是不是觉得预售这个事儿，从根上讲就不靠谱？”

常涛没有反应过来：“您这是什么意思？”

“换句话说，老板定的指标是高是低，完全不重要，真正重要的是，你的心里对‘新品预售’这码事儿压根儿就不认同。觉得在没有看到实物之前，消费者根本就不可能勾起购买的欲望，即便再怎么折腾意义也不大，所以只能按部就班，得过且过；看起来似乎一切都井井有条，其实你的心里早就缴械了？”

“怎么可能？！”常涛立马反驳，“我也是干了多少年业务的老销售了，新品预售这种事儿也经历了不少，怎么可能完全不认同呢？”

“好啦，咱俩什么关系，何必跟我兜圈子呢？还是说实话吧，我又不是老板，你怕什么？”我依然不依不饶。

“没那回事儿！我也是从销售顾问一步一步干过来的，怎么可能不把预售当回事儿呢……”常涛依然嘴硬，但显然语气中渐渐失了底气。

“好吧，那我换个问法。如果我没猜错，你从做销售顾问的时候起，就不太看好‘预售’这码事儿。不只是因为用这种模式卖车太困难，不好卖；而且即便能够把车卖出去，也会对顾客满意度不利。总之是得不偿失，对吧？”

一句话噎住了常涛，他低着头不吭声了。

对他的这种反应，我表示理解：“是啊，换了我是你，也会这么想。毕竟顾客连实物都没见着，你就要使出浑身解数，哭着喊着求着，甚至逼着他买车，在这种情况下，即便顾客买了车，购物体验也不会好，满意度也不会高。真是有点得不偿失呀！所以说，站在我的立场上跟你说这种话，好像确实有点儿‘站着说话不腰疼’的意思。难怪你会有情绪，换了是我也会有意见。”

说到这里，我停顿了一下，瞥了一眼常涛。

见后者的脸色有所缓解，我便继续说道：“所以说，用这样的心态去干工作，当然不可能有成果！因为我们自己心里都没想明白，我们自己心里都不情不愿，别别扭扭、磨磨叽叽的，你又如何能让顾客想明白，让顾客心甘情愿，麻利儿地为我们掏腰包，并心满意足地购车而去呢？将心比心嘛，你说是不是？所以说这种事儿在逻辑上就是有问题的，一开始就错了，结果当然也不会好！”

“那您说应该怎么办呢？”常涛终于抬起头，开了腔。

“我觉得，你忽略了两个问题。两个极端重要的问题。”

“什么问题？”

“第一，你认为顾客在没有看到实物之前，是不可能勾起购买欲望的。这个看法未免太过绝对。”我启发道，“事实上，据我所知，许多开过车或家里有车的客户都是不同程度的车迷，而且男女都有。他们爱车如命，对所有和车有关的东西都感兴趣。更别提新车款、新车型了！这种情况，在我们中国尤其明显。因为大多数中国人都是最近几年才开上车的，对汽车这种商品拥有巨大的好奇心和贪婪的求知欲。任何和车有关的新知识、新玩意儿都能相对轻松地勾起他们的兴趣。事实上，这两年有很多厂家在网上试推新车型，都收获了数量惊人的订单，这个事实你不能否认吧？”

常涛再次语塞，只好诚实地点了点头。

我追问：“网上都能做到的事情，你认为我们经销店会做不到？”

常涛不好意思地笑了笑：“可不是嘛，我怎么把这茬给忘了。”

“所以说，认为‘没看到实物便不会购买’，是典型的‘自我障碍’，‘伪常识’，被这种‘伪常识’拴住脑袋，会寸步难行的！”

常涛认真地点了点头，又问道：“那第二个问题呢？”

“第二个问题，其实也涉及‘伪常识’。”我答，“所谓‘预售’，就意味着一定要把车卖出去，卖不出便毫无意义，这种想法也是想当然，属于‘自我设障’。”

“这又是为什么？‘预售’当然是卖车，不卖车搞预售还有什么意思？”常涛不解。

“当然有意思。你听我慢慢解释。”我继续，“如果你所有行动的焦点只有一个，就是销售，你的视野就会不可避免地变窄，你会不自觉地‘强买强卖’，不自觉地强行突破，等于在事实上逼迫顾客购买，这样的销售方式效果不可能好，即便能实现销售，顾客的满意度自然也不会高。迄今为止，你们遇到的所有问题的核心，就在这里。”

“这个我承认，可是不这样做我们又能怎么办呢？”

“回到销售的原点。”

“销售的原点，什么意思？”

“服务。只有服务才是销售的原点。归根结底，我们卖东西给顾客，售卖的不是商品，而是服务。顾客是因为我们的服务才购买我们的商品，而不是相反。这个逻辑不能搞反了，不能本末倒置。”

“我还是不太明白，您能不能说得再具体一点？”

“具体地说，顾客是在享受我们提供的服务的过程中，自然而然地激起购买的欲望，自然而然地购买我们的商品；而不是首先被迫购买了我们的商品，才不得不接受我们提供的服务。这个因果关系必须搞清楚。”

见常涛听得很认真，我继续趁热打铁，“一句话，我们只向顾客提供服务就行，当然，必须是最高标准、最高质量的服务，至于说能不能形成‘购买’这一结果，则不是我们要关心的事儿。顾客愿意买固然好，顾客不愿意买也没关系。不过，请绝对相信我，只要我们能提供高标准的服务，真正让顾客满意，真正把话说到顾客的心缝里，把事儿办到顾客的心坎里，最后的‘销售环节’也将不成问题。只要你能把事儿办到这份儿上，就能一举实现销售的最高境界，亦即我常说的那句话——有钱难买我乐意！”

常涛似乎有些明白了：“您的意思是说，满意的顾客带来满意的结果？”

我肯定地道：“对，我们负责关照顾客的心，顾客负责关照我们的钱。这就是销售这行的基本逻辑，基本宗旨。千百年来从来没变过，可是千百年来也很少被人真正践行过！”

常涛挠了挠脑袋，恍然大悟地道：“可不就是嘛。其实道理永远是那么几条，所有人也永远都懂，可就是这一到节骨眼上，肯定走样，肯定变形！而且还是不知不觉，身不由己！”

“你算开窍了，是这个意思。这才是真常识，经过千锤百炼，淬炼出来的常识。只可惜，这种常识永远都是做新人的时候门儿清，一旦成了老人，便忘得一干二净了！”

“就是就是，是这样。”常涛笑道，“每年新人培训的时候，我们这些做领导的都会夸夸其谈，给新人们讲一大堆大道理，可是这些大道理，我们自己却一个也做不到！”

我也乐了：“你能明白这点，我很高兴。其实别说你，我自己又何尝不是这样呢？”

说着两人都笑了，这一次是会心的笑。

过了一会儿，常涛又想起什么，问道：“那您说，怎么做才能解决您说的这第二个问题呢？”

我答：“简单。一句话，放弃卖车的念头，专念于为顾客提供服务。就像我刚才说的那样，有太多的顾客，太多的车迷对我们的新车感兴趣，却只能从网上、从杂志上，或者从其他一些渠道获得我们新产品的信息，我们这些搞经销店的主儿，难道不该感到脸红吗？这可是我们的专业，看家的本事啊！所以说，利用我们的特长，给顾客提供第一手的信息，提供那些从别的渠道不容易挖掘、不容易得到的信息，最后胜出的就会是我们！”

“那具体应该怎么做呢？”

“还记得我刚才问王斌的那些问题吗？就是如何判断预售重点客户的问题。从那些问题当中，你能得到什么灵感，什么启发？”

“您的意思是？……”

“没错，从这儿下手，也许能杀出一条血路来！”

“好的，明白了。我知道该怎么做了，您就请好吧！”

常涛抓起桌上的电话，拨通了销售部的号码：“喂，王斌吗？召集销售部全体人员，马上开会！”

小结：我们负责关照顾客的心，顾客负责关照我们的钱。

第二节 要想找到“生意”，首先要找到“价值”

每一个商品都有许多价值，这就是机会。要点在于，不必向顾客推销所有的价值，只需戳中痛点，帮助他们寻找真正有用的价值。其他一概省略。

“销售部的‘新品预售重点客户名单’，我已经否决了。整个推倒重来，我们再做一份！”

在紧急召开的临时业务会议上，常涛郑重地宣布。

“什么？推倒重来？”大家面面相觑，几乎不敢相信自己的耳朵。

“没错，推倒重来！”常涛的语气不容置疑。

“常总，这份名单可是我们花了一个多礼拜，费尽九牛二虎之力才搞定的啊！重新再弄一份，哪儿那么容易呀！再说了，现在离产品正式上市没几天了，时间方面也不允许啊！”

一向老实本分的王斌也忍不住发牢骚。

“没关系，来得及。只要方法对头，一切都来得及！”常涛胸有成竹地道。

大家依然将信将疑，脸上满是惶惑的表情。

常涛却不慌不忙，兀自问道：“谁能告诉我，当初挑选预售重点客户的时候，依据的是什么标准？”

“还能有什么标准？老规矩呗！”有人小声嘀咕。

顺着声音望去，说这个话的人是周晓宇，老资格的销售顾问。

“没错，老规矩。那你能跟我说说，都有哪些老规矩呢？”常涛再问。

“就是……就是以前接触的时候，曾经对咱们的新车型表示过兴趣的客户。”周晓宇支支吾吾地答。

“好的，我知道了。那你呢，吴冰？”常涛又问。这回被点名的是一位新员工，刚结束试用期没多久。

“我主要是从开过同款车的客户中找的。感觉这样的客户也许在换车的时候能优先考虑咱们的新车型。”吴冰老实地答。

……

常涛一连问了五六个人，每个人的回答都差不多，基本上都是“凭感觉、凭直觉”或者“找感兴趣的客户”。

“也是，其实好好想想，除了你们说的这些，好像也确实没什么更好的办法。”常涛总结道，“甭说你们，一个小时以前的我，基本上也是这么想。”

“但现在不同了，”他话锋一转，斩钉截铁地道，“现在我有了新主意，决定改弦更张了！”

言罢，他转过身走到白板前，写下一行字：到底什么样的客户，会对我们的新车型感兴趣？

“刚才你们的话中不止一次地出现了这个概念——‘感兴趣的客户’。可是你们想过没有，到底是什么样的客户，才会对我们的新产品感兴趣？或者换个问法，这些‘感兴趣’的客户，到底对我们新产品的哪些地方感兴趣？”

常涛的问题把大家问愣了，众人一时面面相觑，没人敢吭声。

“吴冰，你再说说看。”见无人回答，他只好再次点名。

“这个，不好说。实在是太多了，人和人不一样，感兴趣的地方也肯定不一样。”吴冰老实地答。

“这个回答好，我爱听！”常涛肯定地道，“所以现在我们不妨集思广益，大家都说说，看看这个世界上到底都有些什么人，喜欢我们产品的哪些优点！这样，我先来，你们跟上！”

常涛说罢，便转过身在白板上写下了一个他自己的想法：底盘高，动力大，通过性好，价格适中，外形动感，省油，内部空间中等偏上；喜欢美国文化，月薪5000元到8000元，年龄30到40岁，典型的中产小资阶级，家庭人口不超过四人，没有老人同住，喜欢自驾游和野外烧烤，身高不超过1.75米的男性客户。

“好了，我写完了。该你们了！”

常涛放下笔，转身对众人道。

见领导开了头，弟兄们也便无所顾忌，一气儿打开了话匣子，你一言我一语说了起来。他们说一个，常涛在白板上记录一个。不一会儿，整个白板上就写满了字。

常涛放下笔，满意地道：“怎么样？这么一来，大家心里是不是就清楚了？知道什么叫‘感兴趣的客户’了吧？”

“没错，觉得心里敞亮多了！这回算是真正知道到底应该怎么操作了！”有人高声应和，其他人也纷纷表示赞同。

“可是，这样弄的话，范围岂不是太窄了？”王斌提出异议，“按照您说的办法，确实针对性更强了，可是选择的余地也就变小了。这么一弄，我估摸着全销售部能收集上来的重点预售客户信息顶多不超过二十个，可老板给您压的任务是三十台车啊！这玩意儿……我们离目标可是越来越远了啊！”

“没关系，不用担心。”常涛依然是一副成竹在胸的样子，“名单上的人多一个少一个无所谓，关键是要得到一份不掺水分的，真正有意义的名单。而且，我有一种预感，只要咱们全心全意、真心真意地为顾客的价值着想，这份缩了水的名单，会自己长大。你信不信？”

“我懂您的意思。良好的客户口碑会带来波及效应。可问题是……这种情况毕竟是一种想象，想象和现实还是有差距的……”王斌还是显得有些不放心。

常涛安慰道：“好啦，别担心啦！不瞒你说，我早就做好了最坏的心理准备。既然怎么也是死，不如横下一条心，杀出一条血路，或许还有一线生机呢？！”

两天后，一份新的名单被报了上来。名单上总共有三十五个名字，比最初那份名单少了近五十个。

常涛却很满意，在销售部的会上举着这份名单说：“这才是我真正想要的东西。”

然后话锋一转，又问大家，“现在我们有了一份靠谱的名单，那么下面的问题就是，我们应该怎么跟进这份名单上的客户呢？有没有什么好办法？”

屋子里再次鸦雀无声。

常涛只好点名：“周晓宇，你是老员工，经验丰富，你有什么想法？”

“这个真不好说。每个客户都不一样，都有不同的情况，你不可能一刀切，都用相同的方法跟进呀！”周晓宇答。周围的人也纷纷表示赞同。

“是这样。晓宇说得对。”常涛肯定地道，“人和人不一样，每一个客户的需求点和兴趣点也不一样，可现在的问题是，迄今为止我们是怎么做的？我们是否在跟进不同的客户的时候，有针对性地使用了不同的跟进方法？”

大家面面相觑，屋子里再次没了声音。

常涛再次点名：“吴冰，你说说看？”

“我也说不上来，反正就是用一般的方法呗！”吴冰老实地答。

“我信你说的话。一般的方法。也就是说，想到哪儿算哪儿，随机应变。”常涛道，“这种方法固然没什么问题，但是目的性不强，太随意，太盲目，效率也太低。这次，咱们换个玩法，彻底强调一下目的性！”

话音未落，他已经拿起中性笔，在白板上飞快地写了四个字：信息告知。

然后用手中的中性笔指着这四个字道：“信息告知。如果我没猜错，你们平时在跟进客户的时候，基本上遵循的是这个套路。具体地说，就是单方面地，强行地向顾客灌输产品知识，拼命地跟顾客说我们的产品这么好那么好，如果他不买会后悔一辈子，对不对？”

说到这儿，常涛故意停了下来，目光扫过每一个员工的脸。他看见，有几个人已经红着脸，在不好意思地躲避他的视线。

“说白了，这就是‘强买强卖’。尽管我们自己不这么认为，但事实就是这样。”常涛继续道，“所以，现在我们要换一个方式，改变一下跟进客户的方式。”

说着，他又在白板上写了四个字：引起兴趣。

然后转过身对大家道：“引起兴趣。现在我们用这个套路！既然都是大家接触过的客户，甚至当中还有不少是熟人，仅仅止步于‘信息告知’的话就太可惜了。有这么好的条件，我们完全能做更多的事！具体来说，我们要勾起这些重点客户的兴趣，让他们成为我们即将上市的新产品的粉丝。”

顿了一下，他又接着道，“当然，就像刚才晓宇说的那样，人和人不一样，每一个人的爱好、痛点也不一样。我们没有必要把新产品身上所有的优点，向所有的客户推介一遍。恰恰相反，我们要大胆舍弃，抛开那些没必要的细枝末节，只向客户介绍最有针对性的，最能戳痛他们的，能够最大限度地满足他们特殊需求的产品信息。这样的信息甚至有可能只有一个，或者顶多不超过三个。总之，有用的信息不在多少，只在有用的程度。

屋子里鸦雀无声，每一个人都竖着耳朵，认真地听着。

“当然，为了做到这一点，我们必须拿出最认真，最有诚意的态度，和客户做最深入的沟通，扎扎实实地把客户的所思所想挖掘出来，把客户的真实需求挖掘出来，然后将我们产品的某些特点和优点严丝合缝地匹配上去。这就是我们要做的工作。”

接着，常涛又提醒了几个重点，示意大家要从既有车（客户使用中的自家用车）的车龄、使用状况、具体用途、家庭构成、个人兴趣等方面入手，挖掘客户的新车需求。

交代完毕，他再一次问大家：“怎么样？有什么感觉？是不是觉得心里清爽多了？”

这次没想到吴冰第一个发言：“确实明白了。您这么一说，我还真有同感。我觉得，迄今为止在跟进客户的时候好像确实有点‘剃头扁担一头热’的意思，好像只有自己在不停地说，客户那边儿却没什么反应。刚开始还有点儿丧气，觉得客户不好打交道，在故意敷衍自己；现在想想，可能情况刚好相反，我就是单方面地给顾客灌输产品知识，完全不管哪些知识对顾客有用，哪些知识对顾客没用。顾客听得一头雾水，自然也不会感兴趣，想不敷衍都难。”

周晓宇抢过话茬，附和道：“可不是嘛，我也有同感。我承认，因为自己是老员工，人都皮实了，有的时候确实会‘见人下菜碟’。跟客户提起一个话题，顾客感兴趣就接着聊，顾客不感兴趣就随便敷衍两句赶紧挂电话。很少做那种‘深度挖掘’的事儿。说得形象点儿，在跟进客户的时候，更常用的做法是‘钓鱼’，而不是启发和引导。”

顿了一下，他又感慨地道，“其实说起来，‘挖掘客户需求’也是老生常谈了，我们做新人的时候还真是没少一本正经地‘挖掘’，可是后来人越来越皮实，便开始嫌麻烦，抄近道，好歹有口饭吃就行。今天既然常总给咱们掏心窝子说实话，我也就来几句大实话，让大家见笑了！”

常涛笑了，赞道：“怎么会呢！没人笑话你。因为大家都一样，半斤八两，都是这么走过来的，包括我在内。今天哥儿几个能打开天窗说亮话，给我常某人交心，我真的很感激，心里觉得特有底气。谢谢大家了！”

然后，话锋一转，又问道，“好了，现在我们有了名单，也有了办法。下一步要做什么？”

大家以为要散会了，没想到常总又抛出新的议题，一时没反应过来。

还是王斌脑子快，第一个发声：“业务训练！”

常涛竖起了大拇指：“正解！没错，业务训练。不但要搞产品知识训练，还要搞客户跟进话术训练。总之，要把我们今天在会上总结的东西，在训练中体现出来，结结实实地提升我们的客户跟进效率！”

“然后呢，然后还有什么？”常涛又问。

大家被问懵了，一时不知该如何作答。

见大家不作声，常涛提醒道：“谁能告诉我五天后是什么日子？”

“五天后？……哦，对了！五天后是去厂家参加产品说明会的日子！”有人高声道。

“对了，产品说明会。这是下一个重点，而且是重中之重。胜败在此一举！”常涛也不禁提高了声调，“我们刚才不是总结了一大堆顾客有可能发生的痛点吗？就以这些痛点为依据，去找找灵感，找找我们的新产品还有哪些特点，哪些细节能戳中这些痛点，然后再拓展一下我们的思路，带着更多的灵感回来！”

“可是……我们不是有产品说明书吗？新产品的特点，产品说明书上不是说得很详细了吗？这还不够用？”有人问。

“当然不够用！”常涛肯定地道，“产品说明书，只是一个基础，不可能面面俱到，一定还有不少可以挖掘的东西。所谓‘百闻不如一见’，在厂家的说明会上能见到产品的实物，这是一个千载难逢的好机会。我们可以现场体验一下，看一看，摸一摸，坐一坐，找找感觉，一定能有新的灵感！”

顿了一下，他又调侃道，“再说了，产品说明书是大路货，家家都有，大家都在一个起跑线上，有什么意思？要玩就玩点邪的，玩点偏门的，别人没有的，这才能显出我们的高明来呀！当然，这些招数都是我们的独家知识产权，千万不能泄露出去，一定要注意保密啊！”

一席话，把大家都说乐了。

常涛又补充道：“等大家满载而归的时候，咱们还要把业务训练再升级，把你们从厂家得来的灵感和线索也加进去，结结实实地操练操练，一定要打个漂亮仗！

时间过得很快，转眼到了新车型上市的日子。

尽管店里只来了两台不同款式、不同配置的样车，整个店面依然贵客盈门，盛况空前。

销售顾问们也忙得不可开交，不但要和预约好的老客户谈，还要不停地抽时间接待闻风而来的新客户。无论是销售部的办公室，还是展厅里的客户洽谈区，抑或是展台上的样车周围，全部人满为患，一派热闹、繁忙的样子。

对常涛的店来说，甚至对于不景气的整个汽车圈来说，这样的荣景实在是久违了。

我也来到常涛的店里“观战”，顺便给他打打气、助助威。

“情况怎么样？”我问。

“到昨天为止，已经预售了十五台车。”常涛答。

“哦，这样……看来还要加把劲儿！”

显然，这个数字和老板的要求还相去甚远。不过，看常涛的样子，似乎并没有“在担心”的感觉。

我只好没话找话：“没关系，能做到这种程度已经相当不容易了！好家伙，三十几个重点客户，就能卖出十五台车，成交率快到五成了！”

常涛笑了：“您说什么呢！哪儿有那么夸张！怎么可能有五成的成交率？也就三成多！还有好几台的销量是‘捡’来的！”

“捡来的？你的意思是说，额外的惊喜？”

“对，额外的惊喜！只要你把工作做到位了，自然会有更多的客户买你的账！向来如此！”常涛自信地道。

“看你这胸有成竹的样子，你是不是认为今天还会有‘惊喜’？完成老板交代的任务不在话下？”我又问。

“不敢说有绝对的把握，但八九不离十。”

“这么自信？”

“不是我自信，是由不得我不自信！”常涛笑了笑，往展厅的方向努了努嘴，“看看眼前这幅场景，您有什么感想？”

放眼望去，展厅里人声鼎沸，热闹非凡。

我也会心地笑了：“没错，换了是我也会这样。想不自信都难！”

果不出常涛所料，这一天可谓“惊喜不断”，从销售顾问那里“斩获订单”的捷报一个个传来，二十、二十五、二十八……老板定下的数字，在眼前越来越清晰了。

最终的结果，落到了“三十二”这个数字。算是险胜！

常涛找了一张椅子坐下，长长地吁了一口气。

我又给他补上一个好消息：“刚接了一个电话，你们的竞争对手（同品牌同城竞争店）卖了十八台，只有你们的一半！”

“无所谓。”他淡淡地回道。

“无所谓？”我吃惊地问。

“对，无所谓。”他肯定地答，“跟您说实话，这次的新品预售我是认了真了，下了血本了。不夸张地说，这辈子我都没有这么认真过。所以，不怕您说我装洋蒜，这一次我的眼里真的只有我自己，没有别人。我是真的只想和自己竞争，和自己较劲，只想战胜自己一个人。别人的事儿真的没空操心！”

我信了。我知道这一阵子他付出了什么，经历了怎样的心路历程，所以能够理解他此时此刻的心情，也真心地为他高兴，为他骄傲。

小结：销售就是——必须拿出最认真，最有诚意的态度，和客户做最深入的沟通，扎扎实实地把客户的所思所想挖掘出来，把客户的真实需求挖掘出来，然后将产品的某些特点和优点严丝合缝地匹配上去。

第三节 跳出自我：这个问题还能怎么想？

“自己如何做，才能在神秘访客调查中脱颖而出”与“自己如何做，才能最大限度地让顾客满意”完全是两码事，有着本质上的不同。

最近，在许多服务行业的现场，“公司内部神秘访客”制度开始悄悄地流行了起来。

具体地说，就是为了调查销售现场的情况，掌握一线销售人员的工作状态，切实改进工作质量，提高顾客满意度和最终的成交率，全面改善销售店业绩，许多店家会责成公司的某个部门（一般来说客服部门或质监部门比较多见）专门负责到公司外部聘请专业或业余人士，乔装打扮成顾客的样子深入本公司销售一线做调查，并将调查结果及时反馈给公司管理层——这就是“公司内部神秘访客”制度的基本逻辑和大体上的操作流程。

不只如此。许多销售店还不满足，为了进一步改进工作流程，提升工作质量，他们还建立了“公司外部神秘访客”制度，也就是说，这些公司会定期安排自己的一线销售人员乔装打扮，深入竞争对手的店铺去搞“现场侦察”，希望通过横向对比找出差距，触发灵感，打破僵局与惯性，创造蜕变的机会。

从实践的角度看，以上两种神秘访客制度各有利弊。

先说“公司内部神秘访客制度”。由于“访客”来自公司外部，在许多情况下，甚至有可能是外行（如果公司没有聘请专业人士的话），这样一来，调查的公正性和客观性就会比较明显，不大可能发生“先入为主”“预设立场”的偏见。由于调查结果相对准确、及时，有利于公司管理层迅速采取有针对性的措施，及时解决销售现场存在的问题。与此同时，公司内部的业务培训也可以利用此类调查的具体成果，让培训工作切实做到有的放矢，确保成效。不过，这种做法的弊端也是比较突出的。最重要的一点是无法做到横向比较，只能在纵向比较的基础上进行自我完善。换言之，由于不知道别人表现怎么样，所以只能自己和自己比，尽量让今天的自己比昨天的自己表现更好些，让明天的自己比今天的自己表现更棒些。当然，即便只能做到这一点也算不错，毕竟有进步，而且这种进步真实可信，就可以基本认定制度本身还是成功的，是值得坚持下去的。不过，纵向比较的瓶颈效应确实比较大，如果有可能，尽量突破这个瓶颈，让“神秘访客制度”发挥更大的效力，是一件绝对值得尝试的事。

因而便有了“公司外部神秘访客制度”。只可惜，这一制度虽然弥补了纵向比较的不足，却依然在实践中呈现出许多不容忽视的弊端。最明显的弊端就是，在绝大多数现场，“外部神秘访客制度”都无法跳脱一个顽固的窠臼，那就是调查人员（本公司一线销售人员）始终无法摆脱自身的“卖方”立场，无法将自己彻底化身为“顾客”，真正站在顾客的“买方”立场观察事物，考虑问题。

在实践中，我们往往会发现这样的现象：当本公司销售人员乔装改扮，装扮成“顾客”的样子“潜入”竞争对手店做调查的时候，无论是对方的销售流程、接客话术，还是对方的待客质量，他们总是习惯于从“专业”的角度去观察，去判断。无论对方做得好还是不好，都是按照一介销售人员的视角做评价。当然，专业的人做专业的事，这种做法本也无可厚非。但是，“专业视角”未必总是等同于“顾客视角”，有的时候，甚至有可能与“顾客视角”完全抵触，这一点必须高度警惕。就像我在前面提到过的那样，“专业视角”最大的问题，在于容易把与顾客之间的矛盾和冲突“内部化”，容易将公司的“内部理由”强加给顾客，强迫顾客接受。比如，以“公司的规定”“公司的流程”“公司的制度”为由，为自己的某些招致顾客不快的行为做辩解，或为顾客的某些投诉做自我责任的开脱与推卸。所有这些表现，都是令顾客最为头痛，甚至深恶痛绝的行为。因此，“专业”的视角固然不可少，但将“专业”二字完全等同于“顾客”的需求与感受，或者强迫顾客无条件地接受则是极为僵化、极其无礼、极度危险的做法，这种做法本身就是一种非常“不专业”的表现。

还不只是这样。“外部神秘访客制度”的另一个重大弊端在于，你无法判断自己的竞争对手店到底处于一种什么样的经营状态，对方的经营质量到底是高是低。换言之，你只能凭借与自己相比，对方处于一种什么状态来对对方做判断，而这种判断只能是主观的、片面的，不可能是客观的、公正的。在这样的情况下，即便有些事情你做得远比对方好，远比对方到位，也未必意味着你的做法已经达标，已经可以充分满足顾客的需求，充分提高潜在的成交率。因为极有可能你和你的竞争对手在比“谁更烂”，而不是“谁更好”。

为了避免这些弊端，方法只有一个。那就是进一步开拓视野，把“神秘访客”的调查对象，从同业扩展到不同行业。

没错，如果你是卖车的，完全没必要拘泥于汽车销售业，完全可以去看看旅馆业、餐饮业是怎么干的，他们有什么妙招可以给你灵感，促使你进步；同样的道理，如果你是开旅馆的，也完全可以去看看卖名牌包的店或者电影院、游乐场、展览馆都有哪些做法令你惊艳，让你开眼；反之亦然。

古人云“三人行，必有我师”。做人如此，做事如此，做生意亦如此。

不同行业调查的一个最大好处，就在于能够轻易打破你的“专业”视角，让你彻底回归“顾客”的身份。无论你的职业病有多严重，职业惯性有多顽固、多离谱，只要你能多换几个业种，多逛几家与自家店性质完全不同的店面，你就会彻底转晕，彻底忘记自己的职业和身份，完全投身于“顾客”的角色。

这个时候，你得到的情报和灵感，一定最客观、最公正、最有参考价值。

还有一件事很重要。你一定要明白一个道理：“神秘访客”制度只是一个工具，而不是最终目的。因此，“神秘访客”的终极使命在于，而且只能在于满足顾客，而不是满足自己。不是说只要你在调查中得了高分，证明了自己是一个“合格的职业经理人”，你就可以满足了，可以万事大吉了。绝不是这样。这种观念完全是错误的，完全是本末倒置。

总之，“自己如何做，才能在神秘访客调查中脱颖而出”与“自己如何做，才能最大限度地让顾客满意”完全是两码事，有着本质上的不同。这是一个最基本的心态问题，最基本的职业素养问题。如果你真想做一个“专业的职业经理人”，这里面的奥秘务必要切实看破，切实掌握，切实贯彻落实。

除了“神秘访客”之外，锻炼“顾客视角”的方法还有很多。比如说“家庭成员的视点”或“女性的视点”。

先来说说第一条，亦即“家庭成员的视点”。

首先，绝对不可忽视的，是配偶，尤其是女性配偶的视点。

举几个例子。

“你们店那个新来的，叫什么来着？哦，对了，张小虎，那小伙子不错！见到谁都笑眯眯的，而且特有礼貌，为人特热情，特会来事儿，挺招人喜欢的！人长得也挺精神，浓眉大眼的，是个小帅哥！那次我和外甥女一起去你们店的时候，她还一个劲儿地偷瞄张小虎呢！回来后还跟我夸个没完！我猜呀，我外甥女一准儿是看上人家了！”

“你们店的那个保洁员，张阿姨，她最近辞职了是吗？这个消息是我从你们店员工那儿听来的，昨天才知道。说实在的，我挺吃惊的。张姨在你们店干了好多年了吧？一直都是尽职尽责的，辞了太可惜！我昨天到店里去，上厕所的时候发现，厕所里的花都枯萎了。张姨这一走，连花都没人照顾了，厕所里的味儿都不对劲了……哎，真是的……”

“你们店的那个维修工，小李，这两天是怎么回事儿？整个人没精打采的，是不是失恋了？今天我去你们店办事儿，他见到我也爱搭不理的，好像欠他钱似的，什么态度！”

……

以上，都是来自媳妇儿的“情报”。在这里，女人心细、敏感甚至好事的一面，全都体现得淋漓尽致。如果你仅仅把这些琐事当作一个妇人的唠叨，那你就不配做一个职业经理人。当然，无条件照单全收也不可取。你需要做的，就是去粗取精，把自己的夫人完全视作一位顾客，倾听她的牢骚，甚至倾听她的八卦，然后从这些牢骚和八卦里寻找蛛丝马迹，切实改进自家店的经营效率和质量。甭管夫人的话里是否夹杂了她的一面之词，掺和了她的主观念头，起码这些一面之词，这些主观念头来自一位顾客内心的真实感受。而这才是真正的重点。

说到这里，我不禁感到有些感慨，想起了许多事。

这些年来，作为一位“专业人士”，我曾经参加过许多针对创业青年的业务辅导活动。

我的一个切肤感受是，现在许多年轻人创业，致命地缺乏顾客视角，甚至是缺乏一个普通人的视角。他们往往容易过度自我欣赏，陷入所谓“技术控”的窠臼；常常会因为一个念头或者因为发现、发明了某个技术而自我膨胀，自我陶醉，立马就会动“创业”之心，而完全不顾这些念头或技术是否有市场、有需求，能够支撑起一个完整的“商业模式”，能够作为一个真正意义上的生意长期存续下去。

其实，做到这一点并不难。只要这些年轻人恢复一个普通人的感知，重新找回一些普通人的理性就可以。如果他们由于“技术控”或“发烧友”情结过重而无法做到这一点，还有一个极其简单的方法，那就是回家问问自己的家人，问问自己的老婆，确认一下自己的想法，自己的技术，以及未来将基于这种技术的新产品，自己的家人和老婆是否会买账，会在多大程度上买账。也就是说，请自己的家人对产品的可行性以及潜在的使用黏度做一个基本的判断。相信我，只要你的家人在你的面前能够保持住一个普通人最起码的认知能力，他们的答案会成为极其珍贵的救命稻草，具有极强的参考价值。

换言之，老婆说行，十有八九这事儿就真能成；老婆说不行，你还真得重新考虑考虑。理由很简单，如果你将来鼓捣出来的东西，连自己的老婆都说服不了，连自己的老婆都不会用，不会买，你如何能指望别人会买，会用？你还鼓捣它干什么？

不单如此，对那些已经推出新产品，建立了比较成熟的商业模式，公司也初步走上正轨的企业，同样的现象也依然存在，依然严重。

比如说，在许多创业公司的现场，我经常会见到这样的场面，那就是这些公司每一天都会绞尽脑汁地升级产品，完善各种缺陷。为了达到这个目的，他们煞费苦心地设计了许多产品信息反馈软件，试图拼命地从顾客那里收集第一手信息，以便随时能对产品做出改进。可是，我总是沮丧地发现，如此煞费苦心改进升级的产品，却依然存在着许多显而易见的，极为严重的缺陷。每当这种时候，我总是很纳闷，不明白这些公司的“信息反馈机制”到底在干什么，到底收集了一些什么信息，解决了一些什么问题。

其实好好想想，这个事情真的是无比简单，本来完全没必要搞得这么教条，这么费劲。没错，“顾客心理和使用习惯的调研”以及“市场需求调研”无比重要，事关一家企业，尤其是初创企业的生死。但是，在你做所有这些调研之前，至少要在自己的家里搞一个小范围的调研，看一看家人的反应。家里的老人会怎么说，女性成员会怎么说，男性成员会怎么说，孩子会怎么说——要知道，家庭是这个社会最基础的构成单位，也是任何产品与服务最基本的市场单位。社会和市场，甚至一个国家乃至全世界，都是由无数家庭以及家庭中的个体构成的。而任何一个家庭，尤其是普通人的家庭，都将极具代表性，同时代表了千千万万个性质相同或相近的家庭。换言之，这件事完全可以以“窥一斑而知全豹”的心态来看待与处理，完全没必要把它想得过于复杂，过于高大上。只要你的产品与创新，乃至某种商业模式能够让自己的家人全员买单，理论上来说，你就有充分的理由把它付诸实施，乃至推向全地区、全中国、全世界。反之亦然。如果连你自己的家人都不能为这些创意买单，你就有必要全盘重新思考，彻底换一个思路了。当然，这并不意味着你要彻底放弃，但一定意味着这个世界上还有一个更好的、更全面的、更成熟的、风险更小的方法等着你去发掘，去尝试。

“不被嘲笑的理想不是有价值的理想”，这句话确实有些道理；排除干扰、百折不挠、坚持不懈也确实是创业者身上一个重要的特质。不过，坚持不等于愚蠢，不等于彻底放弃理性思考。如果你的梦想受到了嘲笑，即便你不为嘲笑所左右，不在嘲笑面前屈服，起码你也要正视嘲笑，从嘲笑中汲取营养和灵感，为未来的路扫清障碍，做好铺垫。这才是聪明人的做法。

所以，如果你是一个服务行业的职业经理人，那么请从现在开始，重新审视你的家庭成员吧！因为他们是这个世界上最基层、最标准、最典型乃至最伟大的“顾客”，从他们身上，你将获得无数灵感、无数养分以及无数改进工作、提升效率和业绩的线索。

放着现成的条件不使，实在是太浪费，太可惜了。

说完了“家庭成员视点”，我们再来聊聊“女性视点”。

其实，在前面的“家庭成员视点”中，我们已经提到了“女性视点”的重要性。既然女性的视点如此重要，那么显然不单是从业人员的妻子或其他女性家庭成员，所有女性顾客的视点都是不可欠缺的，全部具有极高的参考价值。

遗憾的是，这一点，至少在汽车销售行业中，完全没有体现出来。

我们知道，一般来说，女性对于机械知识是相对迟钝的。因此，即便喜欢汽车这种高档消费品的女性不在少数，但是在一线销售现场中，往往女性顾客会不怎么受销售人员的待见。销售人员通常会不自觉地与男性顾客起腻，而把同行的女性顾客晾在一边，不理不睬。

公平地说，销售人员这种有偏有向、厚此薄彼的接客方式并非完全没有道理——明摆着呢，女人不懂车，你跟她说了也没用。与其徒劳无功，浪费大量唾沫却没有什么效果，不如猛攻一点，专门给同行的男人做工作，也许还能杀出一条血路，看见一线生机。

尽管这种心情可以理解，这种做法却犯了一个兵家大忌，那就是让顾客不爽。而且重点在于，这种待客方式非但会得罪女性，甚至会得罪男性。

要知道，男人的钱包通常掌握在女人手里，最终的决策也通常由女人来做，因此，无论从哪个角度来说，女人都是家里真正的老大，是销售人员真正的财神爷，万万得罪不得。一旦你得罪了某个家庭的女主人，那么即便你能最终拿下那个家庭的男主人，你的生意也照样没戏。不只如此，得罪了男人的“老板”，罪过可是“大大的”，那个男人也不会轻饶了你。最终你是赔了夫人又折兵，得不偿失。

尤其要命的是，我们都知道相对男性而言，女性更敏感、更易怒、更难伺候。因此，即便女性是纯粹的外行，你也万万不能怠慢了她们。恰恰相反，正因为她们是外行，正因为她们只对汽车本身感兴趣，却对与车有关的专业知识不感兴趣，你反而需要拿出巨大的耐心，运用卓越的技巧，幽默犀利、轻松活泼地将有关知识传授给她们。说服了她们，你将事半功倍，手到擒来。

顺便说一句，“性别歧视”的心理和现象不仅仅在以男性为主宾的消费行业大量存在，在那些以女性为主宾的奢侈品消费行业中，也广泛存在。在那里，“男性视点”的欠缺，也是非常多见，非常致命的硬伤。

就拿我自己来说，每当陪媳妇儿逛商场时，我得到的待遇基本上都是直接无视，顶天儿了，能够得到一张椅子，一杯水，一本乱七八糟胡乱塞过来的杂志。然后呢？就没有然后了。或者说，所谓“然后”，就是漫长的、漫无目的的等待与煎熬。这样的经验多了，人也就变得有些不耐烦。甚至于，说句心术不正的话，有的时候我的心里会憋着一股无名火，总想着给店家找点什么麻烦，破坏他们的好事。

其实，店员的做法也无可厚非。毕竟店里卖的是女性用品，我一个大老爷们儿瞎掺和啥？再说了，女性用品店（或专柜）的销售人员往往也是女性，而且是年轻女性，既然“男女有别”，她们采取对男性顾客敬而远之的态度似乎也可以理解。这种情况，在一线销售现场算得上是一个“常识”，可谓屡见不鲜、俯拾皆是。可是销售人员犯了一个致命错误，那就是她们常常容易忽略女性顾客消费行为中的一个极其重要的环节：无论一个女人在一个专柜或一家专卖店滞留多长时间，哪怕是一下午甚至一整天，哪怕这个女人已经被销售人员彻底说服，已经下了“拿下”的决心，在最后的一刻，这个女人也要办一件至关重要的事情，办完这件事情才算得上正式“收官”。是什么事情呢？简单。她会穿着（或拿着）她看中的商品，来到自己心爱的男人身边，将商品展示给他看（当然，是以最佳的角度，最佳的POSE展示），然后问上一句“亲爱的，你觉得怎么样？”就是这简单的一句话，会活活要了店家的命。只要这个男人说出三个字“不喜欢”，销售人员长时间的辛苦就会瞬时付诸东流，彻底打了水漂，且完全没有挽回的可能。

