版权信息

本书纸版由浙江人民出版社于2012年11月出版

作者授权湛庐文化（Cheers Publishing）作全世界（地区）电子版发行（限简体中文）

版权所有·侵权必究

书名：自营销

著者：著者：（美）亚历克斯·博古斯基，约翰·温莎

字数：89000

电子书定价：21.99美元

各方赞誉

孙陶然 拉卡拉支付有限公司创始人、董事长兼总裁，畅销书《创业36条军规》作者

我们身处的是一个经济丰饶的时代，一个买方市场的时代，产品种类繁多品牌林立，如何被消费者选中变成了一个越来越难的问题。一个品牌被消费者选中，除了产品本身的功能和性能之外，品牌的知名度、美誉度以及亲和力都非常重要，没有这些作为基础，产品不可能为消费者所选择。而这三点，与品牌的名字以及故事密不可分，人都喜欢美的和传奇的事物，所以一个品牌名字取得好，拥有非常好的起源和经历的故事，就变得非常有效了。《自营销》围绕这些问题给出了详尽的解决方法，值得一读。

曹虎 科特勒咨询集团中国区总裁，博士

在今年我看过的所有营销类书籍中，我强烈推荐你读读这一本！不仅因为它有趣、睿智、极具指导性，更因为它算得上是菲利普·科特勒营销3.0理论的实践版。2011年科特勒曾对我说：“品牌绝不是为现有的产品安上一个名称，编造一个故事，恰恰相反，产品是对伟大品牌理想的表达和解读。”英雄所见略同，这本书详细告诉了你该如何实现3.0时代的“品牌”营销。

杜子建 华艺传媒创始人，社会化媒体营销研究者，畅销书《微力无边》作者

自营销，是新商业生态的一个标志性的文化符号。当马云标志着阿里、当雷军意味着小米、当周鸿祎代表着360、当李国庆象征着当当网的时候，我们知道，商业DNA的人格兼容时代已经全面来临；当刘强东以一人一帖28个字的营销力量掀起整个中国电商圈混战的事件爆发之后，任何一个企业家还在以传统思维来经营着自己的企业是非常危险的，因为你不知道另一个“王强东”何时在另一个角落里突然发起新的商战。因此，要想让自己的企业在自媒体商业生态中立于不败之地，你就必须看看这本《自营销》，虽然它未必是一盏商业明灯，但在商业形态发生深刻变化的前夜，它至少是一盏照向前路的灯火。我推荐。

刘惠璞 聚美优品品牌管理有限公司总裁

从事销售相关工作近十年，最让人恼火的就是产品卖得不好的责任由谁承担？营销团队，还是产品团队？四年前我开始尝试让营销融入产品设计中，麻烦多多，但结果产品销量达到200%的净增长。《自营销》这本书几乎是不喘气看完的，看完这本书你会明白，产品真的是可以自己把自己卖出去的。那些昂贵的广告，那些口水四溅的吆喝，从此会变得可笑。

陈亮途 威动营销执行合伙人

很多企业面对这样的问题：有很好的产品为什么消费者却不购买？更多的企业还面对这样的问题：有很好的营销但是产品卖不出去？其实，对品牌而言，产品和营销不但必须结合，更应该通过传播，把声音传递给消费者，一起合奏动听的乐章。《自营销》告诉企业要不断创新产品、建设持续性的营销平台，让品牌能增加价值，获得最大的消费者利润。这是一本值得一看再看的好书！

刘兴亮 闪聚创始人兼首席执行官

产品团队和营销团队一起通力合作，产品才会变为一首动听的歌。当营销尝试了诸多花里胡哨的概念之后，浮华褪尽，还原为自营销，才是最好的归宿。自营销注定会成为营销的最高境界！

唐兴通 网络营销专家、品牌顾问

营销是用一种深刻且简洁的方式来讲故事。微博时代企业需要抛弃过去那种反复销售产品的理念，转而思考如何能创建属于自己的消费社群。《自营销》从影响传播速度和效果的角度来分析，并从新营销的思维、营销工具到企业运营等方面给出作者的思考。推荐阅读。

蒂姆·布朗 全球顶级创意咨询公司IDEO首席执行官

博古斯基与温莎正在召集志同道合的伙伴踏上崭新而神圣的征途——他们不仅要创新经营方式，还要让世界更多彩多姿。《自营销》呼吁我们打破设计与营销之间的壁垒，并让所有人参与其中。它让我们得以窥见一个全新的未来：在一个热闹而充满创意的环境里，消费者、设计师、营销人，大家一起为创造新产品和新市场而忙得不亦乐乎。

克里斯·安德森 畅销书《长尾理论》《免费》作者

你若是想要洞悉营销、广告，以及产品设计的未来，那就从这本书开始。《自营销》来自于当今营销界两位最睿智大师的核心洞见。

赛斯·高汀 畅销书《紫牛》作者

这不仅是一本书，更是一本练习手册。如果你想要认真地全盘检讨自己的营销方式，这本书是你的最佳起点。

布莱恩·邓恩 百思买前首席执行官

如同所有伟大的想法，这本书也震撼了我：它非常深刻，同时也非常简单。我不禁感叹，为何之前从没有人告诉过我们这些？这两位广告人告诉我们，目前多数人对于营销和广告的认识其实已经过时了。

中文版序

打造自营销品牌

欢迎来到《自营销》的世界。近年来，技术让文化变革加速前行。我们如今能在互联网上做的事情5年前连80%都做不到。3D桌面打印机之类的事情，5年前或许还只是未来式的概念。那时，我们以为至少要到10年后才会有些影子。可今天的Makerbot2，却把这想法实实在在地变成了现实。

社会化媒体也为我们重新解读了“什么是营销”。当人人都能互相联系之时，品牌再想把这些个性化的小部落聚拢起来，就更加困难了。更重要的是，现在人人都有移动上网设备，平均每个月有81个小时在网上互动。有了这种根本性的改变，文化也愈发走向透明与协作。

所有这些趋势都使营销变得更加艰难——更难触动消费者，而且消费者也更容易回避你的信息。对品牌而言，让产品能够自营销，就成了最大的机遇。这本书提出的原则对今天的企业来讲非常实用，非常中肯。它们可以帮助你从竞争中脱颖而出，与客户创造更紧密的联系。我们最高兴的地方在于，不光《自营销》的原则适用于各行各业，技术的不断发展还会将执行这些原则的成本降得更低。

希望读者们喜欢这本书。请让我们知道你的想法。对话是《自营销》的核心内容，我们希望你参与其中。

- 第一部分 互联时代的营销变革

- 第1章 产品必须有故事

- 让你的头脑HOT一下

- 品牌的内涵才是我们真正销售的东西

- 同一口灵感之井的泉水

- 让营销直接融入产品中

- 第2章 搬掉路上的绊脚石

- 让营销与产品唱同一首歌

- 创新，不是战略，而是必需

- 一场品牌塑造的革命

- 第3章 堪比超音速的品牌传播速度

- 让顾客成为品牌传教士

- 创新的产品设计造就全新的市场

- 别让“带头混蛋”左右你的公司

- 告别80年代

- 从一开始就把营销融进去

- 现在正是大胆创新的时候

- 产品，永远最强有力的营销工具

- 创造力，企业的终极武器

- 第二部分 如何创造自营销式的产品和商业形态

- 第4章 掌握最强有力的8大营销工具

- 命名力

- 故事力

- 错误力

- 极端力

- 无形力

- 弱点力

- 冲突力

- 失败力

- 第5章 塑造创造力的7大制胜武器

- 破坏性营销

- 共同创造

- 商业直觉

- 成为“制造混乱”的异类

- “巧取”而不是“模仿”

- 文化胜过形象大使

- 打破行业界限

- 第6章 决定企业未来的6大设计思维

- 设计无处不在

- “牺牲-简化”哲学

- 连接+发展

- 品牌DNA

- 更高与更强

- 更小与更美

- 第三部分 让自营销的观念融入你的企业文化

- 第7章 做自己产品最挑剔的用户

- 把真相翻个面

- 第8章 无边界组织

- 做竞争对手永远不会做的事情

- 让产品为自己做宣传

- 第9章 个人智商≠组织智商

- 建立蜂巢式沟通

- 拆掉组织内的高墙

- 跳过封锁线

- 接通潜在管道

- 结语 超越品牌，传递伟大的商业理想

- 译者后记

第一部分 互联时代的营销变革

第1章 产品必须有故事

#产品有故事#一杯咖啡不止是一杯咖啡，一副太阳镜不止是一副太阳镜，一辆汽车不止是一辆汽车。产品里蕴藏着它代表的故事，这才是我们真正销售的东西——品牌的内涵。

让你的头脑HOT一下

几乎所有人都会对“产品”和“营销”有许多先入为主的观念。所以，不妨先来预热一下你的头脑，之后再着手改变。

你走进了一个满是机器的大房间。靠墙摆放着一台机器，看起来好像是超大型的微波炉。你朝机器的窗口里张望，发现里头躺着一副正在被切割成形的太阳镜，你不免有点小失望。不过，太阳镜的颜色正是你想要的。机器还在努力地运转，所以你决定先去喝杯咖啡。等你回来的时候，太阳镜已经完全成形了。接着，你试戴了一下，度数刚刚好。而且，这个故事最棒的地方在于：你不是在科幻片里哦！你是在联邦快递金考公司（FedEX Kinko）。

就拿这种3D打印机当例子吧。这个词最初出现在媒体上时，人们很难想象真的存在这种东西。长久以来，把一种东西在三维层面上“打印出来”，都属于科幻小说的内容，但今天却真的有了这种装置。不少人尚未亲眼见识过，但我们之所以可以这么信心满满地说，是因为在CP+B广告公司（Crispin Porter+Bogusky），我们真的有一台。要是我告诉你，拥有这台现代化的神奇设备，需要花100多万美元，你恐怕不会太吃惊。但要是我告诉你，这台机器其实用不到2万美元就能买到，你一定会惊讶得张大了嘴巴。

想想这里面蕴涵的力量吧。过去，制造产品原型是一个费时费力的过程，可现在差不多只要按下按钮就成了。把生产时间从几年缩短到了几个月，甚至几个星期，这只不过是3D打印技术及流程一方面的作用。不过，我们并不想在这里讨论什么尖端技术。我们用来设计制作3D产品模型，以及发送到这台神奇打印机上的软件，与初中生们在学校里学的那些软件是完全一样的。

这是一个崭新的世界。未来的汽修班选修课不会再教你怎么修车——而是教给你如何用工具设计、制造你自己的汽车流水线。

就在不久以前，桌面出版革命还只是将印刷文字大众化和普及化。而眼下的这场革命甚至超出了革命家们之前预想的状况——原来的人居然没法把自己脑袋里想到的东西打印出来？这样的时代我们几乎已经记不得了。谁说纸张是必须的？有了博客，把想法印在纸上的念头就变得落伍了。

电脑在二维平面上做到的事情，现在正在往三维扩展，产品设计也开始大众化和普及化了。3D打印机还会继续改进。

今天，大多数3D打印机制作的是塑料模型，但现在情况已经有了变化，新的打印机开始逐渐具备用多种原材料打印的能力。预制电路板已经被植入打印的基础程序当中了。这些电路板构成了大部分消费电器的内部运行部件。完全能够运行的原型产品要多久才能打印出来呢？恐怕用不了多长时间。如果我们能够打印出完全可以运作的原型产品，为什么还要费力使用传统方法去生产制造呢？为什么不直接打印更多呢？又或者，为什么不直接出售产品的设计和方案呢？这样连产品也不必卖了。消费者可以自行修改，自己把产品打印出来。

品牌的内涵才是我们真正销售的东西

营销人喜欢说，产品不光只是一个物体。正如一杯咖啡不止是一杯咖啡，一副太阳镜不止是一副太阳镜，一辆汽车不止是一辆汽车。汽车里蕴藏着它代表的故事：一个承诺。这才是我们真正销售的东西——品牌的内涵。

有时候，这个故事是真的，但很遗憾，有时候不是。有时一辆车真的就只是一辆车。所以，营销的过程，就是去挖掘、寻找、讲述埋在产品里面的故事。大多数时候，故事是能找出来的，但这些故事与产品的联系往往有些牵强。还有些时候，故事仅仅是围坐在桌子边上所有营销人一厢情愿的想法。或许，这是因为产品在创造出来的时候就没有明确的故事，没有考虑到受众。再或者，它只是一种没有提供一丁点儿新鲜东西的跟风产品。接下来发生的事情，大概就是营销这一行的可悲之处了。开始一系列的小组讨论，人种地理分布情况调查、扫描大脑……凡此种种轮番上阵，试图揭示出消费者到底希望产品是什么样的。之后，营销预算就花在讲述有关产品的谎言上。

本书讨论的就是如何逆转这一过程。

在当今世界中，花费与设计广告活动等量的时间，人们已经可以把消费者对产品的见解融入到新的产品里面去。设计一种怀着使命的产品，一种有故事可讲的产品，一种能够自己推销自己的产品。

你的组织能够创造出像这样的产品吗？

设计一种怀着使命的产品，一种有故事可讲的产品，一种能够自我营销的产品。

同一口灵感之井的泉水

如今已经有很多公司开发出了营销与设计紧密联系的产品，将来一定还会有更多这样出色的例子。但我最喜欢的一些例子其实来自几百年前。虽说年代有些久远，但它们仍然能生动地说明，一旦产品和营销汲取了同一口灵感之井的泉水，被同样的故事和信念所推动，那么它们将释放出怎样的力量来。

震教派（Shakers），也叫做“耶稣基督复临归一会”（United Society of Believers in Christ's Second Appearing），创办于1747年英格兰的曼彻斯特，是贵格会（Quaker）的分支。这两个教派都相信，人人都能在内心里找到上帝，不靠教会的神职人员，也不靠教会举办的仪式，人一辈子应该通过自己的工作来歌颂上帝。

1774年，震教派的领导者修女安·李（Mother Ann Lee）带着9个信徒来到了美国。之后的一个世纪里，震教派发展出了19个教区和6000名教众。震教派的信仰基石是：工作就是祈祷。不管是做一把椅子，播一粒种子，还是打扫房间，每一件事情都应当勤勤勉勉地完成，这样信徒才能为上帝带去荣光。李修女曾经写道：“哪怕还能再活1000年，也要把每天当成生命的最后一天去完成所有的工作。”

这种辛勤工作与追求完美相结合的哲学，使震教派创造出了风格独特的建筑、家具和手工艺品，其中就包括现在已经成为传奇的盒子和扫帚。他们的设计，最出名的地方就在于用料简单，结构优雅又兼具实用性。这就构成了产品背后强有力的“叙事”核心。

伴随着震教派的故事，出现了许多产品创新。他们发明了可旋转的耙、圆锯、衣夹、扁平的扫帚，以及轮式洗衣机。他们还是全国最大的医用草药生产者。然而，直到震教派出售自己最著名的菜园种子时，他们才偶然发现了品牌和营销的力量。

震教派之种

1790年前后，震教派开始向外界售卖植物种子，为社区换取收入。他们的蔬菜种子素以产量高而闻名。起初，卖种子很简单，因为那时候他们只跟靠近震教派社区的城镇做生意。当地人都晓得震教派的故事，都知道震教派出产的种子信誉很好。

但当震教派的种子传播到离社区很远的地方时，就没有太多人知道他们的好口碑了。为了在新地方卖出种子，震教派把种子从惯用的大箱子里取出来，放在设计精美的松木盒子里。松木盒子既可以作为包装，也能当成是柜台展示。他们还在盒子外面手绘标志。他们为自己的种子打出了品牌，称为“震教派之种”。

值得注意的是，“震教派”这个词原来是带有贬义的，是从“震颠贵格会”（Shaking Quakers）里衍生而来，意在嘲笑他们在做礼拜时唱歌、叫喊和摇摆的仪式。但他们没有抛弃这个客户们习惯使用的名字，这与20世纪末百威啤酒（Budweiser）的做法一样。百威就欣然接受消费者把他们的品牌简称为“Bud”。既然信徒们本身没办法讲述自己教派的故事，那就让种子和包装在市场上代劳吧。过了几年，震教派开始为菜种设计单独的信纸包装——跟如今卖种子时用的包装一样。所以，震教派不光用产品本身讲述了一个重要的故事，还利用包装创新帮助种子自我促销。不过，讽刺的是，这一创新却成了种子销售业务里的最后一项。该是时候再来一次创新了。

有些人或许会感到吃惊，一种专注于宗教信仰的文化，竟然会如此擅长营销和产品设计。不过想想看，倘若没有指引震教派信徒行事的强有力故事，这一切根本就不可能。这里，震教派与他们客户之间的空间距离，同样是一点重要的因素。信徒们别无选择，只有把营销直接融入到产品里面，他们才能取得成功。

只有当产品和营销汲取了同一口灵感之井泉水，被同样的故事和信念推动，它们才能释放出强大的力量来。

让营销直接融入产品中

如今，市场营销和产品设计基本上保持着脱节的状态。企业目前的结构，源自工业革命时代的现实条件。这种结构在市场营销和产品设计这两个重要的业务环节之间筑起了高墙。由于产品平台的时限至少是以“年”为单位来衡量的（用上几十年也有可能），多数公司现存的职能部门都各自继承了过去。然而，市场营销与产品设计没有任何理由不能整合到一起。所谓的碰头会，其实是为了帮助双方展开合作的。时代在变，消费者和公司的需求都有了明显的转变，可许多公司却还在使用这些继承下来的传统结构。它们自然就成了前进路上的绊脚石。

看看如今大多数公司的内部组织结构是如何开展不同职能的，事情就很明显了。一般而言，广告和市场营销属于需要首席执行官和首席营销官参与的战略性活动，但很多公司的产品决策却是由相对较低的层级（通常是产品经理级别）来制定的。他们并不觉得产品日复一日地重复生产在战略或营销上有太大的意义。这样的结构，造成了如下的局面：营销在讲述一个有关公司的故事，它大多与高层的企业战略相关；而产品却根据产品经理自身的愿景，讲述着若干其他的故事。再加上，负责产品生产的人并不理解产品形式中所体现的公司品牌的意义（或是理解了也得不到奖励），问题就变得更加复杂了。

市场营销和产品设计的脱节让这两个重要的业务环节之间筑起了高墙。

第2章 搬掉路上的绊脚石

#让营销和产品唱同一首歌#当产品最终上市营销的时候，可能出现4种结果：1.产品没有故事，营销也没有故事；2.产品没有故事，营销编了一个；3.产品有故事，但营销讲的是另一个故事；4.产品有故事，营销把它唱成了一首动听的歌。你的企业属于哪一种？是时候打破壁垒了。

让营销与产品唱同一首歌

企业结构阻碍了创意带来的前进势头。产品设计团队花上好几个月来搞研究、做设计。有时候，这种设计蕴涵着品牌的故事，但更多的时候，这个故事会消失在设计过程中，被扼杀在糟糕的小组讨论中，或是毁在太以自我为中心的设计师手里。

倘若奇迹出现，产品在设计过程中完整地保存下来一个能让人感知的故事，然后，设计团队把它移交给了营销团队。但来自设计部门的故事必然会被营销团队扔到一边，他们会重新再编一个。更糟糕的是，广告代理公司往往还会再给产品创造一个故事。等产品最终上市营销时，可能会出现以下4种结果：

1.产品没有故事，营销也没有故事；

2.产品没有故事，营销编了一个故事；

3.产品有故事，但营销讲的是另一个故事；

4.产品有故事，营销把它唱成了一首动听的歌。

可以接受的结果只有一个——最后一个。那么我们该从哪儿开始改变呢？如何创建一个流程，把“例外”变成“常规”呢？

对许多公司来说，是时候该打破内部的壁垒了。它们必须意识到，合作是“营销-创新模式”的核心。跟客户合作固然是关键，而组织内部的合作更为关键。企业及其品牌是依靠了不起的创新产品建立起来的。品牌和营销必须重新与产品本身连接到一起。设计新流程的目的，应当是在同一个强有力故事的推动下，把市场营销和产品设计提升到战略层面。因此，卓越的设计师和营销人员必须携手合作，共同创造形式与故事相一致的产品。

创新，不是战略，而是必需

变化已经成了企业的组成部分，这是当今世界迫使我们接受的现实。要么创新，要么死亡。害怕变化的人可能会大吃一惊：创新其实是我们人类DNA的一部分。科学家兼高科技营销之父杰弗里·摩尔（Geoffrey A.Moore）在《公司进化论》（Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution）一书中指出：

进化要求我们不断更新自己的竞争优势。永远创新不是远大志向，而是根本的设计规范。它不是战略，而是必需。

如今，品牌要在瞬息万变的市场里求生存。只一眨眼地工夫，品牌就能从赢家变成输家。数字技术、全球化、文化多样性、经济调整，雨后春笋般冒出的新产品和新品牌，都在向企业施加压力。这些压力迫使企业重新思考从广告营销到产品设计的方方面面，如果它们足够聪明，也会反思自身的基本业务结构。

类似的，把消费者需求融入产品的新方法（消费者自己制造产品、与公司一起设计产品等），改变了我们对制造的认识。甚至，连消费者彼此之间的沟通方式，以及跟往来公司之间的沟通方式，都模糊了生产者、消费者、零售商和广告商之间的界限。这些变化要求每一家公司都以全新的方式跟顾客打交道。

数字工具赋予了所有人通过自身创造力实现改变的能力。许多传统行业的进入门槛已经不复存在了。想要大声发表个人意见？写博客好了。想制造一种产品？办个公司就行。同样，新的设计工具加快了所有东西的生产周期。有个很棒的想法？用笔记本电脑把它设计出来，用电子邮件发给设在世界任何地方的工厂，只要有人感兴趣，用不了几天，设计师就能把产品交到客户手里。这些全都是旧消息了。

我们先前谈到了3D打印机的功能日益改进，消费者很快就能以数字方式设计和分享自己的概念，并在像联邦快递金考公司这样的地方渲染产品。这样的情形很快就会出现，比我们大多数人想象中快得多。比方说设计一双鞋子，客户在家里就可以把它定制好了。再用一个多小时，他们找到当地的产品打印机，把鞋子生产出来，之后修饰一番，便能兴高采烈地带着新鞋子回家了。过不了多久，我们还会在家里“打印”一些小而简单的产品。到了最后，我们只去联邦快递办事处打印大件产品了，比方说汽车。