在这里，显然“财政大权掌握在谁的手里”已经不是重点，“女为悦己者容”才是真正的重点。从这个意义上讲，其实别看商品是女性用品，别看钱包揣在女人身上，其实最后的终极决策权，反而掌握在男人的手里。

因此，在这种场合中忽略男人的感受，实在是愚蠢至极。

说起来，销售人员也是女性，同为女性，如此简单的女性消费心理却浑然不觉，真是令人扼腕叹息。可见，“角色置换”是一个多么简单，又多么艰难的事情。许多事，放在别人身上与放在自己身上完全是两码事，很难把它们联系在一起。可也唯因如此，作为一个职业销售人员，必须要想尽一切办法克服这一心理障碍，从中彻底走出来，让自己的销售工作有个焕然一新的面貌。

换位思考、顾客视点，永远是销售行业不二的法门。谁掌握了这个法门，谁就能笑到最后。

总之，无论你店里的商品是什么，哪怕就是女性内衣，也绝对不要忽略与女人同来的男人的感受，因为他们才是最终拍板的人，万万不能怠慢了他们。当然，他们不是主宾，他们是外行，对你的商品也许一窍不通，甚至完全不感兴趣，又或者，他们也许压根儿就对“陪媳妇儿（女朋友）逛街”这件事本身不感兴趣，甚至充满厌烦，更不要说“看着媳妇儿（女朋友）花钱”这件事儿了。因此，他们也许会故意挑剔，没事找事，通过给媳妇儿（女朋友）添堵，扰乱她的心情来阻止她乱花钱的行为，或阻止她没完没了地逛下去的动机。

毫无疑问，这种情况对于服务行业的销售人员而言是一个巨大的挑战。解决方法却并不难，主要有两个要点。第一，要把男人安顿好，并不时过来与他聊天，不要让他感到无聊。最好能让他对你产生好感，打消他给你的生意添乱的念头。第二，趁着女人逛个没完、试个没完，抓紧时间给男人多做工作。如果他是外行，就要用通俗易懂、深入浅出、犀利幽默，真正接地气的语言让他在最短的时间内进入状态，并接受你的观点。正因为他是外行，基本上什么都不懂，所以你就是他的启蒙老师，只要你的话术到位，逻辑缜密，无懈可击，做到这点反而会相对容易。俗话说“打蛇打七寸”“擒贼先擒王”，只要搞定了女人身边的男人，最终搞定那个女人也便事半功倍、易如反掌。

总之，“性别歧视”现象绝非个别现象，在服务行业的现场可谓司空见惯、比比皆是，它已经成为妨碍服务行业全面提升经营质素最为重大的阻力之一，必须严肃面对，切实改进。最怕的就是见多不怪，麻木不仁。谁先意识到这一点，谁就能从残酷的行业竞争中脱颖而出。

小结：“专业”的视角固然不可少，但将“专业”二字完全等同于“顾客”的需求与感受，或者强迫顾客无条件地接受则是极为僵化、极其无礼、极度危险的做法，这种做法本身就是一种非常“不专业”的表现。

第五章 下好项目的第一步棋——项目开局强调“一见钟情”

问你个问题，你会“打招呼”吗？

别急着回答，好好想一想。

如果我猜得不错，正解很有可能是否定的。

是的，不要小看“打招呼”这三个字，这里面的名堂可不少，也不小。

回归问题的原点。为什么人们要“打招呼”？

从广义上讲，最根本的原因，是为了融洽人际关系，让自己活得更加舒适；从狭义上讲，最直接的原因，是为了达到某个目的，而且是“有求于人”的目的。亦即这个目的必须假借他人之手（或属于他人的资源）才能实现，因此必须向潜在的资源提供方表达善意，以期对方能够按照自己预想的方式行事。

因此，从本质上讲，这是一件功利的事情，既有极强的目的性、极为明确的诉求，也有非常具体的手段。

不过，遗憾的是，如此重要的一件事，绝大多数人却没有真正意识到属于它的价值。在绝大多数时候，人们彼此之间“打招呼”都是下意识的，盲目的，既缺乏诉求也谈不上手段，稀里马虎、敷衍了事。说白了，就是“瞎蒙”。蒙对了算走运，蒙不对算倒霉。一切顺其自然，听天由命。

当然，这样做的后果也不小，有的时候甚至很严重。

具体地说，在日常生活以及职场人生中，我们总会产生某种说不上来的无力感，总会感觉自己的人际关系不太顺，人生境遇不太好；事情不好办、职场不好混、生意不好做。

说白了，就是承认自己“情商低”“运气差”。

既然低情商带来的霉运我们不喜欢，那么就要想方设法改变这种局面，让自己尽量“走运”。

改变情商，是唯一的办法。而办这个事儿，也许从“打招呼”这件小事做起，是一个不错的选择。

由于“情商”二字对于服务业而言实在太过重要，而我们在这方面的欠债也实在是太多、太久，所以，就让我们从服务业，亦即“生意场”的视角，来探讨一下这个问题。

第一节 不可不学的软技巧：开局就能赢得好分数

“问候”不是例行公事，而是一切商务行为的开始。

身着工装制服的员工在店门口一字排开，一个负责人站在队伍前面领头，大家一起高声练习“欢迎光临！”“请多多关照！”等顾客问候语，然后再跳一段莫名其妙的“健身励志醒脑舞”，做几个似是而非、不知所云的肢体动作，跟着经理喊两声“奋斗！”“必胜！”之类的口号，确认一下当天的注意事项和重点工作，最后宣布解散。

这个画面，想必大家都不陌生。

没错，这就是中国现代服务业最常见的一道风景——晨会（日本人称之为“朝礼”）时的样子。

在服务业当中，对顾客“打招呼”这个事儿被称为“致礼问候”。照理说它应该是一种常识，一件易如反掌的事儿，可事实却远非如此。

很难说老板们不重视。否则你便无法理解为什么几乎每家店每一天都要做这件事（亦即晨会时的练习）；也很难说员工们不配合，否则你也无法解释为什么这日复一日的练习，员工们基本上能够甘之若饴地坚持下来，至少不会表现出明显的不满或反感。

那么就奇怪了，既然如此，为什么依然有这么多人连“打招呼”、问候顾客这么点事儿都搞不定？

还是让我们回到晨会练习时的画面。

我们不妨一起回忆一下：

当别人大声练习的时候，是否有人低着头，嘴巴几乎都没张开？是否有人一副睡眼惺忪的样子，混在人群中有一搭没一搭地“滥竽充数”？

关键的是，即便把最投入、状态最好的积极分子也包括在内，在高声练习顾客问候语的时候，到底有几个人脸上挂着怡人的笑容？还是几乎所有人都绷着一张扑克脸？

更关键的是，即便是参加晨会的经理，领头的负责人，又是否能以身作则，给员工们做出真正高标准的示范呢？

对于这些细节，相信每一个人心里都有数。

为什么会这样？

简单，因为不理解“致礼问候”的真意。不理解，却还要做，而且是每天做，那么只能有一个结果：习惯与麻木。在晨会上，对于那些无精打采的人而言，这种练习只不过是“醒觉”和“醒脑”的工具；对于那些精力充沛的人而言，也仅仅是加油鼓劲的“号子”。总之，无论从哪个角度讲，这里面都没有“顾客”的影子，所谓的“问候顾客”，只不过是挂羊头卖狗肉的自欺欺人而已。

在这种情况下，要求员工掌握正确的问候技巧也确实有些难为他们。因为没有人可以把一件自己不理解的事情或理解不透彻的事情做对、做好。不明白这一点，一切免谈。

所以，要想解决这个问题，只有一个办法，那就是加深员工对两件事情的理解：一个是为什么要问候顾客；另一个是为什么每天都要做一遍这样的练习。

先说第一个问题。

为什么要问候顾客？

简单。因为“问候”是你与顾客接触过程中的第一个接点，也是一切销售行为的起点。它决定了顾客对你的第一印象，并由此对后面的整个商务谈判进程施以重大的，乃至决定性的影响。所谓“万事开头难”“良好的开始是成功的一半”，说的就是这个道理。

现在的问题是，“万事开头难”，这个“开头”，到底要从哪里开始算？这一点，恐怕大多数服务业从业人员都没能弄明白；也恰恰是这一点，决定了服务行业当中太多的酸甜苦辣、是非成败。

显然，这个“开头”，就是“问候”，也只能是“问候”。一切自“问候”二字始。遗憾的是，大多数业内人士好像不这么认为，他们觉得这两个字没有那么重要（尽管嘴上不会这样说）。在潜意识里，他们其实是这么想的——就算这个环节没有做好，只要和顾客正式“接上了头”，正式打开话匣子谈生意，挽回局面的机会有的是，且不费吹灰之力。

诚然，“第一印象”不好，依然有机会挽回；甚至完全没有问候环节，“第一印象”也未必会不好。这都是事实。可不知大家想过没有。生意是什么？生意就是机会。机会是什么？机会是一种概率。概率越大，机会越多，反之亦然。得不到的机会，或本来有可能得到却最终失去的机会，我们称之为“机会成本”。这就意味着，“第一印象”不好，也会有无法挽回的可能；问候环节彻底缺失，也有可能极大地拖累“第一印象”。这些都是机会成本，都会压低你成功的概率，拉升你失败的概率。

这就是商业的逻辑。

在商言商，如果你承认机会对于生意的重要性，那么显然，“问候”二字所蕴含的巨大能量和不菲价值，你需要彻头彻尾地重新认知。

其实，话又说回来。如果你能换位思考，站在顾客的角度想一想，这件事一点也不难理解。

事实是，当你的立场改变的瞬间，你的心态和感受就会立刻发生改变，而且还是彻底的、颠覆性的改变：几乎所有你认为不重要的事，所有你觉得顾客不会介意的事，对顾客而言都很重要，他们都很介意。

所谓“细节无小事”，这一点在服务行业当中体现得尤为明显。顾客的任何微小心理感受，都有可能慢慢发芽乃至无限膨胀，最后演变成一种极其剧烈、极为巨大的情感乃至情绪，而这样的情感和情绪直接决定了你的生意是成是败。

总之，一定要明白一个道理，那就是“以己之心度人之腹”是个坏毛病——自己替顾客拿主意，自己决定顾客的心情和感受，然后以此为据，来判断乃至决定自己的所思所想所行。这个毛病不改，你就不可能干好服务这一行。

再说第二个问题。

那么，我们为什么要费那么大劲，日复一日，年复一年，每天都做一遍问候顾客的练习呢？

显然，“鼓劲加油”和“清醒头脑”都是这样做的目的之一。这一点毋庸讳言。不过，这些都不是重点，真正的重点在于，通过这样一个仪式化的练习，我们每一天都要不停地提醒自己，每一天都要反复确认一件事，一件非常重要的事，亦即“我是做什么的，我要做什么，怎样才能做到”。具体地说，我是一个服务业从业人员，我要做生意，要挣钱；而做到这一点，只能通过顾客；只有顾客从我这里得到愉悦的感受，得到美好的第一印象，这一切才有戏；而我现在正在做的“问候练习”则与这一点息息相关。

就是这种逻辑链条，这一系列的因果关系，决定了我们每天晨会上的练习内容。深刻地理解这些逻辑和因果关系，你的声音自然会洪亮起来，你的表情自然会松弛下来，你的脸上也自然会挂满微笑。

就是这样。

那么，如何做才能完美地完成“问候顾客”这一环节呢？

说来简单，只要你能明白一个道理。那就是，你试图问候的对象，是顾客，而不是经理、同事或者空气。

不过，这件事看似简单，做起来却并不容易。

让我们把话从头说起。

假设你来到一家店，比如说某家高档饭店好了。门口站着两位身材高挑、打扮入时的迎宾小姐，冲着你微微鞠躬，对你说声“欢迎光临”！

我们现在假设这样两种情况：

第一种情况：迎宾小姐给了你个正脸儿，她看着你的眼睛，满脸堆笑地对你说“欢迎光临”，然后再微微欠身致意。

第二种情况：迎宾小姐对你说“欢迎光临”的同时欠身致意。由于她说话时低下了头，没有给你正脸儿，你无法确认她的脸上是否有笑容。

试想一下，这两种情况，哪一种给你的感觉更好，哪一种更有可能让你给对方的第一印象加分？

不出意料的话，你的回答将是第一种情况。因为只有第一种情况，让你同时收获了“问候”和“致礼”这两个环节的善意；而第二种情况，无论是“问候”还是“致礼”的效果，都等于在事实上打了个五折，让你的感觉不咸不淡、不痛不痒。

那位说了：你这话也太夸张了吧，哪儿至于啊！谁会计较这些小细节，在这么琐碎的地方花心思呢？！不就是打个招呼嘛，哪有那么复杂，那么严重？！

没错，是这个道理。一般来说，不会有人在这些细枝末节的地方较真儿，换言之，无论你采用上述哪种方式和顾客打招呼，既不会有人跟你说谢谢，也不会有人跟你急。可问题的关键不在这里，“不较真”、“不介意”、不会有任何具体的“反应”乃至“行动”不代表着“没感觉”。而“感觉”这两个字，正如我一再强调的那样，对于服务业而言，绝不是区区小事，而是生死大事。

因此，上述两种不同的“致礼问候”方式，你还真就至于好好研究研究。

我们姑且将第一种方式称为“分离式问候法”，将第二种方式称为“同时问候法”：前者的做法是将“问候”和“致礼”这两个环节分开；后者的做法，则是将这两个环节合并。

显然，在我们所熟悉的服务行业中，更为常见的是后者，而不是前者。说句不负责任的话，即便是前者，许多店（或公司）之所以能够做到，也不是因为真正参透了它的意义，而是凭借着某种下意识。也就是说，它们不是有意识地做到这一点的，而是瞎蒙的。至于瞎蒙的结果，也很明确——这些公司的表现时好时坏，业绩时高时低，往往不能持久。归根结底，还是等于没做到，至少也是没做好。

我们可以想象一下“同时问候法”的画面。首先，你在问候顾客的时候，声音是冲着地下去的；其次，你在问候顾客的时候，眼睛没有看着顾客，而是在看着地面。因此，你等于搞错了问候的对象——你是在问候地板，而不是问候顾客。不要小看这点区别，它将使你问候顾客的效果大打折扣；当然，同时被打了折扣的，还有顾客对你的第一印象。

遗憾的是，在现实世界中，即使能做到“同时问候”，已然算是不错。更多的案例恐怕是这样的，或者既没有对视和笑容，也没有那微微的一鞠躬，仅仅是一句不冷不热的“你好”或“欢迎光临”；或者是干脆连“你好”和“欢迎光临”也没有，更不要提对视和笑容，仅仅是象征性的微微一鞠躬乃至一点头，这一环节便告彻底结束，甚至都让顾客无法察觉。

当然，顾客被完全无视，进店老半天都没人搭理，被店内服务人员彻底当成空气的情况也比比皆是，至少绝不鲜见。这样的店，则完全是一副“作死”的节奏了，还是趁早关门歇业比较明智。

还有一种情况比较常见。那就是边忙手头的事儿边向顾客打招呼，问候顾客。比如说，眼睛一边盯着电脑或者桌子上的报表、文件一边打招呼；一边低着头打扫卫生，一边跟顾客打招呼；一边接着电话，一边跟顾客打招呼；一边在店内匆匆穿行，一边跟顾客打招呼，等等。这些打招呼的方式也是“同时问候法”的一种变形。这种做法看似两不耽误，其实祸害不小。甚至还不如不打招呼，彻底无视顾客，副作用也许还能小一些。

为什么会这样？

理由很简单：如果你没有看见我，没有意识到我的到来，那么你对我的无视，我还可以谅解（至少我可以做合理假设，认为你不搭理我，是由于埋头工作，注意力过于集中，没有意识到我进来）；但是，如果你明明知道我进来了，明明意识到了我的存在，还用这种敷衍了事的方式应付我的话，那只能说明你太不重视我、太不尊重我了。不夸张地说，你的这种行为对我而言几乎算得上是一种侮辱。

显然，羞辱顾客，不会让你有好果子吃。

可见，“问候”这件事是很严肃的，涉及人的尊严和人格。如果你不想好好做，或没有条件好好做，还不如不做。

那么，在现实世界中，是否存在服务人员或其他工作人员在见到顾客的时候，会忙到连好好打个招呼，好好问候一下顾客都做不到的程度呢？

答案显然是否定的。就像人们无论多忙、多累也能抽出时间吃饭、上厕所甚至滑滑手机一样，无论多忙，手头有多少十万火急的事务需要立刻处理，服务业的从业人员也有能力和条件抽出时间来跟他们的顾客好好打个招呼。这件事也许仅仅需要占用你几秒钟，而这几秒钟不可能耽误你的任何事。更准确地说，这几秒钟非但不会误你的事，相反还会极大地成就你。区区几秒钟便换取这么大的利益，也算得上极高的性价比了。

所以，“实在太忙，所以没时间正儿八经地问候”，其实就是一个蹩脚的借口，真正的原因是——你根本就没有理解“问候”的真谛，因此也便无从掌握正确的“问候”技巧。

也许有人会问：听你这么一说，我似乎了解了“分离式问候法”的意义和重要性，可万一我用这种方式问候顾客，顾客缠上了我，开始问东问西怎么办？毕竟我手头有一大堆需要马上处理的公务，根本抽不出身来，一旦让客户黏上，怎么可能不耽误事？

我的回答是：简单。如果是这样，问候完毕之后，礼貌地将实情向顾客和盘托出即可。只要你的态度诚恳、语言礼貌、情感真挚，尤为重要的是，只要你脸上挂着善意的微笑，一般来说，没有哪个顾客会继续为难你。那样做不符合人之常情。

当然，跟顾客解释清楚，不代表把顾客晾到一边。既然你也是公司的一名员工，也是店铺的一员，你就有义务把顾客安顿好。具体地说，你要迅速找到“接盘侠”，亦即其他能够抽出时间的员工接待这位顾客。如果每一个人都忙碌不堪，实在找不到这样的“接盘侠”，你必须这样做：告诉顾客实情，给他倒一杯茶，让他坐下来等一会儿或在店内随便逛逛，并向其保证很快就会有人过来关照，而这件事你会负责到底。而且，重点在于，你要说到做到。手头的事儿一旦告一段落，便要立刻前去看望一下这位顾客。千万不能发生那种顾客被彻底遗忘，苦等数小时也无人搭理的局面。

总之，对于任何你曾认真问候过的客户，你都自然而然地担负了某种责任，因此也必须尽责。这绝对是服务行业的常识。

不仅如此，从顾客的角度来看，这一点也非常重要。

我们可以想象这样一幅画面：

假设你头一次迈进某家店的大门，对于一个完全未知的世界，心中一定会充满不确定感。当然，这种不确定感未必是坏事，它会含有新鲜、刺激、想象、期盼等令人兴奋、愉悦、心跳加快的积极因素，同时也不可避免地会包含某些类似担忧和不安的消极成分。

显然，在你的潜意识里，你一定希望自己好运，能够碰上一堆好人、经历一堆好事、体验一堆好东西，总之，希望自己能够不虚此行，收获满满。

必须强调一点，所有这一切，只会发生在潜意识的世界里，绝不会太突兀，绝不会让你有明显的感觉，却绝对会真实地发生，绝对是真实的存在。如果你是一个顾客，对这一点可以无所谓，可如果你是一个业内人，就必须要清晰地认知这一点，深刻地理解这一点，因为这实在是一件太过重要的事情。要知道，搞服务业的人，必须精通心理学、行为学，不夸张地说，服务业几乎全靠这两门学问撑着了。

回到前面的例子。我们假设，当你迈进这家店的大门后，一个服务人员，我们假设是位帅哥，立马迎上前来，脸上挂满迷人的笑容亲切地问候你，然后礼貌地冲你躬身致意，你一定会对这位帅哥萌发好感，产生良好的第一印象。在一个完全陌生的环境里，这样的好感一定会让你萌生某种依赖心理，本能地想“赖”上这位帅哥，希望他能把你“承包”下来，全权负责你在这家店滞留期间的所有服务。

打一个也许不太恰当的比方。据说所有的小动物都有这样的本能，在它们出生的时候，第一眼看见谁，就会把谁当作妈妈，就会跟着它走，对它产生依赖心理。动物如此，其实人也一样。在一个完全陌生的环境里，第一个看见的人，尤其是看见之后还能留下好印象，萌生好感的人，人们会对他（或她）产生一种莫名的依赖感，希望跟着他（她）走，接受他（她）的安排。

这是动物的本能，也是人的本能。

所以我们才会说，如果你是第一个跟顾客打招呼的人，第一个礼貌地问候了顾客，让对方对你产生了良好第一印象的人，那么你就对这位顾客有了天然的责任，必须负责到底，绝不可半途而废。说句玩笑话，既然你已经“招惹”了他，就必须对他负责，绝不能“始乱终弃”。

那位说了：这不是倒霉催的吗？好心办坏事儿，我招谁惹谁了？早知道这样，还不如从一开始就不理他呢！省得染上一身腥！

这句话说得很精辟，一语道破了许多业内人士的心事。

简而言之，“嫌麻烦”是顾客受冷遇最常见的理由之一。“顾客满意度”这一指标上的所有污点，或多或少都与“嫌麻烦”这三个字有关。

没错，“麻烦”这两个字谁都不喜欢。谁都希望自己的身上能够利利索索、清清爽爽的，没有任何“腥膻”，没有任何麻烦。此乃人之常情，完全可以理解。不过，不知你想过没有，如果把这件事反过来理解，也许情况就会截然不同。一言以蔽之，对服务行业而言，“麻烦”这两个字，非但不是坏事，相反却是大大的好事。理由很简单。归根结底，服务行业售卖的是“心情”。而任何“麻烦”的发生、发展与终结（未必意味着解决）都与“心情”有着莫大的关系，都会使“心情”发生波动乃至产生巨大的震动。对服务业而言，获得一个影响顾客“心情”的机会，是多么的难得！不怕你有心情，有感觉，就怕你没心情，没感觉。搞服务业的人，如果混到让顾客没心情、没感觉的田地，那也就离死不远了。所以，得到一个剧烈影响顾客“心情”的机会，对于搞服务业的人来说，绝对是老天爷开眼，“占了大便宜”，而不可能是“倒了血霉”。正因如此，“麻烦”才是一个好东西，应该得到业内人士的欢迎，而不是反感、不是躲避。当然，这样说并不是鼓励大家主动制造麻烦，并不是鼓吹麻烦越多越好，而是说大家应该正确地认识麻烦，巧妙地利用麻烦，想方设法变废为宝，让“麻烦”为己所用。要知道，中国自古就有“不打不成交”的说法，越是麻烦的事情，只要认真面对，巧妙解决，圆满处理，事过之后人们之间的感情纽带只会更紧密，而不是相反。

这一点，对于服务行业而言，便显得尤为重要。

因此，因为“嫌麻烦”，惧怕顾客“缠”上自己，让自己无法脱身而拒绝与顾客接触的想法，是不折不扣的外行人的想法，是典型的“败家子”的思维方式。如果你有这种想法，还是趁早改行，别再吃服务业这碗饭了。

小结：生意是什么？生意就是机会。机会是什么？机会是一种概率。概率越大，机会越多，反之亦然。

第二节 如何避免一开始就“自树敌人”

“问候”的关键是“到达”，不是动静的大小。如果无法“到达”，无论你搞出多大的动静来，其效果也只能是一个硕大的零。

现在，让我们抽丝剥茧，一层层解开“分离式问候法”的玄机。

我们会发现，这一问候方式的每一个环节、每一个细节都是有讲究的，可谓“环环相扣”、互为因果，各有各的妙处。

第一，正面问候，把自己的正脸给顾客。

这样一来，你的声音将直奔顾客而去，通透而响亮。你所要表达的信息和情感，也将准确无误地传递给对方，令对方心领神会。

与之相反，“同时问候法”（我们姑且以最典型的“同时问候法”为例）则无法做到这一点。因为你在问候顾客的时候，声音是冲着地面去的，不但声音的通透性会打折扣，信息与情感的传递效果也会打折扣。具体地说，顾客将不会有“这个声音是给我的，这个问候是冲着我来的”的实感，会本能地认为你是在向别人打招呼，与他无关。

这真是一个莫大的讽刺。

我们经常会在各类店铺中听到铺天盖地甚至震耳欲聋的问候声，听到无数个“你好”“欢迎光临”或“谢谢光临”“欢迎下次再来”，却几乎从未真正有过“我正在被问候”的感觉。顶天儿了，我们会觉得这些店挺乱、挺热闹，闹哄哄的好像生意不错，却绝无可能萌发任何“宾至如归”的心情。

这就意味着，即便店员们已经喊破了喉咙，自以为正在卖力地问候顾客，可是这种问候除了加深顾客“乱哄哄”的印象之外，几乎没有收到任何实际效果。可见，问候声铺天盖地、震耳欲聋没有任何意义，扯着脖子一通狂喊也纯属白费力气。“问候”的关键是“到达”，不是动静的大小。如果无法“到达”，无论你搞出多大的动静来，其效果也只能是一个硕大的零。

因此，与其冲着空气漫无目的地喊破喉咙，不如瞄准、锁定一个具体目标，把你的声音、你的信息、你的情感结结实实地传递给他。

这才是问候的真谛和终极目的。

第二，与顾客四目相对。

除非是有意识地无视、故意地冷落，一般情况下，人们会本能地对飘向自己的声音做出反应，本能地将目光投向声音飘来的方向。换言之，只要你的声音确定无疑是奔着顾客去的，顾客一定会本能地将视线投到你的脸上。这个时候，会发生一件事——你们将四目相对。俗话说“眼睛是心灵的窗户”，你与顾客的第一次对视，会对你自己乃至你的公司在“第一印象”上面的得分带来重大影响。如果说“问候”是你与顾客之间的第一个节点，那么“对视”就是“问候”这一环节的第一个节点，其作用绝不可小觑。

与之相反，“同时问候法”则做不到这一点。由于你在问候的同时眼睛看着地面，你将会完美地错过与顾客对视的机会。这会带来什么样的机会成本，前面已经提到过，这里不再赘述。

第三，看着顾客的眼睛，发出迷人的微笑，冲顾客躬身致意。

一旦四目相对，这后面的几个动作也便一气呵成了。不出意料的话，十有八九你会得到顾客的回报——他们也会向你微笑，点头示意，甚至会回应你的问候，反过来问候你。

这些反馈，也可以说是顾客的一种本能反应。前提是你的动作必须要绝对做到位，不能走样。换言之，你如何对顾客，决定了顾客如何对你。明白这一点很重要，有利于你“向内看”，把注意力集中到自己身上，冲自己使劲儿，而不是动不动就抱怨顾客，向顾客撒气。

其实，顾客是很可爱的，也很容易满足，很容易搞定，远没你想的那么难伺候。归根结底，他们要的无非是尊重、重视、面子这些东西，换言之，无非是个好心情而已。只要你给他们一句好听的话、一张好看的脸、一个好意的笑，他们的心就会立马化掉。所以，还是那句话，问题的关键不在顾客，还是在你自己。看你能不能越过自己心中那道坎，克服自己心中那些无形的障碍。

第四，躬身致意完毕，抬起头再一次与顾客对视。

这是又一个机会，要尽量把握住。争取锦上添花的效果。

第五，走向顾客，询问来意。

由于有了前面的铺垫，这样的接触，也便成了水到渠成的事情。顾客不会有突兀之感，你的感觉也会非常舒服。有了这样的开头，下面的商务谈判也便一马平川了。

特别需要强调的一点是，不要认为“问候顾客”是一件随时都能做的事情，也不要觉得只要足够热情、足够真挚、足够礼貌，声音足够响亮、笑容足够迷人，顾客就一定会买你的账，事情远没有那么简单。

这里面有一个“时机”的问题。

我们都有过这样的经验。当我们进入一家店，已经开始认真地挑选商品的时候，如果旁边忽然有一个声音插进来问候我们，常常会使我们感到很突然，很不舒服。当然，这种不快感我们不会在口头上表现出来，但心理上的阴影一定会留下。因此，一般情况下，我们会随意应付一下这个问候，然后选择尽快离开。也就是说，逃离，而不是走向这个问候的声音。

这实在是个莫大的讽刺。工作人员问候顾客，本意是想“迎客”，却在事实上起了“逐客”的反作用。这到哪儿说理去啊！真是比窦娥还冤！

所以，“问候”的时机很重要。最好的时机，就是顾客进门的瞬间，一旦错过这个时机，事情就不太好办了。

那么，万一你就是不走运，由于种种原因错过了最佳时机，应该怎么办呢？

这就要看顾客的状态了。一般情况下，如果顾客已经处于某种专注状态，比如说已经在仔细地观看商品，或者正在认真地思考着什么，与身边的朋友交谈着什么，你不要贸然上前，这种时候任何的善意都是粗暴的打扰，都是不被欢迎的恶意，有百害而无一利。你唯一需要做的事情，就是远远地盯住顾客，用视线跟踪顾客，仔细观察他（们）的一举一动，认真寻找并迅速捕捉与顾客接触的任何契机。

举个例子。如果顾客的某种专注状态持续一段时间之后，忽然终止，然后顾客开始左顾右盼、东张西望，好像在寻找着什么，这就说明他们遇到了某些问题，需要有人过来帮帮自己，这个时候，你就可以大方地走向前去，向顾客致以真诚的问候，并顺势询问顾客的具体需求了。

事实上，这个做法许多人都明白，在实际工作中也能够用得上。只不过，他们之所以能够做到这一点，往往是由于工作经验使然，抑或仅仅是凭借现场的直觉做的判断，而不是因为彻底参透了个中的道理。道理不明白，行动就会掉链子，就会缺乏可持续性。这也是为什么那种自以为是、莽撞无谓的“问候”在现实世界中屡见不鲜的原因。

所以，无论如何要把道理弄明白，再付诸行动。这才是真正事半功倍、一劳永逸的做法。

接下来，再和大家探讨一下与“致礼问候”有关的一些细节。

其一，与问候的“公开性”相比，问候的“私密性”更有利于给顾客留下深刻印象。

前面说到，在问候顾客的时候，不把自己的正脸给顾客没有意义，一群人冲着空气乱喊一通也没有意义，只有面对顾客，一个一个地问候才有意义。因为只有这样做，你才能给顾客留下“这个人的问候是给我一个人的，针对的是我一个人”的印象，也唯因如此，你的问候以及你这个人本身也才能给顾客留下扎扎实实的印象。因此，那种顾客走进店门后，一群人冲着他打招呼的做法未必是好办法，反而会流于形式，不会给顾客留下什么感觉和印象，相反有可能成为一种噪音，引起顾客的不适和反感。一定要记住，“问候”在某种意义上是一件特别私人的事情，一定要通过“一对一”的方式解决，不适合采用“多对一”的方式。因为顾客到你的店里来，有百分之九十九的可能是为了办“私事”，不是为了办“公事”。他们不喜欢大张旗鼓，更适应私密一些的方式，这样才能让他们更舒适、更自在。当然，如果是办公事，情况则另当别论。比如上级领导到店里视察或老师给学生上课、部队首长阅兵等，这些场合的问候必须“多对一”，要精神抖擞，扯着脖子喊，甚至喊声震耳欲聋才有那个派，那个范儿，但是，这样的手法用在顾客身上就未必灵，闹不好还会吓着顾客，至少会让顾客觉得吵得慌、闹得慌，实在难称上策。

总之，“全体员工列队欢迎”的问候方式未必总能赢得顾客的心，相反有可能招致顾客反感，不值得提倡。不仅顾客反感，员工其实也不情愿，心怀抵制情绪，最后搞得场面尴尬，极不自然，可谓“一举双失”、事倍功半。所以，“门迎”环节两个人足够，一个人更佳。人越少越好，越少越能确保“私密性”，越能给顾客留下深刻印象。对“人”留下印象，也就等于对“店”留下了印象。这才是“事半功倍”的做法。

有时想起来实在难免感慨。在现实生活中，许多服务行业的店铺总是容易走极端，非黑即白，没有中间。不是对顾客完全置之不理，就是恨不得动员全体员工都站在店门口欢迎顾客，直把顾客搞得一头雾水、懵懵懂懂、七荤八素。这样的干法，不活活吓死几个算顾客命大。

所以，服务品质不是靠搞突击活动获得的，这种事儿急不得，需要极大的耐心，需要细水长流。平时不下功夫，急了眼就搞运动，这不是做服务业应有的姿态。

一定要记住，基本功是在日常工作中打下的，临阵抱佛脚没有任何意义。

其二，“展示士气”不等于“问候”。

那位说了：我能理解问候具有“私密性”这一点，也能理解这种私密性对于给顾客留下良好的第一印象所具有的影响力，可现在的问题是，如果进店的顾客很少，这种“一对一”的问候实现起来不成问题，可如果顾客很多，同时进店、鱼贯而入，这种私密性的确保也便毫无意义。因为你根本就不可能做到！许多店家之所以会“全体员工一字排开欢迎顾客”，之所以会“冲着空气一通狂喊”就是因为这个。其实他们这么做基本上也就是在上午开店的时候，因为那个时候进店的人多，大家蜂拥而入，哪会给你“私密问候”的机会！这种情况下，不“一字排开，冲着空气喊”，你还能怎么办？

诚然，这样的说法有其一定的道理。不过，也存在着一个小小的概念误区。开店时的“列队欢迎”，从某种意义上讲，并不能起到“问候”的作用。顶天儿了，是一种士气的展示。让顾客见识一下自己的店是如何的“兵强马壮”，迫使其产生“来我这儿，算您来着了！”的印象。

仅此而已。

重复一遍，“问候”是一件私密的事儿，除非你是部队领导或学校老师，而且你到某个地方去是为了办公事儿，这种情况下，“多对一”的问候是有效的，会让你产生一种“这个问候与我有关，是冲着我来的”的感觉，否则，在私人场合遇到“多对一”的问候，你一定不会有什么“被问候”的实感，更多的感觉一定是“与我无关”、无动于衷。当然，如果你是一位名人，情况另当别论。不过，如果是那样的话，其实你出现在任何公共场合，都已经失去了“私密”的意义，已经成为某种“公众事件”了。这种情况显然不在我们的讨论范围之内。

当然，这不是说“多对一”的问候绝对不可以有，“士气的展示”绝对是必要的，只不过，不能把“展示士气”与“问候顾客”相提并论。这是两码事，不能混为一谈。打一个也许不太恰当的比方，前者有向顾客“示威”，至少是“示强”的意思，是在顾客面前“抖威风”的做法，几乎没有向顾客表达私人敬意的成分。即便有，这种成分也微乎其微，可以忽略不计；而后者则不同，后者没有那么高亢激昂，咄咄逼人，而是平和的、温馨的、私密的，是纯粹的私人敬意的表达。显然，“士气的展示”可以有，但不宜多、更不宜滥；而“私人的敬意”则必须有，而且还要多，甚至滥一些也无所谓。常言道“礼多人不怪”，顾客不会对“敬意泛滥”产生明显的反感，却一定会对“示强（展示士气）的泛滥”产生明显不适。

许多店家往往最容易搞混这两点，他们平常很少问候顾客，很少向顾客展示私人的敬意，甚至完全不做这样的敬意展示，他们喜欢霸王硬上弓，一上来就“示强”，就是咄咄逼人，而且以此为傲，一厢情愿地认为顾客会对这种“示强”行为无条件买单。这真是一种黑白颠倒，是非不分的认知方式，实在令人遗憾。

就拿那些上午开店时“全体员工一字排开欢迎顾客”的店家来说，它们中的许多店在一整天中基本上问候顾客也就这一次，列队欢迎的员工一旦解散，店门口便再也见不到一个“门迎”，一整天的时间都不会再有人搭理进店的顾客。这样的“问候”，着实让人无语。骗别人姑且不论，骗自己到底是为哪般呢？实在是想破脑袋也想不明白。

其三，如何确保问候时把自己的正脸给顾客？

不过，必须承认一个问题，一个很现实的问题。那就是当顾客比较多，“门迎”比较少时，不容易确保问候的私密性。这个问题又应该如何解决呢？

简单，尽量确保把自己的正脸给顾客，就能相对容易地做到这一点。

正脸给顾客，声音也会直接奔向顾客，顾客也便自然而然地认为这张脸和这个声音是“冲着自己来的”，这就等于在事实上做到了“一对一”。

那么，下面的问题就是，人少的时候做到这一点很容易，人多的时候又应该如何做到这一点呢？

告诉大家一个小窍门。

你的面部要冲着外面，而不能冲着里面。

在顾客蜂拥而入的时候，“门迎”最容易犯的一个错误，就是面部冲里，几乎都是冲着顾客的侧脸打招呼，这样的问候没有任何意义。本来进店的顾客就很多，你又向着人家的侧脸打招呼，声音直奔人家的侧脸而去，如何能让顾客产生“这个声音只为我一个人而来”的感觉？这样的招呼，打了也白打，完全是冲空气去的，纯属白费功夫。因此，为了避免这种局面，减少这样的尴尬，唯一的办法就是坚持将你的正脸冲着外面，冲着顾客过来的方向。只要你这样做，无论进来多少顾客，他们都会产生你的问候只属于他们一个人的感觉，至少产生这种感觉的概率极大，远比向顾客的侧脸狂呼滥叫的概率大得多。

这个办法看似简单，做起来却不易。当顾客鱼贯而入的时候，“门迎”的脸会很自然地扭过来，不自觉地面向顾客的侧脸。这就需要“门迎”有一定的定力，要管得住自己。已经走过去的顾客，不要管他，因为管他也没用，你的问候已经不起作用了。要坚持将自己的正脸冲着那些还没有走过来的顾客，能多问候一个是一个，起码，那将是一个个货真价实的问候。

其四，给问候语加点“料”。

一般的店家问候语，都显得过于单调，基本上就是“欢迎光临”，顶多再加个“请多多关照”，千篇一律，缺乏变化。

这样的问候，往好听里说，叫作“规范化”；往难听里说，叫作“缺乏诚意”。由于顾客走到哪里都能听得到，天长日久，就会变成程式化的东西，纯属例行公事，顾客听多了也就没有感觉了，极难给他们留下印象，更不用说深刻印象了。

所以，我们要改变这种做法，想方设法给问候语加点料，让问候变得更人性化一些，更私人化一些，更有针对性一些。充分激发问候应有的活力和效用。一句话，我们要为不同的顾客，“私人定制”个性化的问候语。

有人也许会说：问候就是一瞬间的事儿，有必要搞得这么复杂吗？等顾客进店之后，有的是为其提供“私人定制”服务的时间和空间，有必要在顾客还没跨进店门的时候就动这方面的心思吗？

答案是“有必要”。我在前面已经说过，“致礼问候”是服务业一切流程的开始，有了好的开始，整个服务流程也便成功了一半。其意义不可小觑。当然，时间短暂是个问题，这就要求“加料内容”不宜过长、过多，同时必须分量够重、诚意够足，以便在极短的时间里，也能充分打动顾客，给顾客留下深刻印象。

这样的加料操作，分“生客”（散客）与“熟客”（常连客、老客、回头客）两种不同的类型。

先说生客。

由于不熟悉，可以针对顾客的“外在表现”加料。基本逻辑是，通过说讨喜的话，祝福的话和顾客套近乎，以博取顾客的好感，加深顾客的印象。

举几个例子。

“二位（帅哥美女）真是般配！”——当你看到手挽手进店的情人。

“这个小宝贝实在是太可爱了！”——当你看到带小孩进店的家族。

“嗬，帅哥真精神！”——当你见到一位单独进店的男士。

“喔，美女真时尚！”——当你见到一位单独进店的女士。

诸如此类。

不要怕“套近乎”的举动会引发顾客反感。还是那句话，“礼多人不怪”，没人不喜欢听好听的，不喜欢听祝福的话、奉承的话。

退一万步讲，即便有个别人会反感，认为你的这一举动显得过分亲密，侵犯了他的“私人舒适空间”，这种情况也将是绝对的小概率事件。以小概率搏大概率，算得上是一笔好买卖。更何况，前面也提到过，这种初次见面的致意问候，也就是几秒钟的时间，一两句话的事情，你不可能在这种事情上过于磨叽，过于露骨，过分挑战对方的底线，因此，即便有顾客不感冒，不买你的账，这种情绪也将非常有限，完全在可控范围之内。

不过，即便如此，还是有几个要点需要注意：

第一，一定要由衷，有诚意，不能敷衍。

否则你的加料行为有可能适得其反，甚至会激怒对方。

不过，一般来说，这种事情发生的概率并不大，至少给顾客留下这样的印象并不容易。道理很简单，只要你能说出顾客身上的某个或某些具体特点（当然，前提是这些特点一定要说得很准确，不能信口胡说），比如说“孩子很可爱”“气质很高雅”“穿着很时尚”“小两口很般配”等，由于这些特征只属于被称赞的对象，而且内容属实，因此客户不太容易产生“这个人在说瞎话，在敷衍我，因此是在侮辱我”的感觉。

第二，一定要察言观色，判断准确。

察言观色很重要。只有学会察言观色，才能做出准确的判断；只有判断准确，加料才会有作用，否则也会适得其反，甚至得罪顾客。

举个例子。

比如一个妙龄少女挽着一个中老年男人的胳膊进来，你夸他们“很般配”就有可能是“作死的举动”。同理，冲着那个老男人说“您女儿真漂亮！”也可能是死路一条。因此，在无法确认进店顾客彼此之间的关系之前，尤其是这种相互关系有可能比较敏感的时候，一定要竭力避免加料内容牵扯到顾客之间的关系。

这种时候，你可以任选一位顾客下手，比如说，只夸那位少女“很漂亮，气质高雅”；或者只夸那位男士“很有派头，风度翩翩”就可以了。这样做，既能达到讨喜的效果，也没有捅娄子的风险，可谓万无一失。

这样的例子还有很多。

比如说，明明一个女孩长得很丑，气质也不怎么样，你却偏要夸她“漂亮”“有气质”，不会有好果子吃；

明明对方是一个胖子或秃子，你非要说他“帅气逼人”，张口闭口就叫“帅哥”也有些牵强。

这种时候，你可以随机应变，及时调整。比如，如果某位女士长得不好看，穿着却不错，可以夸她很时尚，着装品位很好；如果一对情侣显得不那么般配，可以夸他们“二位（或先生小姐）真是一脸福相！”等。

总之，一求保险，二求变通。天底下没有浑身毛病，一点长处都没有的人；正如天下没有浑身优点，一点毛病都没有的人一样。只要你切实做到认真观察、迅速决策、充满诚意，下手稳、准、狠，这个“料”，你就一定能加得得心应手、恰到好处。

当然，千万别忘了那条永恒不变的铁则，微笑，一定要微笑。每天都要成千上万遍地提醒自己这个词汇，一定会有好事发生。

第三，没有必要全覆盖。

虽说“加料”的对象要尽可能多一些，却没有必要全覆盖，即便有个别客户错过也没关系。如果是老客户，他们已经习惯了店里的风格，不会太介意；如果是新客户，他们会觉得被你打招呼（当然是加过料的“招呼”）的那些人都是老客户、都是你的熟人（其实未必有多熟，顶多是一面之交，甚至完全是头回见面），会产生一种“这家店的生意还挺兴旺，这么多回头客！”的感觉（其实是错觉）。这种情况对你们的店来说绝对是好事，是加分，等于无形中给你们店做了广告，拉升了店面形象，有利于把这些新客和散客也变成回头客和常连客。

当然，前提是后面的服务也要跟上，不能掉链子，否则前面的一切努力都会付诸东流。不过，一般来说，能把“打招呼”这样一个小细节都做到如此极致的店，整体服务素质也差不到哪里去。这就是“魔鬼藏在细节里”的道理。

说完了生客，再来说熟客。

这里面的操作空间可就更大了。

与生客不同，既然你们之间的关系已经很熟悉，那么除了夸赞他们的“外在表现”之外，还可以加入许多“内在内容”，亦即只有你们之间才知道的内容，这样的内容，非常有利于你们的关系进一步靠近，进一步增加顾客对你们店以及你这个人的信赖感、忠诚度和“使用黏性”。

举个例子。

你可以夸一位女士“今天发型不错，比上次还要时尚”！——这是一箭双雕的做法，同时兼备了“外在”和“内在”两方面的因素。对顾客而言，一来自己的外表被夸赞，会心情舒畅；二来对方居然记得自己上一次是什么发型，说明对方很看重自己，很在意自己，会有一种莫名的感动。毫无疑问，这是大大的加分表现。

这样的例子还有很多。

比如说，当你见到一位男士独自进店，你可以这样对他说：“今天一个人？您夫人和孩子没一起来？”——记得顾客上次来店时的状态。加分。

见到一位女士独自来店：“您有一段时间没过来了，是出差了吗？”——既记住了顾客的状态，又表现出对顾客的关心。加分。

“您的身体好点了吗？上次您来的时候好像胃不太舒服，我记得您说过好像有些胃溃疡！”——问候做到这个份上，顾客得到的除了感动之外，还会有一份惊喜，甚至是受宠若惊的感觉。加分。

“呵呵，今天您带了四位朋友来，比上次还要多两位，多谢您关照我们的生意呀！”——既知恩图报，又巧妙地施压对方“继续关照生意”。加分。

当然，如果时间比较紧张，加不了那么些料，也可以把重点置于夸赞对方的“外在表现”上面，比如说夸外形，夸穿着或夸精神状态，等等。这方面的具体做法以及需要注意的事项，在“生客”环节已经介绍过，这里不再赘述。

顺便说一句，进门后的问候和进门前的问候，绝对是两码事，不可混为一谈。顾客进门之后，除非有明示或较明显的暗示，不要过分接近顾客，再三询问顾客有什么需求，或再三向顾客做出这样或那样的提案。这些作为很有可能画蛇添足，甚至成为一种骚扰，平添顾客的反感。这方面的话题，前面也曾提到过，这里便一带而过了。

总之，得来不易、稍纵即逝的问候机会，千万要格外珍惜，断断不能靠公式化的三言两语稀里糊涂地打发过去。我一再强调，服务行业没什么窍门，大家的做法总体来说都差不多，可之所以经营业绩有天壤之别，最关键的要素只能有一个，那就是“加减法”。说白了，服务行业拼到最后，拼的都是“加减法”。只要你持之以恒，不放过任何机会，尽可能地多做一些加法，笑到最后的那个人就一定会是你。

小结：你如何对顾客，决定了顾客如何对你。

第六章 优秀的团队往往“有迹可循”——把握程序

这是发生在上周日的事情。

我和老婆孩子逛商场，兴之所至决定看场电影，于是在该商场的六楼影城选择了一部热映中的迪士尼动画片，买了三张影票。由于距开映时间还早，我们决定继续四处逛逛，等时间快到了再过来。

可是，那天运气不好，当我们在电影放映前试图进场时，发现丢了一张票。

我赶忙向负责检票的女工作人员说明了情况，希望得到她的协助，而得到的则是这个女孩礼貌却冷淡的回复：“不好意思先生，我们这里购票不是实名制，因此无法为你（免费）补票。如果您确实丢失了，只能再补买一张。”

我赶忙回道：“我知道，你误会我的意思了。我不是说让你给我补票，而是希望你能帮我查一查，比如说问问你们影城的前台，看看是否有人捡到了我的票。”

“这样做恐怕意义不大吧？”女孩的态度依然礼貌而冷淡，“商场这么大，有这么多楼层和商业设施，谁知道您把票丢在哪里了？单问我们影城的前台有什么意义？”

坦白说，我不能说这个女孩的话没有道理，但她的这种推卸态度让我很不悦。于是再一次向她提出我的恳求，或者说要求：“你说得对，我的票未必丢在你们这儿，没准儿丢哪儿了。但总不妨碍你打个电话帮我问问吧？万一丢在你们这儿了呢？这种可能性你总不能彻底否认吧？再说了，给前台打一个电话能耽误你多长时间？不就是件举手之劳的事儿吗？”

由于这家影城规模极大，我们所在的放映厅距离前台至少有两百米的距离，而且还要拐好几道弯儿，再加上开映时间马上就要到了，所以我还是执意要求她替我打个电话，想碰碰运气。

“不好意思，我这里没有业务电话（机），只有私人手机。”

又是一个礼貌而冷淡的回复。

“没关系，你用我的！”我的不悦感更深了，固执地将自己的手机塞进她手里。

女孩思忖片刻，带着一脸的不情愿拨通了一个号码。

老天有眼，我的运气不错。影城的前台还真有一张被送来的遗失影票，说是一个在餐厅用餐的客人捡到的。

女孩在电话中核对了这张影票的座位号，确认这张被捡到的影票正是我们丢失的那张（因为我们买的三张票座位是连在一起的），然后把手机还给我，对我说：“既然找到了票，你们可以进去了。我说的吧，这张票不是在我们影城丢的，是在一家餐厅的地上找到的！”

她刻意强调“丢失地点”的举动，显然有两个目的。第一，为了证明她所言不虚；第二，为了证明这件事的责任应该由我自己来负，与她无关。

坦白说，她的这两个动机都没有什么问题。可我的心里却像吃了苍蝇一样，要多别扭有多别扭，要多恶心有多恶心。

照理说，奇迹般地迅速摆平这件事是我的幸运（我的心里其实已经做好了补买一张票的准备——正如这个女孩所说，在这么大一家商场、这么多的商业设施、这么熙熙攘攘、密密麻麻的人群中寻找一枚小小的电影票，无异于大海捞针，成功找到的概率无限接近于零。所以，从一开始我便没抱多大希望，不指望奇迹的发生，而奇迹竟然就真的发生了），我应该感到高兴才对，可是，这个女孩的区区几句话，尤其是最后刻意确定“出事地点”的举动，极大地败坏了我的好心情。以至于整场电影看下来，我几乎都没有弄明白电影里到底演了点什么。

这个案例虽小，却很经典。对所有服务行业从业人员都具有极大的启发意义。

顾客难伺候。没错，这是事实。很多时候，顾客都会显得不可理喻、不近人情。他们会无理取闹、任性妄为，肆无忌惮地折腾你、折磨你，令你头痛不已、身心俱疲。总之，那是一种遭遇“恶魔”般的感觉，令人深恶痛绝，甚至心生恐惧。

顾客好伺候。没错，这也是事实。很多时候，顾客会显得善解人意、通情达理。他们会主动为你排忧解难，甚至会主动帮你推卸责任，想尽一切办法让你轻松一些、舒服一些、好过一些，表现得就像一位“天使”。

极具戏剧性的是，“恶魔”与“天使”往往会同时出现在一个顾客身上，甚至在同一个场景中轮次出现，自由转换，令人咋舌不已。

不过，这两种情况看似极端，看似互相矛盾，其实最基本的逻辑却一脉相通。

还是那句话，对顾客而言，重要的不是“道理”，而是“感受”；不是“正确”与否，而是“愉悦”与否；不是“结果”如何，而是“态度”如何。

这就意味着，即便你掌握着“道理”，做了“正确”的事，也为顾客争取到最好的“结果”，只要你的态度不端，行为不正，你也极有可能破坏顾客的“感受”，挫伤顾客的“愉悦”，反转最终的“结果”。因此，你将面对这样一种尴尬的局面，亦即赢了战役，却输了战争；赢了道理，却输了人心；赢了面子，却输了里子（人民币）；赢了结果，却输了态度。

归根结底，你是输家，而不是赢家。因为你赢得的，是对你而言最不重要的东西；输掉的，却是对你而言最重要的东西。

是为“顾客很难”。

同样的道理，把这个逻辑反过来说也成立：即便你不得理不饶人，不刻意强调自己的正确性，也没有为顾客争取到最好的结果，只要你拥有良好而端正的态度，采取妥当而及时的行动，你也很有可能赢得顾客的感受、愉悦顾客的心情，从而反转最终的结果，彻底赢得这个顾客。

换言之，你会输了战役，却赢了战争；输了道理，却赢了人心；输了面子，却赢了里子；输了结果，却赢了态度。

最终，你会是真正的赢家，而不是输家。因为你输掉的，是对你而言最不重要的东西；赢得的，却是对你而言最重要的东西。

所谓“态度决定一切”“心情决定一切”，一定要记住，顾客真正介意的，是你的“态度”和他自己的“心情”，而不是你为他争取到的“结果”。

这一点，对服务行业而言尤为重要。

是为“顾客很简单”。

显然，顾客的“难”与“简单”，“难伺候”与“好伺候”，全在你的一念之间。决定这种事的主导权在你自己手里，与顾客无关。

第一节 程序即正义：“先苦后甜”才能“一马平川”

“流程”之所以重要，不仅仅是因为“效率”问题，也因为它与顾客的“感受”直接相关。

去年春节长假期间，我们一家五口开车去南方自驾游。旅途中遇到这样一件事。

在一座举世闻名的旅游名城，我们发现，找个地方吃午餐成了一个大问题。

在一个繁华的商业区，尽管饭店林立，可我们费了九牛二虎之力，折腾了一个多小时也没能找到停车位，于是只好将车开进一个商业区边儿上的小胡同，在一个逼仄的角落找到一家饭店，勉强停好了车。

这家饭店坐落在一个朴素的院落里，从外观看还不错：两层楼，空间不小、装潢也算精致。

迈步走进这家店，里面是一派热腾腾、忙慌慌、乱哄哄的场面。客人极多，一楼已经满员，只有二楼还有一些空位。我们便拾级而上，来到二楼，找了一张空桌，坐下、点餐。

点好餐，四处寻望，却不见服务员的踪影。难怪，春节期间，客人多、人手少，没人上前招呼自己也能理解。于是，我只好起身，拿着点菜单亲自去找服务员。从楼上追到楼下，又从楼下追到楼上，追了几个回合，我终于递出了这份菜单，于是又重新回到桌旁，坐下、等待。

这一等，就是溜溜的一个小时！我们始终没能等来自己的午饭，哪怕是一道菜，一碗汤！实在等得不耐烦，我们数次动了“换家店”的念头，可是转念一想，现在是春节，哪里都应该差不多，即便换别家情况也不会好到哪里去。再者，一想到“停车”这个大难题就立刻头大，所以彼此商量了一阵，还是决定留下来，不动窝了。起码，能等到一口热乎饭吃，这就足够了。

不知等了多久，终于等来了饭菜。可我们非但没有任何兴奋的感觉，反而头更大了。我们发现，服务员送来的菜里，几乎有一半都不是我们点的；而且，几乎所有的饭菜都没有多少热乎气，有两盘菜甚至冰凉；不只如此，菜里和汤里居然还有沙子，吃口菜喝口汤能牙碜半天！

我们立刻提出交涉。服务员承认自己忙乱之下搞错了，把别的桌点的菜送到了我们这儿，而且承诺将冰凉的饭菜收回，重新热一下再给我们送过来。可是，当她再次回来时，拿来的菜里依然有别桌的菜，于是再道歉，再端走，再调换……，当然，每一次调换，都意味着新的等待、新的追逐、新的交涉、新的混乱。无奈之下，我们只好随意扒拉了两口冰冷的米饭，吃了几片牙碜的菜叶子，喝了两口同样牙碜的汤，然后起身下楼，来到前台结账。

眼前的一幕再次震撼了我们：款台居然没——有——人！

足足等了近二十分钟，依然没有等来工作人员。结账的顾客开始纷纷离开，我们也憋了一肚子气，索性扭头便走，离开了那家饭店。

这是我生平第一次吃“霸王餐”，如果那顿饭称得上是“霸王餐”的话。

最后，我们一家人驾车回到宾馆，随便泡了几碗方便面了事。

这件事留给我极为深刻的印象，也引发了我的许多思考。

我认为，这家店的问题，可以归纳为两点：第一，人手太少。第二，流程太乱。

如果人手太少、客人太多，员工应付不来，唯一的解决办法就是减少客人，甚至闭门谢客也行。这样做，钱虽然少挣一些，可起码不会砸了招牌。

当然，老板的想法也许不一样。春节期间的饭菜可以卖出高价甚至天价，利润极为可观；再加上春节期间外地客多，即便得罪了客人也没关系，反正你吃完饭后拍屁股走人，从此之后咱们谁也不认识谁。换言之，宰一个算一个，宰一个赚一个。

这种心态，在今天中国的旅游区餐饮业，甚至旅游区的其他服务业中，不可谓不普遍，不可谓不典型。

不过，不知这些老板想过没有。如果他们换一种思维和行为方式，把哪怕外地客或过路客都伺候好，让这些顾客也能获得满意的服务，也能享受愉悦的心理体验，也许他们未必挣不到钱，甚至能挣更多的钱呢？

同样是挣钱，到底用哪种方式更好，更可持续呢？

我们知道，在今天的中国，旅游已经成为家常便饭、日常消费品，而不再是可望而不可即的奢侈品。这就意味着，对旅游区的餐饮业而言，口碑效应常常会比非旅游区的餐饮业还要明显，还要厉害。如果旅游区的每家饭店都不爱惜自己的羽毛，不在乎自己的声誉，其实最后受害的还是自己，是“景区餐饮业”这个大品牌。现如今，“景点饭店”“假期饭店”在游客心中几乎已经成了“宰客”“受虐”的代名词，许多游客来到景区，无论店家如何百般劝诱，就是不愿意进饭店用餐，宁可吃自己带来的方便面或其他自制食物，就是一个明证，足以给景区餐饮业以及其他服务业敲响警钟。

说句题外话，之所以有许多海外的中国游客，把自己喜欢吃自带食品以及超市购买食品的习惯带到了国外，而不愿到当地饭店就餐，至少有部分原因要归咎于国内的景区餐饮业。正是因为在国内的不愉快体验太多，许多游客已经失去了对“景区餐饮业”这一品牌的整体信心，产生了本能的提防心理，所以才会给国外的餐饮业带去许多困扰。因此，推己及彼，如果想要提升海外国人的素质，首先要练好我们自己的内功，练好自己家里的内功。毕竟家里什么样，走出家门也会是什么样。不可能家里家外判若两人。这个道理，走遍天下都说得通。

总之，顾客不可欺。即便你不能把他们当上帝，最低限度，你也不可以把他们当傻瓜，当冤大头。否则，最后倒霉的一定是你自己。

再把话说回那家南方城市的饭店。

其实，在当时的情况下，老板完全可以这样做：不用二楼，只用一楼营业即可。

这样一来，既能挣到钱，也能确保最起码的服务品质。

当然，春节长假一年只有一次，是难得的挣钱的好机会，既然开门营业，就要尽可能赚他个盆满钵满——有这种想法，也是人之常情，无可非议。

那么，如何才能在人手缺、顾客多、情况复杂的情况下，做到既能扎扎实实地赚到钱，又能确保最起码的服务品质呢？

简单。只要你切实做到一件事就行，那就是“确保服务流程完美无缺，得到最严格的执行”。

要知道，在服务行业，“程序即正义”是一个铁则。流程的确保无比的重要。完美而严格地执行流程，对服务业而言既是最高境界，也是最低要求；既是撒手锏，也是基本功。

就拿那家南方城市的饭店而言。人手少、顾客多固然是一个理由，不过这个理由却未必是决定性的，至少未必是唯一具有决定性的理由。我们可以设想一下，只要服务人员在顾客点菜时稍微认真一点，仔细确认一遍菜单，当然，是当着顾客的面这样做，那么，至少“弄错菜品”（更不用说一再弄错菜品）这种低级失误完全可以做到百分之百的避免；同理，厨房里的厨子只要稍微按照流程办事，冰冷的饭菜以及饭菜中的泥沙，这些细节上的问题，至少可以减少八九成；最后，只要传菜流程稍微得到遵守，现场绝无可能如此混乱不堪。

可见，只要上述每一个环节都能够严格按照流程来，即便人手少一些，顾客多一些，做到最起码的应付应该是没有问题的，至少局面不会恶劣到那种程度。

遗憾的是，在那家店，所有这些环节几乎都不同程度地存在问题，都没有得到严格的执行，甚至是最起码的执行。

比如说，由于点菜环节的疏忽，没有当着顾客的面确认菜单，导致一再送错菜品，一再把相同的程序打回重来，这就极大地耽误了服务人员的时间和精力，极大地影响了他们的工作效率。本来人就不够使，又一再犯错，人就更不够使了。这就推倒了第一块多米诺骨牌，造成后面流程的一连串故障——人手不够用，传菜程序便会乱掉；传菜程序乱掉，就会引发更多失误和顾客的投诉；处理投诉，纠正失误，会占用更多的人手和时间，人手就会更不够用；人手更不够用，传菜程序就会更乱，失误和投诉就会更多……这就是一个典型的恶性循环。一来二去，整个店必然会乱成一锅粥。到最后，连款台收银员都要亲自上阵，或者充当跑堂店小二帮忙传菜，或者处理一大堆餐单和款项不匹配的矛盾，帮助服务员解决这样那样的客户投诉……到头来，最最重要的收银环节却被抛在一边，忙活半天也等于白忙活。

有人也许会说：当时的场面那么混乱，情况那么复杂，你知道会发生什么事儿，碰到什么人，遇到什么意外情况？你就敢保证所有的事情都能处理得井井有条？按流程办事，废话，我能不知道这个？！可问题是当你置身那样一种环境的时候，你想按流程办事都办不到！说风凉话谁不会？有本事你自己试试！真是站着说话不腰疼！

必须承认，这样的质疑有一定道理。当人身处一种混乱复杂的环境时，确实有可能产生“身不由己”的感觉，会觉得有些事情自己无法控制。此乃人之常情，本身没有问题。不过，也正因如此，你才更加需要把自己能够做好的事情做好，能够控制的局面控制住。只要你这样做了，复杂的局面就会相对变简单，混乱的场面也会相对恢复秩序。从本质上讲，这也是一种多米诺骨牌效应。“把自己分内的事情，能够控制的事情做到极致”是第一张牌，推倒这张牌，那些“自己无法控制的事情”也会逐渐变得可控，“自己无法做好的事情”也会慢慢变得可以做好，一来二去，局面就会慢慢明朗、慢慢清晰、慢慢步入轨道。这就是典型的良性循环。

因此，归根结底还是那句话，对服务行业而言，程序即正义。只要你严格执行程序，总会有好事发生。

举一个我在日本亲身经历过的案例。

那是1990年的春天，我和当时的老板去日本出差谈一个项目。

某天中午，我们慕名来到位于东京繁华区的一家粤菜馆用餐。

这也是一家两层楼结构，装潢精美，具有中国古典建筑风格的店。专做传统的广式“茶点”生意。我们知道，广东人的“茶”或“点心”这些概念与北方不同，就是各种各样的餐点（正餐），比如说广式的包子、烧麦、馄饨，种类繁多的粥等等，内容极其丰富且色香味俱全，令人一见之下便会垂涎欲滴。

那天中午，店内高朋满座、宾客如云。

我们费了九牛二虎之力才在二楼一个逼仄的角落里找到位子坐下。正在发愁是否会有人过来关照我们的时候（显然，我们的这种本能反应，是从国内带过来的），一张亲切的笑脸已经出现在我们面前：“欢迎光临，请多多关照！两位客人需要点儿什么？”

听到这热情的问候，我居然有了一点小小的感动。

本来，得到问候是一件很正常的事情，但是，考虑到当时特殊的情况，对于已经做好某种心理准备的自己来说，如此小小不言的细节，如此理所应当的“正常”，却有了某种不同的意义，显得格外可贵，格外令人心动；换言之，本来挺正常的事却有了一些莫名的“不那么正常”的色彩。

我们点了餐，目送服务员离去。然后两个人都本能地掏出手机，开始低头滑屏。显然，“惯性”再次让我们做了瞬间判断，觉得服务员这一走且回不来呢，我们且得等上老半天呢！因此，很自然地拿出手机消磨时间，做好了“漫长等待”的心理准备。

可是，没过五分钟，我们的所有餐点便被准确无误地送了过来，令我俩大吃一惊！要知道，在当时那种情况下，即便让我们等上半个小时、四十分钟，我们也会心安理得地接受，不会觉得受到了怠慢，所以，等待时间只有区区五分钟的现实，着实令人不可思议！

我不禁好奇地观察起店内的情况。一边吃一边左顾右盼、东张西望。

我发现了一个奇特的现象。那天店内的跑堂，只有两男一女三个人。是的，你没有听错，只有三个人！三个人负责整整两层楼！尽管楼层面积都不大，但楼上楼下加起来，一两百个食客还是有的。这么大的负担量，只有区区三个跑堂，其难度可想而知。可有意思的是，你会发现，这家店似乎并不缺人手，到处都有跑堂服务员的身影，好像他们无所不在。几乎每分每秒，只要你抬起头，你总能见到他们中某一个人的身影，甚至两个人、三个人同时出现的场面也绝不鲜见。

眼前的一幕让我颇为惊诧。要知道，如果是国内，情况很可能反过来。在我们这里，更有可能发生的事情是，明明服务人员不少，你却极难见到他们的影子。有点什么情况的时候，还需要你亲自起身满世界去找人。而此时此刻，我所亲眼见到的场景，则完全颠覆了自己对餐饮行业的认知。

他们是怎样做到这一点的？我的心中充满了好奇。

经过一番仔细观察，我认为自己找到了答案。还是那句话：程序即正义。

我发现，这三个人的动作极快，准确率极高。所有流程执行得完美无缺，彼此之间的配合与衔接也如行云流水一般顺畅自如。总之，没有任何多余的话，不做任何多余的动作，一切干脆利索、刚刚好。可以想象，如此高强度的作业，他们一定很疲劳，可三个人的脸上都看不出任何疲惫的样子，全都显得精神焕发、意气洋洋。显然，他们非常享受这种状态，因为这种状态几乎接近于一件完美的工艺品，以臻“艺术”的境界，给人一种帅气、爽利、精致的美感。

把活儿干到这个份儿上，你就会瞬间理解自己的眼睛看到的一切，瞬间明白为什么这家店虽然熙熙攘攘、人满为患，却丝毫没有混乱、复杂的感觉，一切显得那样的井井有条，那样的自然顺畅，整个店都呈现出一派热闹而和谐的样子。

可见，“混乱”也好，“复杂”也罢，这些都不是必然的，更不会是天然的。工作环境的“乱”与“复杂”往往是我们的工作人员自己造成的。只要我们严格按照流程办事，尽量避免失误，“乱”与“复杂”本来是不该发生的；抑或即便由于不小心、不走运发生了这样的情况，我们也能顺利地将负面影响降低到最小限度，甚至有可能掌握主动权，迅速消灭所有的负面影响。

其实，话说回来，熟练、准确地掌握流程，正确、严格地执行程序反而是最好的“偷懒”办法。正如那三个日本店员所展现的那样，当你做到这一点的时候，你会找到一种难以名状的神奇感觉，你的身体会不由主地动起来，踏着一种无与伦比的流畅节奏，顺利、完美地搞定一切。而且整个过程轻松无比，几乎闭着眼睛都能完成，根本不用你动多少脑子；反之，做不到这一点，你的麻烦就大了。你会遇到太多的意外、太多的问题、太多的不确定性，反而需要你动更多的脑子，甚至让你焦头烂额。

之所以说“程序（流程）是基本功”，根本原因就在这里。这是“先苦后甜”的做法。刚开始费点劲，后面的事一马平川；反之，基本功不打好，后面的日子总希望靠小聪明混过去，是最笨的方法，“先甜后苦”的做法。舒服一时，辛苦一世。

所谓“打拳不练功，到老一场空”，说的就是这个事儿。

总之，基本功这个东西，具有极强的“边际递增效应”。解决得越早，成本越低、难度越小；解决得越晚，成本越高、难度越大。甚至有可能完全无法解决。因此，基本功一定要在最初的阶段搞定，要在新人阶段搞定，绝不能拖，一拖准出事儿，且极难事后弥补，即便能弥补也会代价高昂。牢记这一点，你将事半功倍。

那位说了：即便你这样说，我还是不太懂。服务业是灵活性极强的行业，情况瞬息万变，需要工作人员具备高度的随机应变能力，根据不同情况随时采取不同的应对措施。说得通俗点儿，这叫“按人下菜碟儿”。如果僵硬地执行流程，无论遇到什么情况都一刀切，完全按照流程办事，那岂不是无法满足顾客变化多端的需求？岂不是更有可能得罪顾客？连你自己也说，顾客在乎的不是“正确”，而是“心情”，但你大肆鼓吹流程的做法，岂不是与这个观点背道而驰？大肆强调“正确”，忽略“心情”？这不是自相矛盾吗？

对于这个问题，我要解释一下：

首先，我们必须要澄清一件事：现场情况的“变化多端”，到底哪些是合理的，哪些是不合理的。这一点要弄明白。显然，从服务业的现状来看，“不合理的变化”在任何一个现场都不会是一个小概率事件。因此，只有严格执行流程，不出或尽量少出失误，才是避免这种“不合理”变化的唯一途径。我在前面已经说了，只要我们能做到这一点，做到在我们自己的可控范围内让局面尽量井井有条起来，我们不但有可能消灭“不合理”的变化，那些“合理”的变化也会相应地大幅减少，最终带来整体基本和谐，有条不紊的结果。

事实上，尽管不多见，我们每个人都或多或少见识过这样的场面，亦即明明应该混乱的场景，或至少即便混乱也不会让我们感到意外的场景，却“意外”地显得井井有条，毫发不乱。

之所以会这样，除了“程序正确”之外，不可能有第二个原因。

比如说，我在日本见到的那种场景，在中国其实也能见到。相信任何去过“海底捞”这家火锅店用餐的人，都会秒懂我在说什么。“海底捞”之所以能做到这一点，相对完美地遵守了“程序即正义”的原则，一定是最重要的原因之一。

总之，现场的“变化多端”往往来自顾客，而顾客之所以会“变化多端”往往源自程序没有得到严格的执行。这就意味着，只要你完美地执行了程序，其实顾客根本不会有那么多“变化”。他们会显得很乖、很顺从，就像流水线上的产品（具有极强的趋同性或同质性），任由你随意摆布。说到底，毕竟顾客也不喜欢“变化多端”，因为这意味着不确定性，而顾客讨厌不确定。他们渴望确定，渴望一种可预期的过程和结果。他们只想简单地来，简单地走。有惊喜固然好，没有惊喜也无所谓，只要“确定”“可预期”就行。

就这么简单。

不过，必须承认，在服务业的现场，除了“不合理”的变化外，还会有“合理”的变化；除了“可预期”“可控”的变化外，还会有“不可预期”“不可控”的变化。

这种情况，我们应该怎么理解，又应该怎样应对呢？

向大家介绍一个新概念，叫“程序（或流程）的补完”。

如果说“程序即正义”“严格执行程序”是一种原则性的体现，那么“程序的补完”就是一种灵活性的体现。

必须强调的是，“补完程序”不代表“违反程序”，这是不同的两个概念，一定要注意区分。

程序之所以需要补完，理由很简单。因为程序不是万能的。所谓“计划不如变化快”（当然，这里的变化指的是“合理变化”，亦即单靠程序本身无法控制的变化），无论多么完善、多么强大的程序，都不可能应付所有的场面，解决所有的问题，适应所有的变化，也没有必要做到这些，因此，只有依靠“补完”，才能给程序的完美抑或完善画上真正的句号。而这个“补完”，则需要我们具有高度的灵活性。当然，灵活是有限度的，也要遵循一个最基本的原则，那就是顾客和公司利益的双赢。失去了这一条，灵活性也便没有意义了。

说回本章开头时的那个案例。显然，影城的检票人员坚持程序正确性的行为本身没有问题，问题在于她试图利用程序的正确性否定顾客诉求的合理性，这里就有问题了，这就会造成顾客的不爽以及潜在的利益损失。因此是一种错误的行为。

具体地说，“由于不是实名制，影票一旦丢失不可以无偿补票，必须重新购买”，坚持这一点是没有问题的，却与我的诉求没有一毛钱关系。因为我并不是希望她“违反程序，替我免费补票”，只是希望她“能够给前台打一个电话，确认一下票是否被找到了”。但是，如果她认为“打这个电话不是程序里规定的内容，因此我没有这个义务”，则是她滥用了程序。理由很简单，影城的工作程序不可能也没必要包罗万象，把所有未知事物全部囊括在内，因此，只要顾客的诉求具有一定的合理性，工作人员必须无条件配合，无条件满足，这也是工作人员应尽的义务。当然，如果顾客胡搅蛮缠，提出完全不合理的要求，情况则另当别论（注意，这里指顾客的这些要求与“程序正义”的贯彻没有任何关系的情况下。反之，如果顾客的“不合理要求”源于“程序正义”贯彻上的失误，并且这样的失误给顾客造成了可以辨认的利益损失，则处理方式还是应该有所不同）。

事实上，任何服务行业的工作程序，都会有相应的“补完条款”。类似于“主动积极地应对顾客提出的合理诉求，竭尽全力地为顾客创造价值，确保顾客利益最大化的实现”之类的内容，就是这样的条款。这样的语言表现并非画蛇添足，恰恰是顾及到了不确定性的存在给服务行业带来的深刻影响，因此具有极端重要的现实指导意义。

小结：在服务行业，“程序即正义”是一个铁则。流程的确保无比的重要。完美而严格地执行流程，对服务业而言既是最高境界，也是最低要求；既是撒手锏，也是基本功。

第二节 把握加分题：为顾客做“多余”的事

服务业的“附加值”乃至核心竞争力，不是靠“做分内的事”决定的，而是靠“做分外的事”决定的。谁做的“分外事”多，谁就能轻易胜出。

几个月前的一天，我的电脑坏了。由于已经过了质保期，只好打电话向一家有上门服务业务的私人电脑维修公司求助。

几个小时后，家里来了一个背着工具包，人高马大、非常帅气的小伙子。

那天外面下着雨，这位帅哥只穿了工装，没带任何雨具便跑了过来，身上满是水点子，头发也湿漉漉的，着实令人感动。我心里不由得对他产生了好感。

但见这位帅哥半跪在地上，三下五除二拆开主机壳，仔细检查一遍，很快便确认故障来自电源，于是给我换了个新电源，顺利地解决了问题，整个过程不超过十分钟。如此利索的手腕，让我对他刮目相看，进一步增加了对他的好感。

可是，下一分钟情况却有了变化。

帅哥拆开机壳后，我看到主机内部肮脏无比，于是便求他替我清理一下。帅哥面露难色，稍微迟疑了片刻，便从包里掏出一块布，随便呼啦了两下，就要拧螺丝、合机盖。我赶忙说道：“这么两下怎么行？您看主机多脏啊，再给清理清理好吗？”

帅哥没有停下手中的动作，边拧螺丝边回道：“不好意思，其实我们的维修流程里没有清理主机这一项，而且我也没收您清理的钱。照理说，清理主机是要收费的。”

我马上表示可以交费，他却以下面还有客户等着他上门为由拒绝了我。

最后，他还是只收了维修的钱，推门离去。

送走了他，我才发现屋子里的地面上有许多泥脚印。是那位帅哥留下的。

我心里涌上一股莫名的不悦，就跟吃了苍蝇一样别扭。适才对那位帅哥的全部好感，不知何时已然消失得无影无踪。

我不禁想起了小刘。也是一个修电脑的小伙，给一家私人维修店的老板打工。不过，与刚才那位帅哥不同，小刘身材矮小、其貌不扬，由于小儿麻痹后遗症，走路还有些跛。说实话，我第一次见到他时，还有些不悦的感觉，觉得老板骗了自己，派来一个二把刀、应付差事的主儿。可是，当小刘蹲在地上，开始干活的时候，我却立马对他刮目相看——他的表现，绝对堪称完美无缺。大大地出乎了我的意料，令我对他心悦诚服。

从那以后，我删掉了手机里所有维修店的号码，只保留了小刘一个人的联系方式。从某种意义上讲，我已经把他当成了自己的“御用维修专员”。因为我是个天生的电脑盲，却偏偏以码字为生，因此，“修电脑”三个字，对我而言既是最重要的事，也是最头痛的事。万幸，我遇到了小刘，觉得自己找到了依靠。说得露骨一点，我已经离不开他了。

正所谓“人不可貌相”，我发现，这个其貌不扬的小伙子身上，蕴藏着一股神奇的魔力，那是一种巨大的能量和无尽的潜力。

不夸张地说，小刘的手腕堪称专家级，不仅活儿利索，还能给你说出一大堆名堂，让你心服口服。不止如此，他在维修机器、解决故障的时候，还会捎带着把别的环节，其他地方的零件给你检修一下。而且重点在于，他的工具包里永远放着一大堆旧零件，只要不是那种特别关键、特别昂贵的零件，一律免费为你更换（既不收零件费，也不收手工费）。即便你提出更换新零件的要求，只要他认为自己随身携带的旧零件也能起到相同的作用，并且也能维持一定的使用期限，便会力荐你不要买新的，用旧的就行。他将这样做的理由称为“环保”，但是你心里清楚，他是想为你省钱。而你也一定会对此心存一份感激，念一份他的好。

不止如此，每次干完活，他都会下意识地为你做许多事，许多你并没有拜托他做的事，而且还做得得心应手，不留痕迹。

比如说，修理完毕，他会帮你把主机内外清洁得干干净净，然后蹲在地上，把杂乱无章的各种接线板、各种线、各种电信设备（比如调制解调器什么的）一一捋好，排整齐，并用抹布擦拭得一干二净（你可以想象一下，这些东西上面会落了多厚的灰尘，会有多脏）；擦完这些，还要再把地板擦得一尘不染，哪怕地板上的许多污渍和他完全没有关系；最后，他会借着收拾散落在桌面上的工具的机会，把你的桌子也清洁一遍，并整理得井井有条。

总之，只要小刘离开，你会觉得屋子（我的小书房，只有书架、电脑桌和一个长沙发）被家政人员清理过一遍一样，整个小房间焕然一新。

要知道，写作的人大多不拘小节，我也不例外，书房长期乱糟糟的，而一个修电脑的人来过之后，居然能有“旧貌换新颜”的效果，不能不说是个小小的奇迹。

我们经常会听到“为顾客着想”这句话，也经常会听到“顾客的利益就是我们的利益”这句话，可鲜少真正相信过这些话，心里明白这些漂亮话都只不过是说说而已，完全不用当真。所谓“会买的不如会卖的”，卖家无论嘴上说得多漂亮，归根结底他们心里惦记着的，还是你兜里的钱。毕竟谁也不傻。大家彼此心照不宣，谁也不说破而已。

但是，至少在小刘身上，“为顾客着想”这句话绝对是真实可信的。相信任何一个接受过小刘服务的顾客，都会把他当成“自己人”，觉得他是真为自己着想，真为自己办事，真的一心想维护自己的利益。总之，找他修电脑，没有那种找“商家”办事儿的感觉，而是一种找熟人、亲友、同学帮忙的感觉，心里特踏实，特放心，丝毫没有由于立场相左而互相防范、明争暗斗的紧张感，可以将自己的信任彻头彻尾地交给他，他说什么是什么。

把活儿干到这份儿上，绝对是一种境界。

毫无疑问，小刘不是活雷锋，他也是为了挣钱。但是，他的钱挣得非常巧妙，手段非常高明。之所以高明，就是因为他极其善于为顾客做“多余”的事。

比如说，你拜托他做的仅仅是A，他却会主动地把B也给你做了；在做B的过程中，他还会发现做C和D的机会，于是把这两件事也捎带着给你搞定……以此类推，他为做A这一件事而来，离去的时候却会给你留下A、B、C、D……等一大堆收获；而且想方设法替你省钱，想方设法减少你的麻烦和负担。总之，一定要让你通过这些“多余”的事情“赚到”，而不是“倒赔”。

尤为重要的是，所有这些事尽管“多余”，却绝不“过分”，不会逾越一定的边线，让顾客产生难堪或不快的感觉。一切都如行云流水一般，自然流畅、恰到好处甚至不露痕迹。

一般来说，做买卖的人最怕的就是“事儿多”，都会信奉“多一事不如少一事”的信条，而小刘却恰恰相反，他的座右铭显然是“少一事不如多一事”。对他而言，能尽量多出一两件事儿来，非但不是倒了大霉，而是占了大便宜。因为只有这样，他才有了区分自己和他人的机会，才有了给顾客留下特殊印象的机会，而这一点，显然是他的撒手锏，核心竞争力。