一场品牌塑造的革命

为了了解当下的背景，我们有必要退后一步，看一看当前的产品-品牌模式是怎么创造出来的。

品牌是在工业革命时期变得越发重要的，它的存在是为了描述一种全新的理念：大规模制成品。品牌成了消费者辨识这些产品某方面一致性的途径。皮尔斯伯里面粉（Pillsbury flour）和莫顿食盐（Morton salt）提供比杂牌产品更可靠的质量。品牌的作用是让人迅速识别一种产品，讲述一个与产品相吻合的故事。出于早期工业化技术的限制，产品多年来少有变化，甚至跟竞争对手都没有什么区别。把新奇有趣的消息和兴奋点注入一种本质上始终如一的产品，就成了市场营销的工作。到20世纪后半叶，几乎所有产品都可以说成是“同类产品”，谁跟谁都没什么两样，整个局面算是发展到鼎盛时期了。

这种情况为广告和营销带来了绝佳机会。既然所有东西都一样，那么唯有靠着溢美之辞，才能让消费者感受到它们有所不同。此时生产和营销部门确实没什么必要沟通。产品的开发进展极度缓慢，市场营销人员可以从报纸上知悉自己的产品有了什么样的创新。

但这已经成了过去式了。新时代到来得那么快，我们甚至还没来得及调整我们的思考方法和组织结构。消费者和一小群创新公司驶入了这个全新的世界，大多数企业却还静静坐在岸边，呆呆看着海面，满心以为世界是平的……

品牌的作用让人迅速识别一种产品，讲述一个与产品相吻合的故事。

第3章 堪比超音速的品牌传播速度

#品牌传播超音速#产品本身就是塑造品牌、开展业务的最有力工具。消费者迫切地想要为自己喜欢的产品和公司做代言、讲故事。所以，请消费者帮忙吧！

让顾客成为品牌传教士

如今，企业正靠着一种昨天还无法想象的方式发展，不再完全依靠广告。当今一些卓越品牌带着产品打入市场，却不怎么需要广告的支持。这是怎么回事呢？

星巴克不打广告

在很长一段时间里，星巴克唯一的营销工具，就是它的咖啡和咖啡店——也就是它的产品。星巴克没有依靠广告。如果它使用广告，反而没办法像现在这样迅猛发展。

慢着。你是在说，广告会损害星巴克的发展能力吗？没错。因为若使用传统广告，口碑传播就行不通了。星巴克只需要在咖啡店门口竖个简单的纸板告示，就能引介新产品。可像麦当劳这样的公司却没法这么做，因为众所周知，这类公司必须用电视广告推介新产品。如果你看到麦当劳推出了一种新产品，即使你觉得朋友们或许会喜欢，你也绝不会费心再给他们描述一遍这种产品，因为你理所当然地认为他们会从电视上看到。这对麦当劳可不是个好消息，因为哪怕是如今全美收视率最高的黄金时段，也仅能覆盖全美不到2%的人口。

星巴克可以用纸板告示介绍店里的新产品，因为我们都知道星巴克不打广告。如果你知道它推出了最新的星冰乐饮料，那么下一次碰到喜欢咖啡的朋友时，这就成了可供你开销的信息货币了。星冰乐（Frappuccino）在产品里不仅融入了甜美的善意、让人上瘾的咖啡因和美丽的名字，还融入了广告，甚至，它还把“让你也讲一个动听的故事”这一点给融了进去。星巴克做到这一点，靠的却是不像同类企业那样大打电视广告。

星巴克不打广告——至少，不用我们大多数人以为是广告的那种传统方式。

传统广告缺席所带来的沟通真空，可以让消费者们来填满。在消费者碰到自己喜欢的产品和公司时，他们其实是迫切想要帮忙代言讲故事的。这样的例子很多，比如户外用品公司巴塔哥尼亚（Patagonia）、琼斯苏打水（Jones Soda）和服装品牌Zara。

Zara，永远领先

Zara是一家全球服装零售商，它从没搞过广告活动，但每年却在全球1000多家分店里推出10000多种新款设计。这家公司的创新之道是缩短时间——即缩短设计时间，缩短商品在店面里销售的时间。这样一来，它总是能比竞争对手领先好几个月，而这就是一个值得讲述的故事。

今天，我们有必要对品牌如何运作的陈旧概念提出质疑了。过去几年里，人们对“品牌是什么”在观念上有了彻底的转变；今天，人们对“品牌发展方向”的认识也在变化。“品牌”仍然是一个值得我们思考的概念吗？它会被新进化出来的其他什么东西所取代吗？做一个了不起的品牌，会变成类似安慰奖一类的东西吗？事情好像正是如此。几乎每一天，我们都会听说又一个“了不起的品牌”破产了。那么，“了不起的品牌”又能有多重要呢？显然，光是做个“了不起的品牌”，完全不够用了。

当消费者碰到自己喜欢的产品和公司时，他们会迫切想要帮忙代言和讲故事。

创新的产品设计造就全新的市场

伴随着原有广告和营销模式的崩溃，企业务必清醒过来，及早认识现实：产品本身就是塑造品牌、开展业务最有力的工具。有些广告机构和品牌专家劝诱企业，让它们认为市场营销才是与客户联系沟通的最佳途径，这些人也该清醒了。原先的结构、陈旧的思维方式意味着企业会继续低估消费者辨识创新、响应创新的能力。尽管我们早已从身边看到了无数例子，我们还是固守着缓慢的产品演进流程。今天，创新能力不仅是最佳营销工具，也是提高收入和利润的最佳途径。

产品本身就是塑造品牌、开展业务最有力的工具。创新能力不仅是最佳营销工具，也是提高收入和利润的最佳途径。

为什么会这样呢？有一个很简单的重要原因。大部分产品是在业已建立起来的市场上销售的，所以，它们指望的无非是抢夺或窃取一部分市场份额。然而，创新的产品设计，却有能力造就一个全新的市场。比方说，苹果公司本可以挤入MP3播放器市场。可它并没有这么做，反而发明了iPod和iTunes，创造出购买和分享音乐的全新途径。现在，苹果公司占据了75%的播放器市场，以及85%的在线音乐销售市场。光靠“宣传”，你无法找到这样一条发展之路。你必须创新，弄出新东西来。

同样，靠大众营销方式建立的企业，往往容易开发出雷同的产品。它们打磨掉产品的棱角，取消了特色的功能，想让产品适用于普罗大众。它们利用小组讨论，确保产品“可以被用户接受。”这样的产品当然不会得罪任何人，但“可以被用户接受”永远是最冒险的策略。因为在当今的市场环境中，“可以被用户接受”的产品有着高得惊人的失败率。更可怕的是，我们似乎并未意识到这些失败，因为从一开始，我们就没有注意过这些失败的产品。所以，等它们消失的时候，就好像什么也没有发生过一样，没有哈佛商学院的案例记载，没有登上报纸头条，也没有新闻报导。它就像《洋葱》（The Onion）讽刺新闻杂志上的一条标题：“产品停产没有引起任何人的注意，记者甚至都懒得提问。”

“可以被用户接受”永远是最冒险的策略。

另一方面，只有被我们注意到的东西，我们才有可能购买。事实证明，这是许多公司都有必要认真吸取的沉痛教训。每当谈论这种问题的时候，我们真不情愿拿美国汽车产业来当反面教材。

从通用推出的庞蒂亚克·阿兹特克（Pontiac Aztek）汽车遭遇灾难性冷场之后，已经过了相当一段时间了。你还记得那款车吗？通用夸下海口说它将“改变游戏规则”，但改变并未以设计者们想象中的方式降临。那是一部相当明显的“小组讨论”式产品，一心想在设计上同时讨好全世界所有人。结果，许多人都认为，阿兹特克简直可以算有史以来最丑的汽车了。

阿兹特克惨败之后，设计产品的权力似乎重新回到了底特律设计师和创新家的手里。在之后的几年中，新款凯迪拉克问世，克莱斯勒也推出了一系列样子好看的车（包括克莱斯勒300），福特好像也懂事了，但这一切很短命。从组织的角度而言，底特律汽车三巨头早就不知道该怎么创新了，就好像它们的DNA里没了创新密码。所以，当公众渴望节能汽车的时候，它们却错失了机会。与此同时，它们极度依赖的很多工具，如传统广告，也丧失了力量，它们没有任何新消息是我们想给读者朋友们分享的。

今天，顾客越来越苛刻。他们想要完全为自己量身定制、满足个人需求的产品。他们希望在自己的创作中享有发言权。不管你喜欢不喜欢，消费者会一直依靠类似YouTube和twitter这样的技术平台，告诉全世界自己为什么喜欢（或痛恨）你的产品、你的品牌和你的公司。如果你没有他们想要的东西，他们要么找你的竞争对手要，要么干脆自己造出来。

这也就是说，消费者要求参与到你的公司里。他们渴望参与建设一个品牌并对它保持忠诚，围绕新的想法展开对话，制造契合自己需求的产品。这些消费者会支持并欣赏自己喜欢的品牌。

我们明白，这些话听起来互相矛盾，容易混淆。是的，我们刚才说，过分注重小组讨论的意见，只会创造出平庸的跟风产品，危及整个产业。现在，我们又说，公司应该跟这些爱管闲事、固执己见的消费者搞到一起。的确是有点矛盾，但是，这与生活中的大多数事情一样，做什么不重要，关键是去怎么做。

如果你没有顾客想要的东西，他们要么去找你的竞争对手要，要么干脆自己造出来。

别让“带头混蛋”左右你的公司

根据我们的经验，小组讨论总会受一种被研究人员称之为“带头混蛋”的人所左右。这种人，能在一群陌生人之间毫无顾忌地发表意见。在这种情形下，他们往往会令调查结果受到歪曲，因为小组里其余比较有礼貌的人会随大流，附和他的意见。凡是头脑理智的人，肯定不会为了领50美元的意见费，就跟某个大嘴巴发生不愉快的冲突吧？遗憾的是，这有时候意味着，在整个小组讨论里，公司只能听到一个头脑不怎么清楚的人的意见。小组讨论存在的另一个问题是，消费者往往会用比较的方式来提供自己的专业知识，如果一个想法没有什么其他东西可供比较，他们往往会直接将之驳回。毕竟，你为了听取他们的意见可是花了50美元呀。所以说，哪怕事情超出了他们的专业领域，他们也觉得有必要说点什么。倘若你真打算看看人们面对创新的反应，这可就是个大问题了。

如果你把顾客当成“人”而不是“测试对象”来对待，他们是很好相处的，而且会表现出最佳状态。

要规避小组讨论存在的这些问题，有两种不同的策略颇为管用。一种策略是跟彼此之间本来就是朋友的消费者探讨。这可以预防“带头混蛋”太占主导地位，因为在这种群体里，哪怕是比较有礼貌的成员也会直接对着太混蛋的人表达不满。另一种策略是找一群有想法的人，真正邀请他们参与创作过程。这不是让你拿一叠白纸给他们，而是要想尽办法来激发他们思考的火花。最后，请注意，真正的创新概念总会带来一些争论，甚至是彻底的恐惧。如果一样东西人人都喜欢，那它大概挺不错，不过可能很早以前就有人做出来过了。一般情况下，如果你把顾客当成“人”而不是“测试对象”来对待，他们是很好相处的，而且会表现出最佳状态。大家想想看吧。

让我们回到现实世界里。由全新交互工具武装起来的消费者们研究产品、品牌和企业文化，分享购物体验并为它打分，给品牌塑造出正面的光环或者负面的阴影，参与创造公众对品牌的感知。消费者掌握了超乎以往的控制权消费者唯一真正信任的就是“点对点”式输入：讲述自己和心爱产品的故事。很多人甚至渴望更多：他们会寻找跟自己社会价值观相符、蕴涵着丰富象征意义的品牌和产品。如果你能把产品做得更为人性化，并乐于与这样的消费者进行对话，他们会容许你进入他们的社区，而你则能从这类接触中获益良多。

在老式商业结构中，各部门之间存在的隔阂与消费者和企业之间存在的隔阂，有两个重要的共同点。首先，它们对企业都不是件好事。其次，在你的组织还没能驾驭自我营销式创新产品的力量之前，它们都会挡了你的路。

消费者会寻找跟自己社会价值观相符、蕴含着丰富象征意义的品牌和产品。

告别80年代

20世纪80年代已经过去很长时间了——糟糕的发型、浮躁的音乐、平庸的产品，还有黄金时段的广告。未来的品牌将会建立在产品、消费者以及周边文化的全新关系之上。

原先的方式是这样：创造一种安全又普通的产品，把它们和大众营销结合起来。从下一页的插图里你会注意到一点，你离产品越远，沟通成本就越高。你恐怕没有意识到，离中心越远，这种品牌互动的力量也就越弱。

新的方式则是这样：开发真正的创新产品，把营销功能直接融合在里面。这一类的互动，每一层都是为了讲述同一个故事而设计的：产品、包装、环境、分销、网站和广告。所有的东西都讲述着同一件事情。如果做得足够好，等你进入市场的时候，就不用太过仰仗媒体广告了。

创造力已成为企业的终极武器。从前依靠广告改变文化的创造力，也可以应用到分销、包装，甚至产品本身上。把创造力用到企业的方方面面上，就有可能在一夜之间改变命运。

未来的品牌将会建立在产品、消费者以及周边文化的全新关系之上。

从一开始就把营销融进去

人们携手为产品创造故事、对它营销，通过合作为品牌创造出独特的声音，这能形成一股不可阻挡的势头。这样的事情每天都在发生，但它并不是那么容易。要在新世界里取得成功，产品设计和创新必须爬升到企业阶梯的最顶端，并加入到公司战略中心的营销环节中去。

今天，产品能够、也应该成为营销对话的中心。产品将成为你最强大的营销工具。如果你是CEO，你的注意力应该放在哪儿？如果你是CMO，你的注意力又应该放在哪儿？可惜在现实中，人们不见得能意识到这一点。这就是为什么在很多大企业，产品讲述一个故事，市场营销又讲述着另一个不同的故事。

通用汽车公司的悍马，在产品设计上强调力量和野性的放纵，可广告却试图讲述一个禅宗修炼和心灵探索的故事。这一切的最终目的是什么？公司似乎是想用市场营销来纠正产品带来的问题。没错，广告发挥了很好的效果。但不是工业设计和实际的产品制造里说的那件事。企业通过消费者调查发现这件事不合适，需要运用市场营销来弥补——这是多么大的浪费啊！唉。

要在新世界里取得成功，产品设计和创新必须爬升到企业阶梯的最顶端，并加入到公司战略中心的营销环节中去。

现在正是大胆创新的时候

就在此刻，我们的经济正经历着一场历史性的特大衰退。面对这样的经济大环境，你大概关心得更多的是如何削减成本，而不是产品创新。经济不景气的时候大搞创新，似乎有违直觉，至少有违许多人的直觉。那么，让我们就这个主题说上几句好了。

变动时期的市场条件，恰好有利于创新想法的萌芽。

首先，看一看2008年全美成长最迅速500强公司的名单。你会发现，半数以上的公司都有一个共同点——它们都创办于“9·11”事件之后的几个月。创办这些企业的人决定利用那一天发生的事件所带来的各种不确定性机会。有时候，创新者根本就忘记了不确定性，而是一心扑在创新上，这很自然。但他们的成功正好说明：变动时期的市场条件，是有利于创新想法的。

每当宏观环境发生根本性变化时，就比如今天这样，人们很容易被恐惧吓倒，只顾着提高效率。可一旦过去的想法撑不下去了，消费者会对创新思维投以更开放的态度。现在正是大胆创新并能找到最多受众的时候。这种时候，人最具破坏性的应对方式，就是听凭恐惧和不安把你困住。如果你放下号角，静待事态好转——当然大环境会的，只不过你的境况却不一定会好转。这时候，生意会变得好做起来，但只有那些把恐惧踢出脑袋、奋力向前迈进的人，才能获得最大的进步。

萧条时期总会给企业创造机遇。微软和苹果公司都创办于20世纪70年代的经济动荡期。同样的，在一轮经济衰退当中，Palm从软件公司变成了硬件公司，创造出了全新的产业。类似这种时候，最大的问题往往都是全新的问题，而只有创新思维，才能解决全新的问题。正如爱因斯坦所说：“靠着当初创造问题的那种意识水平，根本解决不了这个问题。”

这本书要谈的绝不是创造规模更大的新“流程”。恰恰相反，它讲的是打破壁垒，为创新找到新的途径，把组织变得更为精简、扁平和敏捷，更多地利用基层员工的智慧，把聪明的想法更快地推向市场。你会发现，“融合”和“调整规模”有很多共同点。臃肿的组织结构永远诞生不了伟大的创新。人人都将在这轮经济衰退重新看待自己的组织；为什么不把你的公司变成一台干练的产品或营销冲击钻呢？

臃肿的组织结构永远诞生不了伟大的创新。

产品，永远最强有力的营销工具

这下你应该看出来了：我们认为，最强有力的营销工具不是在橄榄球超级碗赛季时打广告。它完全不是任何一种电视广告。它也不是杂志、报纸、电台，甚或是网站。这里我们必须说明一下，有时候，“网站”本身是产品，不过，此网站非彼网站也。

多年来，我们把上述所有的营销方式都用遍了，但我们最终发现（哪怕有时候是备感沮丧地发现）：产品永远是最强大的品牌建设营销工具。创新能力不光是最佳营销工具，还是增加收入、提高利润的最佳途径。它与消费者有着最直接的联系。

卓越的产品设计能创造出全新的市场。一方面，卓越的产品可以迅速成就一个品牌，但反过来，现有的品牌也能够创造出卓越的产品，只要你能挖掘出贯穿产品方方面面的有力故事。这样一来，营销和广告不再处于整个流程的末端，而是被推到了正前方。

我们的自营销及产品设计法，仍然是从企业的文化调研、消费者调研及战略着手。只不过，这些环节长久以来都是公司产品部门和营销部门分别去完成的，我们却把它们合并到了同一个流程当中。营销在产品里有一席之地，产品在营销里也有一席之地。最终成品不是产品或营销，而是兼而有之。这样的流程催生出了相应的策略和故事，由始至终推动着产品、营销、分销，以及品牌跟产品相关的每一方面。

把营销融入产品，实现更有力的消费者-品牌联系。

创造力，企业的终极武器

营销和广告不再处于整个流程的末端，而是被推倒了正前方。

本书的主要目的在于说明创造力是企业的终极武器。让人们相信这一点并不难，因为他们早就在其他组织里见识过了。真正困难的地方在于，让人们相信他们自己也能够通过系统的方法想出精彩的点子。

创造力就像是炭疽病毒，威力极大，但难以传播。所以，要把“炭疽病毒”变成武器，就要想出办法，让它迅速而广泛地传播。（对像我们这样的和平人士而言，打这样的比方可真是够郁闷的，但只要你明白我们的意思就行了。）我们希望把你组织里的创造力和创新变成武器，横扫所有没读过这本书的人。

本书之后的内容介绍了一系列的规则，阐述如何为营销和产品奠定更好的故事基础。它帮助你在设计产品的时候，就把市场营销直接融入其中。如果你还没实现这一步飞跃，我们会帮助你转向新模式，让你品牌的产品和营销不光讲述同一个故事，而且还植入与企业文化的深入联系，并具备机动灵活地达成卓越的能力。面对任何新东西，立刻扑上去，这从来都是最妙的第一步。

接触新事物的最好方式，从来就是直接扑上去。你买了这本书，说明你已经做好了打开心灵、体验新事物的准备。就在本书卖出第一本的那一秒，它就投入了自我改进的过程。

理解新创意和自营销的最佳途径，就是亲身去体验。为了实现这一目的，我们为本书添加了反馈机制，我们等着你呢！

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第二部分 如何创造自营销式的产品和商业形态

第4章 掌握最强有力的8大营销工具

#最强有力的营销工具#产品本身就是最强大的营销工具。你可以让产品“错到离谱”，可以让冲突塑造产品的唯一性，也可以鼓起勇气拥抱你最害怕的大毛怪。

命名力

#命名力#你永远、永远、永远也不要低估名字里蕴涵的营销能量。想想看，要是产品有个跟文化联系在一起的名字，那么它将获得多大的推动力？

莎士比亚说过一句千古名言，“玫瑰不叫玫瑰，亦无损其芳香。”但我怀疑他其实自己也不怎么相信。不是所有人死了，都能打上“罗密欧与朱丽叶”这个名号的。

从销量上看，玫瑰从来都是最好卖的10种鲜花之一。但如果要论气味，人们往往会将玫瑰排在不起眼的栀子花（gardenia）和鸡蛋花（frangipani）后面。这里，请务必注意，一个好听的名字能带来多大的帮助，而更重要的是，一个难听的名字又能形成多大的反作用。就凭栀子花和鸡蛋花的名字，它们也不可能进入鲜花销量前10名的排行榜。“我的爱就像鸡蛋花。”这样的话可没法把营销融入进去。

设计东西的时候，务必要把名字也视为设计的一环，认真加以考虑。这件事可不能从设计流程里独立出去，也不能放在最后一分钟再去思考。你永远、永远、永远也不要低估名字里蕴涵的营销能量。光是名字，就是产品营销中必不可少的一部分。

不管放到哪个时代来看，大众的“甲壳虫”都可以跻身最佳产品名称之列。但最具讽刺的是，大众却从来没有完全采纳过这个名字。1967年，大众在美国的广告里首次使用了它，但直到1998年推出新款甲壳虫之前，它都没有正式整合进公司的品牌当中。但甲壳虫这个名字说明了一切。这个名字告诉我们，它小小的，圆溜溜的，样子好玩，但也坚强、友好。它还告诉我们，汽车长成这样不是错——它就该长成这样。它还让我们感觉到，这辆车是个活生生的东西。有趣的是，在英国，人们只把甲壳虫当成大众众多车型里的一款，从来没有经历过我们在美国感受到的那种文化共鸣或情感联系。此外，他们还爱上了宝马的“迷你”（另一个了不起的名字）。

你永远、永远、永远也不要低估名字里蕴涵的营销能量。

高尔夫与“野兔”

几年前，我们接到了一份工作任务，是它真正向我们展现了名字的惊人力量，连我们自己都感到惊讶。大众邀我们参与“高尔夫”车型的广告活动。高尔夫是一款很棒的车，在全世界都很畅销。但在美国，它的销量总是上不去。我们想弄清这是为什么。我们分析了一下历史，发现在过去15年里，高尔夫的销量都在逐年下降，从最高时的每年25万辆降到了眼下的每年3万辆，跌了几乎90%。当我们回过头去仔细思考巅峰销量的年份，发现了一件有趣的事情。当时高尔夫是另外一个名字，一个非常可爱的名字，暗示着小巧、快速、灵活——野兔。