套用一个时髦点的名词，这玩意儿就叫“差别化竞争优势”——人无我有，人有我优。

想必小刘没有学过管理学，也没有学过商学，但是这两门学问的精髓，他却无师自通。

后来，小刘去了另外一个城市发展，我遗憾了好一阵子。因为他的离开使我顿失依靠，再也难找到一个像他这么称职的“御用电脑专员”。

再后来，我听说他在那座城市创业成功，自己当了老板，开电脑维修连锁店，而且区区两三年的工夫便拥有了十几家店面，成为那座城市同行业中响当当的品牌。这一切并不出乎我的意料。我甚至想，如果有一天他的品牌垄断了那座城市的市场，甚至垄断了全国的市场，我也会觉得理所应当，公平至极。

小刘的案例让我想起一个人，一位已经过世的商界巨擘。

这个人就是台湾经济的奠基人之一，著名企业家王永庆老先生。

据说王老先生年轻的时候，家境非常贫穷。为了养家糊口，他中途辍学跑去一家米店打工。他的工作，就是每天早起晚归，走街串巷，挨家挨户给顾客送米。

照理说，这么一份简单的体力工作，不可能做出什么名堂来，就是纯粹靠力气吃饭，而聪明的王永庆则不然，他想到一个极其简单的招数，生生地把“送米”这个行当做出了名堂。

他是这样做的。每当把米送到顾客家的院落里，他都会做两件事：第一件，把米缸里里外外擦得干干净净再倒米；第二件，把整个院落打扫一遍。有时，遇到住家老人行动不便，家里又缺人手的情况，他还会主动为老人挑水，将院子里的水缸灌满。一来二去，王永庆在“送米”行业闯出了名堂，每个人都愿意去他打工的店买米，让老板赚了个盆满钵满。这样过了一段时间，他觉得时机到了，便离开那家米店自立门户，有了自己的生意，并顺利地赚到人生第一桶金。

从此以后，王永庆的人生像开了挂一样，在从商的路上一路狂飙，终于达致人生的巅峰，将自己打造成一段佳话、一个传说。

不过，无论他的人生多么辉煌，这所有辉煌的起点，也只能是那家小小的米店以及他的那个小小招数——为顾客擦了米缸、扫了院落、挑了水。而这些事，只有年轻的王永庆一个人做到了，其他的“送米工”都没有做到，甚至没有想到。我们不妨联想一下，如果当时有人在王永庆之前想到并做到了这件事，那么后来的台湾经济史会发生一些什么样的变化。当然，王永庆也许依然会是“王永庆”，早一点晚一点而已，“东边不亮西边亮”而已，只不过，也许台湾经济史上，会再多出一个“王永庆”也说不定。那样的话，台湾的经济史还真有被改写的可能。

可见，“多余”是一个多么神奇的词汇。把它看成是“麻烦”，它就会成为麻烦；而把它看成“财富”，它就会变成财富。何去何从，仅在一念之间；成败胜负，只悬一线之间。

对于服务行业的从业人员而言，深刻地思考这个问题，很有助于工作。

当然，为顾客做“多余”的事不能完全凭感觉，甚至不能完全凭热情，也需要掌握一定的技巧，需要了解一些注意事项。

总体上来说，大的原则有这样两个。

第一，“多余”不等于“过分”。当你为顾客做“多余”的事情的时候，一定要注意掌握必要的分寸，不能过界从而招致顾客的反感。

这种分寸感并不好把握，毕竟人与人之间的差别极大，不同的顾客会有不同的价值观和判断事物的标准。因此，你一定要小心谨慎，切不要天真地认为只要有一腔热情便能轻松搞定一切。

不过，也许“察言观色”是一个好办法。顾客的哪些表现是跟你“客气”，而哪些表现则是真正的“不情愿”，一定要分清楚。做到这一点需要极高的情商，而情商需要在日常生活中有意识地磨炼。这样的付出，是必须的。要知道，情商是服务业的命根子。没有情商，很难在服务业立足。

第二，“多余”不代表“违规”。

我在前面说过，任何程序都是需要补完的。为顾客做“多余”的事，也是一种对程序的“补完”。如果你以程序中没有这些“多余”为借口，对“多余”采取拒绝的态度，从本质上讲也就等于拒绝为程序“补完”，其实还是一种失职的表现。不过，还是那句话，“补完程序”与“违背程序”是两码事，不能混为一谈。前者体现了灵活性，而后者则违反了原则性，是不同性质的两种状况。而你要做的，是在不违反原则的情况下体现灵活性，在不违背程序的情况下补完程序。

这其实还是一种分寸感，也是一种专业能力的体现。需要你在纪律性与情商之间穿梭自如、游刃有余。做到这一点，固然需要天分，但更多的还是要靠后天努力。

小结：“多余”是一个神奇的词汇。把它看成是“麻烦”，它就会成为麻烦；而把它看成“财富”，它就会变成财富。何去何从，仅在一念之间；成败胜负，只悬一线之间。

第三节 不变之变：适时调整才能海阔天空

程序的修正，从本质上来说，不是对程序的“违反”，而是对程序的“补完”。

也许有人会提出这样的疑问：迄今为止，你论述了“程序的遵守（程序即正义）”以及“程序的补完”，并刻意强调了“补完程序”和“违背程序”是两码事，不能混为一谈。不过，这就产生了一个新的问题，亦即程序是否可以被“修正”的问题。如果程序可以被“修正”，是不是意味着在某些特殊情况下程序也是可以被“违反”的呢？

这是一个好问题。

常言道，“将在外君命有所不受”。既然无论多完美的程序也不可能是万能的，那么程序就一定存在被“修正”的可能，甚至是必要性。只不过，这种修正必须是合理的，有建设性的；而任何合理、有建设性的修正，从本质上讲，其实也是对程序进行“补完”的一种表现，而不是所谓的“违反程序”。

程序的修正，主要有两种表现方式。一种是“临时性修正”，一种是“永久性修正”。

先说“临时性修正”。

这种修正方式有两个前提：其一，程序本身没有问题，至少没有重大的原则性、系统性问题。其二，针对某些特殊的、局部的、短期的环境或条件，程序体现出一时的排斥性与不适应性。

这个时候，可以对程序进行修正，但这种修正必须是局部的、暂时的，换言之，一旦经过修正的程序解决了现场问题，必须立刻恢复程序的原本面貌并继续确保程序的完整性和严肃性不被挑战。

再说说“永久性修正”。这种修正方式比“临时性修正”要复杂一些、严肃一些，需要全面、完整、准确地掌握操作原则和操作方法。

先说前提。

“永久性修正”也有两个前提：其一，程序本身存在问题，甚至是重大的原则性、系统性问题。其二，无论是外部环境还是内部环境，程序都已经体现出永久性的排斥性与不适应性。而且这种排斥和不适应随着时间的流逝变得愈发明显，愈发不可逆。

必须强调一点，程序的问题，有些是先天的，有些是后天的。前者从一开始便需要被不断修正，而后者则不然。事实上，许多程序的问题，程序的短板，都曾经是程序的长处，程序最大的生产力之所在。说白了，就是现在的缺点，恰恰是从前的优点。只不过时过境迁，优点渐渐变得不合时宜，从而一点点退化成缺点。因此，对于这样的问题和短板，一定要辩证地看。不能简单粗暴地采取“一棍子打死”的态度对待。相反，只有实事求是，具体问题具体分析，采用抽丝剥茧，层层攻破的态度，才能正确理解问题的本质，更全面、更立体、更有效地解决问题。这种程度的解决，才是一劳永逸的解决，才能让更新后的程序步入一个可持续的良性循环轨道。否则，简单粗暴的解决方式，将会导致相同的问题反复发生，同级别的失误连绵不绝，总是“从终点回到起点”，最后让整个程序濒临崩溃的边缘。这样的教训，可谓俯拾皆是，应该很好地吸取。

那么，无论是后天的问题，还是先天的不足，“永久性地修正”程序，应该遵循什么样的原则，采取什么样的操作手法呢？

让我们来看一下。

其一，要局部实验，及时调整。

一句话，程序的修正，需要一个不断“试错”的过程。也就是我们常说的“摸着石头过河”。这就意味着，程序的修正，一定要从局部进行，要小心试验，小心试错，频繁调整，绝不可从一开始便大面积推开，让自己失去任何调整的空间和方向，直接把自己逼到悬崖边上。

在这方面，中国改革开放初期建立“特区”的做法，可以充分借鉴。

其二，要耐心，不要急躁。

试错的过程，一定会相对漫长。切不可心浮气躁，急于求成。有时候即便眼前一时看不到效果，甚至会有反效果，也要咬紧牙关挺住，将试验进行下去。当然，在副作用较明显的情况下，暂停试验或者缩小试验的规模和范围是没有问题的，完全放弃则绝不可取。只要切实遵循胆大心细、循序渐进、局部试验、及时调整的原则，就不必担心会出大问题。

其三，宜自下而上，不宜自上而下。

程序的修正，最好遵循“自下而上”的原则，而不是相反。具体地说，就是尽量通过底层员工的工作实践去修正程序，而不要靠上级领导的判断或灵感做这件事。当然，这样说并不是彻底否认上级领导的判断力和灵感，也不是说“自上而下”地修正程序的做法绝对不可行。没有那回事，当然可以。上级领导的丰富经验和卓越的洞察力是企业至可宝贵的财富，当然不能彻底否定。只不过，作为上级领导，如果可能的话要尽量把这件事委托给下属去做，委托给基层员工去做，而不是自己越俎代庖。理由很简单，程序的使用主体主要是基层员工，发现问题的机会以基层员工为多，解决问题的动机也以基层员工为大。因此，程序的修正，一般来说理应以基层员工为主，去发起、推动以及完成。只有这样的路径，才是相对靠谱的，发生偏差的概率较小，获得的成果较扎实也相对可持续。与此同时，在这个过程中，上级领导所起的作用也不可小觑，不过这种作用主要体现在观察、调整、推波助澜或及时阻止上面，体现在为程序的修正创造良好的环境，以及监督修正过程的进展，确保修正成果的实现上面。换言之，上级领导的角色应该是导演而不是演员，舞台主要在幕后而不是幕前。

不过，还是那句话，如果基层员工表现得过于麻木不仁或按部就班，对程序的落后性及非生产性毫无意识甚至甘之若饴，而上级领导却凭借旁观者清的立场优势或多年累积的丰富经验及时察觉到了这种情况，那么，上级领导直接扮演“演员”的角色也是可以的，甚至是必须的。但这种扮演必须维持“客串”的性质，亦即只许偶尔为之，不可长期如此。理由也很简单，如果程序修正的契机始终来自上级领导而不是基层员工，那么这家企业肯定存在某种严重的管理问题，已经接近“机能失调”的边缘。作为企业的管理者，尤其是高层管理者，对这一点必须要高度警惕，不可懈怠。

在这方面，改革开放的总设计师邓小平的例子值得我们研究、学习。

邓小平的改革开放策略，基本上遵循了“自上而下”与“自下而上”相结合的原则。而且，前期以“自上而下”为主，持续时间较短；后期以“自下而上”为主，持续时间较长。

之所以会这样，是有其深刻的内在原因的。我们知道，在改革开放初期，国家百废待兴，社会经济疲惫不堪，人们的思想也受到了极大的束缚。一言以蔽之，那时候的社会机能，甚至是某些国家机能，已在很大程度上处于麻痹状态，依靠基层的力量很难进行必要的自我调整，更不用说大刀阔斧的改革了。因此，在形势迫人的情况下，急需一位高瞻远瞩、胆识过人、经验丰富的智者和伟人掌舵，让中国这艘濒临抛锚的巨轮能够重新获得能量、找准方向、乘风破浪，驶离浅滩、驶向大海、驶向光明的彼岸。而扮演这个角色的智者和伟人，就是邓小平。

这就是典型的“自上而下”的变革过程。而程序的原则性、系统性问题长期得不到有效纠正所导致的组织机构整体的机能失调，是这种性质的变革之所以会发生的重要原因之一。

不过，在最初的“自上而下”之后，邓小平马上改变了他的策略，开始鼓励“自下而上”的变革。按照他本人的话说，他之所以能够成为“总设计师”，不是他无中生有，从零开始“规划”了许多东西，而是他汲取了许多民间的经验、基层的经验，然后挑选这些经验中的精华，推波助澜、大力普及，使其在中国大地上遍地开花。也就是说，他的作用不是“发明”和“操作”，而是“选择”和“推广”。

之所以邓小平能够做到这一点，是由于他“自上而下”的变革重新激发了社会的活力，让整个社会乃至整个国家重新具备了自我发现、自我调整和自我完善的能力，亦即恢复了所有环节的正常机能。在这种情况下，“自上而下”的必要性便会大幅降低，反之，“自下而上”的必要性与可行性则会大幅提升。

就是这个道理。

当然，既然是变革，免不了犯错。仅有推波助澜不行，必要的监督与喝止也不可或缺。不过，即便是喝止，也分两种情况，一种是全停、立刻停，一种是局部停、慢慢停。可以留点小尾巴，再多观察一段时间，看看有没有翻盘的机会。这就是典型的“摸着石头过河”的做法，按照这种思路操作，小错也许不会少，大错却绝对不会犯。

其四，要暗战，不要明战。

程序的修正与变革，最忌讳的是“明战”的方式，最有效的则是“暗战”的方式。因此，作为上级领导，在程序修正（当然，是“自下而上”的修正）的过程中，一定要恪守“战略模糊”和“战术敷衍”的原则，给事物的发生、发展创造一个良好的外部环境。

举一个具体的例子。

比如说你是一位上级领导，张三、李四是你的下属，是基层员工。有一天，李四前来告状，说张三在业务操作中违反了程序，要求你予以处理。

我们假设你对张三的该行为了如指掌，并且认为张三的行为有其合理性，对程序的修正（这里指永久性修正）具有潜在的益处。这个时候，你应该怎么办？

显然，你有三种选择。

第一，大张旗鼓地处理张三，以杀鸡儆猴，维护程序的纯洁性与权威性。

第二，驳回李四的请求，公开维护张三，替张三撑腰，以便在企业内部鼓励“合理修正程序”的风气。

第三，接受李四的请求，处理张三。但处理过程尽量不公开，处理手段尽量隐蔽、敷衍、模糊，高举低放，从轻处理，不给张三的积极性造成实质性挫伤。

哪一个更好？

让我们一一分析一下。

先说第一种。按照这种做法办事，好处是可以维持程序的严肃性和完整性，坏处是会极大地伤害基层员工合理修正程序的动机和行为。

再说第二种。按照这种做法办事，好处是可以维护基层员工合理修正程序的动机，坏处是会伤害到程序的严肃性和完整性。这种做法一旦落地，基层员工将有可能群起效仿，这样一来，固然程序的合理修正有可能得到鼓励，程序的不合理修正也会泛滥成灾。那时局面将一发不可收拾，你将捉襟见肘，后悔莫及。

因此，无论是试图修正程序的人，还是试图告发这种行为的人，都会被上述两种处理方式所伤害，从而为企业带来不可估量的严重后果，所以，这两种方式都不可取。

那么，在上述两种人都需要得到保护的情况下，应该怎么办才好呢？

只有第三种方法，才能相对完美地做到这一点。

采用这种方法，告发的人会得到某种程度的鼓励，这就能有效避免“乱修正”行为的泛滥，切实维护程序的严肃性和完整性；与此同时，采用这种方法，“合理修正”的人也会得到某种程度的保护，能够继续保留修正程序的动机和行为。不只如此，如果其后的事实证明试图合理修正程序的人行为有误，其修正行为对企业而言有弊无利或弊大于利，上级领导还能保持及时调整的空间和灵活性，不至于被自己的言行和举措彻底拴死。正是进可攻退可守，可谓三全其美。

只要严格按照这样的思路做事，大的错误便能够尽量避免，小的成果则可以不断积累。这才是真正具有建设性的策略。

其五，追求不变而变。

程序的任何变化，尤其是较大的变化，往往会给程序的使用者造成不适感，从而引发他们的抵触情绪以及自觉不自觉的抵触行为，使变化（变革）充满波折，事倍功半甚至终致夭折。因此，除非到了积重难返，必须下猛药，痛下杀手的地步，程序的修正不宜过快、过急、过激。要尽量采取“不变而变”的手法，让变化在一种极其隐蔽，不易察觉的情况下不知不觉地发生。最后的结果就是，一年之后，所有的员工已经能够熟练掌握“新程序”，而他们却对这一点浑然不觉，依然一厢情愿地认为自己在操作“旧程序”。

这才是修正程序的终极思路和极致手法。

当然，这样的手法依然需要耐心、需要智慧、需要操作技巧。作为管理者，这是必须掌握的基本功。

遗憾的是，现实世界中，拥有这种基本功的管理者实在是凤毛麟角。我们可以看到，在许多企业的管理现场，多数管理者会动辄修改程序，而且动静极大、花样极多、要求极高，恨不得敲锣打鼓，让全世界人都知道他要干什么，让所有员工都能在一夜之间便学会新程序、记住新程序、遵守新程序、操作新程序。

这种操之过急的态度和做法，其后果是极为严重的，甚至极具讽刺性。

最典型的后果，就是员工惊慌失措、企业一团混乱，领导焦头烂额、左支右绌，却始终无法掌控局面。无论怎么折腾，问题还是那些问题，短板还是那些短板，它们会反复发生，长期存在，永远得不到根本纠正。只有程序本身越改越复杂，越做越多，越积越厚，最后统统被束之高阁，成为老鼠和蜘蛛的最爱。

前车之鉴，殷鉴不远，值得我们的管理者三思再三思。

小结：如果程序修正的契机始终来自上级领导而不是基层员工，那么这家企业肯定存在某种严重的管理问题，已经接近“机能失调”的边缘。作为企业的管理者，尤其是高层管理者，对这一点必须要高度警惕，不可懈怠。

第七章 高效的团队都这样搞定项目

让我们再一次回到商业的原点。

当我们殚精竭虑，搞定了顾客信息，并通过一系列的跟进电话一而再再而三地将顾客约到店里，我们需要做什么？

需要与顾客进行一对一，面对面的商务谈判。

那么，在商务谈判中，最需要的是什么？

是强大的沟通能力。

从某种意义上讲，所谓的“谈判力”说白了就是“沟通力”。这种能力并不一定那么特殊，那么“专业”，理论上任何一个人都会与生俱来，或多或少具备着这样的能力。不夸张地说，跨国公司的谈判桌上，那些口若悬河的“职业谈判者”，他们的谈判力未必会比任何一个菜市场里，为了每斤菜多卖（或少花）上几毛钱使出浑身解数的大妈大婶们。至少在内在逻辑、外在技巧（包括具体的话术运用、场面的掌控艺术、气氛的调节手段、情绪的调动能力等两者之间不会有任何区别。唯一的区别仅仅在于大家的专业不同、战场不同而已）。

推而广之。在生活中的任何一个角落，理论上只要有沟通的地方，就会有谈判。我们的生活无时无刻不在沟通之中，因而也无时无刻不与谈判接触。

所以，没必要把商务谈判过分特殊化，甚至过分神圣化，好像这是一件多么了不得的事情，没有两把刷子的人根本无法沾身。这样的情结最大的弊害在于，它会让商务谈判变得生硬、矫情，不招人待见，从而使谈判的参与者（买卖双方）从一开始便会绷紧神经，彼此充满敌意，形成鲜明的攻守之势。

这就坏了。本来“买卖”这码事儿的本质属性是“你情我愿”，是“双赢”；换言之，买卖双方本应是一个战壕里的战友，应该共同瞄准“互利双赢”“皆大欢喜”的目标才对，可是一旦买卖双方变成敌人，一个攻，一个守，角色清楚、立场鲜明，大家彼此心事重重、步步为营，买卖进行的过程就将变得无比煎熬、无比痛苦，在这种情况下，即便最终能够成交，双方也很难化干戈为玉帛，迎来“不打不成交”的局面。毕竟对方留给自己的心理创伤太大、太痛苦，就算勉强装装样子与对方握手言和，这表面的“和谐”之下，依然掩盖了太多的不信任、不情愿和不高兴。

这就是一线销售现场大多数商务谈判最真实的一面，也是无数一线销售人员心中永远的痛——不夸张地说，许多销售人员之所以干不长久、频繁跳槽换工作，或者变得神经质，染上条件反射的毛病，一提到“谈判”二字便头皮发紧、浑身打战，被巨大的心理压力压得喘不过气来，长此以往甚至会罹患各种身心疾病，归根结底，原因只有一个，那就是他们对“商务谈判”这件事所持有的态度太过僵化、太过负面、太过保守，也太过沉重了。

说一千道一万，商务谈判也是“谈判”，也是“沟通”，与你到菜市场买菜，和卖菜大妈讨价还价没有任何不同。你完全可以让这件事变得更轻松一些，更接地气一些，甚至于更随意一些，更生活化一些。许多人把在菜市场或者商场里的讨价还价当作一种休闲乃至一种享受生活的方式，你又为何非要给“商务谈判”披上一层厚厚的盔甲，非要把谈判双方整得要死要活呢？

一念之差，天壤之别。

把“商务谈判”请下神坛，恢复它的生活本色，让自己的双脚重新踩在地面上。你会有许多惊人的发现。你会发现，许多生活中的常识，许多生活中司空见惯的行为和画面，在你的“商务谈判”进程中或者严重缺位，或者被严重扭曲，而你却浑然不觉。你之所以会毫无察觉，最大的原因就在于你把“商务谈判”与日常生活做了彻底的切割。

明白这一点很重要。所有的变化，将从这一刻开始。

第一节 激活耳朵，管住嘴：革新你的“沟通力”！

遏制炫技的冲动，管住自己的嘴，激活自己的耳朵，对所有销售人员而言，都是一个极为重要、极为现实也极为迫切的课题。

“沟通”无比重要。所有沟通的智慧都来自生活，来自生活中的常识、生活中的细节。

不只是与顾客之间的商务谈判，即便是在职场中打拼，与同事们相处，沟通力不过关的人也很难讨到便宜。

“沟通”既容易，也艰难。遗憾的是，对大多数人而言，似乎后者是真正的常态。

买方和卖方、上司和部下、内部人与外部人……立场和价值观不同，双方的“常识”也会有所不同，不计其数的沟通障碍也便由此而生。

因此，在这里，有必要重新梳理一下沟通的基本特征，看一看对“沟通”这件事而言，有没有什么不被立场和价值观所左右的共通的“常识”存在。

我能够想到的，大概有如下五条：

其一，你会倾听吗？

问一个问题，你会点头吗？

如果你的答案是肯定的，那么十有八九，你是一个懂得倾听的人。

常言道“摇头不算点头算”。点头这个动作，意味着对他人意见的同意或赞许。换言之，它是你释放给对方的一个信号，让对方知道他说的话你“听进去了”，而且“没有异议”。这个看似简单的动作细节在沟通中无比重要。没有人喜欢“剃头扁担一头热”的沟通方式，所有人在沟通过程中最介意的事情就是对方的反应以及反馈。有反馈，人们就会情绪高涨，对沟通本身充满热情；反之，没有反馈，人们便会意兴阑珊，令沟通形同虚设、顿失价值。

不信的话，我们可以一起回忆一下。当你滔滔不绝地给某个人叙述一件事情或讲述一个道理的时候，如果他时不时地点点头，并发出附和的声音，你是什么感觉？是不是像打了鸡血一样越说越兴奋？反之，如果当你吐沫星子横飞，正说得兴高采烈的时候，忽然发现对方完全没反应，注意力完全不在你的身上——他或者侧着头看别处，或者即便视线依然停留在你的脸上，却眼中无神、目光呆滞，脖子就像僵住了一样一动不动，你又是什么感觉？是不是瞬间泄了气，再也没有将话题进行下去的兴致？

对了，如果你有这样的感觉，那就充分证明了一个道理，在人与人的沟通中，反馈很重要，“被认同”很重要，哪怕仅仅是一个小小的点头动作，哪怕仅仅是一个“嗯”或“对”这样简单的字，对沟通中的某一方乃至双方来说，都是一个无比美妙的图腾，具有无比重要的价值，其效用无异于“鸡血”。

所以，我们生活中所见过的所有沟通达人，无一不是“点头”高手，无一不是“附和”高手。他们几乎可以不发一言（这里指不说一句有实质内容的话），便让沟通顺利进行，并能取得圆满的结果。

我曾经不止一次地在生活中见到过这样的有趣场面：两个老人聊天。其中一位老人占据绝对的话语权，滔滔不绝地说，另一位老人只是静静地听，不时地点头，并不时发出类似“嗯”“对”“是”“是吗”“啊”“哦”“啧啧”这样的声音，基本上没有一句有实际内容的话，而这样的对话，居然可以持续数个钟头之久！不只如此，对话双方居然都可以尽兴，都能得到最大化的心理满足！实在是不可思议！

显然，如果没有后者的附和，这样的对话只能成为前者的“自说自话”失去“沟通”的意义。因此，在这场沟通中，看似前者掌握了绝对的主动权和话语权，其实真正的主宰者反而是后者，是那位低调的“倾听高手”。

这个场面，对于一线销售现场的商务谈判而言，具有极大的参考意义。

我们的销售人员常常会犯一个错误，那就是在与顾客的沟通过程中过分执迷于话语权，过分剥夺顾客说话的权利，忽略倾听的价值。

不客气地说，这个毛病是致命的。

理由很简单。你是卖方，顾客是买方。这就意味着顾客的意志必须凌驾于你的意志之上。你自己说痛快没有任何意义，让顾客说痛快才是正经事。不只如此，顾客的购买欲由需求决定，而顾客的需求是什么，你不让顾客说，学不会倾听，便永远不会明白。

这实在是常识中的常识。而之所以大多数销售人员不懂这个常识，一个很大的原因在于他们管控不了自己的“炫技”冲动，控制不了自己作为一个“专业人士”，在“非专业”的顾客面前显摆一下专业知识的强烈动机。尤为要命的是，许多销售人员对这种心理和行为要不就是浑然不觉，要不就是即便有所察觉也会下意识地为其寻找一个“合理”的借口开脱。最常见的借口是这样的：专业的人做专业的事。既然我是专业人士，就要为顾客提供专业的服务。此乃天经地义，无可厚非。

没错，“专业”二字确实不应受到非议。可现在的问题是，如果你的“专业”情结压制了顾客的表现欲，妨碍了顾客需求的挖掘和满足，那么这种“专业”行为的强调，恰恰是“不专业”的表现。

炫技，是要命的毛病。遏制炫技的冲动，管住自己的嘴，激活自己的耳朵，对所有销售人员而言，都是一个极为重要、极为现实也极为迫切的课题。

解决这个课题，要从职场做起。

我们知道，一般的职场都会对一线销售人员进行业务培训，当然，商务谈判的技巧是其中最重要的内容之一。不过，在谈判技巧的培训中，关于“嘴巴（话术）”的内容不少，关于“耳朵（倾听）”的内容却极为罕见甚至完全缺失。

这几乎是职场中的一个常态。没有人会觉得奇怪，也没有人会提出质疑。之所以会这样，一个很大的原因在于，绝大多数公司在日常经营过程中没有形成一种“倾听”文化，每个人在意的都是“如何说”，很少有人发自内心地重视“如何听”。久而久之，一种“重说轻听”乃至“只说不听”的企业文化便会在公司内部悄然萌生、逐渐蔓延并最终成型，一旦成型，它将极其顽固，极难纠正，甚至极难被意识到。

在这里，管理层的示范作用难辞其咎。如果领导都没有倾听的意思，员工自然会有样学样，在同事乃至顾客面前充分暴露自身“一匹狼”的特质，只顾自己说个痛快，完全不理会对方的感受。

举几个例子。

如果你是一位公司老总，对这样的场面是否会感到很熟悉？

当你主持公司的管理层会议时，你是否做到了每当一个部下开腔，你都能直视对方的眼睛，一边点头，一边随口附和他的发言？又或者，当你的部下说话时，你只是低着头，手指摆弄着圆珠笔，让对方无法确定你是否在听以及是否听得进去？

如果你是一位销售经理，是否这样的场面不会令你陌生？

当你每天上午主持销售部全体人员的晨会，向全体销售人员发表讲话时，你的部下们是否在认真倾听？还是个个耷拉着脑袋，一副心不在焉的样子？

即便是一对一沟通的场面，也大致如此。

假设你是一位正在办公室处理公务的经理，当你的部下敲门进屋向你汇报工作时，你的眼睛是否依然紧盯电脑屏幕，甚至懒得抬头看一眼你的下属，只是有一搭没一搭地随口应和他的汇报？

……

正因为这样的沟通文化在你的公司里成为一种常态，一种常识，所以那些战斗在一线的销售人员在顾客面前完全不懂“倾听”为何物，也便可以理解了。

让我们从“倾听”开始，从“点头附和”这个小小的动作细节开始，从企业的内部开始，一点一滴地付出扎实的努力，去改变这种文化吧！当公司里的每一个员工在别人说话的时候都能够抬起脸，扬起头，正视对方的眼睛，给予对方反馈，一个新的企业文化，一个关于“倾听”的企业文化，将会在你的企业里生根、萌芽。

其二，你是否知道“倾听的陷阱”？

关于倾听，还有一个话题要说。那就是“倾听的陷阱”。

我在前面的文字中提到，学会“点头附和”，是掌握倾听技巧的第一步。不过，仅仅会“点头附和”，却未必意味着你全然理解了“倾听”的真谛，未必意味着你已经成为一个真正的“倾听高手”。

因为“点头附和”这个动作细节里，还藏着一个小小的陷阱。它极为隐蔽，不易察觉，却非常普遍地存在于一线销售现场，其危害不可小觑。

这一次，问题出在底层员工身上。

如果你是一位部门经理，那么在职场中，这样的场面恐怕你不会陌生。

当你向下属布置工作或讲解一件事情时，你会发现这样的现象：你的每一句话，下属似乎都在认真地听。他会不时点头，不时发出附和的声音，一口一个“明白了”“是的”“您说得对”，好像你的每一句话都说到了他的心缝儿里，让他心悦诚服，没有任何置喙的余地。可是，当你心怀疑虑，要求他“把我刚才说过的话复述一遍”的时候，他往往会表现得惊慌失措、方寸大乱，说出的话结结巴巴，驴唇不对马嘴。

之所以会这样，有两种可能。

第一种可能：你说了什么，他根本就没有听进去，脑子完全在想其他的事。

第二种可能：你说了什么，他确实听进去了，却完全没能理解，也完全没有记住。

因此，当你提出“复述”的要求时，他才会有那样的表现。

不过，这些都不是重点。真正的重点在于，他明明没有听进去，或至少明明没有真正理解你的话，却依然做出了异常真实、异常虔诚的“倾听”的姿态。这样，问题就严重了。从客观上来说，他的表现极不诚实，在事实上欺骗了你，属于一种“背信”行为。可公平地讲，他的这种反应似乎也有一定的道理——因为你是上司，他不敢得罪你，抑或他希望能讨好你，所以才会做出如此逼真乃至略微夸张的“倾听”表现。换言之，在这种情况下，对于你的下属而言，“倾听”的内容已经不再重要，他们真正在乎的，是“倾听”的形式。

类似的案例还有很多。最经典的一例，就是著名的“记笔记”现象。在公司的各级会议上，只要有上司发言，下层员工总会一本正经地拿出一个本子，在上司发言的全过程中似模似样地记录着什么——这一幕，恐怕任何一个职场中人都不会感到陌生。不过，认真记录上司说的话，就意味着把上司的话真正听进去了吗？恐怕未必。更大的可能是，下属“做记录”的表现更多地是一种“表态”的反应，甚至是一种“效忠”的反应，他们希望借助这个动作取悦上司，告诉上司“我是你的粉丝，我无条件服从你”。又或者，下属“做记录”的行为是对上司“不屑”的反应，意味着他们的心里根本就没有上司，他们只不过是通过这样的行为忽悠自己的上司，让上司误以为自己很“忠心”，很“虔诚”。不过，无论是哪种情况，有一点是肯定的，那就是对上司而言，他的沟通努力是完全无效的，等于白费工夫瞎操心。

这实在是一种讽刺，一个遗憾。尤其是考虑到，职场中的许多管理者，特别是高层管理者在主持会议的时候常常会主动要求下属做笔记，这种场面的讽刺意味也便更为浓郁，更加令人不胜感慨。

当然，“一竿子打翻一船人”是不对的。不是说所有“记录上司发言”的举动全都是“装洋蒜”，在“记笔记”的下层员工中，确实存在着心怀虔诚，认真记录，努力理解的人。这一点不容否认。只不过，这种人到底占多大比重，实在是值得质疑。只要我们有勇气承认现实，恐怕我们顶多能咬咬牙、跺跺脚，勉强说出“五成”这个数字。

在对方发言的时候，仅仅做出“倾听”的样子不难。真正听进去，然后真正理解，在这个基础上，再做出“倾听”的样子，这件事则很难。

不错，即便是仅仅做个样子，只要能让对方“以为”你在倾听，已然颇为难得。因为至少这样的姿态能够给对方带来心理上的舒适。尤其对于销售而言，这一点至为重要。但是，如果你想让商务谈判能够顺利进行下去，并且富有成效的话，显然仅仅做到这一点是不够的。你必须要同时做到“倾听”的表和里，不仅要搞定“倾听”的姿态，还要搞定“倾听”的内涵。

一般来说，在“倾听”方面，只能做到“表”，无法做到“里”的往往是那些经验丰富、技艺高超的“老人”，特别是那些脑子反应快，点子多的人。

正因为脑子的反应超快，所以这些人无法等待顾客把话全部说完。他们总是试图抢在顾客的前面，准确地判断出顾客没来得及表述的内容，以此表现自己的能耐，满足自己的虚荣，似乎只要这样做便能令顾客高看自己一眼。

所以，当顾客只把话说到一半的时候，他们就会迅速地从自己的既存数据库（迄今为止的职场经验）中寻找相应数据，然后对顾客尚未完成的叙述进行判断，比如说“他（顾客）接下来肯定想说这个话”“估计他下面十有八九要提这个问题”等，一旦开始这么想，他们的注意力便会立刻分散。即便顾客依然继续着自己的发言，销售人员的心却早就飞到了别处，开始考虑如何回答顾客的下一个问题或如何应付顾客的下一段叙述，尽管这些“问题”和“叙述”尚未发生。而且，重点在于，尽管因为“人在心不在”，顾客到底说了点什么销售人员完全不清楚，可是在顾客发言的过程中，他们却依然会频繁地做出反馈，依然会不断地点头附和，装作一副认真倾听的样子。这就麻烦了。顾客以为你在听，而且听得很认真，他们就会受到无声的鼓励，会一直滔滔不绝地说下去；而事实上你完全没有听，没有掌握顾客话中的信息，因此也不可能做出准确的反馈。这就会带来一个尴尬的结果：当顾客好不容易诉说完毕时，销售人员会简单地以“好的，明白了”做过渡，然后迅速将话题扯向别处，扯向他自己在顾客发言时默默准备了半天的话题。这时，顾客会有一种强烈的失落感，会猛然意识到自己说了半天都白说了，自己说的话对方根本就没听进去，抑或即便听进去了也没有真正当成一回事。这种感觉无异于受骗（感情你刚才一副认真倾听的样子都是装出来糊弄我的呀！），会让顾客很不舒服。而一旦让顾客不爽，后果会是什么，想必大家心知肚明。

当然，还会有一种情况，那就是正如销售人员所愿，他抢在顾客前面预先做出的判断恰恰就是顾客想说未说的话，想表达未表达的意思，而顾客也确实会对这种高超的“读心”本领感佩不已，对销售人员迅速的反应能力赞赏有加。这种结果，堪称皆大欢喜。不过，这样的概率到底会有多高呢？恐怕连一半都不到。更大的可能是，销售人员会读错了心，表错了情，说出来的话完全抓不住重点，令顾客无比失望。在这种情况下，任何一个具有起码理性的顾客都会瞬间做出这样的结论：此人不可深谈。不是一个合格的沟通对象、谈判对手。一旦顾客动了这个念头，商务谈判基本上也就黄了。因为在接下来的时间里，顾客会开始应付你，糊弄你，不再对你敞开心扉说真话——这真是一个莫大的讽刺。对话的前半段，是销售人员敷衍顾客；而对话的后半段，则是顾客敷衍销售人员。

俗话说“真心换真情”。你对人家玩真的，人家也会对你来真的；你跟人家来假的，人家自然也会跟你玩假的。

因此，还是让我们回到沟通的原点，扎扎实实地放低身段，在商务谈判时务必将顾客的话耐心地从头到尾听完。

“有空的话一定去”“再容我好好想想，和家人商量商量”……这些令销售人员无比头疼的敷衍之词，背后一定掩藏着顾客心中某种深深的不信任感。而这些不信任感的来源之一，就是销售人员对顾客的敷衍。

将心比心，当你渴望对方的真诚时，你是否也对对方付出了同等的真诚？

在埋怨别人之前，请先好好地反省一下自己。

其三，你会奉承吗？

坦白说，“奉承”这个词毁誉参半，在多数情况下甚至贬多于褒。

这似乎是一个“常识”，是多数人的某种“共识”，而我却对此不以为然。我认为，“奉承”是一个不折不扣的褒义词，不夸张地说，它是一种美德，应该得到大力提倡，而不是刻意贬损。

我固执地认为，如果人人都能掌握“奉承”这项至关重要的生活技巧，我们这个世界将变得无比和谐，无比美好。

人们对于“奉承”一词的偏见，主要源于两点：其一，下对上。其二，无原则。是非混淆。

先说第一条：下对上。

一般来说，“奉承”这件事，似乎只能由后辈对前辈做、下属对上司做、小辈对长辈做、小人物对大人物做……这其实是一个天大的误解。“奉承”的本意是什么？是说好听的话，让听的人获得巨大的心理愉悦。既然如此，这件事便对所有人都适用，对所有人都能做。不应该存在一个天然的鸿沟或天生的框架去约束它、规范它。换言之，谁都可以奉承，也应该奉承。既然“想听好听的”是人类的本能，能够给人们带来美好的心情，给社会带来宝贵的和谐，那我们就应该大张旗鼓地让“奉承”之光普照全人类，而不能把它仅仅看作是某些“上人”或“大人物”的特权。

再说第二条：无原则。是非混淆。

人们对于“奉承”的偏见，还有一个重要来源。那就是人们普遍认为“奉承”是一件没有原则的事情，极易混淆是非。对这一点，我有很大的异议。我觉得人们对“奉承”这件事表现得过于严肃了，把它的意义捧得太高，想得太深。其实，“奉承”的本质很简单，就是为了取悦别人，给他一个好心情。没有必要赋予它太多、太沉重的含义；也没有必要过分低估人们对于是非美丑的判断力和自控力。让人奉承一下就找不到北了？让人奉承一下就会失去起码的判断力了？想什么呢！人类有那么不堪，有那么脆弱，有那么天真，有那么笨吗？！所以，归根结底，是你想多了，事情远没有那么严重、那么离谱、那么不可救药。放轻松，一切都很正常，不要让自己那么紧张，一副如临大敌的样子。“奉承”很简单，它仅能代表一个好心情，无法也不应承担更多的义务。

对于“奉承”，我本人深有感悟。我自认自己是一个极其善于也极其勇于奉承的人。奉承起人来从来都是信手拈来且脸不红心不跳。奉承上司，我从来没有过负罪感，从来不觉得自己很猥琐、很卑劣；奉承下属，我也是张口就来，从不觉得难为情。在我眼里，上司也好，下属也罢，都是人，是人就有人性，是人就喜欢听好听的。满足一下人性，娱人娱己、利人利己，举手之劳、效果不小，何乐而不为呢？为什么要让自己活得那么憋屈，那么窝囊呢？

“奉承”很难。之所以“难”，源于发自内心的不理解、不情愿。既然心不甘情不愿，人们只能装。而装出来的“奉承”，由于少了一份真诚，往往会让效果大打折扣，甚至会有反效果。

如果你在职场中，面对自己的同事时都无法做到真诚的奉承，那么在一线销售现场，当你面对顾客时，恐怕也很难做到这一点。

“您的发型真好看！”

“您的闺女真漂亮！”

“您二位看起来真般配！”