我们又进一步挖掘，发现全国各地竟然有十多个专门的“野兔”汽车俱乐部，狂热粉丝不计其数。而更叫人吃惊的是，高尔夫的粉丝网站或俱乐部，我们却一个也没找到。这不可能是巧合。经过一些细致的调查之后，大众北美分公司请求母公司批准更改“高尔夫”的名字。这个要求可不小。所有国际品牌都希望使用全球统一的名字，所以，要想改名，理由必须相当充分。结果，母公司批准了，高尔夫改用了原来的名字，并配合它策划了新的广告活动。广告很精美，但只看它，你肯定搞不懂为什么销量竟然从“高尔夫”的每年3万辆猛增到“野兔”的5万辆。广告活动更加无法解释：为什么俱乐部会如雨后春笋般冒出？为什么所有的T恤都卖了个精光？为什么人们还会给自己文身？完全解释不了，其实奥妙就在名字里。这件事证明，“野兔”如果换了别的名字，就不会卖得那么火爆了。

自营销Tips

你是怎么给产品起名字的？大多数公司都只是按行业标准行事。也就是说，如果行业标准是一堆数字，他们就取一堆数字的名字。技术行业尤其如此，因为人们的焦点主要是放在产品的功能上。这没问题。但你想想看，要是产品能有个跟文化联系在一起的名字，那么它将获得多大的推动力呀！还记得Flip数码摄像机的故事吗？多么有力的故事——还有它的名字。[1]

除了数字，公司还喜欢用地点来为产品命名。美国汽车行业就特别爱这么做。遗憾的是，这一招也不怎么管用。名字与产品完全不搭调，甚至，还暗含了一些跟产品完全相反的信息。

想想你的产品。有没有办法给它起一个跟整个文化氛围搭调的名字呢？

故事力

#故事力#一个动人心魄的故事会永远地进驻消费者的内心。对于企业而言，最合适的故事，莫过于让产品设计和市场营销从一开始就结合在一起，让所有参与者都为同一个故事添砖加瓦，是实现浑然天成的唯一途径。

你喜欢讲故事吗？伟大的创新者通常都这么做。杰出企业的领导者，在刚开始创业时，很少把焦点放在品牌上。相反，他们专注于故事——倘若这些故事足够有力量，他们最终就能改变世界。

这些故事大多出现在草根层面。创办人往往本身就是想要改变世界的发明家或用户，赶在其他人好多年前就看到了机会。在初创阶段，这些领导者自然地依赖客户、供应商和员工来帮助发展和开拓自己的故事。站稳了脚跟的公司却经常忘记这一点，想要疏远自己那动荡不堪的初创岁月。但再现、重建自己的创意故事，对大多数公司来说效果都很好。

这的确很难做到。在较成熟的公司里，线性流程取代了创造故事流动且自然的过程，而后者又是推动市场营销和产品设计所必需的东西。倘若一家公司业已确立了产品第一、营销次之的线性流程，那么它就会根据每一名参与者能给故事增加些什么东西来做出评价。在这个过程里，每个人都在产品上留下了痕迹，对故事进行了略微改动。结果正如我们之前的讨论，很多时候，产品跟市场营销讲的完全是两个故事。

为什么我们会认为，与其依靠更为线性的流程，公司还是应该以公开合作为重点呢？这就是第二个原因了——确保所有参与者都为同一个故事添砖加瓦是实现浑然天成的唯一途径。这个故事，要能同步启发从产品设计到市场营销的所有东西。

再现、重建自己的创意故事，对于大多数公司来说效果都很好。

事实证明，廷克·哈特菲尔德（Tinker Hatfield）就是一个非常善于发现合适故事的人。身为耐克的创意大师，耐克多款最具创新意义的运动鞋都是他负责的，如“飞人乔丹”（Air Jordans）、“180跑鞋”（180 running shoes）和“跨界训练鞋”（Cross-Trainer）。廷克靠着自己全局性观察世界的能力，创造出了奇迹。然而，在“飞人乔丹”20周年庆的时候，他却难以找到灵感。这是一款很重要的鞋——毕竟，“飞人乔丹”再造了整个耐克品牌。他得用这双鞋讲出合适的故事来。

确保所有参与者都为同一个故事添砖加瓦，是实现浑然天成的唯一途径。

他的目标是用鞋子来当画布，回溯乔丹的生活，讲述由乔丹启发而出的故事。使用产品本身来讲这类故事的想法是与传统市场营销相悖的，特别是对一家大公司来说，这是一个很陌生的领域。尽管很多创业型企业能靠直觉来做到这一点，可就跟我们说的一样，大部分大公司真的很难弄明白其中的道理。

在寻找灵感的过程中，哈特菲尔德从一篇有关戴夫·莫尼蒂（Dave Monette）的文章里找到了“飞人乔丹”设计的中心主题。莫尼蒂是波特兰的一家抢手的小号制造商，为喜欢著名爵士小号手温顿·马萨利斯（Wynton Marsalis）的人设计小号。哈特菲尔特最吃惊的一点是，莫尼蒂给自己设计的马萨利斯小号加入了一道特殊的记号：他让一个珠宝商在小号的开口处铭刻了符号，借此提醒人们马萨利斯在音乐事业里最鼓舞人心的重要时刻。哈特菲尔德意识到，如果小号能这样，鞋子为什么不能？从这个角度来说，哈特菲尔德是借外力给自己的产业巧取了一种历史悠久的设计技术。他花了些时间去拜访莫尼蒂，参观了一部分小号，又和乔丹待了4天，听乔丹重温自己人生里最重要的记忆。在整个过程中，哈特菲尔德都不停地画着速写。

耐克与“飞人乔丹”

结果，他拿出了一条鞋扣，鞋扣上装饰着200多幅激光绘出的拼图，描述了乔丹最重要的人生故事，全部来自乔丹的亲口讲述。此外，拼图集里还加上了过去20年其他耐克设计师出力设计的“飞人乔丹”鞋款。鞋子还有好些其他的功能也在讲述乔丹的故事——比如鞋子侧面有69道微微的凹痕，代表着乔丹在他得分最高的那场球赛里的进球数。“飞人乔丹”上陈列的信息，都能做一堂介绍迈克尔·乔丹人生的讲座了，它就相当于60年代的流行歌曲“美国派”（这首歌记录了整整一个时代美国人所见、所思、所想，以及所经历的往事）。

“对乔丹来说，最重要的画可能是这幅。”哈特菲尔德指着鞋上的一个小点对我们说，“就是这口工具箱。它叫‘老爹’，乔丹就是这样叫他父亲的。他爸爸心灵手巧，什么东西都能修得好。”

最合适的故事，是把产品设计和市场营销从一开头就结合在了一起，而不是通过后期零零散散地加入。哈特菲尔德为一双鞋提供了将市场营销彻底融入到产品里的灵感。这个故事打动了消费者：它一天之内就卖光了。

故事能够很好地把人们连接起来，因为故事早就被融入了我们的DNA。人类之所以为人类，就是因为我们不但会讲故事，还具备分享故事的能力。故事为我们所做的一切带来了背景和意义；故事承载着我们的希望、梦想和价值观；故事唤起我们的好奇心，给我们带来惊喜和神奇；故事在我们灵魂深处引起共鸣。而且，如果故事讲得好，就能永远地进驻我们的心。

最合适的故事，是把产品设计和市场营销从一开头就结合在了一起，而不是通过后期零零散散地加入。

一旦公司能有意识卓有成效地讲述自己的故事，那么其他人也就都开始讲了。故事在公司的走廊里讲了又讲。它们还会在配送中心、供应商的工厂、零售门店，甚至消费者的家里不断重复。但公司不见得总能意识到自家的故事是怎么讲的。更糟糕的是，它们还不见得会诚实地考虑这个问题。但要成功，你必须为公司的成功适当地构思出一个核心故事来——因为消费者几乎从来都是借助故事这条捷径来理解你的。如果你想为故事添加些内容，或是改变故事的方向，那么，你必须让它们前后吻合才行。

如果你是丰田，你的故事讲的是日本人的可靠，那么，要是你想把一辆重型卡车卖给美国司机，你恐怕必须往故事里增加一点儿有关美国农场的内容。这个故事才能奏效。如果你是本田，你的故事讲的是经济型小汽车，可你又想打入豪华车领域，故事就前后矛盾了。所以，你必须构思一个新故事：“讴歌”（Acura，本田的一款豪华车品牌）的故事。

要取得成功，品牌故事必须跟文化当中更宏观的对话联系起来。不这么做的话，故事就缺乏时代性。把市场营销建立在缺乏时代性的故事上，就没人会注意到它，产品也卖不出去。几年前，我们开始跟汉堡王合作，重新唤起了“我选我味”的故事。它原本是一条营销口号，但我们希望把它放在汉堡王故事的核心里。

要取得成功，品牌故事必须跟文化当中更宏观的对话联系起来。

汉堡王“我选我味”

我们注意到，在更庞大的文化范围里，每一个地方都有“选择”在萌芽。消费者要求参与一切，不管是自己购买的产品，还是产品的市场营销。这回，“我选我味”成了汉堡王从市场营销到产品设计各个环节的中心故事。它激发出炸鸡条的点子——把鸡肉切成炸薯条的样子，装在杯子里，好让消费者更容易吃到蛋白质。此外，这个故事还影响了包装。我们设计了薯条袋，能让装炸薯条的纸杯刚好放进标准的车载杯托里。把汉堡王的故事跟更宏观的文化故事联系起来，这一品牌及其产品取得了空前的成功。

故事的力量能帮助企业面对哪怕是最大的全球性挑战。今天，大多数企业面临着庞大到无法管理、甚至无法理解的战略问题。全球战略问题的规模太大了，人很容易不由自主地产生一种感觉：单个人怎么想都无关紧要，这些问题终归是解决不了的。战略问题自己给自己造就出了动能，在我们找到解决途径之前，必须先化解它们的动能。

讲故事是处理这类庞大战略问题的最佳工具。这种故事必须具备可信性、连贯性和合理性，能让人们理解市场上这些庞大又复杂的挑战。一个震撼人心的故事能把战略问题的诸多不同元素融合到一起，带给人们动力，启发人们行动。不管自己生活里发生了什么事情，依靠这样的故事，人们都能够理解，从而贡献出自己的一份力量，创造公司的美好未来。

故事的力量能帮助企业面对哪怕是最大的全球性挑战。

自营销Tips

在你调整故事，让它与市场营销和产品设计保持一致之前，你必须非常地熟悉它。它总是从内部开始的。研究表明，当员工明白自己要往什么方向去之后，投入度最高。因为理解，所以他们愿意做出更严肃的承诺。

从内部开始设计故事，企业必须回答以下这类问题：我们是什么人？我们来自哪里？我们在做什么？我们关心的是什么？你能回答它们吗？如果能，那么说明你已经准备好用产品设计和市场营销讲述有力的故事了。接下来，你需要具备改变文化的能力。

震教派有一个很精彩的创立故事，这个故事影响了他们所做的一切。想一想，你打算在公司内部讲述什么样的有力故事呢？公司有创始故事吗？西南航空公司的创始人赫伯·克勒赫（Herb Kelleher）就很清楚自己的故事。他对航空公司的设想是，以最低的成本最快地把乘客送到他们想去的目的地，最重要的是，还要让员工乐在其中。这一愿景带来的故事，既与消费者产生了联系，又让后面追随的员工大部队惬意自如。

人们渴望与生产自己所买产品的企业建立起人性的关系。良好品牌的基石，在于讲述精彩的故事——但这是一条双向车道。企业必须靠着倾听、理解消费者的故事，不断改进自己的故事。从这里出发，他们可以创造出更深刻、联系更加紧密的故事，文化进而可以得到不断优化。

错误力

#错误力#犯些小错没好处，错得很多更糟糕，但是，错得离谱却可能妙不可言。关键在于，你犯的“错误”必须要完全违背主流智慧。

如果你正在设计一种把营销融入在内的产品，你得让人们能主动讨论你的新想法。最有效的一种方法，是把产品设计得错到离谱。这里的关键词是“离谱”。

把某些地方设计错，那很简单，简单得人人都能这样做。小错没好处，错得很多更糟糕——错得离谱却有可能妙不可言。关键在哪儿呢？错误必须要完全违背主流智慧。我们的世界里到处都有错得离谱却大获成功的例子。鞋子的脚趾头部分比脚后跟还高？负跟鞋（Earth shoes）。汽车的形状像盒子？丰田Scion xB[2]。洋娃娃不往可爱了设计，反倒弄得丑丑怪怪的？“丑娃娃”玩偶（Uglydoll）。

怪得离谱的丑娃娃

丑娃娃玩偶是独立玩具设计师大卫·霍瓦斯（David Horvath）和金勋明[3]创作出来的。第一批丑娃娃于2002年上市，上市后就一售而空。顾客们不断向零售商打听什么时候会有新货。这或许事出意外，但这批娃娃在市场上的优势相当抢眼。

小错没好处，错得很多更糟糕——错得离谱却可能妙不可言。

营销融入在了一个简单的事实里：这些玩偶完全错得离谱，玩偶应该是可爱的，而它们却长得又丑又怪（跟正常状态截然相反，是一个有用的特性）。“丑娃娃”有着怪异的脑袋，非常不可爱的容貌，眼睛像僵尸，牙齿尖尖的。它们不光是不如其他玩偶可爱，它们的样子简直没法达到平均值。不，它们是彻头彻尾地丑怪——也就是错得离谱。2006年，美国玩具行业把年度大奖颁给了丑娃娃。今天，连高档百货商店诺斯通都有卖丑娃娃的。而照我们一贯的看法，诺斯通可是有政策要抵制丑陋东西的。

福乐特斯与抗痘的巧克力

我们近年来喜欢上了另一种错得离谱的产品，是福乐特斯（Frutels）的痤疮护理产品。根据它官方网站上的介绍，这是一种针对特定症状的维生素和矿物质配方，能为你的身体提供强效抗氧化物和微量营养素，预防痤疮粉刺形成。它不像大多数痤疮产品一样是擦在脸上的，而是要你吃进肚子，由内到外净化皮肤。

毫无疑问，这种配方可以放在某种喝起来清爽干净的饮料里，也可以轻松地做到维生素咀嚼片里面。这两种想法都很正常，可太正常正是它们的问题所在。

福乐特斯给自己的痤疮配方选择了一种错得离谱的呈现方式。他们选择用巧克力糖来承载自己的药物成分——这可是传说中专门害人长痘的东西呀！猛然间，人们心里塞满了疑问，产生了各种想法，甚至觉得这是在开玩笑。没过多久，他们克制不住地到处说起这东西来。巧克力的点子吸引了所有人的注意。把痤疮药放在巧克力，暗含着这样的潜台词：要么是厂家疯了，要么是厂家对药效超有信心。

好消息是福乐特斯不光引起了我们的注意，还引起了许多人的注意，产品的疗效也开始赢得好评。

自营销Tips

如果你把事情做错了，会出现什么样的后果呢？如果你的竞争对手也做错了呢？

如果没有，不妨考虑一下，怎么才能把事情做到错得离谱呢？你可以把产品设计得不对头，比如丑娃娃；也可以给它添加错误的素材，比如福乐特斯。你还可以做一些更激进的事情。

著名设计师布鲁斯·莫为全世界数一数二的地毯商“萧氏”（Shaw Industries）设计了一套新系统，它从方方面面都体现出了公司的价值观，把地毯行业搅了个天翻地覆。这套系统叫“萧氏绿锋”（Shaw Green Edge），它不光赋予了公司一套完全不同的哲学，还有助于确认整个行业运作方式中的一些固有缺陷。类似的，户外品牌巴塔哥尼亚对本行业里不少延续了数十年的通行做法提出质疑，站到了服装企业里“错误”的位置上。

极端力

#极端力#如果最快管用，最慢也行；如果最重管用，最轻也行；如果最吵闹管用，最安静也行。最不管用的就是两头不靠在中间：有点安静，有点快，有点轻。如果说，你没法想出一种走极端的方式，那这个点子还是算了吧。

走极端最棒的一点在于，你想出来的说法不一定非得是正面。

把产品做到极致，是一种极为强大的营销理念。就以手枪为例吧。一说到手枪，你说不定马上想起了马格南左轮手枪。克林特·伊斯特伍德在电影里说这是“世界上最带劲儿”的手枪，品牌就是这么诞生的。不过，如果你曾经亲手拿着一把马格南左轮手枪开过火，你会知道，“最带劲儿”并不能等同于“最精准”，也不等同于“最可靠”，更不等同于“最优秀”。但它的确等同于销售量。

走极端最棒的一点，在于你想出来的说法不一定非得是正面的。换言之，如果最带劲儿管用，最弱不禁风也行。（不一定是手枪，但也不排除。）如果最快管用，最慢也行。如果最重管用，最轻也行。如果最吵闹管用，最安静也行。最不管用的就是两头不靠在中间：有点安静，有点快，有点轻。如果你不是最安静、最快或者最轻的，也就是说如果你没法想出一种走极端的方式，那这个点子还是算了吧。

2009年初，有一款电动车上了新闻。我们看到它出现在早间新闻节目里，公司的销售代表一个劲儿地说，这款车的速度是第二快的。这可真是折磨人。就连主持人也总是想说“最快”，却不得不反复纠正自己的口误。为了传达自己的车是“第二快”，该公司花费的精力恐怕都能送人上月球了。而我们则止不住地想，拜托，既然你都那么靠近了，那就再想个办法走到极端吧。要把“最快”的那辆车比下去，方法多得是。你可以把“最快”的定义换个特别的角度：0到60公里加速最快，或者0到100公里加速最快，诸如此类的。我们所有人都迫不及待地想要告诉朋友们：最快的车居然是辆电动车。这条消息必然会不胫而走，营销的目的也随之实现了。

“最带劲儿”并不能等同于“最精准”，也不等同于“最可靠”，更不等同于“最优秀”。但它的确同于销售量。

宝马MINI的胜利

我们跟宝马合作在美国推出MINI的时候，选择的极端切入点是“最小”。2002年，宝马集团准备把最小的汽车引入美国，而在之前的8年里，小型车的销量一直都在缩水。毫不出奇，所有人都很紧张。美国公路上占多数的是越野车，一个个都变得越来越大。开着小车挤在一群气势汹汹的庞大越野车里面，小组讨论时很多人都挺担心。面对这一切，好些人不太容易接受“最小”这个词。没错，既然“小”不是件好事，“最小”怎么可能反倒成了好事呢？

要想明白这一点，从集合和子集的概念入手最简单。为了应对我们每天接受到的信息冲击，我们的办法是世界分门别类地归纳起来。所以，我们把汽车划分成越野车、小型越野车、轿车、跑车、皮卡车等等。

每当我们听到什么新鲜事情，就希望把它放到已经存在的心理垃圾桶里——彻底忘了它。除非这件事非常特殊，能帮我们定义或者重新定义一种类别。从这方面来讲，产品其实是在帮助我们更好地理解世界。所以，小型车类别存在一个机会——重新定义这个类别，并成为这一类里的先行者。有谁记得迷你登陆之前，美国最小的汽车是什么？我们还真说不出来，为此还专门掏钱去打听。所以，在甲壳虫和本田思域拥有过这个头衔之后，很多人显然错失了机会。

产品其实是在帮助我们更好地理解世界。

MINI最初设想的市场营销方案类似“外面看着小，里头空间大”一类的。好吧，可这并非对“小”的包容和接受。它不够极端，它不上不下太靠中间。市场营销应该在任何时候都必须避免中庸，因为中庸意味着没戏。所以，我们没有选择中庸，而是找准极点，竖起旗杆，自豪地挥舞小型车的大旗。

我们在2002年秋天发动第一轮攻势，架起告示牌，上面写着：“对越野车的反攻正式开始。”我们竖起广告牌的那天早晨，《华尔街日报》就刊登了一篇有关越野车优势的长篇报道，说未来5年它有望继续保持优势。半年后，《亚特兰大宪政报》（Atlanta Journal-Constitution）又刊登了一篇文章，列举了“对越野车反攻”的3个理由，MINI的宣传活动就属其一。他们甚至没有意识到，就在我们发起反攻的同时，还创造了“对越野车反攻”这个说法。最重要的是，该报发表这篇文章的时候，MINI那一整年的供货量都卖完了。要知道，当时1加仑汽油的价格才1美元多一点点。

市场营销在任何时候都必须避免中庸，因为中庸意味着没戏。

自营销Tips

你的产品有任何极端的地方吗？最快？最慢？最大？最小？最吵？最静？别再用比较时态思考你的产品了。想想用什么办法能突出它最极端的地方？

要是有人威胁到了你的极端地位，你该怎么做？MINI本来有捍卫自己地位的机会，可随着奔驰Smart在美国上市，MINI不光失去了“最小”的头衔，还失去了产品设计和市场营销上很多其他优势。

还是争取做到极端吧。

无形力

#无形力#让无形的东西变得让人看得见，是把营销融入产品的一种有力方式。要把了不起的想法植入产品中，而不是包装上。包装可以扔掉，而产品不会。

有时候，公司在产品设计过程中，很努力地想要包容一些与众不同的构思。可人人都看得见，这些产品败走麦城。不知道是怎么回事，创造它们的公司就是没法说服我们这些产品够特殊。它们的确与众不同，但它们的外表就跟其他所有同类东西一样，我们从外面根本看不见它们有什么不同。产品没能把自己的独特之处告诉我们，我们也没法借助它们去告诉别人自己为什么要使用这个。所以它们传递的信息没人听见。

这种情况之所以如此普遍，因为这确实是一件相当难办的事情，而且它本身自有风险。

实心的电吉他与未来的声音

事实上，发明电吉他的人并不是里奥·芬达（Leo Fender）。20世纪40年代前后他开始名声大噪时，带电子增强的吉他已经问世10年了。但芬达把吉他应该是什么样、声音又该是什么样的整个观念都扔到了一边。吉他是空心的，每个人都知道只有空心吉他才能发出声音来。注意，是除了芬达之外的每个人。他意识到电吉他也可以实心，因为电吉他有着完全不同的发音方式。

把无形的东西变得能让人看得见，是把营销融入产品的一种有力方式。

事实上，实心的概念对芬达的最终技术（跟反馈控制的关系非常密切）有至关重要的影响。猛然间，电吉他成了实心体，可以造得更小、更薄，也可以设计成充满未来感的东西了。芬达没有浪费机会。1951年，芬达设计出了第一把实心电吉他“Broadcaster”，后来升级成了极具传奇色彩的“Telecaster”，开创了声音的未来。1954年推出的“Stratocaster”更是把电吉他的样子凝固在了我们脑海里。这就是未来的声音，它的设计看起来也像未来的声音。“Stratocaster”摆脱了形式与功能的陈旧观念，并以清晰的声音向所有看到它的人宣告，“我与众不同——内外皆然。”

想要更微妙的故事？日产汽车公司的“特热”（Xterra[4]），也是我们最中意的一个案例。这款车于2000年推出，本意是为了打动“爱好户外生活的冒险消费者”，至少也是喜欢觉得自己是这种人的消费者。广告不错，但很难说出这个汽车广告跟福特的“探险家”（Explorer）的有什么不同。但“特热”把营销融入到了自己身体里，有大号轮胎、大号挡泥板和行李架，外表上就对喜欢户外生活的消费者极具吸引力。在后举升门上顶着十分显眼的“驼峰”。日产公司说，这驼峰“是专门装急救箱的地方”。

是啊，我们已经采取了很多谨慎措施，车上也带着好几口急救箱，但我们从来没有在车身上敲出一个空间来专门装它。从来没有。鼓出来的驼峰让你情不自禁地去打听它为什么会在那儿，而你得到的答案——装急救箱的。这恰好能让所有人相信，这款越野车真的是为日产所说的目的而设计的。驼峰帮助人们克服了购买“特热”的障碍。当用户开着它的时候，驼峰向周围所有人展示了车主是个什么样的人。驼峰让“特热”空前地放大了车主的户外性格。这款车推出9年以后，销售势头仍然很强劲。它一直顶着驼峰，如果要是把驼峰拿掉，结果会怎么样呢？想来一定挺有趣。

有种果汁盒也是把产品的内在表现到外面来的好例子。我们不知道香蕉汁在日本流不流行，但感觉这是个新点子。如果你试过给香蕉榨汁，一定知道为什么。做香蕉糊糊，容易；但是榨香蕉汁，恐怕没人能榨出来。

要把了不起的想法融到产品上，而不是包装上。包装能扔掉，而产品不会。

香蕉汁的香蕉盒

深泽直人（Naoto Fukasawa）接手给这种新概念果汁设计包装后，他的本能是闪到一边，叫故事展现出来。他的设计理念足足能写出一本书来，而且他真的写了。书名就叫《深泽直人》，所有对工业设计有兴趣的人都该读一读。他的基本理念是，好的设计如空气般无形——无声胜有声。

这种哲学理念跟香蕉汁盒子碰到一起发生的故事，很值得我们注意。要是你还没见过这种盒子，去网上找找吧。盒子变成了一个方形的香蕉。没有名字。没有标识。盒子身上没印着“香蕉汁”的字眼。就是一个看起来像香蕉的盒子。别的东西全都不需要。果汁盒子表达了“果汁”的意思，香蕉形状表达了“香蕉”的意思。只要看到它，你就明白了。要是你看到了它，你又喜欢香蕉，也喜欢别人知道你爱香蕉，你肯定会买它。

自营销Tips

让无形的东西变得让人看得见，是把营销融入产品的一种有力方式。想象你的产品有些什么内在的特点，并将之与客户联系起来。怎么才能让你产品的魔力让人看得见呢？它可以如实再现，比如耐克为突出“Air 180”跑鞋的气垫技术，在鞋底部分使用了气窗设计，又比如深泽直人设计的香蕉汁包装。它也可以更为微妙，比如“特热”的驼峰。关键是要保证把了不起的想法融入产品中，而不是包装上。包装能扔掉，而产品却不会。

弱点力

#弱点力#你的公司是不是有个大毛怪，折腾得你彻夜难眠？你要开启一场有声势的运动，直面大毛怪，从弱点出发，把弱点变成优点。

对企业来说，最困难的莫过于直面大毛怪，迎头解决。

大多数品牌、大多数公司，都养着一头大毛怪。它是存在于客户关系里的一个大问题，折腾得他们彻夜难眠。或许，它是客户群老龄化、碳排放问题、过度使用自然资源、劳工问题、服务问题、质量问题……不管到底是什么，做生意的人差不多个个都有大毛怪。而在如今的社会，几乎所有人都知道这头大毛怪是什么。这再也不是什么肮脏的小秘密了——而是肮脏的故事；对企业来说，最困难的莫过于直面大毛怪，迎头解决。

回到2005年，沃尔玛陷入了困难处境。它成了全世界最大的零售商，但在公关上却给人抓住了很多把柄，事情越闹越大。问题的核心在于，沃尔玛让人觉得它是一种焦土作战式的全球资本主义，只关注降低运营成本，却不考虑环境和人力成本。

沃尔玛战胜大毛怪

在沃尔玛，只要提起“环境影响”这几个字，就仿佛坠入了公关噩梦。但沃尔玛的首席执行官李·斯科特（Lee Scott），却提出了一套雄心勃勃的愿景，要把公司改造得更具环境可持续性，并在此过程中，实现另外两个目标——改善利润率，重振公司声誉。

对一些人来说，这个念头太激进了。变得更环保，又怎么可能更赚钱呢？但对于熟悉可持续体系的设计师而言，这实际上完全合乎情理。沃尔玛跟过去的敌人站到了一起，要求改变现状；同时，它又要供应商负起更大的责任，做出更多的创新。这样说倒是很容易，“东西不是我们生产的，我们只负责卖。”但沃尔玛并没有这么做。相反，它利用自己的影响力，着手解决业务上存在的缺陷。

想象一下，全世界最大的零售商沃尔玛要求供货商负起更多责任，这会起到多么大的作用。

举个例子，沃尔玛规定，它只卖浓缩洗衣液。因为强迫供货商做出改变，沃尔玛在3年多时间里，节省了4亿多加仑的水，9500万磅的塑料树脂，1.25亿磅纸板，52万加仑的柴油。

“是李在背后推我向前，”2009年，宝洁公司的首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）告诉《纽约时报》，“我们完全改变了自己在美国、在全世界生产洗衣液的方式。”

荧光灯是另一个例子。2007年，沃尔玛卖出了1亿个荧光灯泡。由于荧光灯对环境更友好，沃尔玛想从白炽灯改为荧光灯，结果，诸如通用电气等供货商不得不生产一种使用时间更长、需要更换次数更少的灯泡，哪怕这样销售量会下降。然而，一旦沃尔玛提出了建议，哪怕是通用电气这样的巨头企业也得改变自己做生意的方式方法。

不是要把我们的故事讲得更好，而是要直接创造出一个更好的故事来。

一方面，向供货商提要求对社会有利，另一方面，它们也有利于沃尔玛的利润率。沃尔玛改变了送货卡车的设计之后，卡车能省油25%。据估计，在之后的10年里，公司能因此节省5亿美元的燃油成本。

做好事有好报。2008年，纽约证交所只有两只股票上涨，沃尔玛就是其中之一。《纽约时报》在同一篇文章中引述李·斯科特的话道：“不是要把我们的故事讲得更好，而是要直接创造出一个更好的故事来。”

针对他人眼中自己最大的弱点，沃尔玛设计了新的愿景，一步步走出了泥潭。这种方法还处在最初的起步阶段，但已经靠着一些非常实际的做法带来了不同。有些人从前只要看到商品标着沃尔玛品牌，就会断然抵制。现在，就连他们的态度也有所转变了。沃尔玛采取了一次精彩的侧翼抄击，放手让塔吉特（Target）继续当它的“高品位大卖场”，自己却趁机转型成“更为环保的可持续性大卖场”。如果沃尔玛能成功，不仅能抓到美国腹地的消费者，也能把沿海地区的消费者收入囊中。因为，真正的可持续商业模式最终会攻下所有商品品类的制高点。考虑到地球的健康，我们希望它的计划能圆满完成。你还可以换个角度想想看：这下子，沃尔玛比塔吉特显得更酷呢。

很长一段时间里，视频游戏厂商都生活在一头大毛怪的阴影底下。多年来，美国儿童的户外活动越来越少，父母们不知道怎么才能把孩子们弄到屋子外面，政客们又不断削减学校体育健身项目的预算。于是，视频游戏产业就成了众人声讨的活靶子。对大多数视频游戏厂商而言，要想讨得批评者们的欢心，倒闭似乎是唯一的办法。但有一家公司听取了批评，热烈地拥抱了大毛怪。

和其他所有人一样，任天堂读到了各方的坏消息，但它却看到了一个机会。这个机会，从任天堂的角度来说其实更像是个坏消息，因为它的游戏硬件销售已经萎缩到了20年前的一半了。

真正的可持续商业模式最终会攻下所有商品品类的制高点。

任天堂与可以运动的Wii

2006年，微软和索尼更强大的游戏机把持着市场，似乎只有更好的图形处理能力才能赢得战场。这场比赛任天堂是打不赢的，所以它干脆改变了规则——它设计了Wii，这种游戏机采取运动控制的操作方式，价格便宜，只能处理简单的图形。但它彻底引爆了市场，让年轻姑娘、老爷爷和老奶奶都成了游戏爱好者。

客户愿意支持直面大毛怪的企业。

一开始，任天堂就做出决定：Wii只使用便宜的芯片，所以根本不具备高端图形处理能力。但运动控制功能却让消费者以全新的交互方式进行游戏，这种方式带来了一些非常有趣的结果。游戏玩家要动起来，而得动得很快、很疯狂。这种新鲜事立刻铺天盖地流传开来，因为它跟我们对电脑游戏机的固有认识完全相反。而且它跟大电视是绝配。消费者一直觉得，游戏会让人变成沙发土豆，而不是健身达人。消费者对游戏机的最初印象是口碑销售，所以任天堂进一步大胆决定：游戏机搭配杀手级游戏“Wii运动”，只卖250美元。一夜之间，到处的游戏玩家都在挥动球拍、打拳击和保龄球了。Wii并没有取代索尼和微软的游戏机，而是跟它们并驾齐驱了。这就证明，任天堂开创了一种全新的游戏类别。

自营销Tips

你所在行业里的大毛怪是什么？是人口老龄化？长久以来，凯迪拉克面临着大部分客户逐渐去世的状况。是新的技术？像沃尔玛那样的环境问题？或者，像任天堂那样，所属的行业对客户有不良影响？勇敢地面对它。每家企业都藏着大毛怪。

想想你要怎么去拥抱大毛怪。你该怎么做才能与怪物展开对话呢？你能调动客户吗？它能在你的产品设计和沟通中反映出来吗？跟沃尔玛一样，你可能无法驯服这头怪兽，甚至不见得能解决问题，但你可以着手对付它。关键是要开启一场有声势的运动。一旦客户看到你正朝着正确的方向全力以赴时，他们会喜欢它的。他们愿意支持直面大毛怪的企业。

冲突力

#冲突力#冲突，造就了产品的唯一性，这正是让产品脱颖而出的关键。最成功的品牌把文化的冲突和张力作为杠杆，推动变革，最终改变了文化。

冲突。我们总是希望避免冲突的，是不是？然而，冲突却是让事情脱颖而出的关键。没有它，故事就不精彩。冲突，造就了产品的唯一性。

公司到处都是冲突。它们大多深深埋地企业里面，没有人愿意谈起。只有在极少数的情况下，一些知道如何利用它的创业家会把冲突当成强有力的工具。尽管很多公司都想把自己的品牌或产品与文化挂上钩，但是，最成功的品牌却是因为发现了文化的冲突和张力，把它们作为杠杆，推动变革，最终改变了文化。

耐克就是这么做的。最开始，公司“创新厨房”的几名设计师回顾了跑步造成运动伤害的历史，他们注意到了一些有趣的现象。跑鞋这一行业的所有产品，都着重强调的是预防跑步损伤。你是脚掌向内落地，还是向外落地？你需要哪种鞋来纠正你存在的问题，让脚变得更稳定呢？

随着时间的推移，跑鞋公司朝预防运动损伤的研究中投入了越来越多的资金，最终却发现所有的努力都是白费劲。再怎么强调预防和保护，每千人次的跑步受伤率仍然没有丝毫下降。跑鞋公司越是投入精力改进跑鞋，纠正跑步者的脚掌向内落地、向外落地、前脚挫伤和足底筋膜炎等问题，就越是没什么效果。这就是整个跑鞋行业没人愿意提起的肮脏小秘密。

释放冲突的力量，不仅能突出你产品的特色，还能为它们找到成长空间。

返璞归真的Nike Free

之后怎么样了呢？首先，耐克承认，鞋并不是真的为脚而设计的，而是为了鞋楦而设计的。鞋楦就是设计鞋用的模型脚。没错，鞋楦看起来跟脚很像。但鞋楦不是脚，在过去的数百年里，鞋楦根本就没什么变化。其次，耐克提出理论：鞋子附带的保护功能越来越多，其实反倒让人的脚变得越来越脆弱了。有了鞋子上的保护功能，脚部肌肉就没必要发挥作用了，于是，提供自然稳定性的微小肌肉渐渐萎缩了。最后，耐克公司注意到，赤脚跑步的人似乎受伤更少一些。是的，赤脚跑步的人受伤少。这样一来，耐克公司明白了：现在的跑鞋提供的是表面保护，并不能提供额外的稳定性。之后，耐克由此提出了一个问题：我们何不回到最初的状态，生产一种简单的鞋子，只保护脚不受外来磨损和撕裂，让脚自由自在地发挥它应有的功能呢？

“Nike Free”跑鞋就这么诞生了。

与其叫别人打破你产品所在的行业现状，还不如自己动手。

“Nike Free”最多只能算是一种小众产品。耐克公司拿出了足够的勇气，允许并支持几名大胆的创新设计师怀疑一切，设计出一种怀疑一切的产品。遗憾的是，这个故事跟市场营销脱节了。继续顺着它的思路走，似乎有点太冒险了。如果“Nike Free”诞生在一家立志要刷新整个行业面貌的小公司，说不定结局会更好。但今天，有一条格言我们应当好好地记住：“与其叫别人打破你产品所在的行业现状，还不如自己动手。”听起来简单，做起来却需要极大的勇气。

自营销Tips

你公司里需要有人来提出关键的大问题。比如说，我们的核心产品真的管用吗？如果我们朝着完全相反的方向尝试，会出现怎样的情况？如果我们试着把自己毁掉，会怎么样呢？这类问题会引发冲突吗？显然会的。到处都是各种势力的冲突。想想你从事的行业和其中蕴涵的冲突吧。

如果你从事的是传统的能源产业，很明显，你会跟环保运动发生冲突。如果你置身金融世界，围绕公众信任度会存在大量冲突。你所属行业的文化冲突或许较为微妙。在你的公司，人人都知道但没人想讨论的棘手文化冲突是什么呢？

在CP+B公司，我们一直在寻找冲突。我们曾在SUV车型占主导地位的美国市场帮宝马推出MINI；也曾经在整个文化过分关注快餐食品对健康影响的大气候下，帮汉堡王着重开发快餐市场里就是想要大吃大喝、丝毫不感到愧疚的消费者。释放冲突的力量，不仅能突出你产品的特色，还能为它们找到成长空间。

失败力

#失败力#当真正进入创新空间时，你会有一点害怕。别害怕，失败往往只是斜横在成功路上的一个念头，并非最终的结果。

承认害怕，学习改怎么应对它，然后继续上路。

大无畏的方法可以为你和你周围的人带去创新的信心，尤其是在这充满了不确定的年代。不过，这是一个伟大品牌随时会消失的世界，你根本没有其他选择。无畏，并不意味着丧失理性，完全不害怕。害怕是人类的本性。关键是要有能力区分出于理性的害怕，以及出于人类本能反应、压抑你胆量、活力和创新精神的害怕。

应对害怕有一个办法：把它稍微挪动一下，根据你所处的位置来重新摆放它。我们发现，恐惧往往会附着在随机的事情或体验上。害怕情绪滋生的时候，你既可以让它控制你、摆布你，也可以静静地旁观它来了又去。如果你能采取后一种姿态，那么，你仍然注意到了自己的害怕情绪，却跟它相隔了更远的距离罢了。“哎呀，我害怕这个。真有趣，让我来弄个明白。”承认害怕，学习该怎么应付它，然后继续上路。

从实践上看，害怕其实还能帮忙推动你。我们有个朋友说过，“为什么人们害怕的东西那么多，却从来不害怕平庸呢？”其实，大多数杰出的创新者害怕的正是平庸。他们不希望生命匆匆而过，没留下一点自己存在过的痕迹。所以，如果你有点害怕，那么它阻碍了你去过自己想要的生活、争取自己想干的工作、完成你想做的事情。为什么不试着把害怕从障碍变成动力，让它为你效劳呢？

失败往往只是斜横在成功路上的一个念头，并非最终的结果。

害怕还是一种好用的记号。每当你投入到全新的世界里，它就会提醒你。人人都对未知的东西有点小小的恐惧。在这种背景下经历害怕，你就知道，要是你脖子后面的汗毛立了起来，呼吸紧张了起来，那就是来到真正的创新空间了。回应这些感觉，大胆参与游戏吧。

还有一部分无畏的勇气，来自于抛开失败的念头。请注意，我们说的是失败的念头。失败往往只是斜横在成功路上的一个念头，并非最终的结果。它是随时随地出现在攀岩客脑中的事情。一些攀岩爱好者看待“脱落”的态度，就跟好些商业人士看待失败差不多。

澳大利亚著名攀岩高手朱利安·桑德斯（Julian Saunders），就如何提高攀岩技术提出了以下建议。它同样适用于创新和商业：

脱落，要多多尝试。害怕脱落，是攀岩最大的障碍，它可以解释成几件事。如果你中途不脱落就能到顶，那就主动从确保安全的锚点往下跳好了。要是你总想着脱落，那就永远不会努力挑战自己的难度极限。你的注意力无法集中在下一步动作上，而是想着脱落。之后，你大概就放弃了。

尝试，尝试，不断尝试。千万别说“收紧绳子！”不停尝试，直至脱落。而且，就算你认为自己精疲力竭了，马上就要脱落了，也要使劲试试看。你一定会惊讶于自己最终居然能完成目标，爬到最高处。真的，我向你保证。

而且，竭尽全力地拼搏，往往会叫你感到更加快乐。它将成为你难忘的记忆。在攀爬线路之前说服自己是最困难的，因为那时候，你觉得脱落是必然的。所以，你干脆别去想它，多想想我说的这种情况。说“收紧绳子放我下来”或者“我自己爬下来”，这倒是容易很多，但其实你很可能低估了自己的能力。要用如同核弹头般的威力来武装自己，攀爬一条超出你自认能力范围之外的线路，与其说是在训练，不如说是在大胆尝试。

脱落并不是失败，脱落是成功的一环。

原来，脱落并不是失败，脱落是成功的一环。创新的时候，大多数人努力避免脱落或者失败，是错误的。没人希望犯错，可创新就意味着面对犯错要有平常心。要实现一次真正的伟大创新，你至少要尝试1000个，甚至100万个错误的想法。犯错就犯错吧。你必须营造一种“犯错（脱落）是成功的一部分”的文化氛围。

勇敢无畏是一项只有通过不断失败才能学来的技能。

自营销Tips

你的公司是怎么应对失败的？是把它当成创新不可避免的一部分来庆祝，还是把它看成不惜一切代价要避免的东西？

通常，大无畏的企业领导者造就了大无畏的企业。公司CEO或者创办人不见得总能当好团队或部门的领导。想想你或者你的公司是不是勇敢无畏。

你能以闪电般的速度前进，迎接市场的变化吗？你愿意冒险犯错，把新的概念首先推向市场吗？勇敢无畏是一项只有通过不断失败才能学来的技能。随着我们的世界加快脚步，古老的创新表述“快快失败”变得愈发重要。

[1] Flip在英文中有“轻轻一按”的意思，跟产品的特点完全吻合，所以作者有此一说。——译者注

[2] 国产长城“酷熊”的原型车。——译者注

[3] 此为音译，英文为Sun-Min Kim。——译者注

[4] 即国产越野车帕拉丁的原型车。——译者注

第5章 塑造创造力的7大制胜武器

#塑造创造力#创造力是企业的终极武器。永远创新不是远大的志向，而是根本的设计规范，它不是战略，而是必需。

破坏性营销

#破坏性营销#你必须打破规则，把产品设计得一眼看上去就与众不同。如果你做到了，不光产品脱颖而出，竞争对手的争相效仿也会成为你的最佳广告。

兴许你有了一个新点子，兴许你有了一套新系统，兴许你有了一种可持续发展的新模式。不管具体的故事什么样，你必须把你的产品设计得与众不同，以免落入同类产品的老套故事里。还记得前文提到的“环保产品”吗？“环保产品”公司采用可生物降解技术，设计出了更出色的一次性餐具，这是一个非常动人的故事。但产品的实际外观跟其他塑料刀叉没什么两样。把营销融入到产品里，意味着改变市场的差异必须一看起来就与众不同。

你必须把你的产品设计得与众不同，以免落入同类产品的老套故事里。

iPod的白色耳机

以苹果的iPod为例。它的营销真的是融入到了产品功能里——创造了全新的音乐生态系统。它与众不同——苹果公司花了不少心血让自己的产品一看起来就跟别人不一样。

iPod上市时，市场上已经有很多款MP3播放器了，此外还有数不清的便携式CD播放机。要怎样做才能在这一片汪洋大海里显出特色来呢？你一定得记住：当时好多人都已经买了其他MP3了。如果消费者的口袋里已经塞着东西了，那么想要告诉他们你的产品有多么不同，再多的设计也不管用。

苹果公司肯定有人下了苦功夫琢磨这一点，因为它做了一件绝妙的事情，那大概也是唯一管用的办法。苹果把耳机和耳机线做成了白色。是的，白色。不光有别于普通的黑色，也跟市场上所有的耳机和耳机线颜色不一样。这下子，要是有人在听iPod，你绝不可能误以为他在使用其他品牌的随身听。明亮的白色耳机还让每一个使用iPod的用户都成了产品的营销代言人。这样的故事，广告自然要大加利用：一夜之间，到处都看得到那幅著名的宣传画了——一个人的黑色剪影，戴着白色的耳机，随着音乐快乐起舞。