……

对于许多销售人员，尤其是那些职场新人而言，这些话很难说出口。也难怪，即便是熟人、同事之间，说这样“肉麻”的话都会显得“怪怪的”，何况对于几乎完全陌生的顾客？所以，当看到那些销售老手在各种献给顾客的溢美之词当中自如穿梭的时候，许多销售新手会惊讶得直吐舌头也便不足为奇了。

不过，在奉承顾客方面，销售老手也绝非尽善尽美，他们也会有致命死穴。

在这方面，最经典的表现，就是“否定顾客”。具体地说，就是否定顾客的见解，否定顾客的价值观。

这实在是一件有趣且矛盾的事情：一方面，销售老手极其善于让顾客开心；另一方面，销售老手又极其热衷于让顾客不爽。前者，往往是通过对顾客的“外在特征”给予绝对的肯定来实现；而后者，则常常是由于对顾客的“内在素养”给予绝对的否定所造成。

这样的“否定”，主要表现在两个方面。

第一，否定顾客本身。

当顾客对某件事情发表评论时，销售老手极难做到肯定顾客的发言，更不要说“奉承”顾客的表现了。他们常常倾向于对顾客的见解断然否定，然后再端出一个自己所认可的，与顾客截然不同的观点。归根结底，这依然是一种“炫技”的本能。越是老手，越是经验丰富、知识渊博，这样的本能便越强烈、越顽固。当然，顾客错，销售人员对，这种情况在一线销售现场绝不鲜见。毕竟销售人员是专家，而顾客不是。因此顾客的见解被否定这件事至少从逻辑上来讲，似乎并没有什么问题。但是，对销售这件事而言，“对错”往往不重要，“结果”才真正重要。带不来“成交”的结果，销售人员无论多“正确”也无济于事。而否定顾客，就等于间接地否定了结果。因为没有人喜欢被否定，被否定的感觉是苦涩的，会令人沮丧。在销售的现场，被否定，尤其是不断地被否定的顾客甚至有可能恼羞成怒，从而和销售人员彻底翻脸。惹恼了你的顾客，“成交”又从何谈起呢？

也许有人会说：那我应该怎么办？总不能明知顾客的见解是错误的，还要肯定他，甚至奉承他吧？那岂不是错上加错，最后反而是害了他？！

答案是肯定的。即便明知顾客的见解是错的，作为一个职业销售人员，你也要坚决地肯定他，毫不吝惜地奉承他。这是第一步，也是至关重要的一步，绝不可等闲视之。这样做的目的也很简单——无论如何，你要先给他一个好心情，让他整个人放松下来，不再对你抱有任何戒心。然后，你要这么做：在他对你产生初步的好感，不再对你剑拔弩张的时候，一点一点地将他的思路往你的“正路”上带，在不知不觉中让他掉进你的坑里，最终全盘接受你的观点。当然，这个过程不会一帆风顺，肯定会碰到一些小波折、小麻烦，比如说，在你试图把顾客的注意力往自己预先设定好的方向引导的时候，对方有可能忽然意识到你的意图，从而瞬间警觉，开始有所防范，这个时候，一定不要慌乱，你只需将相同的流程多重复几遍即可。只要你坚持这样做，最后十有八九能够达到你的目的。这就是“欲擒故纵”“明修栈道，暗度陈仓”的逻辑。

还有一点很重要。正如我在前面所说，顾客的见解无论对错，往往蕴含着丰富的信息，这些信息会帮助你挖掘他们的潜在需求。因此，除非万不得已，还是尽量不要否定顾客的见解，你最需要做的事情，依然是倾听，而不是辩解，更不是反驳。

第二，否定竞争对手。

否定竞争对手以及竞争对手的商品，是一线销售现场的陋习沉疴。这个毛病无论在销售新手还是销售老手中间都广泛存在，其中尤以销售老手为甚。正因为是老手，经验丰富、知识渊博，所以在商务谈判中更容易表现得咄咄逼人甚至盛气凌人。他们不但极容易否定顾客，也极容易在商谈中对竞争对手的一切表现出骨子里的不屑。这就麻烦了。一般来说，顾客的一个经典消费习惯是“货比三家”，这就意味着顾客在来到你的店，看到你的产品之前或之后，心里始终都会揣着某家乃至某些其他的店以及他们的产品。不止如此，你不是顾客肚子里的蛔虫，无法知道你的店以及竞争对手的店到底哪一个才是顾客心中的首选和最爱，因此，轻易地否定甚至抨击你的竞争对手，很有可能从根本上触及顾客的敏感神经，从而招致顾客对你的反感。换言之，否定竞争对手，其本质与否定顾客无异，往往代表着对顾客的“双重否定”，后果异常严重。

换一个角度说，即便否定竞争对手本身不会得罪顾客，这样的行为也不会博得顾客的好感。理由很简单，顾客不傻，知道你为什么会狂踩自己的竞争对手。这种通过贬低别人来抬高自己的行为，其目的过于露骨，手段过于卑劣，容易招致顾客的反感。

因此，对于自己的竞争对手，也要像对待顾客那样，要尽量多用“抬”和“褒”的方式，少用或不用“压”和“贬”的方式。不用担心你的产品会被竞争对手比下去，只要你对自己的产品具有起码的信心，发自内心地认为自己的产品比对手强，至少在某些方面完胜竞争对手，那么这种比较只能更有利于你的产品脱颖而出，而不是相反。而且重点在于，因为你没有采用“踩对手”的做法，在横向比较的过程中真正做到了客观公正、诚意满满，所以一旦比较结果出炉，这一结果对顾客来说将极具说服力，容易让顾客彻底信服，从而坚定他购买你的产品的决心。

总之，与“否定”相比，往往“肯定”的力量更大；与“肯定”相比，往往“奉承”的力量更大。一切源于“心情”。从本质上来说，销售就是“卖心情”。真正领会了这一点，你将海阔天空。

以上，我们可以将其视为来自顾客的忠告。

必须强调的是，这一忠告的适用对象不只是一线员工，还有公司管理层，尤其是高阶管理层。

我们知道，顾客的好心情来自一线员工，那么一线员工的好心情又来自哪里呢？

答案是上司。

做过下属的人都明白，在职场中打拼，对自己的心情影响最大的因素就是来自上司的评价。

不夸张地说，上司不经意的一句话，在下属心里都有可能变成一颗原子弹，引发巨大的核裂变效应。上司一句好听的话，可以轻松地让下属美上一个礼拜；反之，上司一句难听的话，也能轻易地让下属郁闷一个星期。

可见，影响下属的心情很容易，只要上司多给他们几句好听的话就行。

说白了，就是上司也有必要学会奉承下属。下属的心情好，他们就会善待顾客；顾客的心情好，他们就会善待你的钱包。就是这样一个简单的逻辑。因此，从这个意义上讲，善待下属，也就等于善待了顾客，反之亦然。奇怪的是，许多上司对这件事持有完全相反，甚至自相矛盾的观点：他们常常会恶言恶语，声色俱厉地严令下属善待顾客，或者用同样的态度严厉斥责下属对顾客不友善的行为。可他们却从未花心思认真地考虑过一个根本性的问题，那就是他们对下属的不友善与下属对顾客的不友善之间，是否存在着某种深刻的因果关系。

举一个例子。近些年来保姆虐待幼童的新闻频繁被报道，一时间“保姆猛如虎”“防火、防盗、防保姆”的舆论在坊间广为流传。可是，鲜少有人考虑过这样一个问题：保姆为什么会虐待幼童？如果每一个聘用保姆的住家以及整个社会舆论从头至尾都能善待保姆，尊重和爱护保姆，她们又为何要铤而走险，做出这样丧尽天良的事情呢？显然，天底下没有天生的坏人。好人办坏事的唯一原因只能是源于欺凌的报复。因此，如果你希望自家的保姆能够善待你的孩子，显然，竭尽全力地善待保姆才是最聪明的办法。在房间内安放监视器、窃听器的父母，其实从一开始就败在了起跑线上——正因为他们无法信任保姆，从一开始便对保姆持有某种敌意，所以在他们布下“天罗地网”的那一刻，其实祸根已经埋下。

保姆如此，员工也如此。正因为你的所有顾客以及所有潜在收益都掌握在一线员工手里，因此善待员工乃至奉承员工，让他们有个好心情，就是天下上司必须要掌握的功课，甚至是必须要尽的义务。

对于“奉承”员工，许多上司可能会有顾虑，他们怕下属员工“翘尾巴”，更怕下属员工小富即满、不思进取。这样的顾虑其实纯属多余，原因很简单，第一，正如我在前面所说，“奉承”仅仅意味着“好心情”，无法也不应承担太多、太深的含义。不要低估人的智商和自控力，让人奉承两句就找不到北的主儿很少，少到可以忽略不计。没有人是真正的傻子，会轻易混淆“真相”与“好心情”之间的界限。即便如此，想要一个简单的“好心情”也是人之常情，无可厚非。第二，人性是贪欲的，这就意味着“小富即满”这种事从根本上而言是个伪命题，完全违背人性，理论上并不存在。换言之，如果在日常工作中确实发生了“小富即满”的现象，那一定是因为公司在管理方面存在着巨大的问题，而这类问题一定与“上司嘴很甜，喜欢奉承下属”关联性不大。所以，与其把过错推给“奉承”，不如花点功夫，去寻找存在于公司内部的，其他方面的管理问题。

总之，奉承上司的意义其实并不大，唯一的价值仅仅是让上司本人获得一个好心情；而奉承下属的意义则很大，那将意味着下属和顾客都会获得好心情。两相对比，哪一个更合算，做上司的人不妨好好在心里掂量一下。

其四，你会寻找共同话题吗？

如果你是一位销售人员，你是否懂得、是否擅长寻找与顾客之间的共同话题？

让我们想象一下这样的图景：你在与某位顾客进行商务谈判。你们之间有说不完的共同话题，颇有点相见恨晚的感觉，对话现场的氛围分外热烈。无论是你还是顾客脸上都挂着自然的笑容，彼此的心中没有丝毫的距离感；顾客会向你彻底敞开心扉，源源不断地将他的心事说给你听。在这样的气氛里，商谈也似乎成了一件无比轻松、顺理成章的事情，在不知不觉中便会开花结果、顺利搞定。

怎么样？你的心中是否对这样的画面充满了无限向往？

没错，这是一幅商务谈判现场的理想图景，每一个销售人员都会心向往之；不过很遗憾，在我们的销售一线，鲜少有销售人员能够真正实现这个理想。

共同话题，是商务谈判的润滑油。这是销售的常识，没有人能够否定。可奇怪的是，尽管每一个人都懂得这个常识，能将其付诸实践，尤其是熟练地付诸实践的人却永远是极少数。

“寻找共同话题，首先你得有与顾客相同的爱好。这件事儿哪有那么容易啊！别忘了，我们接待的顾客可不是一个人两个人，而是成百上千人。这么多人，你怎么去寻找共同爱好啊？那不是天方夜谭吗？！把你切成八瓣儿也不够使啊！何况我们又不是孙猴子，可以七十二变！”

显然，“共同话题”与“共同爱好”或“共同经历”不能完全画等号，可不知为何，不善沟通的销售人员却总喜欢为自己找借口，给“共同话题”套上一个笼子，把它框起来。

我这个人比较宅，平时没有什么特别的爱好……

我还没结婚，现在还是单身……

虽说我也结了婚，但是还没小孩……

……

所以，我与顾客之间没有什么共同点，寻找所谓的“共同话题”，对我而言根本不现实。

从结论上讲，这样的思维方式，也是一种先入为主、自我设障的表现。因此，寻找共同话题，必须先从彻底排除自我心理障碍开始做起。

没错，天下顾客千千万，而你只有一个人。这是事实。不过，也正因如此，千千万万个顾客与你之间，也必然会存在无数潜在的交点，等待你去挖掘。

比如说，也许你没有结婚，无法和顾客在有关家庭生活的话题方面产生共鸣，但是也许顾客居住的小区你曾经去过，了解那里的地况地貌，而这方面的话题足以引起顾客的兴趣；再比如说，也许你比较宅，基本上没有什么拿得出手的爱好，可至少你会有一部智能手机，而顾客的手机也很有可能是同一个品牌，因此，仅仅手机这一个话题，就足够你们聊上大半天。

以此类推，只要你是有心人，有着极强的洞察力和极高的情商，在千千万万个顾客身上寻找对方与你之间的交点，其实是一件易如反掌的事情，本不应该变成一桩沉重的心事。

另外，即便没有交点，无关兴趣，也没有关系。

你可以强行制造交点和兴趣，而且这种做法的效果常常出奇地好。前提是，你要允许乃至鼓励顾客说话，千万不要自己说个没完。让顾客说话，说出他们的爱好，然后你只需接一个话茬儿就行：您的这个爱好真不错！让您这么一说，我都有点跃跃欲试了，您能教教我吗？

放心，任何一个人，当他听到有人对自己的爱好“感兴趣”时，心情一定是愉悦的。此乃人之常情。而且，由于对方是外行，顶多是初学者，自己处于一种绝对优势的立场，因此内心的满足感与成就感也会更大，更强烈。

所以，用这样的方法取悦顾客，往往立竿见影、事半功倍。一旦销售人员提出“教教我”的要求时，顾客几乎没有拒绝的可能。

总之，驱除心魔很重要。千万不要自我设限，把你与顾客之间一扇至关重要的沟通之门彻底封死。只要你能找到交点，彻底打开顾客的话匣子，对方一定会把无数的灵感和线索回报给你，为你的商谈之旅助上一臂之力。

其五，你敢向顾客透露隐私吗？

迄今为止，我一再强调了掌握顾客信息对服务行业的重要性。不过，这里面也有个天然的矛盾。顾客信息，十有八九涉及顾客的隐私。将自己的隐私透露给别人，尤其是初次见面的陌生人，是个人都会不同程度地抱有抵触感，这也是人之常情。

一般来说，明知销售人员是陌生人，顾客也会勉强奉上自己的私人信息，其原因在于“公司”的存在。换言之，对顾客而言，他们不是将自己的信息交给了销售人员，而是将它们交给了销售人员背后的“公司”。

这一点本无可厚非。可问题是，顾客进行商务谈判的对象，是销售人员，而不是整间公司。如果顾客与销售人员无法建立真正的“人与人”之间的信任感，无法成立“一对一”的亲密关系，那么商务谈判将会进行得无比艰难，谈判之路将充满坎坷。

与顾客亲密起来，建立某种“私密”关系，你的生意将事半功倍。这也是一个商业的常识。

那么，如何做才能和顾客之间建立起这种亲密关系呢？

简单，“以隐私换隐私”就行。常言道“来而不往非礼也”，既然人家顾客都把自己的隐私透露给了你，你又为何不能把自己的隐私也透露给顾客？

对销售而言，最忌讳的事情就是：一方面，销售人员以“私事”为切入点，强调获取顾客隐私的正当性（你不告诉我你的信息，我怎么向你推介商品？）；可另一方面，销售人员又会以“公事”为借口，拒绝向顾客透露自己的隐私（我只是一个卖商品的人，只是在做自己的工作，你了解我的信息没有任何意义）。显然，对顾客而言这是一种极其不公平的待遇。一般来说，鲜少有顾客会对这种不公平提出异议，可他们的心里必然会对这种不公平产生隐隐的不悦感。我一再强调，不可忽视顾客任何细微的感觉。无论多么细小的感觉，积累得多了也会爆发出惊人的能量，彻底成全或毁掉你的生意。因此，任何容易激发顾客潜在不悦的细节，都必须认真地一一清除，否则后患无穷。

总之，把自己的隐私透露给顾客，首先是一种尊重的表现，意味着你与顾客之间进行了公平的信息交换。顾客一定会对这样的表现示以好感。

不只如此，向顾客透露销售人员的隐私还有一个妙处，那就是能迅速消弭销售人员与顾客之间的心理距离，令双方的关系立马亲密起来。

理由很简单。一般情况下，什么人才能掌握你的隐私？一定是家人、亲戚、朋友、同学、邻居、战友……，总之，是与你之间存在亲密关系的人。顾客也不例外。当他们掌握你的隐私的瞬间，你们之间的关系也将立刻发生质变。

如果说顾客向销售人员提供隐私带有某种强制性，不太容易营造亲密氛围的话，那么反向操作，亦即销售人员向顾客提供隐私则完全是自发自愿的，极易创造私密气氛。不止如此，一般来说，人们对于他人的隐私有着某种天生的好奇心，这种心理俗称“八卦”。因此，只要你主动提供隐私，上赶着给顾客创造“八卦”的机会，遭到顾客拒绝的概率极低。这是一个绝妙的招数，可谓一试就灵。

商业的秘诀在于，销售人员要懂得、要擅长把自己的立场从“陌生人”变成“熟人”甚至是“亲人”。所以，从今天开始，放弃你那“炫技”的冲动吧！因为无论你的技艺多么高超，也无论你的专业知识多么丰富，如果在顾客心里你依然是一个“陌生人”，那么你的一切技艺和知识都将一钱不值。

其六，你是否懂得“沉默是金”的道理？

说起“炫技”，我又想起一个词，叫作“沉默是金”。

显然，与“炫技”相比，“沉默”往往才是真正高超的销售技巧。

让我们想象这样一个画面：

一位销售人员与他的顾客分坐谈判桌两旁。顾客正在滔滔不绝地讲述着什么，销售人员则不发一言，默默地倾听，并时不时地点头附和，一脸认真的表情。不知过了多久，顾客终于结束自己的发言，安静了下来。而销售人员却并不急于接话茬儿，并不急于将对话进行下去，而是选择中断对话，和顾客一起沉默，给人留下一种“陷入沉思”的印象。约莫过了半分钟左右，销售人员终于缓缓地开了腔：“哦，您是这么想的。明白了……也就是说，您认为产品的某某功能对您很重要，只要这方面的表现达标，且价格不会太高的话，您就会认真考虑对吗？”

显然，销售人员的话并没有什么新意，他仅仅是对顾客方才那通长篇大论进行了一番总结概括，然后试图向顾客本人再次确认自己的总结结果是否正确。

顾客深深地点头，认同了销售人员的总结，并急于知道对方接下来有什么话要说。而销售人员的反应却有些出乎意料，他只是用手指轻抚下巴，做若有所思状，然后轻轻地说一句“请稍等一下……”，便又一次陷入沉默，不吱声了。

怎么样？有什么感觉？如果你是一位一线销售人员，这样的场面是否陌生？

只要你有足够的勇气和足够的诚实，相信你的回答一定是肯定的。

没错，这样的场面对大多数销售人员而言，绝对会有陌生感。因为他们做不到，甚至不可能做到。对于他们来说，与顾客对谈过程中的任何沉默都是无法忍受的。除了填写表格、查看资料等可以被视作“例外”的时间之外，只要谈判双方打开了话匣子，这一对话便不可以中止，不可以有任何停歇，更不要说沉默的时间了。否则，任何的停歇与沉默，都会让销售人员如坐针毡、尴尬至极。对他们而言，停顿的时间每延长一秒，自身的价值就会流失一寸。因此，无论如何也不能让场面冷却下来，无论如何也要迅速接上话茬儿，哪怕这些话没有灵魂、没有内容，对商务谈判的进展毫无价值也在所不惜。这就是典型的“没话找话”现象，在一线销售现场可谓屡见不鲜。

不过，真正的高手不会这么干。他们非但不会“没话找话说”，甚至有可能“有话也不说”。换言之，他们是“沉默”的高手，懂得运用“沉默”的技巧。因为他们明白“沉默是金”的道理，知道在顾客面前，有的时候“话很多”意味着“一钱不值”，“话很少”才意味着“一字千金”。

“看来我的话他真是认真地听进去了。”

“看来他是在认真地思考应该如何回复我的问题。”

……

对于“沉默”的销售人员，顾客往往会这么想。而对于销售高手而言，让顾客这么想恰恰是他们的终极目的。只要顾客能这么想，销售人员与顾客之间的信赖关系，便可初步建立。这种信赖会转为期待。看着销售人员认真思考的样子，顾客会满怀期待，略带焦急地等待销售人员接下来的反应。

事情一旦发展到这种地步，商务谈判的主导权，便会牢牢地掌握在销售人员的手里。剩下的时间，在很大程度上就是销售人员说了算了。

明白这点很重要。一般来说，对任何商务谈判而言，主导权之争都是不可避免的，也是极为关键的。谁掌握了主导权，最终的结果就会对谁有利，反之亦然。可遗憾的是，在我们的一线销售现场，业务谈判的主导权却常常会轻易地落到顾客一方的手里，而销售人员则往往只有被动挨打的份儿，动辄便会着顾客的道儿，让顾客牵着鼻子走。

之所以会这样，一个很大的理由就是销售人员话太多，而且都说不到点子上。所以越说越跑题，越说越费劲，越说越被动，最后想不掉进人家的坑里都不行。这个毛病不改，主导权从何而来？

掌握主导权很难，也很容易。只要你做到一件事就行，那就是牢牢控制商务谈判的节奏，让顾客按照你的节奏来，而不是相反。

巧妙的、适时的、恰如其分的“沉默”，就是一个绝佳的制造与控制节奏的手段。它能为你创造一个时间与空间，甚至是想象空间的“绝妙间隔”，让对话主导权轻而易举地落到你的手里。

当然，这不是说只要你“沉默”，就能轻松地搞定一切。“沉默”也有一定的技巧，单纯的、一味的沉默对控制节奏毫无帮助，甚至会有反作用。会让顾客觉得莫名其妙，完全无法理解你的节奏，更不要说主动跟上你的节奏了。如果是那样的话，恐怕“沉默”带来的，也只能是如坐针毡和无尽的尴尬。

那么，如何做才能让“尴尬的沉默”变成“绝妙的间隔”呢？

简单。只要你学会一件事：复述。

通过复述顾客的需求，复述顾客的疑问，复述顾客说过的话的核心意思，你可以成功地向顾客传递这样的信息，亦即“您的话我正在认真考虑”“您的需求我正在系统地整理”……这样一来，复述之后的沉默，你便可以与顾客“共享”，而不会让顾客不明就里，如坐针毡了。

常言道：雄辩是银，沉默是金。

过分害怕沉默，过于急切地寻找话题填补空白，预防“冷场”，容易将毫无价值、逻辑混乱乃至完全错误的信息传递给顾客。这样的做法看似“雄辩”，其实却连“银”的价值都没有。

所以，如果你是个聪明人，还是换一个思路，学会“复述”，学会“沉默”，养成先动脑、后动嘴的习惯为好。

是为“沉默是金”。

小结：商业的秘诀在于，销售人员要懂得、要擅长把自己相对于顾客的立场从“陌生人”变成“熟人”，甚至是“亲人”。

第二节 如何做一个“有用之才”：“战友”和“客户”都是自己人

销售这码事最后拼的还是“概率”这两个字。努力，就会有概率，不努力，概率就是零。

在服务业的现场，什么样的员工才是一个真正的“有用之才”？

这个问题，恐怕要从两个方面来回答。

第一，必须能够“独自”完成工作。

第二，必须能够灵活借助他人的力量。

两者相辅相成，缺一不可。

先来说说第一条。

在服务行业行走多年，有一个现象让我异常头痛，那就是有太多的一线工作人员无法独自完成一个完整的服务或销售流程。对他们而言，如果不借助他人，尤其是上司之手，搞定顾客似乎是一个“不可能的任务”。

这就麻烦了。对公司而言，这种现象的普遍存在意味着巨大的成本负担、机会负担和效率负担。

理由很简单。如果你是一位服务行业的公司老板，这笔账一定能算得清：如果每一个销售人员都无法单独搞定顾客，都必须在商谈过程中一而再再而三地借助上司的力量和资源，消耗上司大量的时间和精力，那你雇这些人有什么用？不是白白浪费大量的真金白银吗？

同理，如果你是一位销售经理，也一定能算清这笔账：既然你的手下无法单独搞定商谈，完成买卖，每一次都需要你出头露面才能解决问题，摆平顾客，那他们的工作又有什么价值？既然他们的活都让你干了，那他们的存在又有什么必要？

尤为令人发指的是，我曾在不同的销售现场，不止一次地见过这样的场面：一线销售人员需要做的，仅仅是给业务谈判开个头儿，剩下的时间就是舒舒服服地做一个旁观者，一个“甩手掌柜的”。只要他们把顾客迎进展厅，请顾客落座，然后再给顾客倒杯茶或其他的什么饮料，简单地询问一下顾客的来意，便会立刻起身去请销售经理。只要销售经理一出面儿，这次商谈便没有那位销售人员什么事儿了，他只需坐等上司的谈判结果即可。如此周而复始，销售人员的小日子过得那叫一个滋润！

对于这种情况，我除了“寄生虫”三个字之外，实在想不到一个更好的形容方式。

尤为不可思议的是，一般来说，销售经理极少拒绝下属这种无理的请求，他们几乎是有求必应，个别人甚至会在顾客进场后，主动走到顾客面前，示意自己的下属把顾客“让”给自己。

销售经理之所以会这么做，无非有两个原因：第一，“成交率”的压迫。随着市场竞争日趋激烈，顾客的选择余地日益增多，“成交”便成了一件极为艰难的事情。可与此同时，老板的硬指标却高悬头上且极少能有通融的余地，常常会压得业务部门喘不过气来。在这种情况下，不顾一切搞定顾客，确保成交，也可谓形势所迫，是“没有办法的办法”。显然，与基层员工相比，销售经理手里掌握的资源更为优厚，个人的职业经验也更为丰富，因此，把至关重要的客户交到经理手里，也便成为一个相对“合理”的选择。第二，“炫技”的冲动。这种情况也很常见。一般来说，销售经理都是由业绩突出的基层销售人员提拔上来的，他们往往并不具备一个“管理者”的素质，充其量只能算一个相对高级的“业务者”。因此，对他们而言，长期在一线做业务时养成的习惯根深蒂固、极难纠正。“炫技”冲动就是一个典型的例子。大多数销售经理都极难遏制这种冲动，一看到自己的部下有任何业务上的瑕疵，他们总是习惯于冲上前去，把销售人员拉到身后，自己粉墨登场，亲自面对客户。当然，“白捡的买卖”销售人员也不会错过，他们乐得领情，心甘情愿地把顾客扔给自己的上司，自己则舒舒服服地当一个“吃白食”的人。

这就是销售现场的实情，这就是一线销售人员以及他们的上司最真实的心态写照。

这样的心态尽管可以理解，其弊端却不可小觑。

首先，正因为“成交率”的压迫很大，老板的压力很真实也很可怕，所以对于销售经理而言，一线现场的工作效率才至关重要。俗话说“浑身是铁也碾不了几根钉”，销售经理即便有再大的能耐，再多的资源，以其一人之力，又能应付几个顾客，能摆平几段商谈？别忘了，每一段商谈动辄要花费一两个小时的时间，基本上接待完两个客户，半天的时间就没了。这么搞下去，商谈的效率何在？就算销售经理亲自出马，成交率可以达到百分之百，一个月下来，又能搞定几个买卖？何况销售经理也不是神仙，不可能确保成交。因此，为了大幅改善效率，大面积促进成交，提升销量，想方设法让每一个销售人员独立起来，放弃对上司的依赖，独自完成一个完整的销售流程，对一线管理者而言是刻不容缓的任务。

当然，这样做会冒风险，会遭遇暂时的损失。由于销售人员的不成熟，可能会错失一些顾客，浪费一些商机。不过，即便如此，也要咬牙坚持住。让部下独自行走，就像给小孩子断奶一样，需要一点耐心，也需要一点狠心。非如此部下无法成才，非如此问题不会得到根本性的解决。所谓“长痛不如短痛”，正因为市场竞争无比激烈，正因为业绩的维持无比艰难，所以才要拿出壮士断腕的魄力，彻底重塑你的销售现场。因为有些成本，有些代价，是必须要付的。

另外，“炫技心理”也可休矣。“一花独放不是春，百花齐放春满园”。作为一个上司，总是剥夺下属成长的机会，是彻头彻尾的失职表现。在下属面前露脸，固然可以增加自己的威信，可是也会背上许多不必要的包袱。

在一线销售现场，我见过太多这样的场面：销售经理就像一个消防队员一样，不断地奔赴各个现场灭火，可即便他忙得屁股上直冒烟，连喝口水的功夫都没有，各个现场却依然不断地传来新的火情，令他焦头烂额、疲于奔命。

和这样的部门经理谈工作，你会感到无比痛苦。因为他们的手机铃声几乎无时无刻不在响，这就意味着他们的部下几乎无时无刻不在向他们求援，甚至是求救。大到产品的价格应该怎么谈，小到一张表应该怎么填，他们需要处理的问题包罗万象、烦琐至极。不客气地说，这种上司已经在事实上成了自己部下的“保姆”，连部下擦屁股的琐事儿也得放在心上。与此同时，部下对他们也形成了极强的依赖心理，似乎大小琐事只要交给上司便万事大吉。长此以往，部下非但不可能成才，不可能独当一面，相反还会染上“不敢承担责任”或“喜欢推卸责任”的坏毛病，可谓“一举多失”，愚蠢至极。

更为愚蠢的是，工作一塌糊涂到这种程度，这些上司还往往不以为耻，反以为荣。他们常常会莫名其妙地把这种“焦头烂额”的局面当作“敬业”的表现，一旦受到上级的批评便会万分委屈，觉得上级不近人情、恩将仇报。这样的认知方式，实在是令人哭笑不得、喟叹不已。

可见，“忙”和“效率”是两码事，和“敬业”更加风马牛不相及，绝不可混为一谈。

总之，在让部下“断奶”这件事上，必须要狠一点，要舍得下血本。即便把事情搞砸也在所不惜，即便挨上级批评也要甘之如饴。这些都是你必须付出的成本，也必将给你带来丰厚的回报。风雨过后见彩虹。大胆放手，咬牙忍住，只要你能挺过最初的混乱，度过最初的艰难，便一定能迎来海阔天空的那一天。

再来说说第二条。

当你的部下终于学会自立，能够一个人独自完成完整的服务或销售流程时，是不是意味着他们从此便没有必要，抑或不再应该从同事或上司那里得到任何协助了呢？

答案依然是否定的。

别忘了，在职场中“一匹狼”的做法是行不通的，至少不是总能行得通。

任何现场，永远是“团体战”吃香。“个人战”当然也重要，但没有“团体战”做依托，“个人战”鲜有成功的可能。

尽管不太多见，但是一线销售现场也能偶尔见到这样的情况：

明摆着一位销售人员已经呈现出极大的疲态，在顾客猛烈的炮火面前只有招架之功，全无还手之力，已经处于勉力维持的状态，销售经理依然会无视这一情况，没有丝毫出手相助的意思。即便销售人员一次又一次地向自己发出求援的信号，销售经理依然会不断地鼓励自己的部下孤身奋战，争取靠自己的力量搞定顾客。

顶天儿了，销售经理会让部下找个借口暂时离席，来到自己的办公室，和他一起商量具体对策。然后，这位经理会再一次将部下推到门外去，让他独自面对那位难缠的顾客。

公平地说，如果部下是个新人，抑或是个好吃懒做的“惯犯”，上司的这种做法无可厚非，甚至值得鼓励。不过，如果情况不是这样，这位上司的做法则显得有些过于偏执，等于走了另一个极端。从结论上讲，前者是“培养”，后者则是“迂腐”；前者是“本分”，后者则是“失职”。

孰是孰非，需要上司做一个准确的判断。

团体战，是职场中永恒的主题。职场就是一个“人人为我，我为人人”的地方。在这个地方，没有什么事情“必须”由一个人来做，而其他人无须或无权帮忙。每一个人的事，都是大家的事；而大家的事，也是每一个人的事。

搞了这么多年管理工作，最让我无语的一种情况是：总是有人以“分工”为借口，来否定“合作”，却恰恰忘记了“分工合作”是一个完整的名词，“分工”与“合作”是一个管理学概念不可分割的两个组成部分。

这就是典型的线性思维方式，非黑即白，没有中间。无论是做人还是做事，这样的思维方式都会带来无穷祸端，一定要引以为戒。

除了学会自立与团队合作，成为“有用之才”还需要满足一个条件，那就是真正理解顾客，甚至比顾客本人理解得还要深、还要广、还要有力度。

举一个真实的例子。

曾经有这样一个一线销售人员，给我留下深刻的印象。

有一天他对我说：领导，我最近才明白一件事。那就是我发现顾客真的是认真的，他们认真起来真的好可怕……

这位销售人员，一度是部门经理心中最大的痛。人品没什么问题，可业绩无论怎么努力也不见起色。经理甚至一度认为他不适合做销售，动过辞退他的念头。

可是，不知从什么时候开始，奇迹发生了。

没有任何预兆，这位员工的业绩忽然开始快速拉升，一度爬上部门销售冠军的宝座，且基本夯实了部门销售业绩前三的成绩。换言之，他在极短的时间内，将自己的职场角色从“拖油瓶”迅速改造成了“发动机”。

因此，当我试图询问他奇迹发生的理由时，他表现得非常平静，说出的话也朴实至极：……不知何时，我恍然大悟，终于意识到一件事，一件特别重要的事，那就是购买数万元乃至数十万元的高档商品，真的不是一件“寻常事”！顾客真的会紧张，会如临大敌，会表现得特别挑剔、特别琐碎、特别磨叽，甚至特别难缠！可是这一点，作为销售人员的我却长期不理解，甚至从来没想过理解这种事的必要性。归根结底，我是卖商品的，顾客是买商品的，我们的立场不一样，因此所思所想也就不一样。作为卖商品的人，天天和商品打交道，天天和买商品的人打交道，所以觉得“卖商品”这件事很单纯，连带着，就会认为“买商品”这件事也没什么大不了。时间长了，就成了职业病，感觉完全钝化了，完全无法也不愿理解顾客的想法和心情。可是，最近发生的一件事彻底改变了我的想法。前一阵我们家想买房子，借遍了七大姑八大姨的钱。当我和父母拿着好不容易凑够的钱去售楼处时，那种心情几乎已经不能用“忐忑不安”来形容了，简直可以说是“惊心动魄”！心脏都快停止跳动了！我们在售楼处磨叽了一整天，给人家挑了无数的刺儿，即便这样，最后还是没能下决心，又灰溜溜地回家了。把那些售楼小姐气得呀！我都听见她们在一旁嘀咕的声音了，尤其是我们回去的时候，几个售楼小姐在身后低声的咒骂我都听见了！可不知怎么的，我却一点不生气，相反还觉得有些对不起人家！幸亏我爸妈没听见，要不然没准儿会发生什么冲突呢！那个瞬间，我突然悟到一个道理。因为要动的是真金白银，是自己辛辛苦苦拿命换来的血汗钱，所以顾客的心情，比我们销售人员的心情要认真一万倍、紧张一万倍！即便在我们眼里是鸡毛蒜皮的小事，在顾客的眼里都会是天大的事！因此，要想取得好业绩，唯一的办法只能是让自己的心情和顾客同步。顾客紧张一万倍，我们也要紧张一万倍；顾客认真一万倍，我们也要认真一万倍。只有这样，你才能与顾客产生共鸣，才能让顾客放心地与你成交，把他的血汗钱交到你的手里。现在想起来，我觉得挺惭愧。觉得迄今为止的自己，就像一个战士，连枪都不拿，便试图赤手空拳地冲向战场！

他的话，真的一点也不深奥。无非是再一次印证了我们重复过成千上万遍的“换位思考”的道理而已。

这是一个常识中的常识。遗憾的是，这个世界上最简单的是“常识”，最难的也是“常识”。

换位思考，理解顾客。要比顾客还要认真，还要谨慎，还要紧张，还要如坐针毡、大惊小怪、吹毛求疵。

做到这一点，主动权就在你的手里了。顾客就会“指哪儿打哪儿”，完全听从你的“指挥”，完全服从你的意志。

这才是销售高手的境界。

“这个，不好说，您不亲自来一下怎么能弄明白呢？”

这句话，是否熟悉？显然，它的潜台词是：我希望你能来，可如果你不来，我也没什么脾气。撞大运而已。撞上了算我运气，撞不上是我活该！

一开始，确实是想着随机应变来着，可是一到谈判的现场，便立马现原形，成了“撞大运”。当然，既然是撞大运，运气不好是常态。而这个时候，只要把屎盆子扣在顾客脑袋上就行，自己则可以全身而退——“是他不愿意来，估计是个‘买气’不大的客户。搞不定不能怪我呀！”

没错，“阴晴不定”是顾客的常态，“出尔反尔”的顾客也不少。再牛掰的销售高手也不可能做顾客肚子里的蛔虫，提前预知顾客所有的动机与反应。即便是顾客自己也做不到，何况是外人？但是，因为这样便可以原谅自己“不带武器就想上战场”的心理和行为显然是说不通的。归根结底，我们是销售人员，我们的任务是销售商品、满足顾客，所以必须要对顾客的心理活动规律有所了解，要敢于乃至善于挖掘、分析顾客的信息，并从这些信息中提炼出顾客的潜在需求，然后，再付诸行动去附和乃至满足这些需求——这不就是我们日常工作的常态吗？

“好的，明白了。容我再和家人商量商量。”

“放心，一旦定下来了，会给你去电话！”

“有空的时候一定过去！”

……

当顾客这么说的时候，他其实已经在强行按捺自己心中的不满了。这些话的潜台词一目了然，说白了就是“求你了，甭再烦我了好吗？！”

另一方面，销售人员也不是傻瓜，不可能对顾客如此赤裸裸的暗示完全无感，可问题在于，他们即便有感也别无他法，只能硬着头皮顶上去。这就是销售人员与顾客之间天然的矛盾，天生的宿命。

因为顾客的心理和行为存在太多、太大的不确定性，所以只能“随机应变”。这个解释看似合理，其实未必。对顾客而言，销售人员所表现出来的“随机应变”，是一种不理解、不体谅，压根儿不想换位思考、将心比心的表现。往好听里说，这叫作“经验”和“技巧”；往难听里说，这叫作“没把顾客当自己人”。

因此，顾客的反应也很直接。他们用自己的不耐烦，用自己赤裸裸的不满暗示，强有力地回应了这些不愿发自内心地理解自己，没有把自己当“自己人”的人。

我在前面提到的那位销售高手，在一线现场的商务表现中，也会时不时地呈现出一种“随机应变”的状态，看似学会了许多技巧和经验。但是，他所表现的“随机应变”，与其他销售人员不同，因为在顾客面前，他的每一个动作、每一句话、每一个反应，无不透露着深深的诚意，无不体现着认真的态度，而且是比顾客还有过之而无不及的认真。对他来说，所有的技巧和经验不是拿来“搞定买卖”的，而是用来“服务顾客”的。因为他把顾客完全当成了自己人，能够完全站在顾客的立场考虑问题，所以，他身上的技巧和经验就不再是用来“打败”顾客的武器，而成了“帮助”顾客的工具。在顶级销售人员当中，做到这点尤为难得。一般来说，顾客对于那些技巧极其高超、经验极其丰富的销售人员会抱有天然的警惕和抵触心理，担心自己会成为对方高超技巧的“炮灰”。能够让顾客消除这种担心，甚至把对方的高超技巧视为自己可信赖的资源，可见这位高手的境界达到了一种什么样的水平！

这就是销售的最高境界，一个明显的标志就是“化敌为友”。当顾客不再与你对立，而开始与你站在同一个战壕时，生意也便成了水到渠成的事情。为了做到这一点，首先你要采取主动，把自己从顾客的对立面上拉下来，转移到顾客的“同立面”上去。

那么，除了换位思考、将心比心，发自内心地理解顾客之外，还有没有其他要领，可以有效地化解顾客与销售人员之间的对立，在两者之间建立卓有成效的双赢关系呢？

答案是肯定的。

就像我在前面提到的那样，销售人员和顾客之间，不应该存在一种“比赛”或“战争”意识，不应该以“胜负”论英雄。因为这样的“战争”，在商务谈判的世界里，是不可能有真正的胜者存在的。所以，只有真诚地站在顾客面前，让彼此都能敞开胸怀，让彼此的心声能够互相碰撞，彼此激荡，才有可能在买卖双方之间撞出火花，创造“双赢”的局面。当然，既然是谈判，必然会涉及“筹码”与“技巧”之类的概念，这一点毋庸置疑，确实无法避免。但是，“技巧”与“真诚”未必不可兼容，未必不能相得益彰。谁能将其合而为一，谁就会成为销售行业的常胜将军，为自己，也为顾客带来最大化的利益。这才是“双赢”的真谛。否则，任何一方利益受损，最后的结果一定不会是“双输”。