可以玩的Y水瓶

你听说过“Y水”吗？这家公司的宗旨是为孩子们生产营养丰富、热量低的有机饮料。在一个拥挤的产品类别里，它拥有独特的故事，而且，它也没有把精彩的故事放进平庸的包装里。完全没有。

“Y水”的瓶子跟你见过的任何饮料瓶都不一样。它介乎于三维的字母“Y”和分子微粒之间。瓶子可以回收，你也可以到联邦快递办事处去把它们免费运回公司。他们公司称之为“从Y到Y”。

但如果你还没寄回这些瓶子，你或许也可以拿它们玩上一会儿。没错，拿它们玩一玩。瓶子其实可以连起来做成东西，就像是超大型拼装模型。几年前，我们曾建议七喜这么做过。可你知道的，大公司嘛，部门有隔阂，“创新流程”总不太灵光。“Y水”显然明白，饮料品类里的创新，不该停留在液体内容上。所以，现在的孩子想喝什么东西又有一个新理由了。饮料成了玩具，玩完之后，瓶子还能回到公司。真的与众不同。公司设计出了一眼看上去就不一样的差异。在一个拥挤的产品类别里，这家伙成长速度惊人。我们对他充满期待。

当你的产品脱颖而出时，竞争对手的争相效仿也会成为你的最佳广告。

自营销Tips

你做的事情有哪些不同的地方呢？

·一套更具可持续性的独特制造流程？

·一种更持久的特殊原料？

·极简化的功能？

·便于开启的包装？（如今，这可是非常需要有人来设计的创新。）

别光想着宣传这些优点，还要想想如何从产品设计上体现这些差异。如果你做好了，不光你的产品能脱颖而出，竞争对手也更难效仿。说不定，你还希望对手们来效仿呢。想想iPod的耳机。白色的耳机线成了iPod的代名词，一看见有人戴着白色的耳机，大家就以为他们听的是iPod。苹果坐在一边偷着乐，感谢竞争对手帮忙宣传自己的产品，并开始把下一个破坏性的营销理念融入到下一代的产品里。

共同创造

#共同创造#让顾客加入创造产品的过程，要知道批评你最厉害的人反倒变成你最好的合作伙伴最狂热的粉丝。当你参与到开放的对话流中，能够完全补充甚至取代你的客户服务或市场调查。

创造力和创新及其重要，是解决我们大小问题的关键。所以，我们不能让神话挡住去路。

我们的文化对“孤独的创作者”有着非常浪漫的想象：一个天才，孤注一掷、排除万难，实现了自己的理想。就像安·兰德在《源泉》（The Fountainhead）一书里塑造的英雄建筑师哈罗德·洛克一样，宁可炸掉自己设计的大楼，也不愿妥协自己的设计理念。正是出于这些观念，人们很难放松对创新过程的压制。但创造力和创新又极其重要，是解决我们大小问题的关键，所以，我们不能让神话挡住去路。

共同创作可以有很多种不同的意思。但它最基本的一点，是帮助——帮助创作。这可以是一件很简单的事情，比如一群孩子围在李维斯牛仔裤的设计师桌子边，为新牛仔裤提出各种想法。又比如，你让顾客来帮忙选择每个月商品标签上的形象。不管怎么说，概念都是同一个。开始的唯一办法就是松开缰绳，看看它会带你到哪儿去。想成为强大的共同创作者，你必须把恐惧抛到一边，克制你内心的控制欲。

开始的唯一办法就是松开缰绳，看看它会带你到哪儿去。

有个好消息：你会交到许多新朋友，因为如今人人都想搞创作。不过，就算跟你一起创作，他们也会很满意。他们希望参与到自己购买的商品中去。哪怕你不让他们参与，他们还是会卷进来——但后一种方式对你的公司就不怎么正面了。他们说不定会通过消费者评论和社交网络抱怨你的产品。他们手里有能量——至于如何引导这些能量，把它变成积极的东西，这就全看你了。很多时候，批评你最厉害的人反倒会变成你最好的合作伙伴、最狂热的粉丝。

对一些人来说，共同创作非常简单，让客户服务代表更热情一些，回答他们眼下关心的问题，鼓励他们提出改进的意见，这就够了。对另一些人来说，共同创作意味着使用公司的资源，创造他们自己的产品或自己的媒体。共同创作的概念已经孵化出了多种表现形式：比如消费者生成内容、众包，以及开放式创新，现在的人有能力开展实时合作。你的客户可以扎根到创新流程里，扎根到你公司的未来里。他们会使用能够掌握的一切手段，兴奋地沟通自己的满意程度。

虽说共同创作工具已经改变了很多行业的面貌，让很多公司更乐意接受消费者的意见和创新，但人们仍然存在一种普遍的感觉——公司内部的专家们总是对的。他们可是专业人士。2005年，《广告时代》（Advertising Age）刊出了一篇名为《别理消费者》的文章，作者迈克尔·特里西（Michael Treacy）大声地附和了这种意见：

公司在市场调研上花费了数十亿美元，预测消费者和企业的需求。然而新产品的失败率照样很高。而且，我们倾听消费者的声音，却并没有提出更好的产品概念。为什么呢？也许，客户根本就不值一听。

很多时候，批评你最厉害的人反倒会变成你最好的合作伙伴、最狂热的粉丝。

阿门，兄弟。尽管我们欣赏特里西的大胆表态，也明确地意识到用市场调研来倾听消费者心声不怎么高明。然而，把创新努力引入歧途的却并不是消费者。问题并不出在倾听上，而是出在我们倾听的方式方法上。这和人一样，有些公司擅长倾听，有些公司却不擅长。

大多数创新都发生在以共同创作为中心的创新流程当中。

我们花了足够的时间深入企业内部，观察它们如何倾听（或者不听）消费者。很多时候，它们以糟糕的市场调研为借口，借此降低风险、减少创新。公司内部的议程、人事政治、消费者调研的不当使用，才是阻挡创新的真正障碍。

同样值得注意的是，消费者调研与共同创作迥然有别：前者类似于让你填一张表，说说把车从阴沟里推出来是个什么感觉；后者则类似于请你真正动手帮忙，把车从阴沟里推出来。

拍拍才华横溢的脑袋，绝佳的市场营销策略和产品设计创新点子就产生了，这样的故事我们再熟悉不过了。可事实上，大多数创新都发生在以共同创作为中心的创新流程当中。一般而言，这不光意味着公司投入内部资源，派专门的团队负责（产品或营销的）创新，还意味着能从消费者和大环境下的文化获取可用的外部资源。

要做到这一点，并没有固定的公式，最关键的就是要使用更全面、包容性更强的方法，不排斥外界，尤其是来自客户的潜在意见。一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位，好事就发生了。别再想着管理公司跟客户和文化的关系，相反，你要试着在公司的高墙内帮他们发出声音来。要让你品牌社区里的成员们自己摸索着前进，不管他们是公司内部的人，还是外部的人。

以客户为焦点的无绪

就2000年，“无绪”公司（Threadless）靠着创办人杰克·尼克尔（Jake Nickell）和雅各布·德哈特（Jacob DeHart）的1000美元种子基金成立起来。到了今天，“无绪”重新定义了何为以客户为焦点的公司。就把营销融入到产品中、让客户参与整个过程的概念来说，它冲到了最前沿。

“无绪”不光是一家公司，更是一个社区的协调员。社区成员把自己的T恤设计方案上传到公司网站，由其他成员和访客给它们打分（总分为5分）。平均来看，任何一个星期都有700多件设计方案互相角逐。之后，工作人员根据社区反馈，选出10种方案投入实际生产，之后，这些T恤会放在网站上销售。设计方案中选的人会收到2500美元的现金奖励。虽说有很多公司都觉得、甚至会说自己已经围绕产品成立了社区，但它们并没有像“无绪”公司一样，真真正正地把客户社区放到业务的中心环节上。

一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位，好事就发生了。

“无绪”获得多次成功后，杰克·尼克尔把从建设社区中学到的知识用到了启动其他创新小公司上，他通过母公司skinnyCorp投资了多家小企业（如Naked&Angry等），采用类似的方法设计纺织图案和式样等，并把它们制造成盘子、壁纸、钱包等小产品。

我们都从自己早年的恋爱经历中学到了如何因势利导。对于一段感情，你可以参与、甚至引导，但肯定没法完全控制。开展社区活动，其实跟约会很像。一开始，人们兴奋地投身进来。过了一会儿，人际关系的跌宕起伏就显现出来了，起初的兴奋里掺杂了一些不怎么正面的感觉，比如不安和失望。然而，培养一段感情，必然要经历这些感受。为了赢取社区里大多数人的支持，不管顺境还是逆境，你都要全情承诺。

我们跟舒尔耳机（Shure）有过一段颇具启发意义的往来。几年前，约翰买了一对舒尔E3耳塞式耳机。之后的一年里，耳塞坏了两次。舒尔的客户服务人员提出可以免费更换，但等耳塞第三次坏的时候，约翰觉得，舒尔的客户服务流程再好也没用了，因为产品体验太不可靠了。碰上了这么多的麻烦事，他不想再当舒尔的客户了。约翰只想把自己的钱给讨回来。所以，他最后做了一番努力，给舒尔的全球市场营销副总裁帕特里克·吉尔罗伊（Patrick Kilroy）打了一通电话，留下口信把事情的来龙去脉说了一番。

出乎约翰的意外，第二天一早7点刚过，他的手机响了。帕特里克·吉尔罗伊打来的。帕特说，他希望解决约翰前一天说的问题，他把斯科特·沙利文（Scott Sullivan）介绍给约翰。斯科特是舒尔个人音响产品开发部的高级主管。帕特解释说，他才到舒尔两个星期，斯科特有更丰富的经验解决约翰的问题。舒尔公司倾听了客户的心声，约翰很喜欢。这次经历过后，约翰成了舒尔品牌的传教士，把自己的故事跟别人讲了一遍又一遍。

持续开展对话，是保持思想流动的唯一途径。

自营销Tips

看看你周围。你的客户们有没有要求过要更多地参与你的品牌和产品？他们在博客和其他社交媒体上讨论你的产品吗？捕捉这一机会的第一步，是参加对话。可以从在facebook、twitter和其他社交媒体上解答有关你产品的问题着手。之后，到相关的博客文章上发表评论。此外，要让你的网站更具交互性。能够让人们留下评论，并务必给予回答。

关键是要有能力参与对话。从由内向外式创新转到由外向内式创新很难，但这极有可能是一种不可避免的发展趋势。一旦你参与到开放的对话流中，各种可能性就浮出了水面。你可以从你参与的社区里获得反馈，补充甚至取代你的客户服务或市场调查。对话机制建立起来以后，你就打通了创新想法流动的渠道。人们都想参加。但要记住，持续开展对话，是保持思想流动的唯一途径。

商业直觉

#商业直觉#最真实的创新却来自偶然的随意之举。有效的设计直觉根植于现实、逻辑、知识和经验。从“擅长”产品和营销创新到“精通”产品和营销创新，设计直觉是必经之路。

最真实的创新来自偶然的随意之举。

你经常使用自己的直觉吗？说不定比你想象中要多。这是烘焙过程中的关键要素。遗憾的是，过去20多年出现了一波强调商业定量分析的热潮，它信奉：“衡量不出来的东西根本就不存在。”这种意见否认了直觉对成功的重要性，可我们碰到成功人士却一次又一次地强调，多亏了直觉，才有了自己今日的成就。不是人人都有出众的本能，量化分析的兴起很可能就是那些缺乏直觉、无法凭它在商业世界里巡航的可怜人推动的。听着，我们绝对不是要否认分析的作用，但在这里，我们想要指出，你也可以用其他办法实现相同的目的。如果你的直觉不能像肌肉一样伸缩自如，以下办法可以帮你把它变得更强壮。

原先的规矩是利用商业分析来推动创新。战略规划使用了数据、人口统计、你公司的财务状况、竞争对手的可比资料，以经济理论为基础。

今天，新的证据表明，虽说预测模型往往能带给我们安全感，然而最真实的创新却来自偶然的随意之举。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在《黑天鹅》上写道：

是时候该认识到这一点了：比起发明创造，我们人类更擅长理解，更擅长修修补补。但我们并不知道，我们真的生活在秩序的幻觉里，我们总相信事情能够规划和预测。我们害怕随机，但我们却生活在它结出的果实里。我们太害怕随机了，怕到创建出了试图理解过去的学科——但最终，我们是要失败的，就好像我们没办法看清未来一样。

随机的修修补补是通往成功之路。幸运的是，我们逐渐学会了在不自知中实践它——这多亏自由市场制度，是它把自信的企业家、天真的投资人、贪婪的投资银行家、困惑的科学家和冒进的风险资本家带到了一起来。

有时候，为了让别的东西能够茁壮成长起来，不相关的产品、品牌，甚至整个商业结构都得垮台。

对世界上的不少分析人士而言，这可不太舒服。可类似即时贴、玻璃纸、特氟龙和思高洁（Scotchguard，一种防水防油的保护剂）等根本性的创新，都是依靠实验和直觉冒出来的，并非出自基于具体计划的战略创新流程。这些创新不是科学家有意识地去寻找解决途径，反倒是意料之外的产物。他们不是醍醐灌顶地高声大叫“尤里卡，我找到了！”而是不解地问：“啊？这是什么？”

倘若世界远比我们想象得更加难以预测，我们该怎么办呢？直觉是关键。但在商业环境下，投入直觉的怀抱很困难。有谁愿意承认，自己在做重要营销和产品决策时，居然靠的是直觉呢？

看看周围吧。创新这场博弈，越来越倾向于“赢则盆满钵满，输家则倾家荡产”。靠直觉建立的品牌，很可能更具破坏性，更能适应并利用瞬息万变、不可预测的环境。反过来说，由于无法创新、不能凭借自身的力量更新，许多老品牌越做越艰难。这就意味着，有时候，为了让别的东西能够茁壮成长起来，不相关的产品、品牌，甚至整个商业结构都得垮台。直觉能为这一灵感、竞争和文化重建过程提供燃料。

设计直觉是出色创造新决策背后的驱动力。

通常情况下，人们把直觉看成你对某种东西的本能感觉。普通的直觉或许能在你的日常生活里发生作用，设计直觉却略有不同，它是出色创新决策背后的驱动力。你可以这样看待设计直觉：它是一种工具，在你面对以前没碰到过的新问题时，它能让你把理性思考和情绪感觉嫁接起来，将经验转化成行动。有效的设计直觉应当根植于现实、逻辑、知识和经验。

直觉让品牌有了超越竞争、改变游戏规则的能力。

乔布斯的设计直觉

在商业世界里，史蒂夫·乔布斯在利用设计直觉方面表现出了令人难以置信的能力，他生产出了iPod和iTunes这类革命性产品。乔布斯凭借对电脑行业的深刻认识，设身处地地站在用户的角度思考，才跳出了当时市场主流MP3播放器的窠桕。乔布斯素来擅长理解文化，他把这些知识用到苹果面临的外部环境中，为业务和产品问题找到有力的解决途径。

正如我们所见，从擅长产品和营销创新到精通产品和营销创新，设计直觉是必经之路。但要闯入未知的未来，还要把勇气摆在设计直觉的核心。

设计规划流程把产品变得越来越雷同，这种事情实在太多了。渐进式改良不是真正的创新。卓越的品牌从文化上就以直觉为基础，是直觉，令品牌有了超越竞争、改变游戏规则的能力，这也就是谷歌、亚马逊和“无绪”公司取得的成就。

自营销Tips

通过实践，把直觉变成一种更强大的创新工具。人人都可以成为直觉设计师，只要我们不断地训练自己。首先，把设计直觉整合到你所有的决策当中，从一开始就提问：“如果这样做会怎么样？”一旦你开始锻炼自己“的战略直觉肌”，你就能够识别重要的模式了。锻炼得越多，你识别出的模式也越多。

此外，鼓励他人使用自己的设计直觉。这么做极具感染力，很能激发人的灵感。了解他人对一种设计或市场认识有什么样的感觉，并深入地挖掘一下。他们的感觉到底从何而来？对很多人来说，直觉是一种很难表达的东西，还有不少人没有信心表达自己的这种特质。一定要支持人们的直觉思维，不能用过度的分析去打压。要积极。要欢迎“异类”。

成为“制造混乱”的异类

#成为异类#市场需要有更多的人站在局外看清一个行业的标准模式，并用于去改变它。创新总是发生在边缘。学习新技术吧！先迈出一步试着应用它。如果它管用，那就打破模式，“制造混乱”成为异类。

“异类”（heretic）这个词素来有些宗教含义，它指的是观点蓄意背离公认教义的人。然而，在商业世界需要更多的异类。市场需要有更多的人站在局外看清一个行业的标准模式，并勇于去改变它。

标准模式代表了行业通常的做事方式。它很简单——但有什么乐趣可言呢？多向四周打量打量。创新总是发生在边缘，发生在内外接壤的边界上。在那里，有人利用直觉打破了标准模式，做出了与众不同的事情。

商业世界需要更多的异类。市场需要有更多的人站在局外看清一个行业的标准模式，并勇于去改变它。

1968年，迪克·福斯贝里（Dick Fosbury）用背越式跳高震惊了整个田径界。他没有按照标准模式，从正面跨越过横杆，而是反身让背部先过杆。背越式跳高获得了奥运金牌，打破了奥运会纪录。随大流可得不到这样的收获。现在人人都采用背越式了，背越式成了新的标准模式。但总会有人找到侧面起跳、脚先起跳或者用腹部起跳的方法，比现在跳得更高。这个人会是你吗？

颠覆性的新技术兴许会彻底改变你的核心业务或服务方式。

在生意场上，倘若你是现有市场里的异类，通常也就意味着你要创造出一个新市场来。异类大多会依靠新技术带来的力量，这种技术起初看起来性质温和，但假以时日，却能对传统做事方式造成极大的破坏。

“朗读”，从Kindle开始

亚马逊利用互联网来宣扬自己的“异端邪说”。1994年，杰夫·贝索斯创办公司的时候，没人对网上卖书的想法提出质疑，但也没人看出这种模式蕴涵的力量。现在，亚马逊又利用Kindle2电子书的“朗读”功能引发了新一轮的轰动。眼睛疲惫的时候从看书转移到听书，这样的想法真的很酷。但跟所有激进新观念的遭遇一样，愤怒的作家协会向亚马逊提起了诉讼。作家协会说，Kindle2的“朗读”功能违反了有声版图书的版权保护。

理清围绕Kindle2新功能的法律和道德问题，恐怕还得耗上一段时间，但只需一两年，这项当时被看做异类的技术就会推广到我们使用的各种机器上。你只要看看自从头一台数码照相机18年前投入市场之后，快速摄影行业发生了多大的改变就知道了。

自营销Tips

当异类需要勇气，它不光意味着要和竞争对手选择不同的道路，还意味着要走跟整个文化既定规范不同的道路。你公司周围的文化出现了什么样的新情况？有没有什么东西渗透到了市场外面，有可能给公司和客户的互动方式带来剧烈的变化？新技术给现有业务方式带来了极大的冲击，亚马逊只是其中的一个例子。颠覆性的新技术兴许会彻底改变你的核心业务或服务方式，你能利用它吗？学习新技术吧，先迈出一小步试着应用它。如果它管用，那就打破模式，制造混乱，成为异类。

“巧取”而不是“模仿”

#巧取而不是模仿#不成熟的创新者模仿，成熟的创新者巧取。找到好点子很容易，可是让这些点子契合市场，这才是要下苦功夫的地方。

T·S·艾略特曾写道：“不成熟的诗人模仿别人；成熟的诗人巧取别人。”单纯地模仿其他产品的公司总是比竞争对手落后两步。巧取创新的关键是从完全不同的地方、超越你竞争环境之外的地方下手。如果你打算在自己同类行业里巧取，那就是俗气的剽窃，你最终会被告上法庭蹲监狱的。巧取创新要求的是把本质上不同的元素拼凑在一起，创造出新的东西。

不成熟的创新者模仿；成熟的创新者巧取。

这似乎是个容易引起争议的想法，但你不妨向周围看看。你会发现，一切最强大的公司靠的都是“巧取”。苹果“巧取”了施乐图形用户界面和鼠标的概念；facebook和mySpace“巧取”了Friendster社交网络的想法；微软“巧取”了网景公司的浏览器概念；尼康和佳能“巧取”了柯达的数码摄影。类似的例子数不胜数。

不管在什么行业，新概念的最初提出者似乎从来没长期稳站主导地位。一般而言，创新的概念或许很强大，但却超前于时代了。在大多数情况下，它需要加以调整和修正才能成为大热门。空中飞车的点子当然很酷，但我们至今都还没看到它满天飞。毫无疑问，总会有人想出办法叫这概念成为现实的。也许在这里，我们可以把T·S·艾略特的名言改成这样：“不成熟的创新者模仿；成熟的创新者巧取。”后者抓住机会，把概念为己所用，利用它创造出新的产品。

找到点子很容易，可要让这些点子契合市场，这才是要下苦功夫的地方。

自营销Tips

你最近巧取过什么东西吗？竞争对手那儿有什么东西你可以做得更好吗？有什么新流程或新产品有望在你所处的市场里掀起一番风浪，但在眼下却还没融汇贯通吗？你能做些什么让它变得更契合市场呢？

尼康和佳能接受了用数字传感器取代胶卷的想法，把数码照相机的概念带到了一个柯达根本没法依靠胶卷技术企及的高度。我们深信，找到好点子很容易，可要让这些点子契合市场，这才是要下苦功夫的地方。巧取好点子，让它们跟你的产品结合起来。这样，你就能在竞争中抢得先机了。

文化胜过形象大使

#文化胜过形象大使#做个敏锐的观察者，跳出自己的文化视角，寻找那些荒谬的东西、不协调的东西、貌似不合理的东西。一旦你开始站在圈外看待文化，你会笑出声来。

市场营销里有一种理论，说要是你找到合适的人谈论一种产品，那么他们就会对更多合适的人介绍，很快，你就能达到“引爆点”。马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的同名畅销书就是这么说的。不过，差不多一年前，邓肯·瓦茨（Duncan Watts）彻底否定了这个理论。