让我们回到商务谈判的现场，看看那里每天都在发生什么，想想自己到底应该怎么做。

一位销售人员坐在一位顾客面前，双方都摆出一副“真诚合作”的样子，让商务谈判在一派暖融融的气氛中顺利开场。然后，双方便逐渐进入“真心话大冒险”游戏的氛围，开始了速度和耐力的对决：谁能更快、更多地勾出对方的心里话，谁就获胜，就能在接下来的谈判中得到主动权。换言之，此时的商务谈判，已经变成一种心理战。参战双方都会竭尽全力，尽量多地使用“虚晃一枪”的招数，希望能成功勾出对方的底牌，而将自己的损失或潜在损失控制在最低限度。

这种心理战，就像是拔河一样。谁能把对方拉到自己的阵营里，谁就胜出。显然，如果销售人员获胜，输家就是顾客。

可以想见的是，在这种情况下，顾客即便“愿赌服输”，掏钱买了你的商品，他的满意度也不会太高。而“顾客满意度”的低下，尤其是长久性的低下，迟早会以另一种形态（销售的失败）反馈到你的业绩中。

因此，还是让我们回到销售的原点，看一看销售的本质是什么。

本来，销售应该是一件皆大欢喜的事情。是销售人员可以与顾客一起，尽情地分享销售成果的事情——他以满意的价格，满意的服务得到了梦寐以求的商品；而你则得到了顾客的赞美，得到了金钱收入，得到了极大的成就感和幸福感。

这是多么美好的一幅图画！可是，如果这种满足，这种幸福的感觉只能由一方独享，不能由双方分享，所有这一切美好，都将瞬间破碎。

所以，如果把商务谈判比作“拔河比赛”，那么，这一“比赛”正确的“打开方式”应该是这样的：销售人员和顾客同属一个阵营，而他们需要齐心协力、共同战胜的对方阵营，则是“商品”。在“拔河比赛”中打败商品，把它拉到自己的阵营，是销售人员和顾客共同的目标。为此，双方必须心往一处想，劲儿往一处使，而不能做相反的事。

只有做到这一点，在商品被拉过中间线，拉到己方阵营的那一瞬间，销售人员和顾客才能共同享受胜利的喜悦，真正明白什么叫作“共赢”。

那么，在一线现场的实操当中，怎么做才能顺利地把顾客拉到自己的阵营里来呢？

简单。多说“YES”，少说“NO”和“BUT”就行。

换言之，在商务谈判中要尽量顺着顾客说，不要逆着顾客说。非“逆”不可的时候，也要先“顺”着顾客走，然后再想办法逐渐将顾客拉到你的轨道上。重点在于，不要让顾客意识到你的意图，要让他在不知不觉中做到这一点。好消息是，从心理学角度讲，一个人一旦被顺从，甚至被吹捧，往往会放松警惕，卸掉盔甲，这就为销售人员“逆转”某些状况打下了坚实的基础，提供了良好的契机。反之，如果你做不到这一点，总是试图一上来便与顾客唱反调，就会愈发强化他们的警惕心理，让他们穿上更沉更厚的盔甲，那个时候，你的处境会更艰难。

两相对比，孰优孰劣，一目了然。

在具体话术方面，“您说得太对了！”“可不是嘛，我怎么没想到呢！”“没错，我也一直是这么想的！”等，都是上佳的选择。这些表述方法，都是在向顾客宣示“自家人”的立场，容易博得顾客的好感和信赖；另一方面，“但是”“可是”“不过”等表“转折”的词汇要尽量少用，更不用说直接否定顾客、反驳顾客乃至攻击顾客的词汇了。类似于“这个您不懂，我跟您说呀……”这样的表达方式，便是典型的“作死”信号，总是把这类话术挂嘴边的销售人员，无论多么“资深”，其本质也依然还是个“新人”，因为他完全没有理解销售的真谛。

还有一种好的话术典范，那就是“复述”顾客说过的话。“您说的是不是这个意思？……”“您刚才的话我是这么理解的……您看对吗？”等，这样的复述，除了可以再一次确认顾客的意图之外，还能够给顾客留下一个“认真倾听”的好印象，一般来说可以确保顾客肯定的回答，有利于得到顾客的好感和信任。这种“互相肯定式”的对话多了，氛围自然会趋向友好、和谐，趋向“同阵营”的状态。

至于说到“但是”“可是”“不过”之类的转折词，我们可以简单地换位思考一下：当你与别人探讨一个重要的问题，非常希望自己的观点能够得到对方的肯定，也确实得到了对方初步肯定的时候，你会怎么想？一般来说，你的心理活动一定是这样的——尽管对方初步肯定了自己，可也许对方仅仅是客气一下，内心深处未必是这么想的。所以，对于对方的肯定，你的心里并不踏实，依然有些忐忑、有些警惕，这个时候，你会本能地等待对方的“但是”，甚至会直接要求他说出“但是”后面的话。

为什么事情会变成这样？原因很简单，就是因为对方在肯定你的时候，态度不真诚，语言有所保留，埋下许多伏笔。因此，对于对方的这种“肯定”，你会情不自禁地抱有警惕之心，本能地将注意力置于对方嘴里可能会蹦出的“但是”这两个字上。

所以，任何习惯于将“但是”“可是”“不过”这样的词汇挂在嘴边的人，一定是那种心不诚的人，是那种不愿意乃至不屑于理解顾客诉求的人，他们嘴里的“肯定”，基本上就是虚晃一枪，在他们“肯定”你的时候，其实脑子已经转向了别处，开始琢磨着如何反驳你、否定你了。这就是在商务谈判的对话中常见的“转折词”的真相。

在销售现场中，我们称这种现象为“噬咬症候群”。说得形象一点，就是有这样一些销售人员，他们具有极强的攻击性，总是把自己武装到牙齿，时刻准备着咬顾客一口，让顾客受伤。仿佛不这么做，他们就会手痒，就会浑身不舒服。长此以往，便成为一种本能，一种病态。

得了这种病的销售人员，往往不会倾听，甚至不屑倾听。在顾客发言的时候，他们仅仅是在做“倾听”的样子，其实心里早就开始不耐烦，早就想好了一大堆否定顾客的理由和言辞。

所以，往往顾客刚说完，甚至还没有说完，他们便会迫不及待地表态“我明白您的意思，不过……”“您说得有点道理，可是……”“是，是这个意思。但是……”

对于这种病症的发作，顾客往往很无奈，因此只能做出“且听听他怎么说”的反应；而这样的反应常常会招致销售人员的误解，以为顾客“倾听”的表现是对自己的认可，因此会愈发变本加厉、滔滔不绝，而对已然悄悄降临的危机全无感觉。殊不知，顾客的“听”是被动的“听”，并不意味着顾客接受了你的观点，也不意味着顾客对自己的思路被打断乃至被无视毫不在意。在顾客确认你对他的话完全无感的瞬间，他对你的话也便完全无感了。你说的所有的话，无论多么在理，从这一瞬间开始，便会全部变成废话，没有任何价值。

患上“噬咬症候群”病的销售人员，大体上分为两种类型。

一类是职场菜鸟，一类是职场人精。

前者因为经验不足，知识不够，基本功不扎实，所以总想蒙混过关，生怕栽在顾客手里。因此，当他们被顾客的发言或提问逼到悬崖边上，感到事情不妙的时候，往往会狗急跳墙，甚至会先发制人，反咬顾客一口，以此来掩盖心中的慌张或者夺回谈判中的主动权。这样的销售人员有一个明显特征，就是在商务谈判中他们的思路与顾客的思路之间往往呈现出一种“平行线”的状态，双方各说各话，各走各路，谁也不碍着谁。可想而知，这种谈判即便谈上一万年，也不可能谈出什么彩儿来，更别提结果了。

与前者相反，后者因为经验丰富，知识渊博，基本功扎实，所以总想凭借实力强行“碾压”顾客的智商，试图一举拿下顾客，令其成为自己的手下败将。这样的销售人员也会在商务谈判中表现出强烈的“平行线”特质，极难与顾客形成真正的交点，达成货真价实的共识。

正因如此，我才会坚定地认为这些人不是什么“人精”，无论他们自我感觉多么良好，身上的武功多么高强，他们依然是不折不扣的“菜鸟”。因为从本质上来说，他们与菜鸟没什么两样。

除了“噬咬症候群”，销售现场还存在一些人，患有“一喜一忧症候群”的病。

“一喜一忧症候群”，意思就是说，某些销售人员对于顾客表态的反应过于敏感，过于情绪化，甚至达到神经质的程度。自己的商品或话术受到顾客的肯定乃至褒奖，觉得“有戏”的时候，便会内心狂喜，觉得自己的世界一片光明；与之相反的事情发生，便会内心沮丧，觉得自己的世界一片黑暗。

这种极端的情绪化，会带来许多潜在的机会损失，其副作用不可小觑。

销售现场经常会发生这样的情况：搞不定“临门一脚”。好不容易闯过了“九九八十一难”，就差“最后一哆嗦”了，可有些销售人员就是无法把漫长的商谈结果以“成交”的方式呈现出来。

这种人最让上司头痛。而上司能做的事情，也无非是对其施加压力，一次又一次地发出“务必缩小包围圈，迅速收官”的指令。可问题在于，不是下属不想收官，而是他们不能收官。因为收官需要的不是上司的命令，而是顾客的信息，尤其是那些至为关键的信息。无论费多大劲也无法收官，从本质上来说，一定是因为销售人员还没有搞定顾客的某些重要需求，还没有掌握顾客的某些重要信息，所以，尽管销售人员确实真切地看到了商谈的终点线，却无论如何也无法跨越最后一步。

为什么销售人员会漏掉这些重要的需求和信息？

“一喜一忧症候群”现象的存在，可以给出部分答案。

“一喜”意味着销售人员觉得“有戏”，因此心情愉悦，自信爆棚，脑子里瞬间溢满积极要素，而那些潜在的消极要素则完全被抛弃、被遗忘；与之相反，“一忧”意味着销售人员觉得“没戏”，因此心情沮丧，脑子里一下装满消极因素，而那些潜在的积极要素则完全被放弃、被无视。

另一方面，对顾客而言，无论他的表态多积极，心中也会残留消极因素，会有一些没有解开的疙瘩；反之，无论他的表态多消极，心中也会有不少积极因素，对你的商品依然保留着极大的兴趣。

这就意味着，只要你放弃情绪化的反应，扎好马步，以不变应万变，冷静应对顾客的表态，哪怕是出尔反尔、反复无常的表态，认真地倾听，锲而不舍地挖掘，你就一定能找到积极中的消极因素或者消极中的积极因素，并最终把所有的消极全部变成积极，那么商谈路上最后的“一哆嗦”，对你而言也便不成问题了。

所以，对于那些搞不定“临门一脚”的销售人员而言，正确的做法应该是这样的：“一喜”的时候，要主动检讨顾客还有哪些关键心结没有打开，以及为了打开这些心结，你还需要做些什么；同理，“一忧”的时候，要好好反思顾客为什么会陪你一路谈到现在，因为那一定意味着在他的心中，对你的商品还有许多不舍。搞清这些不舍到底是什么，去进一步强化它们就行。

总是搞不定“临门一脚”，与商品宣传彩页的使用方法也有关系。

在现代商业中，对任何一个店家，任何一种品牌来讲，商品的宣传彩页都是不可或缺的。可是彩页的正确使用方法，却没有几个人知道，甚至没有几个人会把这件事视为一个问题。公司花那么多钱，下这么大血本印刷出来的精美彩页，在一线销售现场往往被我们的销售人员和他们的顾客粗暴地对待，十有八九在依然崭新、依然散发着油墨香味的状态下被扔进了垃圾桶，混同于“一般垃圾”。这实在是太遗憾了，堪称“暴殄天物”。真不知老板们看到这一幕，是怎么做到不为所动，“稳坐钓鱼台”的。如果我是老板，恐怕早就心急如焚，哭红了眼睛。

那么，我们的销售人员以及他们的顾客都是怎么对待宣传彩页的呢？

销售人员：顾客索要，递给顾客，后面的事情不再管，爱咋地咋地，因为那是顾客的自由；顶天儿了，挑几个顾客或自己感兴趣的点讲一讲，剩下的事儿悉听尊便。

顾客：拿到彩页，随便翻翻，顶多看看漂亮的照片和一些有的没的参数，然后就将其扔进垃圾桶；顶天儿了，会就一些自己感兴趣却没弄懂的点问问销售人员，好歹有一个感性认识便浅尝辄止，不再细究。至此，彩页也便完成了自己的使命，随时准备好被扔进垃圾桶。

在这里，必须重点强调一下：商品宣传彩页属于典型的“专业信息载体”，理论上作为非专业人士的顾客无法也不应该独立面对这一载体。对彩页内容的理解，必须在专业人士，也就是销售人员的辅佐乃至指导下完成才有意义。否则，彩页就是无用的垃圾。

有些销售人员可能会觉得很委屈：顾客进店的时候，已经看到了实物商品，而我们也针对实物商品的各种特点以及相关参数对顾客做了详尽的解释和说明。既然如此，何必要把相同的事再重新做一遍呢？这不是多余吗？

没错，这是个好问题。不过，按照这样的思路，彩页本身也是多余的，原本没有存在的必要。可为什么厂家和店家还要多此一举，花这么大力气，下这么大血本制作彩页呢？

理由很简单。在店里，面对商品实物进行说明固然重要，可顾客不是神仙，没有那么强大的理解力和记忆力，不可能把你讲解的重点在第一时间完全消化、理解并且记住。因此，顾客需要有大量重温和“复习”的机会，好让商品的信息更深刻、更完全地被自己吸收。

不仅如此，一般来说，顾客喜欢货比三家，会搜集大量不同店家、不同品牌乃至不同种类、不同型号商品的彩页。他们会把这些彩页拿回家，摊在桌子上一一对比，一一盘算，一一作出判断。这一过程，对于顾客做出最终选择具有极为重大的决定性意义，万万不可小觑。可是，当顾客把你的商品彩页摊开的时候，如果脑子里一片空白，或至少残留了太多空白点，你认为会发生什么？

所以，不用犹豫了，改进你的操作方法吧！下次再遇到顾客向你索要商品宣传彩页的时候，不要轻易地把彩页递到他手里（一旦轻率地递出去，就跟白扔了一样），你要自己来，用自己的手把彩页在顾客面前摊开，然后逐项向顾客做出详细的讲解和说明。在这个过程中，或者这个过程结束之后，再向顾客展示实物。此乃商务谈判的顺序，不可轻易打乱。你要知道，从某种意义上讲，宣传彩页的价值甚至比实物讲解还要高。因为实物讲解是一次性的，具有“阅后即焚”的性质，而顾客真正能带回家的，是宣传彩页。

不要担心顾客会因为急于看商品而对你的彩页讲解不耐烦，归根结底这是一个态度和话术的问题。只要你笑靥如花，态度怡人，话术巧妙，搞定这点事儿应该不在话下。当然，如果顾客执意要先看商品实物，也没必要与顾客硬拗。只不过，你要改变迄今为止的做法，自始至终都要把彩页与实物讲解紧密联结起来，让顾客在回家之后，能对彩页上的所有信息，尤其是那些关键信息留下深刻的印象。

当然，还会有一种情况，那就是顾客彻底拒绝你的彩页说明，甚至完全对彩页不感兴趣。

“没事儿，我就随便看看。你不用给我作说明。”

“没关系，你这儿的彩页我拿过几张，家里还有呢！”

“一会儿我还有别的事儿，顾不上听你讲解，让我一个人待会儿就行。”

……

这个时候，销售人员应该怎么办？

首先，你不能泄气，让顾客一句话顶回来，便灰溜溜地蜷缩到一边去。

接下来，你要采用这样的应对方法，我称之为“程咬金三板斧”。

具体地说，你要这样做：寻找与你的商品有关的三个重要卖点，当遭到顾客或明或暗的拒绝（拒绝销售人员的彩页讲解乃至实物讲解）时，用最短的时间把这三个卖点推介给顾客。

当然，既然是这样，卖点的寻找和选择就会变得异常重要。可以从你的“既有数据库”当中选（意味着你需要具备丰富的待客与商务谈判经验），也可以统一格式，以整个部门的名义，集思广益，总结出几个“官方要点”。

不用担心这些要点（卖点）是否能与顾客的个性化需求合拍。在顾客拒绝你的讲解，与此同时对商品的了解又相对缺乏甚或完全不了解的情况下，用最短的时间、最大的效率勾起对方的兴趣，是你唯一能做，也必须要做的事情。即使你的努力失败，也依然为未来留下了某种可能性。

在具体的话术方面，需要注意以下几个要点：

第一，语言要接地气，要通俗易懂。千万不能搬出一大堆专业术语或专业参数，那样的“要点推介”是毫无意义的。

第二，一定要刺激，要好记。要让顾客能够产生印象并能留住印象。无法形成具体记忆的“要点推介”也是没有意义的。

第三，一定要简短，不能啰唆。否则会激起顾客的反感，让“要点推介”成为鸡肋。

举个例子。

销售人员：欢迎光临！我这里有商品信息宣传彩页，可以给您详细讲解一下！

顾客：一会儿我还有别的事儿，顾不上听你讲解，让我一个人待会儿就行。

销售人员：是吗？那真是太感谢您了，在百忙之中还能光临本店，这是我们的荣幸！那您看这样行吗？我们这款产品有“三宝”，和别的产品不太一样，是我们家品牌的独一份。迄今为止，所有顾客都会对这三样“宝贝”感兴趣。我只占用您两三分钟的时间，简单说一下这三样“宝贝”行吗？

一般情况下，人都会有好奇之心。听说某种商品有三样与众不同的“宝贝”，一定会激起某种程度的“一探究竟”的兴趣。而且，既然只需要“两三分钟”，那么“听听也无妨”。

一旦顾客动了这个心思，你放心，他留给你的时间将远远不止“两三分钟”，后面一定会有“好事”发生。

当然，必须承认，即便是“程咬金三板斧”，也未必能百试百灵。在实践中，依然会有顾客顽固地拒绝你。即便是那样也无妨，至少与完全不努力、不尝试相比，只要你熟练掌握并勇于尝试“三板斧”，得到回报的概率还是要远远大于得不到回报的概率。

还是那句话，拼来拼去，销售这码事最后拼的还是“概率”这两个字。努力，就会有概率，不努力，概率就是零。多尝试、多努力，不断地积累概率，“成交率”这个终极目标，也便离你不远了。

小结：换位思考，理解顾客。要比顾客还要认真，还要谨慎，还要紧张，还要如坐针毡、大惊小怪、吹毛求疵。

做到这一点，主动权就在你的手里了。顾客就会“指哪儿打哪儿”，完全听从你的“指挥”，完全服从你的意志。

第三节 执行力！执行力！——“眼高手低”是个伪命题

执行力只与“感性”有关，与“理性”无关。

这一节，我们来聊聊执行力的问题。

执行力，是商场乃至职场中一个永恒的话题。

其实说白了，商品和商品之间有什么区别？品牌与品牌之间有什么区别？店家与店家之间有什么区别？公司与公司之间有什么区别？“好的”管理运营与“不好的”管理运营之间有什么区别？

相信每一个人心里都清楚答案：没什么区别。如果一定要说有区别，唯一的区别也只能是一个——执行力。

管理学中有一个非常经典的论述：执行得好，三流公司也能拿出一流成果；执行得不好，一流公司也只能拿出三流成果。同理，执行得好，三流产品也能成为一流品牌，卖出一流价钱；执行得不好，一流产品也只能成为三流品牌，卖出三流价钱。

成也执行力，败也执行力。

那么，如何才能在职场中大幅度地提升执行力呢？

让我们从以下几个方面，系统地论述一下这个问题。

其一，珍惜“菜鸟感觉”。

其二，报告，才是执行的句点。

其三，“职业运动员”最懂执行力。

其四，“眼高手低”是个伪命题。

其五，执行力只与“动机”和“方法”有关。

先说第一条。

穿着新买的西装，带着菜鸟的稚嫩，刚走出校门的大学生迈进职场大门已经三个月了。短短的实习期眼看就要结束，这些菜鸟们马上就要各就各位，被人事部门安置到相应的岗位上。

“务必保留学生时代的感觉。”每当我去某家企业培训，向对方做出此类建议的时候，总是会遭到人事部门以及公司管理层强烈的反弹。

“这怎么行呢？也太不负责任了吧？这不是站着说话不腰疼，完全不理解一线现场的实情吗？”

对方的愤怒，我可以理解。是啊，对于现在的职场而言，最需要的就是所谓的“即战力”，最需要的就是真正的“可用之才”。与之相反，人事部门和管理层最头痛甚至最痛恨的就是“学生气”，就是无法自立，无法独当一面。现在的大学生之所以在职场上不吃香，原因就在这里。所以，如果有可能的话，无论是作为职场前辈的管理层，还是作为职场后辈的大学毕业生，都恨不得能尽早洗刷掉职场菜鸟身上的学生气，让他们早一点沾染上职场前辈身上的“江湖气（社会气）”。在这种情况下，居然会有某些“不开眼”的“管理专家”提出“保留学生气”的建议，除了“闭门造车”“站着说话不腰疼”之外，也确实没什么更好的反馈方式了。

不过，我所主张的“学生气”，和对方的理解略微有些不同，准确地说，是一种“菜鸟（新人）感觉”。

千万不要小看这种“菜鸟感觉”。它是一种非常朴素，尚未被职场“江湖气”污染的宝贵品质。

不夸张地说，这些刚步出校门不久的职场菜鸟们的感觉，与造访一线现场的顾客们的感觉，几乎如出一辙。

那么，接下来的问题就是，作为公司管理层，应该如何面对，如何处理这种菜鸟感觉呢？

珍惜它，利用它，让它与顾客之间产生强烈的共鸣，大幅度提高公司的服务品质；还是蔑视它，消灭它，让你手下的菜鸟以最快的速度跳进职场这个大染缸，从而迅速地让他们从顾客的同立面上抽离，站到顾客的对立面上去？

这是个严肃的问题，需要管理层好好地考虑。

照理说，菜鸟们在公司实习期间掌握的东西，都是职场中最平常不过的常识，可现在的问题在于，当菜鸟们结束实习期，带着一脑门子的常识各就各位的时候，他们会惊诧地发现这些常识往往没有用，至少无大用，因为那些备受他们尊敬的职场前辈们常常并不按照常识办事，甚至于可能压根儿就不知道这些常识的存在。换言之，至少对于常识而言，职场菜鸟们会惊讶地发现老前辈们的表现甚至还不如自己。这就麻烦了。会带来两种可能：第一种，职场菜鸟们试图说服前辈们遵守常识，如果做不到，他们也至少会固执地自己坚守常识。问题在于，这段“坚持”的时间到底能有多长。不出意外的话，恐怕几个月甚至几周之后，职场菜鸟们便会放弃自己的坚守，开始与前辈们“同流合污”。一开始，也许会有些许不习惯甚至会有些许犯罪感，可时间一长，也便逐渐释然，不再纠结，甚至于会逐渐在这方面超越前辈，“青出于蓝而胜于蓝”了。这还算好的，遇到这种职场菜鸟基本上是老板和管理层的幸运，还会有第二种情况，那就是菜鸟们的悟性极高，适应力极强，一走进职场，发现情况不对，便能迅速地做出调整，迅速地向老前辈们看齐。以此凸显自己“适应职场”的超高能力，并深以为荣，不以为耻。可笑的是，对这种类型的菜鸟，往往老板和管理层会深感欣慰甚至对其褒奖有加，以为自己得到了梦寐以求的“即战力”！

我们常常会对菜鸟产生“听话”的感觉，这一感觉几乎是管理层能够给予职场菜鸟唯一的褒奖，是他们在菜鸟身上能够发现的唯一可取之处。可殊不知，“听话”是执行力最本质的特征，做不到这一点，任何执行力都会被扭曲甚至被颠覆。

问题在于，沾染上一身江湖气的职场老前辈们也能做到“听话”，甚至比职场菜鸟更“听话”。这又是怎么回事呢？我们姑且搁置其中的积极因素（不可否认，积极因素大量存在，积极的人也大量存在。“一棍子打翻一船人”对职场前辈们未必公平），只挑消极因素来说：沾染上一身江湖气的职场前辈们的“听话”表现，是经过“加工处理”的，这一点，与职场菜鸟有着本质的不同。而这样的“加工处理”到底会在多大程度上体现管理层的意志，能够在多大程度上确保管理层的意志得到高效、完整的贯彻和落实，其实要打上一个大大的问号。不止如此，即便职场前辈们意识到管理层的意志存在着缺陷乃至重大缺陷，抑或即便他们明知管理层的意志无比完美、无比正确，却深刻地了解职场中的哪些特质会让这些意志走形甚至完全得不到落实，他们也未必会将这些重要的信息明确地告知自己的上司，而是选择审时度势、见招拆招，以自己的理解和自己的方式对待这些执行中的问题。

这就会带来“执行力”这一领域中非常经典的“消耗递减”现象。

简单点说，就是“一流决策（政策），二流传达，三流执行”。

职场菜鸟则不同，他们还是一张白纸。因此，他们总是想到什么说什么，让做什么做什么。好就是好，不好就是不好，在执行中极少存在“个人裁量”的动机。当然，这一特质也有“失于僵化”“不够灵活”的缺陷，可总的来说，对管理层而言，其益处也不容忽视，尤其在面对管理问题堆积如山，职场风气积弊严重的情况时，这一特质就显得格外的稀有，格外的宝贵。

因此，每当我接到邀请，介入一些公司的新人培训环节时，对“菜鸟特质”的意义都极为关注。总是不遗余力地建议这些公司的管理层，一定要抓住“菜鸟学步”的宝贵时机，全面挖掘公司管理的积弊，并巧妙地利用菜鸟的到来，借力打力，给那些“老江湖油子”反向洗脑，彻底刷新公司的风气。具体地说，就是多夸奖、多奖励菜鸟的“纯真”，多批判、多惩罚“老鸟”的“污秽”。这样做既能增加菜鸟的信心，让他们更愿意将这份纯真保留下去；也能有力地压制“老鸟”的自负，告诫他们不要试图给后辈洗脑，而要谦虚地接受后辈的洗脑。

当然，即便管理层做了这样的努力，依然会存在“菜鸟变异”的可能。不过这也没关系。“菜鸟年年有，今年到我家。”对企业来说，新人的到来是常态。只要管理层坚持不懈，不急于将菜鸟打造成老江湖，一以贯之地将“菜鸟精神”中的精华部分在公司内部大力推广，假以时日，情况一定会大为改观。

不过，千万不要误解，这样说不意味着菜鸟碰不得，绝对不可以改造。当然不是这样。事实上，“老鸟”身上的许多优秀品质都需要菜鸟尽快继承、充分掌握。只是说，“江湖气”，尤其是“江湖气”中的一些恶习就算了，这些东西不要也罢。只把菜鸟身上的“初心”留下就好。

那么，菜鸟身上的什么东西需要被尽快改造呢？

职业素养、职业技能、职业经验，工作方法、工作效率……总之很多很多，这里不再一一赘述，只挑一个比较典型的说。那就是“守约、守规矩”。

对于职场新人而言，懂得“守约、守规矩”的道理无比重要也无比迫切。

学生时代，“守约、守规矩”的重要性没有那么大。尤其是大学时代，老师的话可以不听，上课可以迟到，作业可以不写，甚至可以自由地翘课，自由地在课堂上打瞌睡……，但是，一旦你进入公司，情况便会完全不一样了。这是一个“规矩就是一切”的地方。没有规矩，职场也便不成立了。所谓“专业精神”，就体现在这里。

学生时代，你的生活由家长负担，工作（也就是学习）由学校负担，你可以处于一种相对放空、相对自由的状态，没有那么多责任，也没有那么多压力；进入职场以后，一切便不同了，你必须要拿出专业精神，为公司服务，为上司服务，为同事服务，为客户服务。当然，也为你自己服务，以此来养家糊口、安身立命，实现人生的价值。

这就是所谓的“角色意识”。要对角色的变化敏感，要深刻地领会“角色变了，一切都会变”的道理。

做到这一点，菜鸟们才会从一介懵懂的少年学生，变成一个成熟的、有责任心的社会人、职场人。

再说第二条。

请看这样一段对话：

经理：小李（下属），某某事儿到底办得怎么样了？

小李：早办完了，两个星期前就办完了。

经理（一脸的不悦）：办完了你怎么不说一声呢？我这儿还有别的事儿要安排呢！

小李（一脸的委屈）：您也没提这事儿啊！再说了，某某事儿的操作周期是一个月啊，这不还没到一个月呢吗？

……

无论你是上司还是下属，这样的场面你是否熟悉？

不出意外的话，答案一定是肯定的。

没错，这一幕，几乎在所有职场都司空见惯，已经成为了某种“常识”。

对这样的场面，上司与下属，两方面都有话说，而且双方的理由都很充分，似乎在这样的对话中，双方都觉得很委屈，认为对方“不理解”自己。

问题的关键，在于“汇报”。

从管理学角度讲，没有“汇报”，执行力就无从谈起。这也是一个职场常识，只不过，这一常识，往往容易被职场人所忽略、所漠视。对此，上司和下属都负有不可推卸的责任。

常识最难。

对上司来说，“为什么这么重要的事儿你不跟我说一声儿？！这种职场常识还需要我教你？！你自己是干什么吃的？！”是他们对下属的表现感到不满的理由；对下属而言，“为什么你不跟我提这事儿？你不提，我怎么知道你这么重视它？我又不是你肚子里的蛔虫！”是他们对上司的呵斥感到委屈的原因。

“汇报”很难，却无比重要。

上司心中的委屈是这样的：“汇报”的重要性，我说了一万遍。每天的晨会说、夕会说、公司全体会议上也说。可是无论我怎么说，把嘴皮子都说破了，这些让我不省心的下属就是做不到！你能有什么脾气？！归根结底，还是人的素质不行啊！

看见没有？最后还是得归结到“人”（下属）的素质上！在绝大多数一线管理现场，“人的素质”是万灵丹，似乎在上司捉襟见肘的时候，只要把责任推给“人的素质”，一切便万事大吉，与己无关了！

这样的管理思维，也真是没谁了！

管理工作要是这么好干的话，是个人都能立马成为管理大师！

还是让我们回到管理的原点，看一看上述案例中的上司，到底犯了什么错误。

这里有一个巨大的思维陷阱。一般来说，当上司在下属面前强调“汇报”的重要性时，常常都会有意无意地传递一个错误的信息（或至少会做这样的暗示），那就是“汇报”只对“重要的事（工作，以下同）有用”，对“不那么重要的事则用处不大”。也就是说，当一件事达到需要“汇报”的程度时，这件事的重要性一定不一般，是上司心里非常介意的事。

这样的理解大错而特错。

必须强调一点：汇报，在职场中必须成为一种常态，因为它对所有的事都适用。无论这些事是大是小，也无论它们重要与否。

所有职场人士，必须无条件养成这个习惯。

指示（命令）——实行——汇报。这是一切工作的基本逻辑，也是执行力的基本流程。这个流程的每一个环节全部得到准确无误的落实，才能称得上“执行力”，反之亦然。

对许多职场人士而言，他们最常犯的一个错误是：只重视“实行”环节，下意识地忽略“汇报”环节。以为只要自己忠实地实行了上司的命令，便可以“责任完遂”，算是尽到了自己的职场义务。

这个观念必须要得到彻底的纠正。

从今天开始，要培养这样的意识：任何一项工作，只有当“汇报”完毕的那一刻，才算真正“结束”。

说白了，这也是一种“团队意识”的体现，也是一种“沟通能力”的展示。只有职场中的每一个人都能够让与各自的工作进程有关的所有信息在整个职场内畅通无阻，同事之间的衔接与配合才有了成立的基础，“团队一盘棋”的局面才能够真正实现。

这才是真正意义上的“执行力”。

反之，如果做不到这一点，职场内的执行力便会漏洞百出。大家就会彼此扯后腿，彼此牢骚满腹，怨气冲天。久而久之，不但伤害团队的团结，也会从根本上动摇团队的根基，让团队走向衰败的不归路。

再说第三条。

一般来说，学生时代做过团干部或学生会干部的人，复员军人或退役运动员在就职时往往会受到特别优待，会得到众多企业的热捧。这已经不是什么新闻。可不知你想过没有，这些人为什么会在职场中大受欢迎呢？他们的身上到底有什么特长，有什么独特的魅力？

也许有人会说：这还不简单！这种人在入职前已经是“社会人”了，身上有丰富的社会经验，因此就成了颇受企业欢迎的“即战力”。

诚然，“社会人”这三个字的蕴意不可小觑。但是，“社会人”身上到底有哪些特质，让众多企业如此看重呢？

让我们以“退役运动员”为例，来具体分析一下。

我能想到的要点，有如下几个：

要点一，基本功扎实。

要点二，善于模仿，懂得“有样学样”的重要性。

要点三，深刻理解“团体战”和“补位”的价值。

先说第一个要点。

基本功，是职场人士最重要的素质之一。只要是做过职业运动员的人，都深知“基本功”这三个字意味着什么。赛场如战场，水平不过硬就只能坐冷板凳。无论是篮球还是足球，你的每一次上场机会都是由成千上万个投篮和成千上万次射门决定的。在高手如林的赛场，一切机会的争夺都是赤裸裸的，没有半点矫情的空间；一切机会的把握都凭实力说话，没有半点蒙混的可能。谁的本事大，谁的状态好，谁就是场上的大拿，效果立竿见影，无所遁形。在这种氛围的压迫下，每个人都深深地明白“努力是不能打折扣的”的道理，每个人都会情不自禁地竭尽全力，把自己的潜力压榨到极限。

因此，职业运动的现场体现出来的执行力，是最极致、最纯粹的执行力。经受过如此极致洗礼的人，终生都会受益匪浅。

再说第二个要点。

职业运动员还有一个特点，就是深刻地理解“模仿”的重要性。体育运动不比其他，无论如何，让身体“动起来”是终极目的。能理解、能吃透动作要领固然好，即便一时无法理解、无法吃透动作要领，也要跟着先辈有样学样，至少在动作的形态上要做足、做够。然后，再通过成千上万次的练习与体会，一点一点地理解，一点一点地融会贯通。

换言之，运动员善于“大脑未动，身体先行”。哪怕暂时没有效果也不要紧，哪怕一时效率不高也没关系，只要你“动起来”，一次一次地试错，一次一次地调整，总会有彻底开悟的一天，总会迎来神功附体的一刻。这就是“在模仿中掌握要领，在实践中百炼成钢”的道理。

至于第三个要点，“团体战”和“补位意识”对于执行力的价值，我在前面已经做过比较充分的论述，这里便一带而过了。

接下来，再让我们说说第四条，“眼高手低”是个伪命题。

就像我在前面那个案例中提到的那样，职场中的上司极易把下属在执行力方面的羸弱表现归结为“个人的素质差”。对他们而言，“眼高手低”是他们对下属，尤其是那些职场菜鸟、刚走出校门的学生们最常使用的一句口头禅。

那么，我们到底应该怎么理解“眼高手低”这码事呢？

显然，“眼高”指的是“心气儿高，理想高”；“手低”指的是执行力差，甚至是完全没有执行力。

不过，这样的理解是否正确呢？

未必。从结论上讲，“眼高”是人的本能，是一件再正常不过的事情。我们这个世界几乎不存在“眼不高”的人。理由很简单，追求卓越，追求成就感是人之常情，没有人对尽快进入状态、获得成绩不感兴趣。这是一件好事，作为上司，对下属的这种表现非但不应该批判，反而应该大肆鼓励。

换言之，如果把“眼高”视为一种野心，上司应该对自己的下属充满野心深感欣慰，而不是懊恼不已。

现在问题来了。有野心是好事，野心无法变现则不然。这就意味着野心仅仅停留在下属的口头上或脑子里，而无法变成结结实实的执行力。

那么，如何才能把下属脑子里和口头上的野心变成身体上的行动力呢？

答案在上司身上，而与下属无关。

一言以蔽之，执行力与人无关，只与管理方法有关。

为什么许多在某家公司精神抖擞，执行力超强的人，换了一家公司后就会执行力顿失，一蹶不振，表现得判若两人？！

反之，为什么许多在某家公司蔫了吧唧，毫无执行力的人，换了一家公司后便会立马执行力飙涨，神采奕奕，雷厉风行，如有神助？

无他，管理不同也。

表面上看，好像这些区别要害全在个人，其实不然，个人的表现差别固然存在，但更大的差别不在个人身上，而在管理身上。

管理得好，个人的执行力就强，反之亦然。

这才是事物的真相。所谓“个人素质”的高低，其实反而意义不大，甚至在很大程度上是一个伪命题。

正如我在前面所说，既然成就感以及对成就感的贪得无厌是人类的本性，这个世界上就不可能存在“眼高手低”这回事。因此，所有的眼高手低，原因只有一个：不是他不想，而是他不能。他不懂将“眼高”变现的方法。只要能，没有人会愿意“眼高手低”。换言之，不懂方法，即便想“手不低”也做不到，懂得方法，即便手想“低”也“低”不下去。因为本能的力量是强大的，没有人能够和本能叫板。

打个形象点的比方。这就好像有一个年轻人，站在十字路口发呆，完全不知道该怎么走，该往哪儿去。这个时候，你指着他的后脑勺，厉声指责他“眼高手低”是没有意义的。他也不想这样，但是他没办法。所以，与其指责他“眼高手低”，不如教给他辨明路径的方法，抑或直接给他指出一条明路。放心，只要你这样做了，以年轻人的一腔热血和浑身使不完的能量，他们迸发出的干劲与执行力，绝对能活活震你一个跟头！

这就牵扯到第五条，执行力的本质。

什么是“执行力”？按照我的理解，构成执行力的要素只有两个：一曰“动机”，一曰“方法”。

二者得其一，则执行力可期也；两者皆缺，则执行力不可期也。

为什么这么说？理由很简单。

这涉及一个心理学的问题。有关人的“理性”与“感性”；有关事物的“重要性”与“紧急性”。

“重要”由“理性”决定；“紧急”由“感性”决定。而执行力只与“紧急”与否有关，与“重要”与否无关或关系不大。这就意味着，执行力在很大程度上是被人的“感性”激发出来的，“理性”则很难激发出执行力。

曾经看过一篇文章，系统地论证了“重要”与“紧急”的关系。

大体上的意思是这样的：人这一生所面对的所有事物，基本上可以分为四个区块：

第一，重要而紧急。

第二，重要不紧急。

第三，不重要而紧急。

第四，不重要且不紧急。

一般情况下，这四种事物在人们行为中的优先顺位如何呢？

这篇文章给出的答案是：重要而紧急——不重要而紧急——重要而不紧急——不重要且不紧急。

由此得出结论：人们的所有行为，首先被“紧急性”驱动，其次才由“重要性”驱动。

这篇文章想传递的中心意思是这样的：如果你想获得一个成功的人生，一定要多做“重要但不紧急”的事情。

原因如下：重要而紧急的事情，只会对人的现在产生影响，与未来则毫无关联；不重要而紧急的事情，只会让人沉迷于眼前的各种烦琐小事当中，从而浪费掉大把人生时光。只有“重要而不紧急”的事情，才是对未来的投资，会让你的人生更成功。

为了论证这个观点，这篇文章举了一个例子：

话说有这样两个人。一个是裁缝店老板，女性，一个是寒门学子，男性。此二人是同乡、同村、同学，后来一起离开农村，到城里打拼，彼此的命运却天差地远，令人唏嘘。

事情是这样的。女孩子来到城里，通过从小自母亲及祖母那里学来的女红手艺开了一家裁缝店。由于人品好，手艺高，店里的生意很红火，很快就赚到了钱。按照一般的逻辑，她的人生轨迹应该是这样的：赚到人生的第一桶金之后，迅速将事业的版图扩大，多开几家分店，甚至最后树立一个自己的品牌，建立一个自己的设计和成衣制造王国；然后，嫁人生孩子，组织一个幸福的家庭，达到事业生活双丰收的人生境界，成为一个货真价实、令人艳羡的“成功人士”。可命运弄人，这个女孩后来的人生轨迹却充满坎坷，以致人到中年之时，几乎无法将唯一的裁缝店维持下去，无法为一双儿女支付大学学费。

为什么会这样呢？原来，这个女孩遵从家里老人的意愿以及农村的习俗，很早便结了婚，有了孩子。从此被生活所累，极难专注于店里的生意，更别提开分店、搞品牌了。由于太忙、太累，她也没有什么时间健身且从不去医院体检，即便身体哪里不舒服也只是咬牙忍耐。长此以往，她的健康便亮起了红灯，身染多种重疾，不得不终日奔走于家与医院之间，再也无法支撑繁忙的生意和生活——这个女孩，终于在人生最重要的时刻（本应迎来人生巅峰状态的时刻），亦即上有老、下有小的中年时代，迎来了人生最大的危机。

这个案例并不罕见。老实说，几乎我们每个人的身边，都能找到案例中这位女孩的影子，甚至我们自己身上，便不乏与这个女孩相同或相似的经历。可为什么这种“逆转败”的人生故事，在现实世界里如此普遍呢？到底是什么因素，让曾经自信爆棚的我们，把手中的一副好牌活活打烂的呢？

这篇文章给出了答案：原因就在于，我们每个人在日常生活中都过分重视“紧急”的事，而忽略了“重要”的事，尤其是那些“重要不紧急”的事。

比如说，案例中的女孩，在大好的创业时光却早早地结了婚，完成了一件“不重要却紧急”的事情（“不重要”，是从创业的角度讲；“紧急”，是从民俗、传统的角度讲），“提前”搞定了人生大事，令其陷入“家庭事业难两全”的困境，最后哪一个都没搞好；不止如此，平时注意作息时间、多锻炼身体、注意饮食营养、经常去医院体检、身体出问题及时采取措施治疗，等等，这些“重要却不紧急”的事情，那位女孩几乎全部省略，完全没放在心上，终于在人到中年的时候，将自己的整个人生推向了一场严重的危机。

可见，对人生而言，“重要不紧急”的事情才是“最重要也最紧急”的事情，因为这些事情别看“不紧急”，一时半会儿不做也没事儿，可如果你天长日久，常年积累“不做”的后果，其下场将非常悲惨。所谓“人无远虑，必有近忧”就是这个意思。

再说说那位男孩的故事。

他的故事则要简单明快许多。这位男孩通过刻苦努力的学习，先是考上了一所二线城市的二流大学，然后，又通过自己的努力，考上了一所一线城市、一流大学的研究生。由于这个男孩从小便极其重视外语的学习，英语成绩一直十分突出，在研究生毕业后顺利地收到一所西方著名大学的邀请函，出国做了一名访问学者。回国后，他被一家世界五百强跨国企业看中，成为该公司在大中华区的总负责人，年薪数百万美金。当然，如此“高富帅”，身边肯定不缺美人陪伴。这个男孩在人到中年之时，同时收获了事业和家庭的双丰收，如愿以偿地让自己的人生攀上了最高峰。

显然，这是一个烂俗的故事，本身并没有什么特殊的吸引力。

它试图告诉人们的道理也很简单，依然是多做“重要不紧急”的事，未雨绸缪，尽量提前为自己的人生投资——读书如此，学外语如此。都属于那种“一时半会儿不做也没关系，但是长期不做则后果很严重”的事儿。

故事中的男孩懂得这个道理，所以成功；故事中的女孩不懂这个道理，所以失败。大家要以此为鉴，懂得“取舍”的意义——这就是文章的中心思想。

坦白地说，这个理论不能算错，可也存在着一个巨大的思维陷阱。

那就是，执行力到底是什么，到底由什么因素决定？

这篇文章本身就给出了答案。显然，大多数人对“重要却不紧急”的事情无感，无法将其化作强大的执行力。

为什么会这样？就是因为执行力只与“紧急”有关，而与“重要”无关。因为前者由人们的感性决定，后者则由人们的理性决定。

你比如说，每一个人都知道减肥很重要，而塑身运动能让人们达到这一目的，可有几个人能真正付诸行动？

你再比如说，每一个人都知道学一门外语很重要，而每天坚持背诵五个英文单词，常年累积下来会让自己的英文水平大为长进，但是有几个人能真正做到？抑或即便一时做到了，又有多少人能够真正长期坚持下去？

显然，在这两个案例中，人们都理解乃至深刻地理解了事物的“重要性”，却无一能拿出切实有效的执行力。

之所以会这样，就是因为让人们理解事物的“重要性”在有关“执行力”的所有要素当中是最不重要的一个，因为即便人们理解乃至深刻地理解了事物的“重要性”，他们也无法切实感受到事物的“紧急性”与“迫切性”，因此无法在行动上将事物体现出来，也就是说，无法拿出真实有效的“执行力”。

遗憾的是，绝大多数职场管理者不懂得这个道理。在执行力方面，他们总是不厌其烦地“教育”员工，日复一日地给员工“洗脑”，试图通过强力碾压员工的“理性”来激发他们的执行力。他们总是天真地以为，只要让员工在道理上明白了一件事情，员工便会自然而然地将其在行动上体现出来。殊不知，知易行难，“知”和“行”自古就是两码事：“知道了”，未必会做到；做到了，也未必意味着“知道”。因此，即便“教育员工”“给员工洗脑”总的来说在管理的现场是有意义的，可至少对于“执行力”这一特定课题来说，这样做的意义却不是很大。理由很简单，你试图给员工灌输的道理，绝大多数都是废话。这些道理根本不用你说，人家心里跟明镜儿似的。可问题是即便如此，他们也不一定做得到。因为人的大脑和身体是分离的，只与大脑死磕毫无意义，如果你想提高下属的执行力，必须死磕他们的身体。而下属的身体往往不受大脑的指挥，只受本能的驱使。

那么，如何做才能最大限度地激发下属的执行本能呢？

只有在两方面下功夫，才能做到这一点。一个是激发“动机”，一个是改进“方法”。只有“动机”和“方法”这两个要素，与“感性”有关，可以增加事物的“紧急性”，让人们立马行动起来。

比如说，许多想减肥的人，动机未必不强烈，却很难付诸行动。之所以会这样，是因为方法不灵光。如果方法门槛过高、见效太慢，一般很难将行动力激发出来。所以，只要有人告诉他们一个好方法，可以又简单、又有效，再配以强大的动机，一般来说极少有人可以抗拒“试一下”的冲动。一试之下，发现真是那么回事儿，那么坚持下去也便不再是一件难事。

再比如说，“掌握一门外语，对人生很重要”的道理每一个人都知道，连小孩子都明白，根本无须他人说教。可是为什么明知重要，却极少有人能够付诸实施呢？

简单，缺两样东西：一曰“动机”，一曰“方法”。

假设三个月之内学会一门外语，可以得到三百万美金重奖或者能够获得一个去美国一流大学免费进修的机会，你看看人们的执行力会如何。我敢保证，他们在这三个月内的外语学习效果，会比十几年学校学习的总效果强上一万倍！

同理，即便没有重奖也没有出国进修的机会，假设某个人发明了一种超级简便、超级有效的外语学习方法，能够让掌握一门外语变成一件易如反掌的事情，你再看看人们的执行力会如何。我敢保证，学习外语之风会瞬间吹遍神州大地的每一个角落。

显然，这两种情况前者与“动机”有关，后者与“方法”有关。搞定二者中的一个，执行力便不在话下；如果有本事两个都搞定，则有可能在执行力方面引发核裂变效应。

执行力，是动机与方法互相促进的结果，两者相加的平均数达到一定的阈值后，执行力就迸发出来了。达不到阈值，懂得再多道理，把这些道理理解得再深刻、再透彻也没用。在这种情况下，即便执行力能被激发出来，往往也是三分钟热度，效果顶多持续三天，热度下去后立马恢复原状、打回原形。这就是为什么职场中的“教育”和“洗脑”运动往往无法带来可持续的、真实可靠的执行力的原因。

因此，只有以下三种情况可以有效地将执行力激发出来：第一，方法和动机的比重差不多。第二，方法的比重较小，但动机的比重极大。第三，动机的比重较小，但方法的比重极大。这三样之外的任何一种情况，都无法让动机和方法的平均阈值冲破一个临界点，也就是诱发执行力的临界点。因此，不可能唤出任何执行力。

顺便说一句，“动机”有“远期”与“近期或即期”之分。其中，“远期动机”一般都是无效动机，只有“近期或即期动机”才是有效动机。这就是为什么“望梅止渴”的招数尽管可以使，但是用多了会适得其反的原因；也是为什么“重要不紧急”的道理绝大多数人都懂，不用你去教育，但懂了也拿不出执行力的原因。可问题在于，执行永远都是“近期或即期”的，它具有典型的累积效应。所谓“不积跬步无以至千里”就是这个道理。

即期不执行，远期的执行也便成了空谈。

为什么在上述案例中，“重要不紧急”没有用，基本上是废话一句？就是因为在这个语境中，“重要”试图唤醒的是“远期动机”而不是“即期动机”。而前者往往无效，后者才真正有效。

因此，任何鼓吹“远期执行力”或“远期动机”重要性的人，不是糊涂人就是骗子，要小心。

拖延症，就是我的这套理论最极致的体现：只有一路拖延，一路硬挺，一直到最后一天，而且是最后一天的晚上，方法和动机的平均阈值才有可能冲破临界点，激发出强大的执行力。换言之，拖延症之所以有效，就是因为人们通过拖延，把“重要”变成了“紧急”，把理性置换成了感性。所以执行力一下子就迸发出来了。

因此，在工作实践中甚至有人会故意用拖延症去唤醒执行力。

当然，此方法为笨方法，不值得大力推广。可是明白道理以后，多在动机和方法上想想，做做文章，会大有裨益的。

比如说，设定期限。三天的事一天做完，一个小时的事一分钟做完。这样一来，“紧急性”就出来了，“重要与否”已然无所谓了。

或者说，在这种语境下，紧急就是重要，重要就是紧急。二者已然合而为一了。

所谓“断其退路，背水一战”，就是这个意思。

这些都是立竿见影地提高下属执行力的小秘诀。

为了提高执行力，必须猛攻下属的身体，而不是与他们的大脑死磕。

为什么性情中人执行力强，急脾气的人执行力高？原因就在这里。那就是对这些人而言，与其相信脑子，不如相信身体，所以往往脑子还没动，身体已经开始动了。

反之，太过理性的人执行力和行动力差，原因也在这里。这些人太相信脑子，不相信身体。所以脑子很发达，身体则完全退化。

另外，一般来说，学问差的人比学问高的人执行力相对较强，原因也大概如此。

针对这一现象，稻盛和夫老先生一语道破天机：和学问高、悲观的（意味着消极）、胆小如鼠的人谋事；和学问差、乐观的（意味着积极）、胆大包天的人做事。

简而言之，就是和理性的人谋事，和感性的人做事。因为前者需要智慧，后者需要执行力。理性与智慧有关，可以让你少走弯路；感性与执行力有关，可以让你一往无前。

这是日本的“经营之圣”集几十年的实践经验，以及无数血与火的教训，总结出来的真知灼见。

古往今来，无数历史事实也雄辩地证明了这个道理。

之所以诸葛亮、吴用是谋士中的极品，张飞、李逵是武士中的极品，原因就在这里。前者学问高、理性、不易冲动；后者学问低、感性、易冲动。因此前者大脑发达、四肢退化、执行力差；后者四肢发达、大脑退化、执行力强；前者适宜用来谋事，后者适宜用来做事；彼此相得益彰，堪称“绝配”。

当然，能将两者合而为一，是终极理想状态。两方面的素质都具备，是复合型人才中的极品。这种人堪当大用，既是将才，也是帅才。古人中的项羽、姜维，今人中的马云、孙正义，都是这样的人。他们的脑子和身体一样发达，理性和感性一样突出，理解与执行一样迅速，所以才能够成就大业，称雄一方，实在是令人艳羡。

还有一点需要特别注意。“阈值管理”是一门大学问，其重要性不可低估。在“执行力平均阈值”的管理实践中，不是说阈值越高越好，执行力越强越好；恰恰相反，阈值越低越好，执行力“不多不少”就好：阈值低，门槛就低，就更容易执行，也更容易持续。一定要灵活掌握动机与方法的强度与分寸。动机过强，方法过好，你就死定了。因为下一步就没法走了。阈值要一点点来，比临界值高一点就行，高太多就是反作用。这就好像给小孩子买玩具，你一下子给他买最贵、最高档的玩具，以为满足了他的终极愿望，以后他就不会再缠着你要玩具了，你可以试试，看看结果会如何。

管理是过日子。是柴米油盐，是绣花，是细水长流；不是砍柴，不是打仗，不需要大刀阔斧、摧枯拉朽。这是我在管理工作中一贯的坚守，堪称我的“管理座右铭”。当然，这样说并不意味着在工作实践中大刀阔斧或摧枯拉朽不可以有，而是说这样的情况是一种变态，不是一种常态。这些招数偶尔用用没问题，试图把它变成常态就有问题。

换言之，变态可以用，而且有大用，但不可常用。常态才是真正要大用，要常用的东西。

所谓执行力很枯燥，很无趣，可能说的就是这个意思。

于平凡处见不平凡，也许才是管理的真谛。

遗憾的是，大多数人不懂这个道理。在实操中，他们总是试图把变态变常态，所以总是“终点又回到起点，到现在才发觉”，然后便只剩喟叹“人心不古”“下属素质低”的份儿了。最后就是破罐破摔，彻底放弃。让阈值从一百，迅速降到零。然后某一天，他们会再一次被某篇文章或某个人所蛊惑，再一次兴起把变态变常态的冲动，然后再失望、再放弃……如此周而复始，没有穷尽也！为什么大多数人一辈子都会碌碌无为，根本原因就在这里。就是因为他们的人生太过折腾，太过跌宕起伏，几乎没有什么扎实的积累，所以永远不可能冲破终点，修成正果。人生如此，管理亦如此。耐得住寂寞有多重要，由此可见一斑。

小结：和理性的人谋事，和感性的人做事。因为前者需要智慧，后者需要执行力。理性与智慧有关，可以让你少走弯路；感性与执行力有关，可以让你一往无前。

第八章 领导力构建之法

打拳不练功，到老一场空。

关于基本功的重要性，迄今为止，我们已经强调过许多遍。职场中的所谓“职业经理人素质”，说白了，指的就是基本功；所谓“职业经理人”，说白了就是“基本功过硬的人”。

那么，职场中的基本功，都有哪些类型，它们各自的特征是什么，价值又体现在哪里呢？

这个问题，仁者见仁智者见智，很难一概而论。

不过，甭管大家有多少分歧，起码以下三点，应该能得到大多数人的共鸣。

第一，基本功的练就需要耐心，需要积累；需要耐得住寂寞，顶得住枯燥无味。

人生很长，人的职场生涯也很长。因此，即便枯燥无味，你也值得在职场人生的最初阶段，付出巨大的努力去练好基本功。这就跟高三的备考生一样，苦，也就是这一年，挺过了这一年，也便柳暗花明、春暖花开了。

归根结底，人这一辈子，不能总在“混日子”的状态中度过，总得有那么一段时间，要动真格的，和某件事、某些困难死磕，而且必须战而胜之，绝不容许有任何失败的可能。

我称之为“牛刀杀鸡”理论。亦即在不容有失、没有退路的时候，要拿出十二万分的干劲，勇敢地去和命运叫板。哪怕你投入的资源和努力，事后被证明是“过剩的”“多余的”，也在所不惜。在某些特殊关口，就是要把事情往“过”里做，往“多”里做，你才能紧紧扼住命运的咽喉，将一切主动权掌握在自己的手里。

基本功，就是这样的一件事。

第二，抓基本功，越早越好、越快越好。

动作越早越快，练就基本功的成本就越低，效果就越好、越扎实，越不容易遗忘。反之，一旦动作滞后，弥补“基本功不足”的工作代价极大、成本极高、效果极差。

遗憾的是，职场中的管理者往往不懂得这个道理，总是把许多基本功不过关的人过早地投入到实战中。这些“夹生饭”员工一旦投入实战，基本上除了“混日子”之外，不会有第二条出路。然后就是一团糟，糟到一定程度会引起管理者的重视，管理层会尝试采取措施，扭转局面。可为时已晚，他们会沮丧地发现，一旦尝到“混日子”的甜头，员工的既有价值观将极难被改变，甚至完全无法改变。于是就是大把的投入，大把的浪费；然后再投入，再浪费，如此周而复始，没有穷尽。

这就是典型的恶性循环。作为管理层，必须从一开始便痛下决心，杜绝这一循环的源头。

第三，掌握基本功，既要有毅力和决心，也要懂方法和技巧。

尽管管理层可能会有异议，不过至少对于大多数员工而言，基本功是一件典型的“重要而不紧急”的事情。

我在前面提到过，“重要却不紧急”的事情是极难转化为执行力的。这种事儿，光靠说教和洗脑搞不定。因此，如果你希望员工在基本功方面体现出强大的执行力，只能在“动机”和“方法”上面做文章。

“高三备考生”的案例可资借鉴。

为什么平日里对学习如此“不感冒”的高中生，一到高三就像变了一个人似的，开始玩儿命地学习了呢？

就是因为“高考”这件事儿实在是太特殊了。而且这种特殊性天下公认，不由得你不当真，不努力。

在“高考”近乎神话般的光环面前，任何说教与洗脑都是多余的，都显得那么软弱无力。这就是“动机”的力量。

因此，只要能让“掌握基本功”这码事也能走上神坛，拥有“高考”般的神话光环，不愁你的员工拿不出结结实实的执行力。

做到这一点，首先需要管理层，尤其是高阶管理层端正自身对基本功重要性的认识，然后以最大的政治决心，做出强有力的决策。

总之，这件事与高层的态度密切相关，高层的意志越鲜明、越坚定，成功落实的把握就越大，反之亦然。

具体的做法可以灵活多样。

比如说，严格新入职员工在实习期的“出徒制度”，坚决杜绝“夹生饭”员工正式流入职场的现象发生。任何一个新员工，只要无法通过实习期间的所有考核，坚决不许上岗，必须回炉再造；如果连续两次在考核中落第，则坚决辞退，绝不手软；再比如说，把实习期考核的成绩分为几个档次，根据新员工的考核表现，划分出正式入职后的不同待遇，等等，都可以考虑。

坦白说，这些方法本身没有什么稀奇，许多人都知道，许多公司都在实施。问题在于，如果你的公司存在着大量基本功不过关的员工是一个毋庸置疑的事实的话，那就证明在这项工作上，你做得还很不够，还有很大的提升空间，很多待补的漏洞。

所谓“千里之堤溃于蚁穴”，在源头把好关，是杜绝后患的唯一有效方法，一定要引起管理层的高度重视。

掌握上述三个要点，搞定基本功也便不在话下了。

当然，基本功分很多种，与基本功有关的技能也分很多种。除了产品技能、销售技能、流程应用技能（可以称之为“业务技能”或“硬技能”）之外，还有管理方面的技能（可以称之为“软技能”）。

掌握前者是员工的义务，驾驭后者是管理者的职责。

常言道：兵怂怂一个，将怂怂一窝。显然，在职场当中，员工“硬技能”的掌握与发挥有赖于管理者在“软技能”方面的功力；而管理者在“软技能”方面的造诣则取决于他们对“领导力”这个概念的理解与实践。

这一章，就让我们从“领导力”的角度切入，围绕“管理技能”这项基本功做一点有意义的探讨。

第一节 好员工未必当得了好上司：学习“老牛拉破车”

顾客的价值和利益在于物“超”所值，而不是物“有”所值。一字之差，千里之谬。

问你一个问题：你怎么看待好上司的标准？

答：不克扣粮饷、善解人意、查言纳谏、平易近人、赏罚分明、言而有信……

总之，太多了，一晚上都说不完。

好吧，那我们就长话短说，把焦点集中在好上司的一个方面：好老师、好教练。

我一向认为，上司的任务无非有两个：一曰“管理”，一曰“教育”。

反之，对上司而言最不重要的工作，就是“业务”。

遗憾的是，许多管理者不明白这个道理，他们的日程表总是容易被各种各样的业务乃至各种各样业务中的琐事所填满，根本无暇顾及管理，更不用说教育了。

这样做的结果很严重。不抓管理和教育，员工就无法成才，更无法高效地工作。而大量低效工作的后果，是让公司中充满更多的管理问题，从而让上司不得不面对更多的业务，更多的琐事……这就是一个典型的恶性循环。

许多公司之所以管理问题堆积如山，积重难返，几乎全部都与这一恶性循环有关。

因此，作为上司，无论如何要抓好管理和教育。这样做才能达到“纲举目张”“治标治本”的效果，才能一劳永逸地解决管理问题，提高员工的工作效率以及业务成绩。

那么，在服务业的现场如何做才能成为一名好上司，好教员呢？

让我们看看下面这幅场景：

为了现场观察、指导下属的业务，上司坐在了下属的身旁，共同面对顾客。

尽可能不打扰下属的发挥，让他独自处理与客户之间的商谈过程，只有在万不得已的时候，自己才有出手相助的必要。至于说到“指导”，等商谈完毕之后再做也不迟——上司的心里这样想。

遗憾的是，事与愿违。尽管一心想当个配角，可是商谈开始之后，在不知不觉中上司自己却慢慢变成了主角，把坐在一旁的下属晾在了一边。整个商谈的过程都是上司与顾客聊得火热，而下属只能无所事事地坐在旁边发呆或者偶尔站起身为顾客和自己的上司倒倒茶、点点烟，整个儿一个“打杂的”感觉。

问题在于，这样的商谈结束之后，上司真的能够给下属提供好的、靠谱的“业务指导”吗？

恐怕未必。更大的可能是这样的：明明自己过足了瘾，在下属和顾客面前结结实实地风光了一把，商谈结束后，上司却有可能瞬间变脸，严厉斥责下属“不够主动”“不够积极”“还是缺乏锻炼”！

这可真是冤枉死下属了——明明是你丫臭显摆，剥夺我的话语权，怎么现在反倒猪八戒倒打一耙，埋怨起我不够主动了呢？！

对于下属这样的想法，作为上司可谓心里门儿清。毕竟他们阅人无数，身经百战，下属的一个隐晦的表情都甭想逃过他们锐利的眼睛。可即便如此，上司依然有话说：你是干吗吃的？吃素的吗？！你就不能中途再把话语权抢过去？！知道吗小子，我说的“不够积极”，就是指这种勇于夺回话语权的气魄和能力！没有这种能力说明你自己有问题，有问题就要认，就要改，难道说错你了吗？！

确实没说错。如果下属有这个能力，一开始也不可能被别人抢去话语权。问题在于，为什么下属在自己的商务谈判中却没有能力把握话语权呢？

归根结底，原因还得从上司身上找。

也许是大家心有灵犀，也许是某种传统使然，作为一个“不成文的规定”，职场中的晋升路径具有一个鲜明的特点，那就是“以业绩论英雄”。在“提拔领导”这件事儿上，谁的业绩好，谁上；反之亦然。尽管这一逻辑从表面上看好像挑不出什么毛病，而且貌似也能服众，让大家都没话说，可问题在于，好球员未必能当好教练，业绩好的员工，也未必能当好领导，能够在领导的岗位上量产更多的好员工。

事实上，正因为业绩好，所以这样的员工一旦走上领导的岗位，反而更容易钻牛角尖乃至撞南墙。

说得具体点儿，就是这种领导往往无法准确把握下属“做不到”的理由——在他们心里，那些难倒下属的业务方面的沟沟坎坎都完全不是个事儿，实在是太过平常，太过小菜一碟了，因此，他们会本能地认为下属的水平也应该与他们相仿，至少不会相差太多。

换言之，他们遗忘了一条珍贵的古训：难者不会，会者不难。

就拿上述案例来说，之所以那个下属搞不定话语权，在自己的商务谈判中自始至终被上司的风头劲压，始终没有表现的机会，有如下几个原因。

第一，倾听姿态的不同。

人都有这样一种心理，那就是在自己说话的时候，谁听得最认真，脸儿就会抛给谁。显然，说话的人脸冲着谁，这段对话也便只能发生在他们二人之间了。其他人只有当看客的份儿。

那么，如何做才叫“听得认真”呢？

一声不吭，直勾勾地盯着说话者绝对称不上“认真倾听”，闹不好还会吓到人家，让人家心里直发怵。最佳的倾听姿态一定是这样的：不停地点头附和对方的发言，并不断地辅以迎合的意见，在对方发言的整个过程中频繁地施展类似于“哦，是吗？”“是啊？！”“真是太棒了！”“原来是这么回事！”之类的小话术，让对方备受鼓舞，谈兴愈发浓厚。

只要你能做到这一点，对方就一定会把自己的脸儿抛给你，你就一定能脱颖而出，掌握绝对的话语权。

可以想象，那位被剥夺话语权的下属，在倾听姿态方面一定存在着不少问题；与之相比，阅人无数、久经沙场的上司在这方面一定是个“老油条”，许多技巧不用过大脑都能自然而然地散发出来，话语权自然会跑到他的手里。

显然，对那位上司来说，与其埋怨下属的无能，不如在这方面及时给出具有针对性的建议，一定会收到不错的效果。

第二，事前准备的差异。

作为一名业务老手，在来到商务谈判的现场之前，上司一定会做好最充分的准备，一定会提前确认整个流程中的关键细节，提前了解尽可能多的客户信息，提前预估顾客在商谈过程中可能会做出的种种不同反应。甚至于，说句不夸张的话，他们连商谈中的某些关键话术，都会提前在脑海中演练几遍，直到胸有成竹为止。而且重点在于，对上司而言这些事情未必会刻意去做，很大程度上已经成为某种本能。

下属则不然。由于经验不够丰富，大多数下属在面对商谈时都会持有“走一步看一步”“临阵抱佛脚”的心理。

也难怪他们会这么想——既然前路是未知数，那就只有走走看。大不了“逢山开路，遇水搭桥”罢了。

不错，任何商务谈判都存在着诸多未知数，想完全做到“有备而来”是不可能的；不过，这句话反过来理解也成立，任何商务谈判，如果你完全“无备而来”，那几乎只能是死路一条。要想成功，就只能指望奇迹的发生了。

因此，无论如何，当你面对一个商务谈判，尤其是重要的商务谈判时，一定要做足最充分的事前准备，哪怕“矫枉过正”“牛刀杀鸡”也在所不惜。还是那句话，归根结底，商场是一个讲“概率”、拼“概率”的地方。谁能把概率提高百分之一，并能长期做到这一点，谁就是最后的赢家。这是一条金科玉律，不仅对商场有用，对所有职场都有用。

当年的上司之所以能取得那么牛掰的业绩，就是因为他做到了这一条；反之，今天的下属之所以业绩不振，连话语权都搞不定，也是因为做不到这一条。因此，在这方面给下属提出一些有建设性的意见，也要比一味地斥责下属强得多。

第三，谈判资源的落差。

这一点最重要。与此同时，也正是因为这一点，下属的立场才愈发显得无辜。

为什么顾客喜欢和上司起腻，不屑与下属对话呢？

地球人都知道答案：上司的手里，掌握着下属无可比拟的谈判资源。

简单地说，在给予顾客优惠的成交条件这一方面，上司的权利要远大于下属。

既然如此，和下属起腻岂不纯粹是浪费时间，白费功夫吗？那还不如从一开始便死磕上司，一下子拿到最优惠的价格、最棒的条件，大幅度地提高谈判的效率！

诚然，这种心理很正常，这样的情况在所有服务行业的现场也很常见，不过，好好思考一下，也会发现其中的矛盾与“不正常”。

为什么一线销售现场会存在“不同的人掌握不同的交易资源”的情况？难道这不是一种极其扭曲、极其变态的现象吗？

按照这样的逻辑，显然销售现场只应该存在“掌握最佳谈判资源”的人，不应该存在“掌握不佳谈判资源”的人。显然，前者指的是上司，后者指的是下属。这就意味着，如果销售现场存在着“谈判资源”方面的差异，那么所有的下属都应该消失，所有的商务谈判都应该由上司来完成。否则，就是某种“欺诈”和“背信”行为，对顾客是极大的失礼，极大的冒犯。

因此，解决这个问题，还是得“治标治本”，彻底消灭上司与下属之间在“谈判资源”方面的差异。

也许有人会持有不同意见。他们会认为：在谈判资源方面制造差异，是为了给公司业务的推行创造一个缓冲空间，让上司和下属都有一个转圜的余地。换言之，这种情况是为了应付“万一”，不是应对“一万”，实乃人之常情，没有必要过分较真。

对此，我有截然相反的观感。可以理解服务行业在一线销售现场制定“谈判资源差异化”的规则或潜规则是为了“预防偶发状况”的初衷，可问题在于，这样的规则或潜规则一旦成型，所有的“偶发”都会变成“必发”；所有的“万一”，都会变成“一万”。顾客不傻，既然知道了有“捷径”，为什么要去绕远？既然能占便宜，为什么要吃亏？这从逻辑上讲不通。更何况，既然服务行业标榜“顾客就是上帝”的价值观，顾客就有理由强势，有理由让你把上司“请”出来，而你还不能拒绝，因为你没有拒绝的理由。

所以说，斩草必须除根，不可以有一丝一毫的侥幸心理。根除不净，必留后患。

对此，可能服务行业的店家会有不同的想法。他们会认为：既然顾客不傻，人家一定会这样想：“其他店家的上司都能掌握比普通员工更优厚的谈判条件，为什么你们这里做不到？这不是明摆着忽悠我们吗？”

解决这个问题，只需区区两招既可：

第一招：充分授权。

把你的每一位基层员工全部变成“上司”。

当然，这是从谈判条件来说。只要你把手中的权力和资源全部转移给自己的下属就行。要让顾客明白，和你的下属谈判他们吃不了亏，因为你的下属和别家的上司拥有一样的权力。

第二招：养成习惯。

既让下属养成习惯，也让顾客养成习惯。让顾客彻底接受“你们的店与别人的店存在着本质上的不同”这一事实，并通过长期的实践，让这种不同彻底固定下来。问题便可迎刃而解。

切记，习惯一旦养成，切不可轻易破例，做一些违反习惯的事情。只要习惯之网被撕开一个新的口子，缝补作业将无比艰难，代价极大且效果微乎其微。

总之，一定要搞清楚一个事实：只有下属，只有基层员工才是公司与顾客之间唯一的接点。在这方面，上司没有权利越俎代庖。他们与顾客之间理论上不应该产生任何关系，即便有这样做的必要，也必须通过下属实现。

这也是一条职场中的铁律，必须无条件遵守。

只要彻底堵住上司在资源方面的优越性，再加上极富建设性、极有针对性的业务指导，相信所有的下属都能克服重重障碍，在不断的业务实践中提高自己的综合能力，获得越来越好的业绩。

最后，还有一点要强调一下。就是我在前面提到过的“出风头”心理。

这又是一个职场中常见的矛盾现象：一方面，每一个上司都希望下属能够不辱使命、完成任务；可另一方面，许多上司又不希望下属的表现过于出色，以至于抢了自己的风头。至少在潜意识里，他们会这么想。

从本质上来说，这也是一种比较典型的“炫技心理”的体现。

既然每一个上司都身经百战、技艺过人，那么“出风头”“树权威”的心理也便可以理解。不过，俗话说“时位移人”，既然身份发生了变化，作为上司的使命和心态也要发生变化。简而言之，上司的权威不是这么树的，风头也不是这么出的。显然，对于一个上司来说，最好的风头是自己的部下牛掰，而不是自己牛掰；是自己的部下露脸，而不是自己露脸。这就好像作为父母，真正的风光是子女出色，而不是自己出色一样。通过子女的糟糕表现来凸显自己作为父母的能力和权威是荒谬的。遗憾的是，许多上司压根儿不懂这个道理，他们每天在做的就是这样的事。就是让自己越来越出色，让下属越来越废物，并从这种鲜明的对比当中寻找莫名其妙的优越感和成就感。当然，公平地说，“让下属越来越废物”肯定不会是上司的本意，但是无可否认，在他们的内心深处一定埋藏着某种根深蒂固的潜意识，亦即“不容许下属的风头盖过自己”。

可见，教育下属必须从改造上司开始做起。自己顽固不化，一味地指责下属不思进取是荒谬的。

从“领导力”的角度来说，好上司的职责在于“允执厥中”，带领整个团队追求一种“表里协调”的结果。具体地说，就是要追求“数值”与“体质”的平衡，“业绩”与“管理”的平衡。

常言道“磨刀不误砍柴工”。毫无疑问，从管理学的角度来讲，“柴”亦即“数值”“业绩”无比重要，堪称“终极目标”，但是，如果你没有一把好刀，你便无法又快又好地砍柴，正如一家企业不抓管理，便无法改变体质，因而也无法取得可持续的良好业绩一样。

这是一个无比浅显的道理。

显然，“表”与“里”“数值”与“体质”“业绩”与“管理”是相辅相成，不可偏废的。两者共同构成一个“团队”的脊梁。从“领导力”的角度来说，一个“好上司”的终极使命，就是“打造团队”，两手都要抓，两手都要硬。让一个团队表里如一，全面发展，既有好看的数据，又有健康的体质。

遗憾的是，在我们的职场当中这种和谐的场面极为罕见，团队以及“打造团队”的意识极为稀缺，各自为战、盲目行动的现象极为平常。

在日常工作中，我们的管理者更多的时候表现得好像一个“救火队员”，整天忙得跟无头苍蝇一样，可是团队内部依然火情四起，情况没有丝毫好转。这就好比一群小孩子踢足球，大家各踢各的，谁和谁都不搭界，鲜少有传接配合的场面发生。场上除了守门员（亦即“救火队员”）一个人明确地知道自己的位置之外，没有人知道自己的角色是什么，应该怎么踢，更谈不上所谓的战略战术，反正就是往大门的方向踢就行，谁踢进去算谁的。因此也不可能存在真正意义上的胜负结果，即便存在，这种结果也只能归于个人，而不属于整个团队。

所谓“一匹狼”的工作作风，说的就是这种状态。当职场中“群狼横行”的时候，“团队”与“打造团队”也便成了一句空谈。

打造团队，先从改变意识入手。只有放出眼光，拿出勇气，积极发现每一个团队成员的长处，然后赋予他们具体的角色，告诉他们相应的职能，并通过一再的教育、反复的练习让他们能够不断地强化自己的角色意识，提高自己的职能水平，从而淋漓尽致地发挥出自己的特长。只有这样做，一个好团队才有可能被最终打造出来。

当然，在打造团队的过程中需要改变的不仅仅是上司们的意识，下属们的意识也需要改变。可问题在于，下属的意识往往受制于上司的意识，上面不改，下面的改变也无从谈起。

举一个比较典型的例子。

“小富即满”“无过便是功”，这样的心理状态和行为特征在职场中颇为常见，令许多管理者极其头痛。一般来说，这又是一个上司们以“素质问题”为借口，把责任推给下属，为自己开脱的好场合。只不过，这样的推脱换来的仅仅是片刻的麻醉，对问题的解决毫无助益，甚至会进一步加剧问题的恶化。

还是让我们回到商业的原点，探究一下事物的本质。

商业是什么？

是通过为客户提供价值，为自己谋利的行为。俗称“双赢”。换言之，如果出现了“双输”（理论上，“单赢”的事情是不太可能发生的，这不符合商业逻辑。即便能发生，也是意外，是偶然，不可能有持续性）的局面，那一定是商业的逻辑在根本上出了问题。而这个问题十有八九源自顾客的利益没有得到满足，顾客的价值没有得到确保。这一点，相信没有人会提出质疑。

那么，顾客的价值和利益到底体现在哪里呢？

一句话，物超所值。

没错，是物“超”所值，而不是物“有”所值。这个“超”字，是一切商业价值与商业理念的精髓所在。

任何商业上的成功，尤其是巨大的成功，其奥秘全部在一个“超”字上。谁能做到这一点，谁就能把自己的竞争对手逼向绝境，在竞争中战而胜之。

这个道理，站在顾客（消费者）的立场上也很好理解。

无论你要购买的是产品还是服务，唯一驱动你做出具体行为的只有一个字“值”。这个“值”是什么意思？是“不多不少，刚刚好”吗？不是。一定是比“不多不少”更多一点，比“刚刚好”更好一点。区别只在于程度的不同而已，只不过谁在程度方面走得更远，做得更多，谁胜出。

就这么简单。这就是商业的本质，也是竞争的本质，甚至是进化论的本质。

因此，商业的世界是一个既现实又残酷的世界，容不得你有半点幻想，必须面对现实，做出决策；拿出行动，追求结果。

对于服务行业的现场而言，这就需要每一个员工不断地追求卓越，不可以“小富即满”，否则，这个“物超所值”也便无从谈起。

既然是这样，为什么“小富即满”现象会在职场中如此流行呢？

肯定不会是上司们没尽力。相信他们已经把嘴皮子说破，把心操碎了，可无论他们如何呕心沥血、鞠躬尽瘁，“不争气”的下属们就是不买账，就是不理解，就是不能体现在行动上。难怪上司们会破罐破摔，天天喟叹“人的素质不济”了。

不过，对于这件事，下属们也有话说。

他们的理由也很充分：不是我们想“小富即满”，问题在于上司们把“富”的标准定太严、拴太死，让我们动弹不得，根本就没有回旋的余地，也压根儿不敢轻易回旋；又或者，上司们对于“富”的定义太过随机、太过凌乱，让我们丈二和尚摸不着头脑，以致不敢轻易追求，只能选择明哲保身。

这又是怎么一回事呢？

还是让我们回到一线现场，去看看那里到底发生了什么。

假设你做了一件事，并且把这个事儿办得很漂亮，可是当你因为这件事被上司叫到办公室去的时候，十有八九不是接受表扬，而是蒙受批评。

上司的理由是这样的：谁叫你擅自行动？！这么重要的事儿为什么不汇报一下？！

好吧，知道了。吸取教训，改正错误。下一次，当你又面对一件事情的时候，你如实向上司汇报，并耐心等待他的批准。

可是一个礼拜过去了，上司那里一点动静都没有。你感到很蹊跷，正准备再一次去跟上司确认一下，碰巧上司那里来了一通电话，把你叫到他的办公室。然后，你又一次悲剧了，再次领略了什么叫“暴跳如雷”：他厉声斥责你做事拖沓，给公司造成严重的损失，并宣布要严厉制裁你。

你感到很委屈，反问上司：我给您汇报过了呀！是您一直没有答复啊！不是您说的吗？没有指示不要轻举妄动？

听了你的辩解，上司非但没有平息怒火，反而更加怒发冲冠：不错，这话是我说的。可我也有自己的工作，每天要处理的事情堆积如山，忙得焦头烂额，怎么可能事无巨细，每一件事情都想得那么周到？！再说了，你又不是死人，没有我的命令你就不会干活了吗？！那还要你干什么？雇个机器人都比你强！

相信这个时候，你会觉得世道无比艰难，真是想死的心都有。什么叫“进也不是退也不是”，什么叫“里外不是人”，对于这两句话的意思，你再一次大彻大悟，尽管是“多么痛的领悟”。

……

这样的上司，你是否在职场中遇见过？

不出意料的话，答案一定是肯定的。事实上，遇见这样的上司，是职场中的“常态”；遇不到这样的上司，也许才是真正的“变态”。

可见问题有多么严重。

显然，为顾客提供“物超所值”的产品或服务，需要下属具有一定的灵活性，拥有较大的授权，较宽松的腾挪空间和发挥余地。可是，在这样的上司领导下，你怎么可能会有主观能动性，又怎么可能灵活地闪转腾挪呢？

所以说，要想让下属有超然的动作，上司也必须有超然的意识和行为。做不到这一点，就不要埋怨下属的职业态度太僵硬，因为与下属相比，上司们的表现更为顽固不化。

“超然”的管理，需要上司们对自己的下属在犯错方面灵活一些，宽容一些。不能过于严厉，过于苛刻。你不能指望一只受到惊吓、呆立不动的鸭子拿出老鹰的雄风和灵活性，这完全不现实。要知道，任何自尊心受到严重伤害的人，任何自信心遭到严重挫折的人，都不可能与“主观能动性”这个词有一丝一毫的瓜葛。这样的人，只能变成“机器人”“木头人”。对于管理者所有的严厉与苛刻只能一味地承受，一味地麻木，最终变得完全无感……