邓肯·瓦茨是哥伦比亚大学的一名研究员，最近以客座研究员的身份，为雅虎做一些调查。他访问雅虎网的注册用户，重复了斯坦利·米尔格伦（Stanley Milgram）著名的实验，证明了“六度分隔”理论。在1967年的初次实验中，米尔格伦找来内布拉斯加和堪萨斯州的300个人，给了他们一封信，要他们寄给波士顿的某个股票经纪高。规则只有一条：他们必须把信寄给自己认识的某个人。结果，一路上，信件平均靠着5.5个人的中转，就寄到了股票经纪高手里。

瓦茨用数码方式复制这些实验的时候，检验了整个趋势如何启动，关键的影响人物在相应的趋势中又扮演了什么样的角色。叫我们高兴的是（因为我们一直相信，文化压力是很大的驱动因素），瓦茨发现，影响人物并不像“引爆点”模型里暗示的那么有影响力。瓦茨指出，消息通过普通人扩散和通过影响人物扩散，其实是一样容易的。同一件事情，我们从朋友嘴里听到和从网络行家嘴里听到的概率一样大。这就意味着，我们的世界并不像航空公司建立的航空网模型那样，它不呈“辐射状”发散（hub and spoke），并不以影响人物或专家作为枢纽节点。相反，人际网络要民主得多。

瓦茨说：“如果社会准备好要迎接一种趋势，那么，几乎任何人都可以启动它。可要是社会没有准备好，谁也奈何不了它。”按瓦茨的说法，趋势的启动和文化的变革比我们想得还要来得随意和迅速。我们相信，文化总归是想要改变的，尤其是流行文化。事实上，变化就是文化的一切。文化变革总是迫在眉睫，只等着或大或小的随机事件将其触发。最后，文化变革是偶发事件和个人影响力结合起来的产物。一旦文化的背景条件发生变动，文化的变革就会通过特定的事件表现出来。影响人物在初期就及时地察觉了这一变革，并把它扩散到整个社会当中。

文化变革总是迫在眉睫，只等着或大或小的随机事件将其触发。

街球之王And1

And1在篮球世界的影响力是一个很好的例子，它曾是我们CP+B公司的客户。

20世纪90年代后期，And1试图界入篮球鞋领域。由于竞争对手是当时最了不起的营销公司——耐克，它手握一流的产品，又锁定了最杰出的运动员当产品代言人，And1的局面很难打开。

And1是靠出售街头篮球运动服装起家的。街头篮球比赛跟NBA的世界大不相同。它更粗糙，但强调风格和艺术表现力，有时候，得分甚至不如动作重要。这些街头动作是我们大多数消费者从来没见过的——一半是竞技性的非凡才能，另一半则像是彻头彻尾的魔术。当时最优秀的一位街头球员就被称做“半人半魔”。

可惜，那时候在大众心目中，这些球员以及这类篮球风格，比NBA的档次要低。他们的故事，往往有一种“才华横溢却不得志”的意味。

以我们的观点看来，这些都可以改变，说不定会成就一段完美的因缘呢。And1请不起NBA球员，因此我们认为，干脆就打街头球员的这张牌好了。让我们以应有的尊重对待他们。当时人人都心存疑虑，不太看好。他们普遍认为，这种比赛和这些球员跟球鞋不相关。到了陈述这套想法的时候，And1方面的合伙人坦言道：“街头球员穿的运动鞋，是不会有小孩子愿意买的。”

“只要我们让他们出名，孩子们会买的。”我们说。

不久，我们3拍摄第一部And1杂锦录像。我们是用VHS录像带拍的，收录了最华丽炫技的街头篮球表演，再配上东西海岸最新发布的嘻哈音乐。嘻哈乐手们愿意给我们这些音乐，因为我们对他们喜欢的东西表现出了同样的热爱：街头篮球和街头球手。最开始的时候，要想得到这些录像，你只能去买上一双And1球鞋。录像和球鞋搭配销售的方法，让And1公司和球鞋一下子出了名。消费者去买鞋的行为，成了广告的一个环节。

你要改变产品的沟通方式。

多年来，我们拍摄了好多集锦录像，耐克、阿迪达斯和其他厂商也跟进了。街头球手们最终跟这些大牌公司都签订了合同。最后，《体育画报》还发表了一篇文章，哀叹再没有人想找NBA球员来推销球鞋了。文化氛围彻底变了。但如果说是And1改变了文化氛围，其实是不对的，完全不对。当时的条件合适，而And1恰好成了引爆文化连锁反应的催化剂。于是，一路走来，它的生意规模从5000万美元做到了3亿美元。

自营销Tips

列出影响你客户行为的文化趋势。多花些时间研究它，这份清单上的各个条目不是那种立刻就能一目了然的。坚持下去，你渐渐会观察到更多。做个敏锐的观察者，跳出自己的文化视角，寻找那些荒谬的东西、不协调的东西、貌似不合理的东西。一旦你开始站在圈外看待文化，你会笑出声来的。（笑可是个好兆头。）

寻找现存趋势下面真正潜伏着的东西。是藏在真相底下的真相吗？以And1为例：找NBA球星卖球鞋，是因为他们在NBA打球，还是因为他们是著名的篮球运动员？如果是后者，那么，只要是著名的篮球运动员，都可以卖球鞋。所以，我们只要找些新人，让他们出名就行。我们创造知名度以带动销售。

在你所在的行业，公认的文化惯例是什么？如果你能因势利导，你就能反过来驾驭它，让它为你所用。

打破行业界限

#打破行业界限#成功的关键，就是要在模糊地界限上找对方向。养成一种习惯，放弃从前产品从哪里开始、从哪里结束的定义，就是你迈向成功的第一步。

在数字时代，技术确实让人们更加难以分辨产品与营销的区别。网站是产品？是零售终端？还是市场营销？都是。界限变得模糊了，而成功的关键，就是要在模糊的界限上找对方向。养成一种习惯，放弃从前产品从哪里开始、从哪里结束的定义，这是你迈向成功的第一步。有时候，改变你对这些事情的刻板观念，只需要换个角度来看就行。

养成一种习惯，放弃从前产品从哪里开始、从哪里结束的定义，就是你迈向成功的第一步。

iPod重写MP3市场规则

早期MP3播放器的设计师和制造商都以为自己从事的行业跟先前出现的便携式CD播放机是一回事。主流观念就是生产一种可以容纳一大堆数字化CD音频的设备，所有都是这么做的。这样一来，MP3播放器的销售情况非常非常地不乐观。除非你真的是个技术狂人，否则你真的不知道要到哪儿去寻找这些神秘的MP3文件来播放。

较之早期的MP3播放器市场先锋，史蒂夫·乔布斯和苹果公司用了另一套眼光来看待市场。苹果发现了挑战和其中蕴涵的机遇：设计一套新的音乐标准，让消费者在买下全新的MP3播放系统之后，能够便利地获得数字音乐。

每一家公司都有能力用全新的眼光看待自己置身的历史和文化。

苹果公司意识到，MP3这种产品，绝不应该止步于其他人觉得它该止步的地方。早期的MP3制造商全都以为，光是把设备生产出来，任务就完成了，但iPod不一样：设备里融合了产品的另一重表达——在线。iPod跟数字内容的组织、存储和购买实现了无缝衔接。iPod是从哪儿开始的，又是从哪儿结束的？苹果公司对iPhone也采取了同样的生产流程。它并不想只对手机的概念略作改进，而是以更宽广的视角，构思出了一种能跟让用户跟其他所有东西相连的全新数字工具。

每一家公司都有能力用全新的眼光看待自己置身的历史和文化。

你是卖太阳镜的，还是卖时尚配件的？你是卖咖啡的，还是为人们提供会面场所的？你是卖吉他的，还是搞音乐表演的？你是卖钢笔的，还是帮助消费者表达自我的？你是卖水的，还是卖各种水合物的？你是卖车的，还是提供个人运输服务的？从几年前开始，消费者的心理期待推进了产品的边界，所以，你也要不断地深化对产品潜在界限的认识，这一点真的越来越重要了。

如今，“什么是产品”被“什么是工作”搞得越发模糊了。想想看：你可能干着图形艺术家的工作，有翻新老爷车的爱好，或者，反过来也可以，你可能靠翻新老爷车讨生活，图形艺术是你的个人爱好。但到底哪一个是工作，哪一个是爱好呢？在过去的定义里，你用来挣钱的事情就是工作，可现在，人们开始在网上用个人爱好赚钱了：在博客上卖广告，或者在eBay上开网店。

摄影能很好地说明这一模式转变。从前，它是一个专业摄影师统治的行业，不多的几家专业图库机构替他们代言。如果你想为自己的杂志或宣传册选张照片，你只有两种选择：按每天几千美元的价格雇个摄影师，或者从某家图库购买某张照片的一次性使用权，这也得花上几百甚至几千块。

没多久，数字摄影的时代到来了。在此以前，拍出好照片很困难。你不光得抓住精彩瞬间，如果你要是在曝光上犯了个简单的错误，就再也没法补救了。现在，任何一个业余摄影爱好者都能用出色的工具拍出好照片来。摄影师可以实时看到照片，后期调整也无须浪费昂贵的胶卷。新媒介还让业余爱好者们学习得更加迅速，每按下一次快门就变得更加优秀。但最大的变化来自Photoshop一类的图片处理软件的应用。总之，你现在用不着花几年时间来学习暗房冲洗照片的神秘技术了，轻点鼠标就能让你的照片变得更加合乎心意。

今天，众多的业余摄影师们并不介意靠自己的爱好挣钱，iStockphoto.com正是利用了这一趋势。

2000年，只想跟朋友们分享照片的业余摄影爱好者布鲁斯·利文斯通（Bruce Livingstone）开办了这家公司。iStockphoto是第一家基于互联网、靠会员提供图片和设计的网络社区，现在已经有300万张照片可供出售，它们是由成千上万名像布鲁斯那样的业余摄影爱好者拍摄的。这些人，并不想专业从事摄影工作，只想额外赚点小钱来维持自己的爱好。布鲁斯抓住了人们的这个念头。

2006年，iStockphoto以超过5000多万美元的价格，出售给了盖蒂图库（Getty Images）。从业余爱好的角度来说，布鲁斯干得真不赖。

虽说“业余”（amateur）这个词的词根来自“amor”，也即爱慕、喜爱的意思，可有点讽刺的是，人们总觉得业余爱好者跟专业人士没法比。今天，他们之间的界限模糊了。如果你喜欢做某件事，不管它是你的工作还是你的爱好，那么，照字面意思来说，你就是个“爱好者”。新的联合创新工具，让更多人能够去做自己喜欢的事，并靠它赚钱。

新的联合创新工具让更多人能够去做自己喜欢的事，并靠它赚钱。

自营销Tips

先想想你自己是干哪一行的，把它写下来。

之后，列出你在这一行业能给人们提供的各种服务。一定要注意写出那些你在职业生涯里感到最享受的瞬间。

最后，列出你向客户提供的各种情感利益。

看着上面这些东西，有没有可能从中找出一个比你先前看法更有意思的行业认识呢？从全新的角度认识你实际提供的产品或服务，对你正在做的事情有没有什么启示呢？你能从这个全新的角度为客户设计一种新的产品或服务么？

第6章 决定企业未来的6大设计思维

#设计思维#全新的设计思维才能解决全新的问题。让营销在产品里有一席之地，产品在营销里也有一席之地。最终成品不是产品或营销，而是兼而有之。

设计无处不在

#设计无处不在#设想你自己就是设计师。不要只设计你在生意里看到的东西，还要设计你在生意里看不到的东西。

我们的设计师朋友布鲁斯·莫（Bruce Mau）最出名的一件事，大概就是他搞过一次叫“巨大变化”（Massive Change）的展览。在布鲁斯看来，“巨大变化”与其说是跟设计世界有关，倒不如说是有关世界的设计。他观察产品设计，也观察企业的整个系统：你如何获取原材料，如何生产制造，如何流通和销售，消费者把你的产品买回家之后会怎么用它。

如果系统设计得完美，就不会有任何的浪费，但大多数产品都实现不了这一良性循环。事实上，好些我们知道也喜欢的品牌，最终的下场却是产品带着商标给扔进了垃圾填埋场。就算害人终害己的公关灾难尚未到来，但已经离我们不远了。

如果从更宽广的背景下看待设计，你会考虑把更多东西融入营销当中。你还会意识到，其实我们很多人早就是“设计师”了，只是我们对此尚未有明确的觉悟。

如果你从事的是塑料刀叉业务，那么，在这样一个极为成熟的产业里，你成功的机会不太大。但2008年，“环保产品”（Eco-Products）公司的业务增长了5倍，2009年的增长速度与此持平。“环保产品”是一家开发可生物降解的一次性餐具公司。他们的刀子、叉子和勺子，主要是用植物淀粉制造的。所以，这些产品可以用来堆肥，190天内就能生物降解。

对数百万每回扔掉塑料刀叉都心怀罪恶感的美国人来说，“环保产品”公司的营销完全融入在整个产品理念当中。销售情况表明，这么做威力惊人——更何况“环保产品”根本就忘了通过产品设计来表现这个故事。除了外表呈灰白色、抛光略带颗粒状之外，根本无法把这种产品和普通的塑料餐具区分开来。也就是说，消费者没办法轻易把“好”刀叉辨别出来。此外，产品设计里没有任何一点能够引出一番讨论，让所有的理念和流程融入营销当中。而一旦可怜的刀叉独自流落到外面的世界，就完全没办法讲述自己的故事了。故事就这么没了。幸好，“环保产品”已经把事情最困难的环节完成了，剩下的部分只要找到合适的工业设计师就能解决。

自营销Tips

首先，设想你自己就是设计师，把你设计过的东西都罗列出来。一套软件？新的销售计划？分销方案？为孩子们安排的膳食方案？拓宽设计定义之后，你强化了自己是设计师的内在意识。这时，你就是一名设计师。毕竟，设计无非就是一套很好的计划而已嘛。

像布鲁斯那样。不要只设计你在生意里看到的东西，还要设计你看不到的东西。为了改变而设计，之后绘测出你公司未来十年的情况。举例来说，你有一种产品，你知道你每两年都要给它升级换代，从整体成本入手，设计一套更灵活的制度，让你能更好又更便宜地实现这些变化。你能不能想出一两个点子来？

观察你的整个业务，把所有可能存在积极或消极影响都写出来：产品、包装、运输、消费者要扔掉的外包装、垃圾桶或垃圾场的旧产品、网站、制服、卡车、客户服务人员，所有这一切。特别要注意你平常不会去想的地方，那里往往蕴涵着最大的机遇。

先把这份清单暂时搁置一阵。你现在有了一些想法，但过不了多久，你还会有更好的想法。

“牺牲-简化”哲学

#牺牲-简化#在循环模式里，“新颖”和“改良”是两个最有力的字眼，而是创新的世界里，“牺牲”和“简化”才是最有力的字眼。你必须付出巨大艰辛，化繁为简。

一般来说，在小型公司跳过封锁线比较容易，这会让自营销变得更加容易了。大公司往往采用对产品采用“循环模式”——对原有的观念做渐进式的小改良。在循环模式里，“新颖”和“改良”是两个最有力的字眼；而在创新的世界里，“牺牲”和“简化”才是最有力的字眼。牺牲和简化如何才能打败新颖和改良呢？因为牺牲-简化哲学能做出消费者更喜欢的优秀产品。

在消费电器的世界里，面对全球最大的几家品牌，像纯数码（Pure Dipibal）这样的小公司似乎处于极大的劣势。这是一家数码摄像机企业，从技术的角度来看，它眼前仿佛竖着不可逾越的重重障碍。它怎么可能跟别人竞争呢？

Flip的极简哲学

纯数码推出的Flip摄像机根本没在这方面尝试。相反，它创造了一个靠两大特征定义的全新数码摄像机行业：

（1）内置USB连接，能让摄像机立刻跟电脑连起来，充电并传输视频；

（2）没了。没有其他的功能。就是这样。

在摄像机行业大打功能之战的年代，Flip从产品上取消了所有“必不可少”的功能——没有变焦、没有特效、没有灯光设置、没有翻转时屏幕。它没有的功能简直可以写满一整张纸。

Flip摄像机一共只有6个按钮，恰好就是大多数人拍摄视频所需要的一切。但是它却引发轰动。生产Flip的纯数码公司，自2007年首次推出该系列产品之后，在5年里发展速度达到了44667%，卖出了150多万台设备。它的发展势头强劲得甚至让思科公司在2009年以5.9亿美元的价格将它买下。

但Flip并未止步于此，它继续把营销融入产品里面。Flip生成的数字视频文件很容易分享：可以加入电子邮件的附件，也可以发布到共享网站上。摄像机自带的软件是你能想得到的最简单的电影制作软件。几分钟内你就能做出一段电影来：加入音乐和字幕，还可以选择要不要在片尾放上Flip的标志。有过这么好的体验之后，我们想，恐怕不光只有我们乐意在新做好的电影贺卡最后加上这个标志，并用电子邮件发给朋友们吧。所有的这些电影贺卡，都成了Flip的最佳广告——既是用户拍摄的家庭电影，也是“弗里普”的产品代言。

自营销Tips

想想你公司生产的产品。大多数人习惯了苦思冥想怎样给产品上增加新功能。我们会花许多时间考虑产品怎样满足消费者的不同需求。这就是我们大部分人对创新的惯常思考方式。所以，反过来想一想你能从产品里去掉哪些东西。根据客户对产品功能的重视程度，把它们列出来。之后把后面全部划掉，只留下排在最前头的5种功能。放弃剩下的功能，对你来说意味着什么呢？产品还能用吗？它在哪些方面变得更好用了？

连接+发展

#连接+发展#控制并不是目标，找到改变市场的绝佳点子才是目标。为了得到这样的点子，你必须放弃一部分的控制，尝试在大企业里建立创新文化。这是最基本的出发点。

碰到有创新需求时，许多企业都会成立专门的单位，也即所谓的“项目小组”（skunk works），作为自己的创新发动机。很明显，这只不过是在企业文化里再度强化了“各自为营”的特性罢了。中选的少数创新家有了新“围墙”，藏起了所有的秘密，公司的其他部门依然摸不着头脑，不知道这些人能帮上些什么忙。“创新”的概念由此滋生出一种疏远、隔离的性质。

“项目小组”策略不仅有可能打击组织里其他的潜在创新家，而且就算从务实的角度看，它也相当冒险。如果将来企业遭遇危机，以创新为重点的特别单位，很有可能因为无法像其他部门那样创造同等收入而被迫关闭或缩减规模。“噗”地一下，创新就从公司里消失了！另一种现实风险是，你让极少数精英去思考所有的大问题，但这些人最后可能根本没继续留在公司。如果你遭遇了突然袭击，被人挖了墙角或是这些人自己离开了，你的创新实践立刻就没了。

关键是要把创新植入公司的所有利益相关人员，鼓励，同时也授权每一个人——无论是CEO、前台接待员、客户，还是创新家，让他们都把创新视为自己日常工作的一部分。这样一来，尽管你仍然无法避免业务的起起伏伏，但它再也不可能破坏精彩创新理念的传输管道。

我们一直在寻找哪家公司把创新搞对了头，结果欣喜地发现了这样一家大公司。多数时候，只有规模较小的公司才能改变游戏规则。而且我们下意识地觉得，小就意味着灵活和创新，大则意味着缓慢和迟钝。但宝洁公司一马当先地将创新转移到组织内外的每一个角落。过去，宝洁公司同样是把创新放到内部研发部门完成的，非常传统。同样，宝洁对创新实力的关注，主要放在核心产品的制造和销售上。然而，随着创新模式的变化，宝洁公司成了第一批投入开源创新潮流的先锋企业。

要把创新植入公司的所有利益相关人员，鼓励，同时也授权每一个人，让他们都把创新视为自己日常工作的一部分。

开源创新的理念源自一个非常成功的东西：开源软件。那时候，有一些聪明人意识到，自己单打独斗比不上扎进人堆时聪明。这一基本思路曾经无数次地帮助人们解决了软件问题和程序错误。它也可以应用到其他各个领域，比如美国宇航局绘制火星陨石坑，或是设计一种更好用的拖把。

为了方便组织转变思路，宝洁启动了“连接+发展”项目。公司CEO兼董事长雷富礼（A.G.Lafley）在官方网站上介绍该项目时这么说：

连接全世界最有灵感的头脑，开发改善消费者生活的产品。我们的愿景很简单。我们希望宝洁能成为人们心目中最擅长合作的企业表里如一。我希望我们能够以敏锐的眼光发现自身业务领域的顶尖合作伙伴，精于培养与利用双方的关系。确切地说，我希望宝洁成为吸引一流人才的磁铁。你最乐意与宝洁公司合作，因为你知道，跟宝洁的合作关系能为你带来远比其他企业更有益的结果。

这是来自宝洁最高领导的信息，它非常明确地表明：创新不会局限在象牙塔里少数精英的手里。

我们应该把“连接+发展”视为宝洁公司的合作创新宣言。这个项目覆盖面之广是最令人吃惊的地方。宝洁邀请所有人参与自己的创新对话。它始于高级管理层，随即便延伸到组织里的每一名员工，它甚至还蔓延到了高墙之外。谈话扩展到合作企业、风险投资人，最后是宝洁的客户。

要把这么多的想法、人和意见纳入流程，宝洁公司的所有人恐怕都有点害怕。公司要怎么才能保持控制力呢？不过，这其实并不重要，除非你把控制当成了目标。但控制并不是目标——找到改变市场的绝佳点子才是目标。为了得到这样的点子，你必须放弃一部分控制，尝试在大企业里建立创新文化，这是基本的出发点。你要不断告诉自己，既然宝洁做得到，你也能做到。

其实，开源创新为你提供的最大机会就是让你具备了更好了解客户及其文化的能力。有了这些知识，你就更容易运用自己的创造力和直觉，把营销融入产品里面。

控制不是目标，找到改变市场的绝佳点子才是目标。

自营销Tips

你的公司有创新部门吗？或许不该有，要争取让每个人都参与这一过程。首先，你要寻找每个部门的创新传道士，给他们布置带动大家参与的任务。其次，拉开创新运动，让它扩散蔓延，向人们发起挑战，然后奖励创造力。最后，找出一种让组织里每个人都为创新负责的办法。

品牌DNA

#品牌DNA#早期创业史、最初的使命和价值观、从前让自己获得成功的关键，组成了一家企业的品牌DNA。品牌是一场主要在公司围墙之外展开的对话。把自己的历史挖掘出来，作为灵感之源，甚至前进的向导。