某些上司可能不服气。他们会这样说：你说的道理我们都懂，我们也承认给予下属犯错空间的重要性，在实际工作中也没少包容他们的错误。总之，情况没你说得那么严苛，那么严重！

那么，事实是这样吗？

恐怕未必。

不错，“犯点小错误没关系，只要不犯大错就行。”是许多管理者爱用的口头禅。可话是这么说，现实生活中他们又是怎么做的呢？更大的可能恐怕是这样的：甭管是大错还是小错，只要是错误，上司就会一通乱批。有时甚至小错大批，大错不批。换言之，错误是大是小，抑或错误本身是否存在，标准全系于上司一人；批与不批，大批或小批，当然也全是上司一个人说了算。可问题在于，对于所有这些事物的判断标准，上司自己心里可能都没有一个准谱儿，“是不是”“做不做”，完全看心情，甚至于看上司“有没有发现”：发现了，就认倒霉，听天由命；没发现，就当没发生。是老天赏脸，上辈子积的德。

由此，下属可以选择的行为方式也就很明确了：第一，不犯错，就是万全之策。而为了不犯错，只能尽量不做“多余的事”，只做上司知道的事、交代过的事。没有上司的交代，最好还是按兵不动，省得节外生枝。第二，犯了错，要尽量隐瞒上司；实在瞒不住，就要尽量大事化小，小事化了。如果连这个也做不到，就干脆撒谎或推卸责任，争取成本最小化甚至全身而退的结果。

这就是“小富即满”“无过便是功”的真相。

所以说，在日常管理工作中，上司的言行无比重要，万万不可过于随性，过于敷衍、过于凌乱。理由很简单，与纸面上的“规矩”相比，上司的实际言行往往代表着真实的工作标准，甚至是最高标准。无论你是否情愿，也不得不承认一个严酷的职场现实，那就是大多数下属在日常工作中完全是靠揣摩上司的心情，观察上司的脸色行事的，基本上不太在意纸面上的那些规矩。这就意味着，如果上司反复无常、言而无信，下属心中的标准体系便会瞬间崩塌，完全乱了分寸。又或者，如果上司的言行过于严厉与苛刻，下属就会束手束脚，寸步难行。

因此，即便“上司也是人，也有脾气，也有七情六欲”是一件可以理解的事情，但是，只要你当了上司，就必须懂得谨言慎行、自我控制、率先垂范的重要性。没有办法，这都是责任。既然你想做上司，就必须这样做。

在现代商业社会，“数字化”“标准化”管理已然蔚为风潮。理论上说，这是一种进步的风潮，应给予肯定的评价，不过，万事总有分寸，过犹不及则会适得其反。

总之，聪明的上司在日常管理当中一定会这样做，亦即原则性与灵活性并重。体现在具体操作上，就是一方面要尊重制度、严格纪律，另一方面要尽量给予下属较大的裁量权，并对他们的错误适度容忍。这不是人格分裂、自相矛盾，这是一种高超的管理技术，甚至是管理艺术。

举一个海底捞的例子。

说起海底捞，大家的一致评价是：这是一家卖“服务”的餐饮公司。海底捞最大的亮点是员工，至于菜品本身，反倒没有什么特别突出的地方。

这是一个很经典，也很有意思的商业现象。显然，海底捞的核心资产是它的管理方式以及它的员工，只要有了这两条，即便不干火锅行业，“海底捞”这样的企业也能在任何行业中鹤立鸡群，战无不胜。

现在问题来了。为什么海底捞的员工这么牛？他们到底有什么秘诀？

碰巧，前两天在网上看到一篇文章，题目叫《海底捞的服务员是一种怎样的存在？》

文章下面的网友留言十分有趣，许多细节既生动又精彩，也许能给大家带来一些有益的启示。

由于总留言数有数千条，这里只随便摘抄几条让大家简单感觉一下。

网友A：我有一次一个人吃海底捞，结果服务员走过来给我涮菜、递水、聊天。从人生、理想、抱负聊到明星结婚生子。我本来打算吃40分钟，结果90分钟才走人。走之前那个服务员还开玩笑地跟我说欢迎我下次光临，“记得下次来的时候还要点我哦！”听罢我虎躯一震……（注：此留言点赞数4056）

网友B：哈哈哈哈哈，我上次披着头发去吃火锅，结果店员给我拿了两根皮筋，调侃我说：我帮你扎双马尾辫吧，我扎得可好了！哈哈哈哈哈。（注：此留言点赞数3135）

网友C：上次去，朋友亲戚来了。点菜的时候跟我们讲了一句她肚子痛，结果吃着的时候，那小哥（服务员）送了一锅姜汁可乐来，并告诉我们说这是后厨特地煮的。从此刷新了我对海底捞服务员的看法。（注：此留言点赞数2626）

网友D：过生日竟然给我表演变脸！！召集全楼的小孩（服务员）来给我唱生日歌！！冻豆腐插仨蜡烛，说是送我的蛋糕！真是不要太贴心哦！（注：此留言点赞数2182）

网友E：讲真的要不是因为没钱，冲着海底捞那服务态度我真的天天去！因为上次我的脚受伤了，服务员还送了我一双拖鞋！（注：此留言点赞数2326）

网友F：有次下大雨从海底捞门口路过，门口大哥（海底捞保安）非要撑着伞给我送到小区门口，临别还送我两块眼镜布让我擦镜片上的水……我只是路过啊（注：此留言点赞数1199）

……

怎么样？看了之后有什么感觉？

相信多数人的回答应该是这四个字：不可思议（或者是“令人发指”——一个准网络流行语）。

这就对了。这四个字一语道破了玄机，那就是海底捞的员工为顾客做了许多“多余”的事，而且这些事还是顾客在其他地方不容易或不可能碰到的。换言之，这些事已然超出了顾客的常识范畴，让他们有些“受宠若惊”甚至“惊诧莫名”。

海底捞的超强竞争力，就体现在这里。

可见，如果把商场中的规矩和标准定为100分的话，员工只做到100分是不够的，只有所有的员工一个不落地全部做到120分甚至150分，你才能在残酷的商业竞争中脱颖而出。显然，做到前者，仅仅是“物有所值”，只有做到后者，才称得上“物超所值”。一字之差，千里之别。

那么，如何才能做到“物超所值”呢？简单，赋予你的员工“裁量权”。

再举一个海底捞的例子。

跟你说一件更加不可思议、更加“令人发指”的事。海底捞的一线员工有一项特权，那就是可以替顾客免单！

是的，你没有听错。如果你是海底捞的食客，在海底捞的现场对菜品质量或服务素质产生了较大的不满，那么即便是一个最基层的服务员也可以当场拍板，为你免单！

从管理学和经营学的理论上讲，这样的制度可谓“违反常识”，实在是有些过头了。明摆着呢，作为一家经营火锅店的公司，公司上上下下所有同人的努力，所有资源的付出，都要靠最终摆在顾客面前的这一桌火锅收获结果。如果这个环节出了问题，就等于地基塌陷，多漂亮的大楼都会毁于一旦。而海底捞居然有勇气走出这一步！

事实胜于雄辩。这套管理方法就是取得了巨大的成功，而且这一结果举世皆知，已有公论。

可见，给予下属裁量权，既是一步险棋，也是一记妙招。一旦基层员工有了较大的回旋余地，他们也就有了为顾客创造“超值服务”的物质基础。而得到超值服务的顾客，必然会给予这家企业相应的回报。这就是我在前面提到过的“商业世界没有单赢，只有双赢”的理论。

可以想象，运用这项裁量权有风险。会有犯错的可能，会给公司带来某些不必要的潜在成本。可是权衡利弊之下，海底捞的管理者还是义无反顾地做了，而且总的来说做得很成功。

当然，海底捞的老板不是傻瓜，在赋予员工极大裁量权的同时，一定为其编好了一张万无一失的安全网。这方面的话题不是此文的重点，这里便一带而过了。

必须承认，海底捞的员工之所以如此神奇，企业的表现之所以如此神勇，是许多因素综合作用的结果，不能全部归功于一个“裁量权”，可如此程度的裁量权的存在在这家公司崛起的过程中确实居功至伟，这一点也没有人能够否认。

看了这个案例，你也许会觉得海底捞的制度出奇地松弛，出奇地随意，如果你这样想，那你就错了，海底捞的制度之规范、之严格，是业内公认的。关键在于，它的管理者很聪明，懂得“张弛之道”，知道如何做才能在“宽”与“严”之间自由游走，让所有管理制度和手段互相影响、互为因果，最大化地发挥效果。

这就是高超的管理艺术，这就是“原则性与灵活性并重”理念的生动体现。只要你能具备这样的意识，掌握这样的艺术，“打造一个成功的团队”便不再是遥不可及的梦想。

最后，让我们为“上司与员工”的话题做一个总结。

好员工与好上司，这是任何一个企业，任何一个团队所梦寐以求的绝佳组合。

问题是，如何才能得到这样一个组合？

表面上看，从“好员工”当中选拔上司，似乎是获得“好上司”的一条捷径。但是这条捷径在实践当中却往往会碰壁，让许多公司和团队碰得头破血流。

理想很丰满，现实很骨感。残酷的现实是：好员工未必当得了好上司。把这句话反过来说也成立：好上司未必就是当初的好员工。

也许当初深受上司喜爱的好员工，提拔上来后却当不了好上司；反之，某些当初令上司无比头痛的“愣头青”“捣蛋鬼”“万年拖油瓶”，可能恰恰会是未来一呼百应、攻城拔寨、战无不胜的好上司。

这就好像当初学习成绩好的学生，成人后却未必能成为一名出色的教师，而出色的教师，当年却未必会是一名“三好学生”一样，人的素质多种多样、可能性多种多样、可塑性多种多样，许多事情是无法完全做到事前预见，只能靠事后的事实去证明。

但是，时不我待。为企业寻找好的接班人，培养好的员工和好的上司，永远是一个迫在眉睫的话题，完全靠“事后”佐证太被动了，必须要有“事前”的预见，才能掌握企业发展的主动权。

这可怎么办呢？

还是那句话，“老牛拉破车”，要多想、多试、多调整。

作为一个称职的上司，培养好下属、好员工，必须要尽最大的努力克制个人的喜好，抛弃先入为主的观念，“不拘一格降人才”。

这就需要他们充分具备好教师、好教练的特质。要尽可能地多发现、多重视每一位下属的长处，不要过多地纠结于下属的短处；要尽可能地激励每一位下属发挥他们的长处，然后通过寻找、任用互补型人才弥补他们的短处。只要你坚定不移、持之以恒地这样做，理论上你的每一位下属都有成为好员工乃至好上司的潜质。

管理和教育，归根结底还是要和人性打交道。而人性既复杂也简单：当一个人意识到只有自己的短处会被所有人尤其是自己的上司拿着放大镜来看的时候，天使也会变成魔鬼；反之，当身边的所有人，尤其是上司都拿着放大镜看自己的长处的时候，魔鬼也会变天使。

环境造人、时位移人。人是会变的，关键看你能否以及如何营造变化的环境，能否以及如何推动变化的方向，能否以及如何确保变化的质量。深刻地理解这一点，公司里的每一个人便都有了成为“千里马”的希望；公司里的每一个上司也都有了成为“伯乐”的可能。

小结：从“领导力”的角度来说，一个“好上司”的终极使命，就是“打造团队”，两手都要抓，两手都要硬。让一个团队表里如一，全面发展，既有好看的数据，又有健康的体质。

第二节 善用领导力，引爆团队执行力

如果你把注意力放在“事”上，“领导力”不容易；如果你把注意力放到“人”上，领导力很容易。

做管理者不容易，当领导不容易。

尽管每个人都知道“张弛有度”“收放自如”是领导艺术的体现，需要领导者具有分寸感。可是，说来容易做来难，在管理实践中分寸的拿捏谈何容易！

恐怕更大的可能是这样的：一抓就死、一放就乱。然后，乱了再抓、抓了再死、死了再放、放了再乱……反反复复、无穷无尽——这就是典型的恶性循环；这才是一线管理现场的常态。

管理学当中经典的“鞭打快牛”现象就是一例。

越是优秀的员工，越要以更高的标准要求他们、压迫他们，与此同时，还要不断地摊薄他们单位付出的收益，因此，为了减少自身的压力，优秀员工只能被迫选择留一手，一方面能够为自己减压，另一方面能够确保“付出与收益之比”不至于被过分摊薄，哪怕收益总量有所下降也在所不惜。

时至今日，这样的案例（“鞭打快牛”导致故意偷懒）在职场中已经俯拾皆是，几乎成为一种新常态、新常识。

另一方面，管理者也有苦衷：明摆着你的能力提高了，能够比以前做得更好，我怎么能继续用从前的标准要求你呢？这样做不但对企业不公平，对你自己也不公平呀！毕竟人往高处走，水往低处流，不断鞭策自己更加进步，是人之常情，对你自己也有好处啊！这样做有什么问题吗？

没问题，但不容易做到。

关键在于，人的动机是什么。如果你拿钱去衡量，它真的有极限，真的存在“小富即满”的可能；可是如果除了钱之外，你还能给人的动机里加一些别的东西，情况就会有所不同。

马云曾经说过：如果你的员工不想干了或故意偷懒不好好干，原因只能有两个——一个是钱没给够，一个是干得不爽。

可见，弥补“钱”的局限性，只能从“爽”字上做文章。

海底捞的员工为什么那么拼命？只说几个小细节就能令你动容。

细节一：海底捞每个月不仅给员工发工资，还会给员工远在大山里的父母发工资。以此感谢员工的父母为企业做出的贡献（提供给企业这么好的员工）。

细节二：海底捞的员工宿舍，都是市区内正儿八经的小区，正儿八经的公寓楼。是公司花重金租下来的。哪怕在北上广深这些一线大都市也是这样。

细节三：海底捞的员工宿舍居然配有“宿舍长”一职（注意：不是“楼长”，而是“宿舍长”。区别在于前者一栋楼只有一个，后者每个宿舍都有一个。），全盘照顾员工的日常生活。洗衣做饭、收拾屋子，所有这些琐事都不用员工操心，宿舍长甚至还会给员工打洗脚水、陪员工聊天、帮员工抓药……

想想看，在这样的环境下工作，“爽”的问题是否能够得到圆满的解决？

解决了“爽”字，其实“钱”字也便好说了。只要在“钱”方面别差得太多，干“爽”了的员工一定会为老板鞠躬尽瘁，死而后已。

还以海底捞为例。他们的员工有两个特点：

特点一：主动加班，不愿休息。

海底捞的员工几乎个个都是“工作狂”，个个都是“拼命三郎”或“拼命三娘”，“加班”这两个字严格意义上讲对他们而言是无意义的。因为他们中的多数人生活中几乎只有“工作”二字。对他们而言，工作就是生活，生活就是工作。两者没有区别。至少没必要刻意区分。

特点二：几乎个个身上都有不同程度的职业病。

有些员工的职业病甚至达到相当严重的程度，恐怕一辈子都治不好。

必须澄清一点，对于上述两条我一条也不赞成。不认为是好事（甚至连海底捞的老板本人也这样认为，以至于在公司中引入了“强制休息”和“强制体检”的制度，只不过员工实在太疯狂，太“令人发指”，想拦也拦不住，防不胜防）。我只是想表明，如果一家企业能够在“爽”字上下功夫，把这一点做到极致，到底能产生多么可怕的能量。

总之，“一抓就死，一放就乱”现象源于人性的复杂，因此，问题的解决也只能从人性中去寻找答案和方法。而解决人性问题，情商与手腕缺一不可。两者兼备，则“良性循环”可期也；两者缺其一，则“恶性循环”不可断也。对此，一定要做到心中有数。

但是，职场中的管理者依然有话说。他们也许会这样反驳：你说的这些道理我都懂，用不着你来说教！你以为我没在情商和手腕方面下功夫吗？！你真当我是傻子啊？可问题是无论我怎么努力，效果总是“三分钟热度”，根本固定不下来，根本无法持续，你让我怎么办？所以说“一抓就死，一放就乱”也是“没有办法的办法”，不是我想这么做，而是只能这么做。毕竟“抓抓放放”比一条道走到黑，“完全不抓”或“完全不放”效果好一些。所以你明知是个恶性循环，也只能硬着头皮往上冲！懂吗？！

这些管理者的心声，我完全理解。曾几何时的我，又何尝不是这样？！

所以，问题又一次回到了它的原点：常识最难。

为什么在职场当中，许多管理工作即便能够见到效果，这些效果也极难沉淀下来？为什么在一线管理现场，那么多好的政策和制度往往只能昙花一现，无法成为企业的基因呢？

归根结底，问题还是出在“执行”上面。如果与管理有关的政策或制度执行得不彻底、不细致、不全面，就像一次性筷子用过就扔的话，多好的政策、多强大的执行也不可能真正沉淀下来并长期持续下去。

所以，归根结底，执行力的“瞬间强大”意义不大，我们需要的是执行力的“长期强大”。

现在问题来了。人的能量和激情是有限的，试图让人长期处于高度兴奋、高度昂扬的状态不现实，因此，为了获得永久性的执行力，聪明的管理者必须要高度关注“阈值管理”的课题。

我在前面的文字中也曾经提到过，所谓“阈值”，就是指“临界点”。当事物突破一定的临界点时，就会彻底爆发出来。

显然，强大的执行力一定意味着对某个或某些“临界点”的突破。这既是最高要求，也是最低要求，是管理者在日常管理实践中矢志不渝、倾尽全力追求的永恒目标。可现在的问题在于，“阈值”这个东西，并不是越高越好；恰恰相反，它越低越好。阈值越低，突破阈值的门槛就越低，做到这一点的管理成本也越低，因此更容易做到，做到之后也更容易持续。

明白了这个道理，“一抓就死，一放就乱”或者政策效果“三分钟热度”的现象为什么会在职场中一再发生，也便不难理解了。简而言之，问题出在“发力过猛”或“发力不均”上面。

许多管理者都会犯“矫枉过正”的毛病，为了纠正某个管理痼疾，他们往往会往死里发力，恨不得使出吃奶的劲儿，以求“毕其功于一役”的效果。

诚然，适度的矫枉过正没有问题。尤其是对于那些积重难返的职场痼疾来说，矫枉过正甚至是唯一可行的办法。不过，凡事总有分寸，矫枉过正也不例外。超过了一定的度，就会有反效果。

事物遵循了这样一个逻辑：

管理痼疾意味着什么？意味着至少在这一点上，员工做得不好，激发他们潜在能力的阈值极低，因而相对而言比较好突破，员工也比较容易爆发；可是，如果你发力过猛，让员工一下子突破得太多，爆发得太剧烈，就会极大地拉升员工下一次爆发的阈值，换言之，下一回，员工就不那么容易爆发了，无论你使多大的劲儿也没用。因此，当你再一次试图发力时，员工的反应就会淡很多、弱很多，甚至完全没有反应。沮丧的你只好彻底放弃，而放弃之后，员工的阈值会再一次自然降低，为你下一次的发力，以及发力之后“必然会见效”的结果打下基础……这个过程周而复始，构成了职场中种种管理问题以及管理现象最根本的成因。

既然问题源自阈值，解决问题也只能在阈值上做文章。

这里面有三个要领：

第一，准确把握员工的阈值信息。

说白了，就是要弄清楚对于员工而言，一个政策如果见效的话，需要跨越的最低标准是什么。这个东西没有捷径，只能“摸着石头过河”，从长期的实践中不断试错，不断总结，不断提炼。

第二，在阈值允许的范围内，一定要把事情做到极致。

只要知道了最低标准，无论如何要把这一标准做到极致，绝不可有半点侥幸心理，否则你的所有付出都将打水漂儿。理由很简单，无论你做到的是1还是99，只要爆点是100，你的所有努力都将毫无意义，因为在这种情况下99和1没有区别。

第三，尽量把阈值控制在最低水平。

总之，如果一件事情，只要你给十块钱就会有人干，而且会干得很好，你只需给他这十块钱就行，最多不要超过十二块。因为“十块”就是他的阈值，这个阈值必须达到极致的满足，才会激发出强大的执行力；可与此同时，这一阈值不可超越过多，否则后果不堪设想。比如说，如果你一下子给他一百块，那么他的阈值将会被人为地拉升到一百块，这个时候，如果你还想出相同的价钱，就不可能买到同等质量的执行力了。

当然，阈值管理不仅仅是一个“钱”的事情，还可以延展到管理工作中的方方面面，可甭管涉及哪些方面、哪些要素，基本的逻辑是不变的。掌握这一逻辑，对管理者大有裨益。

除了对阈值管理的忽视，“一抓就死，一放就乱”现象之所以会在职场中反复发生还与细节管理的缺失有关。

我曾经不止一次地到那些号称“正在狠抓管理工作，却怎么抓也不见效”的公司观摩调研，一路走来，真是看遍了企业管理中的种种风景。

让我们看看这些管理者在日常工作中都是怎么“狠抓”管理工作的。我们可以看到，在这些企业，会议室里堆满杂物，仿佛成了仓库；员工的办公桌凌乱不堪，各种文件和书籍随意堆放；业务部门墙上贴着的各类公文，已经开始泛黄，甚至沾上一层薄薄的蜘蛛网；楼梯拐角处，各类纸箱子堆积如山，几乎挡住了人们的去路；公司大门口，居然能看见一堆建筑垃圾，而且连续几个星期都无人处理……

如果这些场面是“狠抓”管理工作的成果的话，那我真的十分好奇这些管理者到底是怎么“抓”的。

当然，那些管理者肯定会为自己辩解：我说的“狠抓”，指的是抓正事儿，不是那些犄角旮旯里的琐事！

诚如此言。在管理者眼中，许多细节问题都是“琐事”，不是“正事”，因此不会进入他们的法眼，更不会摆上他们的工作日程。不过，正所谓“管理无小事”，“魔鬼藏在细节里”，搞不好这些琐事，那些“正事”也便无从谈起。

很难想象一个连自己的办公桌都收拾不好的员工，能够认真执行公司的规章制度；同理，很难想象一个连公司门口的建筑垃圾都无法清理的团队，能够让任何一个好政策的效果长期持续下去。

“一抓就死，一放就乱”的源头就在这里：因为管理者抓的是“标”，不是“本”，所以当然不可能让任何好的东西沉淀下来，更别提延续下去了。

所以说，要想从根本上扭转局面，只有一个办法：拯救细节。

首先，要从拯救公司制度开始做起。

我们知道，所有规章制度都是有价值的，它们的出台与落实，都是为了达成某个或某些管理目标。因此，如果让这些制度仅仅躺在文件夹里自生自灭或者贴在墙上造福蜘蛛是没有意义的，必须把它们从文件夹里请出来，从墙上拽下来，给它们创造一个不辱使命、重焕生机的机会。

具体地说，任何一项制度一旦被制定出来，绝不能立刻把它塞进文件夹并束之高阁，管理者需要做的事情，是在文件出台的那一刻便立即组织公司全体员工学习、考试，不合格者不得上岗；有必要时，甚至可以在公司内部举办公开的“诵读会”，来加强员工对制度的理解和吸收。否则，了解制度、掌握制度就只有在某个特定时刻才会有实现的可能，那就是在员工违反制度的时候。而这种方式的代价是巨大的：一来公司的制度很多，如果每一项制度的了解与掌握都只能靠违反它来实现，无论是时间成本还是效益成本都实在是太大了；二来普及起来太困难。一个员工违反了制度，得到乃至吸取教训的只有他一个人，其他员工无法受惠。因此，要想让每一个员工都掌握制度，理论上就需要每一个员工都违反它，这样的前景简直不可想象。不止如此，更可怕的事情在于，更多的员工即便表面上没有违反制度，但由于他们对制度不了解、不熟悉，甚至一无所知，所以没准儿什么时候便会做出违反制度的事。这就意味着你的公司里埋着无数颗定时炸弹，不定什么时候就会莫名其妙地爆炸一颗，给公司带来难以估量的潜在损失。

因此，如果你认为制度有意义，对企业的健康发展至关重要；如果你对自己呕心沥血制定制度的过程抱有某种神圣感和使命感，那么，请你无论如何不要让它仅仅停留在纸面上，而要把它深深地刻在员工的脑海里，体现在员工的行动上。

现在问题来了。即便通过管理者的努力，“将制度镌刻在员工的脑海里”这一条能够实现，可是如何做才能将其“体现在员工的行动上”呢？

这是一个好问题，需要我们的管理者仔细思考、认真研究。

俗话说“知易行难”。我个人认为，这句话还可以说得再夸张一点：“知”与“行”往往不搭界，是不折不扣的两码事。

因此，仅仅靠“动脑”是不够的，为了让所有的制度真真切切地以“行为”的方式体现出来，必须要从员工的外部施加影响力，让他们学会“动手”。而且不只是学会“动手”，还要让这种行为“养成习惯”。

为了做到这一点，大体上的程序应该是这样的：

第一，教。而且是手把手地教。即便员工没有透彻地理解和掌握也没关系。总之要不惜一切代价，让员工“做起来”“动起来”。不理解，就手把手地教，哪怕把员工看成不懂事的小孩子。

第二，练。这时需要放手，绝对的放手。让他们自行操练，自己领悟，无论犯多少错误，摔多少跟头也没关系。犯的错误越多，摔的跟头越狠，他们的神经末梢就会越发达，就越能够将动作要领刻在皮肤上，印在DNA里。

必须强调的一点是，在这个过程中，作为一个管理者和教育者绝不能过分担心员工犯错的成本。这个成本是必须要付出的，不肯付出成本，将来你的成本会更大、更离谱。所谓“长痛不如短痛”，就是这个道理。

第三，重复。教育的精髓在于重复。重复地说，重复地练。时间长了，“习惯”也就有了。长期这样做，白痴也会变天才。

不要有侥幸心理，也不要有“走捷径”的想法。无数次的重复，也就是我常说的“老牛拉破车”的方法，往往才是最理想的捷径。前提是，这件事情一定要尽早做、尽快做。要在新员工入司的第一天开始做，新制度出炉的那一刻开始做。而且既然做了，就要横下一条心，把事情往绝里做，往彻底里做，不达目的决不罢休。否则，任何的拖延与马虎都将让你付出十倍百倍的代价，都会让你悔不当初。

只要你持之以恒地按照上述三个步骤打造你的团队，那么真正的、可持续的质变迟早会到来。

总之，只有积累，而且是有意识地积累，尽量在日常工作中多做加法、少做减法，才是一个让企业“螺旋式上升”的方法；反之，忽视积累，在日常工作中减法做得多，加法做得少，只能让企业“螺旋式下降”。无论付出多大的努力，也总是“终点回到起点，到现在才发觉”。

许多企业之所以在管理和业绩方面反反复复、徒劳无功，其根本原因就在这里。

还是那句话：归根结底，细节压倒一切。拯救细节、积累细节，既是一切管理工作的起点，也是一切管理工作的终点。

那么，掌握了“细节拯救”的操作方法之后，我们又应该如何检测这项工作的具体成效呢？

可以采用如下两种方法：

方法一：运用“厕所指数”。

告诉大家一个小窍门：如果你想知道一家公司到底管理得好不好，有没有前途，能不能长久，只要看这家公司的一个地方就行，那就是厕所。

如果厕所的干净程度，让你觉得在那里睡一觉也会很惬意抑或在那里吃一碗泡面也不觉得恶心，那这家公司的现状和前景肯定错不了；反之，如果厕所的干净程度让你能够忍耐的时间不超过两分钟，那这家公司基本上已经可以“PASS”掉了，因为它不会有什么前途。

这就是我所谓的“厕所指数”。用这一指标判断企业的经营管理状况，成功率就算没有百分之百，至少也会有百分之八十。

理由很简单：如果一家企业连厕所这样的细节都能关注到，且能够做到完美无缺，其他方面的细节管理基本上也不会有什么大问题；反之亦然。

这就是“窥一斑而知全豹”的道理。

不错，确实有许多企业虽然厕所卫生一塌糊涂，可至少表面上看似乎经营得还不错，可是，仅从厕所这一个细节，你就能大体判断出这些企业的现状和未来：它们在管理方面一定存在着不少隐患，而且这些隐患都不小，且都没有得到及时的纠正和解决，因此一定会迎来问题积重难返，集中爆发的那一天。

正所谓“别看今天闹得欢，小心他日拉清单”。这样的企业一定不长久，必然会倒霉。或早或晚而已。

方法二：定期或不定期“对表”。

正如我在前面所说，习惯的养成，必须要从第一天开始发力，任何拖延都将带来无法挽回的潜在损失。那么，如何才能知道已然成型的习惯是不是真正瓷实，真正做到了万无一失呢？

通过“定期或不定期对表”的方式予以检测，是一个好方法。

具体地说，就是通过定期以及不定期的方式，对职场中一切管理细节的落实情况进行“地毯式”检测。无论是着装、礼仪、5S，还是接待流程、话术要领、产品知识……员工到底做得怎么样，掌握没掌握，有没有把所有这些细节变成一种自觉、一种常识，作为管理者必须要不断地检测，不断地发现问题、解决问题。

这里面有两个要点：

要点一：仅仅“做到”是不够的，必须要成为自觉，形成习惯。

如果没有做到这一点，管理者需要再次回到“培养习惯”的起点，一切从头来过。

要点二：不能够用制定制度去解决制度执行的问题。

不是通过实际行动，而是通过制定一个新制度去解决旧制度中存在的问题，尤其是执行方面的问题，然后再搁置这个新制度——这是一种典型的纸上谈兵的做法，是管理中的大忌。遗憾的是，这种情况在一线管理现场屡见不鲜，很少引起管理者的注意。这就麻烦了。这样做无异于“狗熊掰棒子”，制定多少制度也解决不了问题，唯一增加的只能是制度本身。

因此，一个制度一旦被制定出来，除非存在着非常严重的漏洞，不要轻易地做升级换代的尝试，也不要进行过大、过于频繁的调整。所有制度执行方面的问题，尽量用“行动”去解决，而且是“即刻解决，即刻翻篇”，千万不要落入“用制度改善制度”“纸面上解决问题”的陷阱，否则后患无穷。

当然，既然要检测，就需要有一个清晰而靠谱的标准体系。至于什么样的标准才算“靠谱”，可以参考我在前面提到的“阈值”理论。

总之，任何好的管理方法，都需要人性的配合。忽略人性，只求方法，你将一事无成。所以说，“领导力”这码事也难也容易：如果你把注意力放在“事”上，“领导力”不容易；可如果你把注意力放到“人”上，“领导力”则很容易。这需要你分清主次，精准发力。所谓“纲举目张”“借力打力”，就是这个意思。

小结：“阈值”这个东西，并不是越高越好；恰恰相反，它越低越好。阈值越低，突破阈值的门槛就越低，做到这一点的管理成本也越低，因此更容易做到，做到之后也更容易持续。

后记 躲进小楼成一统

“躲进小楼成一统，管他春夏与秋冬。”

这是鲁迅先生的一句名言。

这句话，对今天的我们而言，也具有极为重大的现实意义。

我们知道，现今时代，是一个信息大爆炸的时代。生于这个时代，到底是幸运还是不幸呢？

对于这个问题，每个人都有各自不同的答案。

在我个人看来，“不幸”才是唯一的正解。

之所以这么说，自有我的理由。

我认为，“信息大爆炸”其实是一个伪命题：表面上看，它好像代表了“极多”；但事实上，它能够带来的恰恰是“极少”。换言之，表面上它好像“给予”了我们很多东西，可事实上，它恰恰从我们身上“剥夺”了许多东西。

打一个形象的比方：饭桌上摆放的食物越来越多，而你能吃到嘴里的食物却越来越少。这就是“信息大爆炸”带给我们的假象。

如果“知识”或者说“有效知识”是一个可以被量化的指标，那么显然，在“信息大爆炸”的今天，人们肚子里的“有效知识”与信息相对贫瘠的几十年前相比不是更多了，而是更少了。

还不只如此。更可怕的是，由于“有效知识”的数量与“信息爆炸”的程度成反比，信息越爆炸，有效知识就越少。而现今世界，信息爆炸的程度是以核裂变的方式呈现出来的，这就意味着，如果信息再这么“爆炸”下去，也许不久的将来，人类中的绝大多数，将会重新变回文盲。

这绝不是什么危言耸听，而是人类所面对的，现在进行时的重大危机。

为什么会这样？

简单。有效知识的获取，只能来源于两个字：积累。

积累、消化、沉淀，是“信息”变为“知识”，尤其是“有效知识”的唯一途径。否则，无论信息的数量多么庞大，信息的种类多么丰富，没有积累与沉淀，所有的信息也只能是“左耳朵进右耳朵出”，从水面漂过却留不下半点涟漪。

高度发达的互联网的存在，则进一步恶化了这一问题。

互联网在信息传播方面具有两个鲜明特点，一曰“便利性”，一曰“碎片化”。而这两个特点，对于“信息”向“知识”的转换有百害而无一利。也就是说，它们极端不利于知识的积累。

因为太方便，人们失去了耐性，也学不会珍惜。简而言之，看过就忘，不会记忆；也没有必要记忆，大不了想用的时候再看一遍就行了，方便得很。

因为太过碎片化，完全不成体系，即便人们看过了，记住了，也很难把他们看过的东西，记住的东西串联起来，以便做到活学活用。既然完全没有前后逻辑，也完全不见因果关系，那些被看过、被记住的东西，最终也只能被遗忘或沦为垃圾。

显然，这些都是没有“积累”，也不能“积累”惹的祸。

所以我们可以看到，现如今的年轻人一周之内接触到的信息量，也许会比他们的父辈一辈子接触的信息量都要大，而这些年轻人的见识与素质，却可能还不如他们父辈的十分之一；现如今网络“红人”和“名人”层出不穷，但真正的“伟人”和“大家”却再也难觅踪影；现如今看似生活无比便利，人们面对问题的承受力和解决问题的能力却急剧下降，一点点小挫折就会让人焦头烂额，疲于奔命……

总之，社会的进步和人类的进步常常是相悖的——社会越进步，人类便越退步；人脑和电脑的发展往往是相反的——电脑里装的东西越多，人脑里装的东西就越少。

知道这些有什么用？

当然有大用处。

如果你是一个职场中人，你肯定被这种观念洗过脑：现如今是信息爆炸、知识爆炸的时代，不进则退，没有第二种可能。因此，你没有时间“积累”，必须学会瞬间判断的能力，在浩如烟海的信息中迅速找到最适合自己的信息，并将其效用发挥到极致。否则，你便会被迅速淘汰，再也没有东山再起的机会。

相信每一个职场中人都对这一逻辑深信不疑。被洗脑的后果也是极为严重的：我们的生活过得极端压抑，几乎令人窒息。每天都要拼命奔跑，好像身后有一只老虎追着自己，稍微跑慢一点就会命丧虎口。这还不算最要命的，真正痛苦的事情是，在我们拼命奔跑的时候，身上还背负着一座看不见的大山，无比沉重，压得我们喘不过气。

其实，在大多数时候，我们并不知道为什么而跑，也不知道这种漫无目的的奔跑到底有没有用，有什么用。反正就是得跑，不跑不行，不跑就感到活不下去。

但是，当我们偶尔停下来，开动脑筋仔细思考的时候，我们便会发现这一逻辑的致命漏洞：显然，“信息爆炸”和“知识爆炸”是两个概念，两码事。前者确实爆炸了，而后者别说爆炸，连炮捻子都没点着。

许多人之所以混淆这两个概念，大肆炒作这两个概念，不是脑袋有问题，便是想从中渔利。

总之，我们不能犯傻，更不应盲信。一定要保持头脑清醒。

那么，如何做才能在这个“信息爆炸”的社会里如鱼得水，应付裕如呢？

简单。只有反其道而行之，才能修成正果。

具体地说，正因为便利化和碎片化是知识的杀手，那么，只有杀死便利化和碎片化，你才能得到真正的知识。

所谓“躲进小楼成一统，管他春夏与秋冬”，只有“闭关”才是现代职场人的最佳选择。

当然，闭关修行，不仅仅指“脱岗学习”，“在岗”也可以。只要你愿意，有决心、懂方法，任何工作和生活状态下都可以做到“闭关”。

“闭关”的意思，不是指你的肉身与世隔绝，而是指你的精神与世隔绝。要做到在学习与积累知识的时候，绝对入静，绝对忘我，绝对专一。

为了做到这一点，你必须大胆地屏蔽信息，当然，是现在进行时的信息。无论它们有用还是无用，一律屏蔽。你要沉下心来，向书本寻求知识，向前辈请教知识，从自己的实践和经验当中提炼知识。

也许有人会说：这样做是不是太冒险了？现今世界瞬息万变，眨一下眼睛的工夫你就可能错过无数东西，甚至有可能彻底落后于时代。在这种情况下你还搞什么“闭关”，搞什么“修心养性”，你就不怕当你重新“出关”的时候已经完全跟不上社会的发展，被时代无情地抛弃吗？

诚如此言。如果你选择“闭关”，你肯定会错过许多东西，甚至也会有“跟不上时代”的可能；但是，如果你放弃“闭关”，选择在信息的洪流中漫无目的地行走，你被时代大潮卷走乃至抛弃的可能性只会更大，不会更小。

两害相权取其轻。只有前者，才是唯一的出路。

“闭关”的要害，在于能够锻炼一种能力，一种把碎片化的“信息”快速转化为成体系的“知识”的能力。

这里面的关键词，就是“积累”。是否有积累，积累是否深厚，对于信息的挑选、加工与吸收能力而言，有着极为重大的现实意义。同样的信息爆炸，之所以在有些人那里几乎等同于知识的爆炸，而在另一些人那里充其量是爆炸了一堆垃圾，其根本原因也在这里。这就意味着，对真正的智者而言，海量的信息是有意义的，甚至碎片化的信息也有意义。因为他们有深厚的积累，能够慧眼识珠，懂得如何挑选、如何加工真正有价值的信息，并将它们变成真正的知识营养予以吸收；反之，对于那些毫无积累，只知道随波逐流的人而言，做到这一点却难于上青天。之所以有些人在信息爆炸的时代也能够表现得从容不迫、收放自如，而另外一些人面对同样的时代大潮时却往往会显得茫然无措、进退失据，其要害就在这里。显然，前者是极少数，后者是大多数。前者是智者，后者则为平庸之辈。

所以，从结论上讲，“闭关”恰恰是为了锻炼人们与“爆炸”的海量信息打交道的本领，恰恰是为了让信息爆炸能够对于更多的人而言成为一件真正“有意义”的事。换言之，暂时的回避，恰恰是为了更好地应对；暂时的退却，恰恰是为了更好地进攻。

事实上，时代大潮永远是智者创造并引领的，而所有的智者没有一个不是经过长期“闭关”，修炼、积累了无数知识和一身本领的社会精英。

如果当初他们也选择随波逐流，因为害怕错过点什么而拒绝“闭关”，恐怕现在也早已被时代抛弃。

所以，不要担心“躲进小楼”后会错失美丽的风景，事实上，更大的概率是，当你从“小楼”走出来时，你看到的风景会更多、更美。

对于管理者而言，充分参透这一点也具有极为现实的指导意义。

我们常说，一个好的管理者，是有智慧，有见识的。同样的问题，别人处理起来很吃力，他们处理起来却显得很轻松；别人只能想出一个办法，他们却可能想出十个办法；别人十天才能解决，他们却可能一天便能解决；别人解决起来拖泥带水，留下一堆后遗症，他们解决起来却干净利索，不留任何后患……

为什么同样的管理工作，不同的人做起来效果和效率却截然不同？

无他，“积累”不同而已。

如果别人的积累是你的十倍，那么他的工作效率也必然会远胜于你。

这个东西光靠“取经”是得不到的，因为它是一种灵感，甚至是一道灵光，不可名状，更不可复制，而这种灵感乃至灵光的迸发只能源于深厚的积累。

所谓“厚积薄发”，就是这个意思。

因此，如果你也想达到这个境界，除了“积累”，别无他法。

贵在“积累”。

量变产生质变，积累多了，人就升华了。人如此，团队和企业亦如此。

“细节”的积累，可以造就完美的企业和团队；“知识”的积累，可以造就卓越的管理者与领导者。

从现在开始，去寻找你的“小楼”吧！当你找到它的时候，你本人以及你的团队和企业，必将实现真正意义上的“一统”。