公司要把自己的历史挖掘出来，作为灵感之源，甚至前进的向导。

许多公司都忘记了从前让自己获得成功的关键。通过研究产品和营销转折点的透镜，我们可以从公司的历史里学到很多东西。

每一家公司都有一个讲述自己如何创办起来的华丽故事。惠普有传说中的车库；耐克有菲尔·奈特（Phil Knight）开着旅行车卖跑步鞋；江森自控（Johnson Controls）有江森先生发明恒温器。随着公司业务繁忙起来，这些创办故事背后的重要信息可能就丢失了。到了公司要确定身份的时候，就需要把这些故事挖掘出来，作为灵感之源，甚至前进的向导。大多数情况下，它们根植在产品而非营销当中。重新发现最初的愿景，可以创造出一个更深刻的品牌故事。

“品牌DNA”，指的就是这种早期创业史。违背企业最初的使命和价值观很危险。这倒不是说，你不该创新，不该发展。完全不是。相反，深挖历史为你指明了公司实现成功所奉行的一贯策略和理想，更有助于创新。你应当提出要求，把同样的使命应用到当今的市场和消费者身上。

重新发现最初的愿景，可以创造出一个更深刻的品牌故事。

我们刚开始跟达美乐比萨连锁店（Domino's）合作的时候，公司的经理们深情款款地给我们讲述了从前创业时30分钟保证送货上门的好日子。那时，达美乐简直把比萨外卖的生意给垄断了。它不懈推动业务流程，让自己的比萨外卖成为整个地区最可靠的外卖服务。它还编出了一个有趣的故事，每当顾客一拿起电话下订单，好戏就正式开场。这是一场赛跑：达美乐的外卖能准时送到吗？比赛充满了张力和戏剧性，顾客也不由自主地参与进来。

可惜，和许多其他精彩故事一样，在最吸引人的地方戛然而止。有一回，达美乐的外卖员工出了事故，公司卷进了官司，这个故事没法继续了。律师们就像秃鹫，瞄准路边的烤香肠比萨，恶狠狠地猛扑了下来。多年来，人们都在感叹：达美乐的30分钟送货上门保证就这么没了。凝结在达美乐品牌DNA里的准时担保，如今却成了禁忌。

达美乐：“您只需等待30分钟”

到2007年秋天，达美乐把承诺换了个说法，重新修复了自己的DNA。从前的“30分钟保证送上门”变成了“您只需等待30分钟”。靠着重新强调“30分钟”，达美乐接回了自己的历史，同时也以全新的方式跟消费者联系了起来。在原版“30分钟保证送上门”的年代，订餐技术基本上就是打打电话。如今，最初让顾客感受到一流外卖服务的承诺为创新提供了动力。这个故事不光为市场营销，也为产品确定了整体的愿景。

输入比萨跟踪条码。消费者一挂上电话，就会念念不忘自己的订单。如今有了先进的技术，为什么不让整个过程变得透明起来呢？“比萨跟踪条码”是一套在线工具，它能告诉你，自从你下了订单之后，你的比萨送到什么地方了。“比萨跟踪条码”是在线订单自动生成的，采用了大型可视化交互界面“比萨生成器”。在你做出选择后，立刻能看到自己选的比萨是什么样的。如果你选定“意大利香肠”，马上就看到香肠夹进了你的“馅饼”。在线下订单的顾客对服务和比萨的满意度比使用传统方式下订单的顾客一直要高不少。

那么，比萨跟踪条码和比萨生成器，是营销还是产品呢？两者皆然。

坐在办公桌边，自以为从里到外弄懂了你的品牌，理解了你的客户，这当然很舒服。没错，理解企业当前局面的定量性质，很好。但我们经常忘记品牌是一种存活在整体文化氛围里的东西，而不仅活在办公室的高墙里。品牌是一场主要在公司围墙之外展开的对话。即便是品牌DNA，也是活在公司围墙之外的。有时候，它兴许它只能活在公司围墙之外。所以，要弄明白自己是什么人，你必须到开展对话的地方去。这就需要跟人们进行互动，互动能帮助你了解品牌对话在整体文化氛围中的意义，同时搞清楚自己该如何抢在对话前面，预测它的下一步举动。有了这样的认识，你就能从品牌历史扎根的地方推动创新。

品牌是一场主要在公司围墙之外展开的对话。

自营销Tips

你知道公司的创业故事吗？有些故事讲的是企业初创的诞生地；有些讲的是创办人放手一搏的魄力，勇于打破陋习；有些讲的是企业克服重重困难，最终柳暗花明。这些故事总是鼓舞人心，为你思考未来奠定基础，理清思路。

此外，再想想公司有史以来生产过的最佳产品，讲一讲它的故事，或是你公司搞过的最成功的市场营销活动。为什么它那么棒？分享这些故事，探索背后的奥妙。

更高与更强

#更高与更强#只有借助全局性思考，才能创新真正实现成功。坐下来，从顾客的观点观察它，从环境的角度观察它，从需求的角度观察它。

人们很容易只看见创新机遇的一小部分，并为之所困。可创新涉及的方面纷繁众多，既可能叫你的项目脱离轨道，也可能让它一飞冲天。只有借助全局性思考，你才能让创新真正实现成功。也许，你分配到的任务是设计一种新产品，但实际上需要的却是改变产品的沟通方式。情况也可能反过来。更可能的是，两者你都需要做。

你要改变产品的沟通方式。

好用的OXO厨具

OXO公司是生产厨房用具的。它明白，厨房用具市场应该有所改变。当前市场上的厨房用具都很丑陋，它认为这是一个改进的机会。

OXO的工作做得很棒，但它的产品并没有激发人们下厨做饭的欲望——生产一种好看的厨具是不会点燃市场的。OXO宏大设想的一方面源于一个远离时尚和设计的群体——年长的消费者。这些人认为奶酪抹刀和擦菜板的把手太小，用的时候握不住。突然之间，OXO的设计师生出了引领形式的使命感。以“制造更容易掌控的厨房用具”为基础，OXO公司设计出了一个动人的故事，它的产品设计和市场营销联手引爆了厨房用品市场。

OXO的产品大受欢迎，因为他们回应了形式、外观和实用性多个方面的问题。OXO把厨房用具从单纯的日用商品变成了受实际消费者偏好和忠诚感所驱动的产物。

但高屋建瓴的宏观思维战略不可能用过一次就算完。放眼未来，OXO务必要在自己的宏大设想里增加新的视角，否则，就有可能变成另一种华而不实的“高端设计”商品。

自营销Tips

首先，你必须从大处着眼。真正宏观的地方。然后，你要坐下来，想一想你的设想还不够大的方方面面。要努力找它的漏洞。从顾客的观点观察它。从环境的角度来观察它。从需求的角度来观察它。合作的强大优势就在这里。所有参加合作的人都能带来一种新的观点，甚至也是更好的观点。你跟其他设计师合作得足够多吗？跟客户呢？甚至，跟竞争对手呢？

更小与更美

#更小与更美#他人视而不见的意外见解，往往是文化开始转变的地方。消费者行为上的细微变化，往往造就了最大的与众不同。产品里小而实用的新功能，却能对市场产生极大地影响。记住，从没人注意的地方找灵感。

有时候，最微不足道的洞见也能改变模式。他人往往视而不见的意外见解，通常却是文化开始转变的地方。一般而言，相关领域内消费者行为上的细微变化，能造就最大的不同。

举例来说，我们注意到了宠物文化的兴起。不光养宠物的人多了起来，主人和宠物之间的关系也有所变化。宠物变得不仅是“宠物”了——它们成了伙伴。宠物地位发生了这样的变化之后，人们开始更仔细地照料自己的宠物，给它们购买一切。从健康保险到定制服装，一应俱全。在一定程度上，宠物的幸福感推动了宠物主人的幸福感。

消费者行为上的细微变化，能造就最大的不同。

与此同时，我们又注意到好多大众帕萨特旅行车的车主同时也养着宠物狗。其中的联系很容易看出来。旅行车是完美的宠物狗承载工具。这似乎是个很有趣的机会。但等走出去真正听了狗主人们的意见之后，我们意识到，新汽车和狗之间存在一种好玩的紧张状态。如果你养狗，你肯定知道这是什么意思。当你买一辆新车的时候，你知道狗很快会朝新车吐口水、甩泥巴，留下各种抓痕，把你的车搞得脏兮兮乱哄哄。

我们觉得，不必使用广告来说服狗主人相信帕萨特旅行车是最适合他们的汽车。相反，设计一辆帕萨特旅行车的宠物狗特别款会更有说服力。宠物狗特别款附带了特殊的橡胶条，可以滑进旅行车背后，它里面装着能让狗狗生活更快乐的一切必备品，包括小狗上下汽车用的梯子，还有飞盘和毯子。是的，一条快乐的狗，能让狗主人变得快乐。

自营销Tips

你会从小处着眼吗？市场里有哪些小缝隙是其他人都忽视的，而你却可以趁机大作文章的？你能找准小众消费群体（如狗主人等），跟他们一起创新吗？

此外，要从小处着眼思考你的产品。对于一项看起来很小却又蕴涵着巨大商机的产品功能，你可以做出怎样的创新呢？这正是我们喜欢亚马逊新版Kindle“朗读”功能的另一点原因。想一想其他能影响你客户行为的领域里发生了些什么。iPod上市之后，必然改变了人们使用汽车音响的方式。开发出了小小新功能（比方说iPod插件）的厂商变成了赢家，因为这些新的功能虽然小，却能产生极大的影响。问题在于，你能不能从没人注意的地方找到灵感。

第三部分 让自营销的观念融入你的企业文化

第7章 做自己产品最挑剔的用户

#做自己产品最挑剔的用户#只有跳进河里，亲自感受水流的推力，你才能觉察到它其实并不总是朝一个方向推进。现实总是不止一个真相。先从亲自使用自己公司的产品入手，接着使用竞争对手们的产品。

很多公司早就忘了自己产品真正是要干什么的了。挖掘一下你所在组织的文化，探索客户所想，分析出每个人心目中最重视的环节。之后，把一切翻个面，再来看一看：你兴许会发现，真相（兴许是一点新的真相）就藏在你原来以为不可能的地方。我们都知道，自上而下、从内到外的创新已经被翻过面了；不过，翻了面的创新，仍然需要自上而下的支持和培育。只要有恰当的鼓励，创新可以从任何地方喷发出来。

“挑剔”的The North Face

The North Face一直跟核心户外运动市场保持着联系，甚至是在跻身主流之后也是这样。之所以能做到这一点，是因为它把自己植入了大多数对主流文化不屑一顾的人当中。另外，它还长年用自己的品牌去扶持登山、滑雪、单板滑雪以及耐力赛跑选手的运动队。

大多数品牌对自己的签约赞助运动员一般只是说些好听话，乐斯菲斯却把这些运动员当成自己产品设计和市场营销活动的核心。公司还赞助探险活动，提高公司真心投入户外圈内的名声。从这些方面着手，它还让公司的核心客户扮演重要的角色，参与塑造公司的品牌故事，调整其市场营销及产品设计。这些举措，令得传统客户感觉自己和品牌的核心有联系，同时又推动品牌扩展到户外行业之外的市场。

只要有恰当的鼓励，创新可以从任何地方喷发出来。

拥有铁杆运动员是在户外行业获取成功的关键，这一点儿也不假。但有一家不为人知的小公司，领导者们却把真相翻了个面，找到了另一点真相，并获得了成功。服装公司纳乌（Nau）的人意识到，整个户外行业太关注极限运动员们达成的英雄壮举，却忽视了普通人接触户外时的体验。纳乌的创意总监哈尔·阿内森（Hal Arneson）和我们分享了一些想法。他谈到了公司怎样翻转真相，找到自己独一无二的腔调，把从产品设计到市场营销的每一件事都告知天下：

户外行业成功营销的模式，长久以来走的都是“英雄崇拜”这一条路，以精英运动员完成的高端活动为中心。运动员和他们参与的活动被抬高到了神话一般的地位，功能产品也因此受到买家的重视。一部分是因为人们觉得它专为承受这些极端的严苛环境而制造；更多的则是因为买家觉得，穿着跟杂志封面上的摇滚巨星、冲浪之神或皮划艇高手一样，自己也会被其他人看成是这一行的高手。

现在形成了一种新的模式，它不再一味强调人物，而更关注体验。在一部分体育运动爱好者的小圈子里，新的榜样应该是这样：深刻地理解自己从事的运动项目只是造就自己的一部分。他们并不仅想着享受运动，还敏锐地觉察到了维持自己兴趣爱好的环境。他们在不同的季节进行不同的运动，他们知道，把体育活动跟可行的条件和机会搭配起来是很有好处的。

除了赞助体育运动项目，我们还积极地参与各种户外活动。其实，只要进入大自然，就能让人们意识到现在的生态环境有多脆弱，我们有责任为子孙后代保护环境。新的模式以一种更宏观、更自觉的观点来看待户外体验，看待户外活动与人们生活各方面的融合与协调。这种观点把巅峰时刻和平凡人生结合到了一起，把乡间小径和城市生活结合到了一起，把铁杆运动员和业余爱好者结合到了一起。

我们觉得，要把自己的品牌与吸引顾客投身户外的价值观锁定在一起，不能一味追求那些知名度高、只在户外活动里很小一个领域里出类拔萃的某个运动员。

只有跳进河里，亲自感受水流的推力，你才能觉察到它其实并不总是朝一个方向推进的。

这种关注体验的态度，不仅局限于户外行业。想想新媒介对市场营销有着怎样的影响吧。你愿不愿意去经历那些影响你公司与客户关系的震荡和变动，态度是关键。你既可以坐在河边，观察水朝哪个方向流淌，也可以跳进河里，置身我们文化里涌动的各种潮流。只有跳进河里，亲自感受水流的推力，你才能觉察到它其实并不总是朝一个方向推进的。现实总是不止一个真相。

把真相翻个面

你必须亲身体验你的产品和服务，找到这些真相，把它们翻个面。其实也很简单：使用你公司的产品和服务就够了——把自己当个客户。我们每天都能听到一些段子，讲那些与现实脱了节的企业管理者。几年前流传过这样一个故事：通用汽车公司的一两百个高层管理者，开的车都是公司配送的，所以从来没有过亲身买车的经历。这没什么好奇怪的，但是太丢脸了。在大公司，你有可能无法亲自检验每一种产品。而解决这一点的唯一做法，就是让所有人都参与进去。从亲自使用你的产品着手，同时更重要的是，把这种做法变成公司组织文化的一部分。致电自己公司的客户服务部，到基层门店去工作，应该成为公司上下普遍的做法。但要想了解更多的真相，你还要使用竞争对手的产品和服务，尤其是那些最聪明对手的。如果你体验到了什么差异，那么一定别找借口开脱。找出对手们正在利用，而你却没赶上的真相。

就这方面而言，小组讨论同样会有可能变成障碍——它们有点像“实际花时间接触客户”的怪异模仿品。没错，小组讨论可以提供快速反馈：你只要走进房间，站在一面单向玻璃后面观察他们互动就行了。当然，还有一种更快的做法——读报告。但评估一小群困在无菌室里、脱离了日常生活的人，你怎么可能理解得了客户的真正生活方式和想法呢？

联合利华CEO的微服私访

联合利华的首席执行官帕特里克·塞斯考（Patrick J.Cescau）用创新的方式解决了这个问题。每个星期，他都会从联合利华的英国总部到全球总部去，两地相隔一小时的车程。他雇了一辆面包车，招募了若干消费者，亲自在沿途的杂货店里采购，做调查。他既不坐在小组讨论里，也不是翻阅一大堆客户数据，而是跑到企业外面跟客户交流互动。

自营销Tips

制订一套系统性的计划，深入了解自己所属的行业类别，确认真相的正反两面。你可以先从亲自使用自己公司的产品入手，接着使用竞争对手们的产品。别接受那些普通客户没法获得的帮助。每个星期都试试看，别中断。

找一张纸，在纸中央画一条纵向的直线。左边列出你的产品和所属行业的真相；在线的右边，写出所有反过来也能成立的东西。针对右边的这些线索，你可以做一些怎样的设计？机会在哪里？它能给你的产品或服务带来怎样的变化？它将如何改变你的产品或服务？

第8章 无边界组织

#无边界组织#不管你愿意不愿意，顾客都在参与你的生意。你该拥抱他们，让他们变成你设计成功的一部分。无论是对顾客还是员工，要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

做竞争对手永远不会做的事情

归根结底，企业差不多就是我们用想象力虚构出来的东西罢了。从某个方面而言，它有一堵界定内外的高墙。推倒这堵墙，请你的顾客进来，这很重要。如今，不管你愿意不愿意，顾客都在参与你的生意。你该拥抱他们，让他们变成你设计成功的一部分。不妨利用企业的这种透明度，把市场营销直接融入组织当中。

请你的顾客进来，让他们变成你设计成功的一部分。

企业如何在实现成功和承担责任之间实现平衡，巴塔哥尼亚（Patagonia）长久以来都是这方面的典范。“终身质保”或许是把市场营销融入到产品里的一种最古老方式。然而，当巴塔哥尼亚做出这一承诺时，这类质保承诺早就被企业世界有预谋地废弃掉了。大多数公司都不愿意这么长时间地给自己的产品提供支持，巴塔哥尼亚却没有这样做，而坚持承诺确实给它带来了多方面的好处——它们不光建立起了强大的顾客忠诚度，还吸引了那些不会滥用这一政策的消费者。滥用就意味着破坏双方的关系。

巴塔哥尼亚所维持的顾客与公司关系，赢得了顾客们的高度肯定和重视，因为这家公司信任自己的诚实品质，并认为这种关系能促动巴塔哥尼亚去寻找可持续性更强、更负责的新途径来实现公司的使命。巴塔哥尼亚在企业宣言里说得很清楚：“制造最完美的产品，不造成不必要的伤害，利用企业推动、实施有助于解决环境危机的方案。”这一企业宣言就是彻底的自营销，让所有顾客都对它不离不弃。

若一家优秀的公司正努力去做正确的事，消费者会替它宣传的。

但巴塔哥尼亚从未说过这种关系已臻完美。恰恰相反，它公开宣称自己想要做得更好。顾客就是这场改进对话的一环。最近，为了消除公司与顾客之间的虚构大墙，巴塔哥尼亚公开了旗下许多最受欢迎产品的生产过程，请客户给予反馈。

巴塔哥尼亚的足迹编年史

巴塔哥尼亚通过把网站命名为“足迹编年史”（Footprint Chronicles）来实现这一点。客户可以选择一种产品，看看它对环境造成的整体影响，包括使用了多少能源，带来了多少二氧化碳和废料，运输了多长的距离。这不是一幅温情脉脉的图画。我们从网站上找到的第一件T恤，在生产过程里总共排放了27磅的二氧化碳。我们继续找，找到了一件排放了15磅二氧化碳的T恤。到了最后，我们找到了一件总共只排放了3.5磅二氧化碳的T恤。很酷啊。当然，这也是我们只穿T恤的另一个原因。

该网站得到了广泛赞誉，但也有人批评这种营销“伎俩”。在我们看来，倘若一家优秀的公司正努力去做正确的事，并把它融入自己做生意的方式方法中去，消费者会替它宣传的。这就是了不起的营销，不是什么“伎俩”。

自营销Tips

让公司变得人性化一些。想想我们是怎样谈论美国企业的话题的。你谈到哪类事情的时候，会说得没什么人情味、不怎么诚实呢？你大概想到了一些东西。能不能把这层模糊的虚伪外膜撕开，给予客户更多的透明度呢？你可能立刻会冒出两个字，“不行！”那么先退一步想，“如果怎么样怎么样的话，应该能行。”看看你能想到些什么点子。设想一下，要是在你的行业里，其他所有公司都害怕跟客户对话，只有你敢于这么做——你会掌握怎样的竞争优势呢？

俄亥俄州的前进保险公司（Progressive Insurance）会向客户出示自己所有竞争对手的保险费率。它把业务流程变得人性化了，做了一件竞争对手们永远不会做的事情。如果你也是这样一家公司，你会怎么做呢？

让产品为自己做宣传

近年来，好些品牌不依靠传统的广告宣传，有些似乎连营销都不用，却实现了巨大的成功。最突出的例子是谷歌。在谷歌刚创办的时候，两位创始人到底知不知道它会变成一家有史以来最大的媒体公司，这恐怕是个谜。对用广告把自己提供的服务变成钱，他们深表怀疑。他们不知道，谷歌的AdWord会成为自己服务赚钱的一种方式，而推送广告信息，则会成为谷歌最基本的业务模式。他们只知道，要是自己设计出了最优秀的产品，人们就会过来；等人们成千上万地过来了，谷歌就把自己再打造成了一家媒体公司。

媒体公司根本不需要做广告，因为人们找它们是为了获取信息。

大规模地开展媒体业务，并不是所有人都能复制的——你要是怀疑这一点，可以去问问雅虎和Ask.com。但向你的客户提供媒体，带动市场营销，方法多种多样。Threadless公司是这么做的，Flip摄像机也是这么做的。

和谷歌一样，《纽约时报》从来不是一家需要购买广告的公司，而是一家出售广告的企业。如今的报业集团早就不在新闻上进行角力赛了，因为我们很多人都是从网上获取新闻的。但少为人知的是，报业集团的收入，有很大一块给另外一家网络公司抢去了，它就是Craigslist。分类广告一直是全国多家报纸丰厚又稳定的利润来源。然而，Craigslist却提供了效果更好、价格更便宜的分类广告，搞得许多地方报纸没了活路。好多报纸根本没料到这一天的到来。

公司与客户的沟通越是流畅，客户就越是信任你。

2005年，Craigslist的首席执行官吉姆·巴克马斯特（Jim Buckmaster）对《纽约时报》说：“我们对品牌零关注；我们从来不在公司里面使用这个词；我们零广告；我们连商标都没有……如今，人们却说，对一家像我们这种规模的公司而言，我们有了最强大的品牌。真讽刺啊。”他说得很对，讽刺那句除外。

创建一家媒体公司，哪怕是很小的一家，也很有力量。facebook已经成了一家媒体公司，YouTube亦然。但这两家公司还有别的共同之处：它们正努力寻找怎么利用自己的服务赚钱。还有一些企业却恰好相反，它们已经知道怎么赚钱，正希望靠着建设社会化媒体，把营销融合到自己的业务模式里。

百思买的蓝衫国

在这方面，百思买已经靠着自己内部的社会网络“蓝衫国”（Blue Shirt Nation）大获成功。它也坦率的承认，事情出于偶然。“说这是个侥幸，因为一开始我们根本不知道它会变成什么样，”蓝衫国的创办人加里·柯林（Gary Koelling）和史蒂夫·本特（Steve Bendt）告诉我们。最开始，“蓝衫国”只是几个广告人聚在一起，希望更好地了解员工在想什么，后来它却变成了一个拥有20000名成员的社区，还把百思买变得更好了。百思买很快看出了这个社区的好处。“蓝衫国”利用透明的力量，为百思买公司和下属门店之间建立了更多的信任感。

它不光是个员工们发牢骚的地方。“蓝衫国”新近面临的一项挑战是说服公司员工参与401（k）计划，员工的报名参加率提高了30%。你可以试试其他的办法，看看成本是多少。蓝衫国社区讨论为客户提供帮助的最好方式是什么，不同产品的质量怎样，服务的价值在哪里。如果你相信透明度，相信透明在创造客户信任方面的力量，你必然会想到这一出于偶然诞生的社区下一步该怎么走。如果它在公司内部行得通，为什么不把它放到外面去试试看呢？

害怕失去对品牌的控制度，绑住了大多数营销人员的手脚，但正如我们先前所说，企业也越发清楚：客户们对你的品牌怎么看，早已经写在博客上了，早已经在咖啡馆和其他聚会场所讨论过了。就算现在还没有，也只是个早晚问题。公司与客户的沟通越是流畅，客户就越是信任你，沟通越是不顺，客户就越是没法信任你。你愿意选择哪一种情况呢？其实最终的问题就只有这一个而已。

眼下，只有百思买的员工才能介入蓝衫国。但这事情谁说得清呢，说不定你读到这本书的时候，事情已经变了。

要是谷歌搜索不光提供搜索媒体，还充当社会媒体，那会怎么样呢？大概会有点像网页推荐引擎StumbleUpon做的事情吧。

等你变得更像一家媒体公司，并把沟通放在中心环节，奇迹就会发生。

在StumbleUpon创建的社区里，用户可以分享、查看、关注彼此在网络上最喜欢的地方。在这里隐私不成问题，它和谷歌的搜索记录不一样，你只分享你最喜欢的东西；用户和关注者以类似twitter的运作方式，建立声誉和功能。这套机制对StumbleUpon很管用。短短几年，它就吸引了800万忠诚的注册用户，也就是说，它找到了一条规避技术差距，进入主流的道路。发现新东西的感觉让用户对StumbleUpon很有好感，但更重要的是，在这个过程里，用户还获得了良好的自我感觉。人们可不会为了追求良好的自我感觉而去救济院。

自营销Tips

想想你现在是怎么搞宣传的。你还在使用集中控制式的传统广告和公关吗？你公司内部有宣传人员结成的活力社区吗？就算你不知道，但在你公司里面，兴许就有数十个，甚至上百个人在写博客、发微博，甚至上StumbleUpon网站。

利用这些沟通工具，以宽松的方式让更多人对你的公司，以及对它的所作所为充满热情，岂不是很酷吗？我们知道，员工手册里大概有规定，吩咐人们能做什么，不能说什么。当然了，每家公司都有需要保密的事情，可大部分这类手册恐怕都过时了。是时候要改变它们了。

一旦修改了员工手册，你就要准许与你共事的人们利用新媒体，让它们为你所用。Threadless就接通了这根弦：内部工作人员通过沟通，邀请渴望介入公司文化的热情粉丝。等你变得更像一家媒体公司，并把沟通放在中心环节，奇迹就会发生。想一想你还可以把哪些媒体烘焙到产品里。

第9章 个人智商≠组织智商

#个人智商≠组织智商#组织也有智商，组织的智商并不等于首席执行官的智商，也不等于高级管理人员的平均智商。组织的整体智商是建立在谁与谁存在关联、怎样关联上。拆掉组织内部的部门封锁线，砸开组织通往外部世界的高墙，让人人都来参与合作。

建立蜂巢式沟通

就算组织里有一大堆非常聪明的人，也可能会做出一些非常愚蠢的事情，这种情况我们都见识过。导致这种局面的原因很多，但简单地说，组织也有智商，组织的智商并不等于首席执行官的智商，也不等于高级管理人员的平均智商。组织的整体智商是建立在谁跟谁存在关联、怎样关联之上。一旦这两个环节发生变化，组织智商便会大幅波动。如果高级管理层的聪明人和一线工作人员失去了联系，组织的智商会受到损害。如果聪明的中层管理人员跟董事会断了关系，组织的智商同样会出问题。

“组织智商”是一个你不太常听到的提法，但协作和网络的好处是众所周知的。兴许，最能表现这一概念的群体并不是美国某个最先进的企业，而是在大自然里的一种小生物——蜜蜂。单个的蜜蜂不算很聪明的生物。据估计，每一只蜜蜂仅有100万个左右的脑神经细胞。可一旦结合到一起，整个蜂群就有大约1000亿个神经元了。这大概是多少呢？这么说吧，人类有2000亿个神经元，所以，一巢蜜蜂大概相当于你一半聪明。再让我们看看它的实际效果。蜜蜂要酿蜜。你知道怎么酿蜜吗？

在蜂巢的环境里，这种头脑简单的动物为食物采集和防御策略奇迹般地贡献了一些非常成熟的想法。它们能做到这一点，因为蜂巢里的每一只蜜蜂都知道正在进行的每一件事。蜜蜂有一种通过摆动尾部来传递信息的行为。不久以前，动物学家还相信，只有那些围在摆尾蜜蜂旁边的蜜蜂，才得知了花蜜来源的信息。但最近，研究人员发现，这种摆动舞蹈其实是一种相当精妙的沟通形式。负责采集的蜜蜂跺脚、扇动翅膀发出声音，令得蜂巢的蜜蜡产生振动，把信息传送给蜂巢里其他所有的采集蜂。

“蜜蜂把蜂巢用作一种发布重要通告的无线传输器。”神经生物学家朱尔根·陶特茨（Jurgen Tautz）在《神奇的蜜蜂世界》（The Buzz About Bees）里写道。所以，单只的蜜蜂并不完全理解酿蜜的整个过程，而一整巢的蜜蜂却能够酿出蜂蜜来。老实说，单只的蜜蜂也没必要完全搞懂，因为蜂巢的关键功能之一，就是把任务进行专业分工。专门从事某一任务的蜂群需要一种良好的通讯手段来展开有效合作。而只有靠着任务的分工和有效的沟通，蜜蜂才能迅速地酿出蜂蜜来。

如果这听起来跟你的公司不太像，那它应该是你努力的方向。好消息是，技术令得人类也能使用新型蜂巢式智能了。甲骨文公司把自己新出的协同工作软件命名为“蜂巢”，大概并非出于巧合。让组织的每位成员都知道正在进行的所有活动，是整个组织变得更聪明的办法，而且它最简单，最快捷。技术令得我们能够迅速在整个组织，以及组织的下属单位里展开沟通。专业分工的意思是，每个人不一定什么都得搞明白。但从蜂巢式智能的角度来说，多沟通比少沟通好。随着时间的推移，系统会逐渐实现平衡，但一开始就使劲沟通，哪怕沟通过头也是好的。

让组织的每位成员都知道正在进行的所有活动，是整个组织变得更聪明的办法而且它最简单，最快捷。

自营销Tips

先从部门联系着手，但切莫止步于此。把相连的部门再跟另外的部门联系起来，好让它们能监督其他部门正在进行的工作。为每个部门创建大量的电子群邮件列表，之后允许组织里的所有人订阅它（而且规定部门经理必须订阅）。保证每一名员工都有能上网的智能手机。

沟通应该像蜜蜂一样——当然，我们并不是说要写一堆长篇大论出来。蜂巢式智能的关键是简短而亲切的提问，迅速而及时的回复。

此外，不能只使用电子邮件，还要使用即时通讯软件，甚至facebook和twitter等的社交网络。总之，交流越多越好。

拆掉组织内的高墙

许多组织并不缺乏了不起的创新思想，也不是没有创新的意愿；相反，组织内封闭和毫无活力的流程才是路障。这些组织创建的流程变得过于制度化过于专业化，最终形成了自我封闭的僵化地基。营销部不能跟财务部沟通，财务部不能跟产品设计部沟通。这样的日子已经是过去时了。要让人人参与合作，你必须拆掉高墙。

我们的朋友麦克对我们讲了一个有趣的故事，对这一点做了阐述。他负责一家大啤酒商的营销创新工作，很擅长走上街头跟人聊天。几年前，他在纽约市观察酒吧市场的时候，注意到了一种新现象：很多酒吧会供应清酒类饮料。

要让人人参与合作，你必须拆掉高墙。

他开始进一步调查清酒，发现了一些有趣的事情。首先，清酒没有美国的国产品牌，酒主要是从日本进口的。其次，清酒的酿造过程和啤酒相同，两者最大的区别在于，酿清酒用的是大米，而酿啤酒用的是啤酒花。许多啤酒厂在需求淡季都有几口闲置的酿桶。市场有需求、没有行业顶尖品牌、制造工艺类似，这几点因素结合起来，使他为效力的啤酒商提供了一个占据市场的绝佳机会。

等麦克开始给这个机会拟定商业计划的时候，障碍来了。公司似乎有个明确界定的创新流程，由产品设计小组负责，跟市场营销没关系。整个创新流程的时间跨度是4年。第一年，使用严格的评估标准审核诸多设想。在确定了5个最有把握的设想之后，之后的两年就用来设计产品理念，完善商业计划。到了第四个年头，选出5种设想里最有潜力的产品，上市销售。

麦克为清酒机会感到兴奋的原因之一在于，他看到了一种正在浮现的机会。如果啤酒公司能把握住这个受趋势推动的机会，就有可能在一行新产业里确立领导地位。但公司的创新流程长达4年，这也就是说，要是麦克想让自己的设想加快速度，就得取代已经进入流程的其他点子。可惜公司所有的创新结构都是又围绕这一流程建立的，取而代之几乎没可能。所以，麦克的清酒设想就这样搁浅了。

有时候，本意是用来鼓励创新的结构，恰恰阻止了创新。

有时候，本意是用来鼓励创新的结构，恰恰阻止了你的创新。组织内部往往对为什么存在这样的结构感到困惑。尽管有人认为在精心设计的结构里工作是很有用的，但我们必须首先把这种结构看成并理解成一种基础，创意要能在它上面开花结果。所以，最合适的结构其实只是一些最根本的必要条件，方便创新员工去利用源自文化变迁、改变了消费者需求转瞬即逝的机会。更重要的是，如果你拆掉企业内部封闭的高墙，就可以极大地加快创新步伐。

自营销Tips

拆除高墙的好办法之一，是让公司所有员工都看起来神清气爽。如果你有招聘权，就去招聘一些能干的人，放手让他们去干。跟能让你感觉良好的人共事很有意思，对吧？如果他们还能让你看起来神清气爽，那就更好了。想办法让和你共事的人感觉良好。

怎样才能更快更好地向他们提供积极的反馈，以表彰他们的出色工作呢？这里有几个建议：学会更好地倾听，对你同事说的话表现出更多的兴趣。下一个伟大的设想兴许就藏在你某位员工的脑袋里，等着你去倾听呢。

跳过封锁线

学会跳跃。是的，跳过部门之间的封锁线。

跳跃总是有风险的。它让人兴奋，却也危险。你可能会因此被炒了鱿鱼。没错，危险就是这个。由于你在另一个部门花了太多的时间，并试图打破封锁线，人们可能会觉得你是叛徒，把你往最坏的地方想。至少，他们会想，你明明可以跟部门里的其他所有人做一样的事情，为什么非要到其他部门去浪费时间？所以，千万要先照料好你自己地盘里的事情。但有的时候，组织已经陷入绝望的境地，先提出要求再动手并不合适，所以直接采取行动好了。就像麦克的故事一样，有时候，你很难得到许可去做些不同凡响的事情。

最开始的时候稍微慢一些，就像你刚到外国一样。人人都是同一家公司的公民，但不是人人都说同一种语言，更不见得有着同样的目标。他们可能对你有点小小的怀疑。但要是我们预料得不错——你根本就是太可疑了。所以，聪明的跳跃者最初总是先邀请其他部门的人来自己这边开会。靠着陌生人的到来，撼动你的部门。等其他部门的人开始向你提问，并邀请你去参加他们那边的会议时候，事情就成了。它逐渐成了正式的惯例，恭喜你，完成了成功的一跃。

自营销Tips

在你尝试变成跳跃高手的时候，先去拜访专家，也就是所谓的“多面手”。多面手们从封锁线这边跳到那边，闯出了自己的事业。多面手在任何公司都很容易识别。这些人的职业道路不是一条直线。他们在市场营销部门干过，在产品小组干过，在销售部门干过，甚至在财务部门也干过。

一般而言，通才能把事情干好，他们知道要叫谁参与项目，他们知道到哪儿去能找到答案。此外，他们还能问出专才问不出来的愚蠢问题，犯下大错。他们不见得每一次都对。重要的是，他们理解事情运作的“潜规则”。你能把通才找出来么？去找他们吧，向他们学习。

接通潜在管道

你在同一家组织干了很长时间以后，怪事来了。你开始觉得自己的愿景比其他人都重要。在你着手塑造自己对事物的独特视角时，这会是一种强大的力量。培养独特的愿景和文化，相当于仗打赢了一半。但到了某个时候，独特的愿景也可能变异，导致人思想狭隘，形成孤绝的文化。

缓解这一症状的最佳方式，是不断按适当的比例注入新血。一般来说，外面的人对公司内部如何运作是一无所知的。很好。这意味着，他们跟多面手一样，能问出公司其他人不愿意提的那种问题。他们可以戳穿皇帝的新衣，又不得罪任何人。而且，很多时候，他们还能看到公司老兵不可能看到的东西。

创新大多发生在学科的内外交叉点。科学上时时刻刻都会出现这种事。最近，InnoCentive公司的首席执行官德韦恩·斯普拉德林（Dwayne Spradlin）给我们讲了一个精彩的故事。前不久，一家制药公司在药物研究中得到了一个极不寻常的毒理学结果。公司内部最优秀的毒理学家搞不懂这些结果是怎么一回事，他们向外面的学者求助，但这些学者同样弄不明白。这家公司犯了难，转而求助于开源创新公司InnoCentive。

不断按适当的比例注入新血。

InnoCentive公司是从美国礼来制药公司剥离出来的，为其他希望借助外部科学家专业知识获取创新视角的企业提供服务。制药公司拿出困扰自己良久的难题之后，InnoCentive的一位蛋白质晶体学家过来看了一眼。他一眼就发现，他的学科里有一种经常用到的简单办法可以解决这个难题。

不要把你的愿景强加于人，试试倾听和回应其他人的想法吧。

制药公司高兴疯了。他们的人从来没从晶体学的角度看过这个问题，他们一直以为这是一个毒理学问题。改变视角之后，InnoCentive为制药公司打开了一条解决问题的全新途径，甚至还改变了后者面对日常创新挑战的思考方式。

企业内部各个部门之间同样存在这类问题，就算有内部激励机制，也可能阻碍开放创新的道路。如果你能拆掉组织内部的部门封锁线，砸开组织通往外部世界的大墙，你兴许会发现，创新的速度大大提高。

自营销Tips

接通潜在资源的关键之一是要认识到，围绕你产品发展起来的社区比你的公司更强大。很多热情的人都愿意帮助你改进产品，为你推广营销。请务必记住，只有公开对话，才能让这个社区兴旺繁荣起来。出于这个原因，你公司的围墙上必须多钻一些孔，保持透明度。

想想你是怎么跟公司外面的人挂钩的。你的组织是喜欢争辩，还是善于邀请？你组织各个层级上的员工都能跟外面的人对话吗？通过公开交流，邀请人们参与：写博客、发表文章、做演讲，或像InnoCentive公司那样，公布资源性项目的信息。把焦点放在联系和社区建设上。不要把你的愿景强加于人，试试倾听和回应其他人的想法吧。你一定会感到惊讶：邀人对话能为你带来如此新鲜的观点，促成强劲的创新势头。

结语 超越品牌，传递伟大的商业理想

对于新一轮的经济风波，虽然有些人认为只是经济发展史上的一段小插曲，但我们以为，这是一件更为重大的事情。我们觉得，社会正在转入深层次的结构重组，这次的经济衰退就是开端。它是覆盖面极广的诸多因素造成的，包括环境退化、抗生素失效导致的全新医疗问题，以及缺乏管制的金融工程带来的无尽贪婪和自恋。最后，我们的政治制度还缺乏领导力，存在突出的管理失误问题。我们现在陷入了一种很难去怪罪别人或其他东西的局面。所有这一切问题的根源似乎出在我们的整个文化和政治模式上。

有人或许会带着遗憾和恐惧的心情看待这些问题，我们同样有着遗憾和恐惧。但我们也亲眼看着它们渐行渐远。如今，我们把今天看成是一个充满了伟大机遇与希望的时刻。尽管寻找新路很困难，但我们还是要建立一种更全面崭新的世界观。如果想要成功，就必须从乐观的态度着手。2005年牛津大学举办的TED会议上，克雷格·文特尔（Graig Venter）说，他说不清是乐观主义者说得对还是悲观主义者对，但有一点他很清楚：只有乐观主义者才能把事情做成。

乐观主义来自于控制感，以及知道自己正对社会施加着积极的影响。

一种靠乐观情绪推动的经商之道似乎正在成形。这种乐观主义来自控制感，以及知道自己正对社会施加着积极的影响。率先进行这一模式转变的企业，把社会和环境责任感融入自己的产品和市场营销里。它们尚未找出所有的答案，但已经发现了一些线索。诸如全食超市（Whole Foods）、巴塔哥尼亚和交织地毯公司（Interweave Carpets）多年以来就在这么做，并被视为当今最强大的几个品牌。它们把市场营销和产品设计深深地融合到了自身的文化当中，废除了企业内部的隔阂，开展业务所做的每一件事都是在追求更大的社会效益。这些，帮助它们吸引了大量的追随者。它们的客户不光成了品牌的倡导者，还为公司的哲学大作宣传，并在自己的日常生活和业务里身体力行这些哲学。

我们刚开始写这本书的时候，认为设计和创新是获取商业竞争优势的好办法。但在随后的几个月中，我们进一步认识到，设计和创新还是在地球上生存的关键。要走可持续发展的道路，我们必须对整个交通系统、电力系统、医疗保健系统，甚至我们的经济体系来上一轮飞速的创新。我们必须投入有效创新原则的怀抱，才能解决而今面临的问题。在这方面，我们不得不变。这似乎有点叫人望而生畏，但它岂非改变了所谓人类的真正意义么？我们越发怀疑，静态的观念和局面都是一种幻觉——幻术家们很难再分散我们的注意力了。

也许，“品牌”这个概念本身就是一种叫人分心的东西，我们再不需要，也再不想要。在一个人们业已了解到内在自我的世界里，你不再需要依靠品牌来透露有关自己的只言片语，这个想法再也存活不下去了。在一个人们实现了自我认同的世界，你不再需要借助品牌建立个人认同。

随着意识的觉醒，我们不再需要品牌。我们需要一些更真实的东西。

设计和创新是在地球上生存的关键。

为本书做调查的过程中，我们碰到了大量的案例，足以说明另一个主题正在浮现。产品自营销的绝妙案例表明，它们超越了品牌。对大多数公司来说，品牌或许仍然是件好东西；但随着技术的进步，最优秀的公司和产品正在创造适用于你人生方方面面的系统。

·这些系统不需要你知道它们的故事，因为你已经是它们故事的一部分了。

·这些系统不要求成为你身份认同的一部分，因为它们已经是你生活方式的一部分了。

·这些系统不指望你保持品牌忠诚度，因为它们会根据你的使用方法来进行自我塑造。

能够把市场营销和产品设计融合在一起，你就已经踏出了强有力的第一步。

你无须对品牌保持忠诚，而是忠诚于自己创造的东西。这就是系统的力量。

尽管很多优秀的例子来自数字空间，但实际上，它们从哪里来并不重要，重要的是，它们无所不在。一套卓越的系统，只要客户有需求，就可以随时随地地访问。

尽管创造系统是一个值得人们追求的目标，变化也都是从迈出一小步开始的。能够把市场营销和产品设计融合在一起，你就已经踏出了强有力的第一步。我们希望，我们能帮助你意识到，依靠系统性方法把两者结合到一起，创意就是终极的商业武器。

这仅仅是个开始。我们希望你仔细研究书中的规律，先把市场营销融入到产品里，并以此作为出发点。你一定会找到更多适用于自己的规律。我们希望你乐意到微博上搜索本书提到的关键词。靠着合作的力量，我们这本书能够超越静态的文本——成为拉开对话的契机，成为灵感的源头，帮助你找到新的方法更深入地和客户及粉丝社区联系起来，为创造自己的系统奠定基础。

译者后记

技术进步的速度快得惊人，而更快的是技术进步改变文化氛围的速度。曾经的诺基亚如日中天，而到今天，它在智能手机行业几乎已难保“小三”地位。同一时期，苹果手机以“病毒传播”的速度全面上位，彻底改变了整个智能手机行业的面貌。各种方便人们互动、传播的软件层出不穷。

同样道理，传统的宣传倒下去，新一代的营销站出来。当时我翻译这本书时，还不太能理解什么叫做“Baked In”式自营销。我当然知道，它的字面意思是把营销方式内嵌入产品当中，让产品本身替自己宣传。可归根结底，这始终像是个国外的概念，缺乏本土实例。但等到今天我写这篇译后记时，“自营销”的本土实例已经活生生摆在眼前了。前有“不加v”在新浪微博上网签卖书，后有罗永浩转行给自己尚未诞生的手机下死力宣传。“人”和“产品”融为一体，密不可分。

能在这技术和文化日新月异的时代亲身感受变革带给人们的一切，实乃吾辈之幸。而更幸运的是，能把英文世界的新思想带进中文世界，并亲眼见证它本土化、日常化的进程。

趁此机会，且让我也来“自营销”一回。豆瓣上搜索我翻译的任何一本书，都可链接到我的小站。如果各位读者对我经手翻译的任何一本书有任何意见，请随时和我联系。

另外，本书的翻译工作要感谢张志华、李佳、唐竞、李征、廖昕、向倩叶等长期和我共事的同仁，谢谢大家的帮助和辛苦努力！